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第七章 阿米巴经营模式的核心思想
阿米巴经营模式的核心思想，概括起来有三点：一是把大组织划分成多个小组织。二是每个组织独立核算经营结果。三是组织之间进行内部定价交易。
三、购房时机分析
购房时机即购房的时间，大部分的购房客群并没有固定的购房时间，有的客户可能想买房，一年后才入手，也有的客户可能因为结婚或其他必要原因，需要尽快订房。因此很大程度上，客户真正的购房时间在于某个销售来决定，在确定了客户的购买动机和购房预算后，告诉客户为什么一定要在这个时间买。当一个客户的购买动机和购买力都具备了，如何让他定下心来买这个项目就在于为什么要现在买这个项目，一般在客户对项目产品满意的情况下，增加一些销售节点，比如优惠在今天截止，心宜的产品只剩一套，今天过后就涨价了，今天可以享受团购价等等。因此，大部分项目在销售时都会设置一些销售节点，甚至是每日指定只有哪几套房源销售，以此来缩短客户购买周期。
17.理念考核化——考核强化理念
企业不考核的工作，员工就不会认真去做，员工只会做公司考核的工作。不少企业开展全员绩效考核，但考核的关键指标多是利润、成本等财务指标，没有几家企业把企业文化的相关工作纳入考核，最多只是参考。如企业新招员工的价值观与企业核心价值观是否有一定的匹配度，企业管理者履责过程中是否遵循公司的理念，员工在工作中是否符合管理制度的要求，行为是否违背公司的行为规范，对优秀员工的判断标准除了绩效是否还有价值观，绩效考核的标准如何设定，等等。企业要关注这一系列关乎公司长远发展的文化指标有没有纳入考核。企业文化评价考核以精神层面的理念价值为保障，以非物化的规章制度为依据，采用定性和定量的方法展开。企业可以通过常用的“丹尼森组织文化模型”，结合本企业的文化、发展战略规划、实际业务等综合设定相应的问题。问题的设定必须与企业的各项经营活动结合起来，不要脱离企业实际，脱离企业管理的全过程，脱离员工的实际思维方式等。通过这些问题公开的交流、调研或者问卷，可以了解企业文化与企业发展的匹配度、文化对企业经营的支持度、员工对企业文化的认同度，等等。通过这些情况和数据，可以调整企业文化建设与管理的方向、方法，创新企业文化，提升企业文化生产力。人们常常谈论张瑞敏砸掉76台冰箱的案例，说海尔的质量是砸出来的。但是，要是没有砸掉冰箱后的考核机制，恐怕砸掉760台冰箱也没有用。海尔的制度执行有两个鲜明之处：一是坚持“抓落实就是抓典型”，二是“反复抓，抓反复”。理念提出之后，要跟上制度，执行的关键在于相对应的考核机制。1985年，张瑞敏砸掉了76台不合格冰箱之后，提出了“有缺陷的产品就是废品”的质量管理理念，并且设立了“零缺陷”机制。在海尔每一条流水线的最终端，都安排了一位“特殊工人”，流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，被称为“缺陷条”，这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上道工序留下的缺陷，“特殊工人”的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，“特殊工人”还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制。这个“特殊工人”的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。企业文化考核分两种情况：一种侧重宏观的公司管理。是对企业文化建设与管理过程的考核，主要看文化理念、规范和制度的一致性。一种侧重微观的员工行为。是员工对企业文化理念、制度、行为规范等执行情况的考核。公司用人都希望德才兼备，员工的德在企业的表现就是企业文化，文化考核就是审察和考核员工执行企业文化的情况。企业中普遍存在一种状况：企业文化说起来很重要，做起来不重要，忙起来不要。这种状况从大多数企业人、财、物的配备上可以看出。国内有企业文化专职部门的企业不多，企业文化工作多数由其他部门员工兼职。所谓兼职，就是没事干的时候干干，所以也干不出成绩。正常干都成问题，更不用说考核了。所以，多数企业不会把文化纳入绩效考核。企业不重视的工作，不会产生生产力也是正常的。卓越企业的不同之处，在于做普通企业不愿意做或者做不到位的事情。◆案例解读阿里巴巴的员工招聘中，并不完全是考量业务能力，还会重点考察应聘者的价值观。在招聘人员的阵容里，除了人力资源主管和技术主管之外，还专门设了一个“闻味官”，“闻味官”的职责就是专门评估应聘者的价值观是否与企业以及所应聘的岗位相符。由于每个部门、每个岗位对于人才的需求都不甚相同，因此，“闻味官”从不同部门的资深员工中选拔，去面对应聘其所在部门岗位的求职者。在招聘中，“闻味官”拥有一票否决权，也就是说：即便人力资源主管和技术主管都满意，只要“闻味官”觉得应聘者与公司的文化价值要求不相符，企业就不会招这个人。阿里巴巴对员工的招留录用方面也有严格的文化考核。马云把公司员工分为三种：一种是“野狗”式的员工，这种人虽然能力很强，业绩很好，但是价值观与公司的核心价值观背离，严重影响公司的稳定发展，必须立即清除；一种是“猎犬”式的员工，这种人不仅能力很强，而且认同公司的核心价值观，团队意识强，正是公司珍惜的人才；一种是“小白兔”式的员工，这种人态度很好，待人热情，也认同公司的核心价值观，但是能力很差，做不出业绩，要培训使用或淘汰。这个“员工三种论”就是以阿里巴巴的核心价值观为标准考核的。企业倡导什么样的价值观和理念，推行什么样的制度，就应该严格以此为标准，考核员工是否符合企业要求的“底线”。表3-8阿里巴巴的核心价值观考核评分标准表核心价值观考核评分标准客户第一1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿4分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意5分：具有超前服务意识，防患于未然团队合作1分：积极融入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作2分：主动给予同事帮助，碰到困难时，善于利用团队的力量解决问题3分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从行动上完全予以支持4分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中体现“对事不对人”的原则5分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围◆案例解读企业都喜欢编写制度，也编写了各个方面的管理制度。但仅仅限于编写，写完了就束之高阁，装在文件柜里成为一种摆设。有制度不用，和没有制度没区别。如何才能让制度落实？需要监察和考核。锦江之星的企业文化考核方法，值得企业文化管理者学习。表3-9锦江之星企业文化考核制度表制度名称具体内容和要求学习制度各部门每月组织一次锦江文化学习会，每次不少于一个小时。每位职工都要撰写学习心得宾馆论坛制度设立“锦江文化论坛”，每年举办不少于两期，每期不少于两小时，由宾馆领导或外聘专家主讲，主题为锦江文化建设及相关内容考试制度每年组织一次锦江文化考试，全体员工参加，考试内容和时间提前通知，宾馆统一命题，统一阅卷，根据考试成绩进行相应的正负激励例会制度每月召开一次锦江文化建设例会，由宾馆企业文化部组织，宾馆文化建设领导小组和宾馆企业文化部成员参加。例会主要内容通常是上月度文化建设工作总结汇报、本月度文化建设工作安排讨论和通报，或主题学习标杆评比制度宾馆制定评选细则，每年评选锦江文化建设示范点、锦江宾馆品牌部室、品牌岗位和品牌员工，对在工作中充分展示锦江精神、体现锦江文化内涵的部室员工进行表彰奖励，同时总结典型事迹，在宾馆范围内宣传推广合理化建议制度合理化建议管理细则，鼓励大家对宾馆经营、管理和发展献计献策，每人每月提报一条合理化建议，根据细则要求和合理化建议产生效果对提报人员进行相应激励，并以此评出每月的合理化建议明星◆案例解读文化管理是企业管理的最高境界。通过研究德胜公司，不难发现，德胜的管理就是文化管理。定位一些适合企业需要的理念，然后通过管理制度矢志不渝地在经营管理的各个环节严格执行，最终达成了良好的管理成效。　　企业创始人对企业文化核心理念的定位有着非同凡响的影响。德胜的董事长聂圣哲对中国传统文化和西方的管理哲学都有着深刻的体会和理解。企业创建伊始，他就定位了“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的核心价值观。德鲁克曾说：“管理不在于知，而在于行。”说简单，做难。如何把核心价值观变成员工的日常行为？德胜就是通过一系列的制度建设来监督，真正地使得“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”成为公司上下共同遵循的价值标准。定位理念是企业文化建设的重心，聚焦理念则是企业文化管理的重心。如何实现理念和制度落地？我们从《德胜公司的“一制两官”》中，或许能有所觉悟。一制，即德胜公司建立了中国独一无二的“企业听证会”制度，对违反制度的领导和管理者、员工进行公平、公正、公开的调查、审理、裁决。听证会人员由主持人、调查员、听证团成员构成。管理人员是没有资格担任听证团成员的，必须由公司最普通的职工担任，而且必须诚实可靠、办事公道，与当事人不属于同一个部门，毫无亲情等私人关系。也就是说，有权利的中高层管理人员违反制度，是由平时最没有权力的人（听证团成员）来裁决和处罚的。二官,德胜公司设立了两种督察官——制度督察官和质量督察官。“制度督察官”表面看来仅仅是重视制度执行，但由于德胜公司所有制度都是建立在“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”基础之上的，“制度督察官”实质上就是公司的“价值观督察官”。“质量督察官”具有“质量一票否决制”。德胜的督察官是绝对独立的。他只按制度行事，在执行督察任务时享有至高的权力，不听命于任何人，包括董事长聂圣哲。而从实际工作来看，德胜督察官成绩显赫，德胜每年处理的违规案件，有一半以上是督察官查出的。　　德胜公司通过“一制两官”的独特管理方式，确保了德胜公司的每一位员工都能成为公司价值观的坚定维护者。◆管理工具目前，测评组织文化最有效、最实用的模型之一还是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔•丹尼森创建的“丹尼森组织文化模型”。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征。丹尼森将每一种文化特征细分出三个考察维度，即：参与性，从授权、团队导向与能力发展三个方面进行考察；一致性，从核心价值观、配合、协调与整合来考察；使命，从愿景、目标、战略导向与意图来考察；适应性，从组织学习、顾客至上、创造变革来考察。就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的文化类型与明显特征。12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。图3-15丹尼森组织文化模型图表3-10丹尼森组织文化模型表文化特征文化维度具体表现参与性：涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度授权员工是否被真正授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性团队导向公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量能力发展公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望一致性：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化核心价值观公司是否定位一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望配合领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见协调与整合公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍适应性：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力创造变革公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，设计相关流程及变化步骤，并及时实施变革客户至上善于适应环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求组织学习公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机使命：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划愿景员工对公司未来的理想状况是否达成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同战略导向和意图公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献目标公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每位员工在工作时做参考
第三部分 离职管理
一、场景案例
店长去商场开完晨会回来的路上，发现今天客流还不错，一定是一个丰收的周末，到店后很高兴地问店员：“今天进店客流还好吧？”店员王彤就站在门口，低着头看着手机，抬头跟店长说：“没有发现有人啊，也没人进来。”店长气不打一处来，问：“你在这里玩手机怎么会有客户？”王彤很委屈，说：“这不都是公司搞的微信、钉钉、在线学习那个不要大卡，没人进来又不是我的错，你跟我喊什么？是不是年龄大，情绪不稳定了？”店长说：“手机放下，只要前面有人就去迎宾，把他们引导进来，不然让你在门口当门神啊！”虽然王彤很不情愿，但是看店长生气了也不好说什么，就开始迎宾了，可是还是没有几个人进来，跟店长的预期差很多，这样的情况店长也很无奈，员工都是这样的水平，自求多福吧！如果你是店长，你有什么方法让店内流动的客户成为进入你店铺的客户吗？
本章小结：
（1）做好你的会员体系的3个心法：提前布局自己的会员制矩阵；在产品价格有优势的前提下要做高客单价；通过优先卖会员来实现长期卖产品。（2）销售会员卡的7个要点：储值金额的黄金比例在3比1到5比1；避免赠送金额的储值策略，改用赠送礼品；设置显著的会员层级落差；积极引导会员消耗储值；灵活设计使用提货卡；多使用能看得见的营销氛围辅助宣传物料；回款要简单粗暴。（3）会员产品的定价方法有：成本定价法、目标定价法、比较定价法、拍脑袋定价法。定价高与定价低都有其生存空间，高与低不是我们关注的核心，我们应该关注的是“有效性”和“一致性”。
4商品报损定责制度
商品报损是企业对已破损商品的处理制度，但并不代表企业不需要内部追责，恰恰相反，即便是企业认可了报损流程，愿意承担商品损失，仍然需要在内部将责任划分清楚。对应的责任人，视情况承担一定的责任，以便对所有员工起到警示作用。定责制度，可参考以下几条内容：①在物流的各环节中，如商品破损，发生在某一特定环节，则该环节为全责环节。②全责环节，对商品进行操作的操作员，作为主责人，其直属管理者为连带责任人，均需承担报损责任。③如主责人能提供相应的证据，证明破损原因为不可抗力，如洪水、火灾等严重自然灾害，以及停电、设备故障等原因，则主责人的责任相应减轻，直至无责，连带责任人同频减责。④如连带责任人可提供证据，证明破损原因非其管理责任，可以对连带责任人进行减责，直至无责。⑤如破损环节，不是发生在某一个特定环节，而是发生在交接、实物传递的过程中，商品破损的责任涉及多个部门和物流环节，则按照对于破损商品的影响程度，区分主要责任人和次要责任人，按照比例承担定责。⑥报损流程中的责任人至少需要承担名义责任，并在全仓范围公示，以提高员工警惕。如商品破损存在主观因素，则需要对责任人给予实质性处罚。如涉及金额较大，涉及法律层面，还需要向公安机关报案。⑦定责制度由客服或特定部门负责此项制度的执行，执行人需要具有一定的决策权，以便对纠缠不清的责任划定予以更快速的判定。
第四节现实并非都是正态，泊松分布和指数分布
很多安全库存公式，包括经典的安全库存公式都是基于正态分布的，不过现实并非都必然是正态分布的状态。正态分布是属于连续分布的一种。除了正态分布，往往还有离散分布。现实生活中，往往容易面对一种情况，就是有些货物尽管备了货物，由于某些特殊情况，库存基本在某段时间（比如上午）基本消耗完毕，在这个时候，是否作出迅速补货的决策是一个挑战。一旦指示加急补货（由于销售比预想要高，突然成为热卖，若作出常规补货，就可能错失这个销售热潮时段），引发的问题就是两个方面考虑，一是是否加急，加急补货多少，二是加急补货发生的费用是否值得。对于加急补货多少，实际上就是一个库存量建立的问题。不过建立的量应该有多少，则是一个不容易的挑战。因为需求往往具备不确定性，如果库存过少，容易导致需求得不到满足，最终流失客户，损害企业的盈利。如果库存过多，又容易造成过剩而废弃，同时库存积压资金，不流于周转，因此会为企业带来沉重的负担。尤其在零售业中，消费往往都面临许多不确定性，而对于消费，一旦缺货无法满足顾客即时的消费需求，除了错失盈利机会外，影响消费者的体验感，还有最大的可能性，就是拱手把这个潜在的消费机会让给了竞争对手，从而损失市场份额。消费是具备很大不确定的随机性，有时可能一件商品也卖不出，有时又可能卖出好几件。像这样的情况下应该怎么制定库存策略呢？在这个情况，泊松分布有助于我们制定相应的策略。泊松分布是适合于描述单位时间内随机时间发生的次数的概率。因此，未来一个时间段的销售货物的件数的概率是可以通过泊松分布计算出来的，这是建立库存的一个数据依据。它有助于找到一个时间段内发生若干事件的概率。其函数分布公式为泊松分布的概率质量函数给出了在一个时间段内观察到k个事件的概率，该时间段的长度和每次的平均事件。其中e是固定的常数，为自然对数的底数，是一个无限不循环的小数，一般取值根据自身需要在前几位，e=2.71828…，x是事件出现的次数，K！是K的阶乘，即K*（K-1）*(K-2)…，而则是x的期望值。当时，泊松分布接近于正态分布，而当的时候，可以认为泊松分布呈正态分布了。泊松分布首先不和正态分布一样，它是应用在离散分布上的，除此之外，还必须适用以下四个条件：1、这个事件是一个小概率事件。所谓小概率事件是一个事件的发生概率很小，那么它在一次试验中是几乎不可能发生的，但在多次重复试验中是必然发生的。统计学上一般用P值分析。2、事件的每次发生是独立的，不会互相影响的。A和B的发生是独立的，不是因为A才有B这种关系。3、概率是稳定的。4、事件发生的概率与时间段的长度成正比。例如，事件在2小时内发生的可能性应是事件在1小时内发生的可能性的两倍。因此可以这样理解，比如某个订单处理中心，某个时段如一小时内平均接到录入的订单10张，虽然平均每小时是10张订单，不过理论上在一小时内，他们可以接到任意数量的订单，不管是5张还是20张，而每张订单都是独立的，没有理由一张订单会影响到另一个人下订单，也就是A订单的发生不会B订单发生的概率，并且假设在前半小时收到订单的概率和最后半小时收到的概率是相同的。某饮料过去一年的销售数据，其中有44天并没有发生销售，而有105天则每天有1瓶的销售发生。表3-18从表3-18这个历史销售数据，即包含了365天的样本数据（运用泊松分布公式的样本数据请尽可能地多）中得知了每日的平均销售量在2瓶。这个情况下我们使用EXCEL的函数公式Possion.dist去计算每日销售件数的概率分别是多少，从而判断建立库存量的水平位置是多少。如果代入以下泊松分布的公式来计算：，公式中的X就是每日销售件数，也就是变量。值是表示过去的平均销量，也就是每日平均销售2瓶。K是期望的每日销售。可以是1，2，3，即代表每日销售1瓶，2瓶，3瓶的期望。而e则是常值，为2.71828最方便快捷的，自然适用EXCEL函数。Poisson就是泊松的英文，根据Excel版本的不同，有些需要打上Dist，有些直接Poisson就可以了。而第一位输入数字0就是期望值，第二位输入数字12就是平均值，False是期望值对应的概率，True则是累积概率。概率分布计算：表3-19Excel的泊松分布概率计算累计概率分布计算：表3-20Excel的泊松分布累计概率计算通过计算结果得知，过去每天销售件数的概率和累积概率。也就是说，每天不会有任何销售的概率是12%，而能够卖出2瓶的概率则是27%。从累计概率来看，就可以指定合理的库存数量，当库存建立在6瓶的情况，至少有99%的概率是满足销售需求，只有不到1%的概率会发生缺货的情况。值得注意的是，概率并非表示一定发生，它是指可能发生或者可能不发生的机会以数字表示，也就是即使90%甚至99%的概率也会发生缺货，即使有26%的概率发生每天卖1件货物，并不是说每个月有26%的日子卖1件货物。泊松分布是根据过去单位时间内随机事件的平均发生次数，推断未来相同单位时间内随机事件发生子在不同次数的概率，也就是说，通过泊松分布来计算出现的概率，是基于过往历史数据的情况下而得出的，由此建立的库存策略，是相信以往这个规律会重复在未来上，并且未来不会有太大的变化。否则，这个情况下计算的概率，在未来存在不适用性。假如这个数据是某电商的产品，如果公司通过手段增加流量，又或者通过某些宣传文章导流成功等，从而单日的销售件数会有很大的变化，和既往历史数据存在的规律存在条件不一致，这个概率就会存在变化了。如果没有什么大的未来事件，销量基本稳定在这个变化之内，那么我们可以选择常规库存计划定在4瓶，因为备件在3瓶，概率相差有10%之大，但是增加到5瓶，概率也只有提升了4%左右。另外，泊松分布是要独立的条件下使用，如果是某些产业，涉及BOM的（比如A零件是XYZ三个部件组成），那么用泊松分布是计算A和X则是不太符合。尽管泊松分布的计算，帮我们认识了发生的概率，从而考虑是否指定加急订货而来维持必要的库存，不过对于是否值得进行加急补货这个问题，不妨引入指数分布来思考库存管理的策略。所谓指数分布，是在概率学和统计学中，用以表示独立发生的随机事件的时间间隔。实际上就是描述泊松分布中时间发生时间间隔的概率分布。因为指数分布必须有如下的适应条件，而这些条件实际上就是泊松分布的前提。1.x是两个事件发生之间的时间间隔，并且x>0;2.事件之间是相互独立的；3.事件发生的频率是稳定的；4.两个事件不能发生在同一瞬间。最常见的是一些足球投注网站，可以见到有如下的投注，这个就是涉及指数分布，就是赌在某个时间间隔段发生随机事件（如进球，红牌，点球）的出现与否。比如1-10分钟（即0：00-9：59）出现1个进球的情况等。图3-18投注说明，来源于网络那么在库存策略应用上，就可以运用这个指数分布处理。通过这个分布来计算在某个时间段里，出现某种情况（比如销售需求）的概率。指数分布的公式如下：其中λ>0是分布的一个参数，常被称为率参数（rateparameter）。即每单位时间随机发生该事件的次数。而x则是表示给定的时间长度，u则表示随机事件发生一次的平均等待事件，所以λ可以视为的倒数，那么是常值，是自然对数等于2.71828的基数。指数分布中的公式表明λ随机发生的次数越多，那么两个事件之间的时间间隔必然越短。其累积分布函数公式是如下，而在库存管理上，则主要应用到这一个公式。回顾过去一年的销售情况，根据刚刚泊松分布的计算，因此今天我们备库存4瓶的饮料。而商店是从早上7点开始营业直到晚上12点，在营业时间过了一半的时候，也就是中午1点的时候，该饮料已经销售了2瓶，那么剩下的2瓶库存很可能在下午时段内销售完毕，尤其附近举行运动会比赛，不管参赛选手或者观众都有机会来到商店购买该饮料。通过这些数据，我们知道了过去的6个小时内，平均每小时销售2瓶饮料，而且购买这些饮料都是随机事件，相互独立的，并没有因此决定下午一定售卖出这种饮料。那么使用指数分布，可以得出接下来的6个小时是否发生销售，该发生的可能性有多大？EXCEL的函数expon.dist（根据EXCEL版本可能有所不同）可以有效地快速计算出其累计概率。表3-21Excel中指数分布的计算表3-21计算了接下来的6个小时的累计概率，按照前6个小时内平均销售了2瓶的情况来看，接下来的2个小时高达98.16844%会发生销售，甚至到了第6个小时，这样的概率会非常接近100%，也就是具备非常大的可能性会发生销售情况。考虑到营业时间是到晚上12点，而现在才是中午1点，根据指数分布的计算，发生销售的机会很大，同时考虑到时间足够长，那么剩下的2瓶库存就很有可能不足够，加急货物就是值得安排了。不过，指数分布是具备无记忆性的。所谓的无记忆性是指过去的发生与否并不影响未来，尽管在6个小时内发生销售的概率是99.99939%，但在前三个小时内很可能并不发生，在第4个小时才发生第一次的销售，前三个小时实际只是沉没成本，并不会影响第4个小时的销售。泊松分布和指数分布计算的概率问题不尽相同，不过两者是可以互相结合的。泊松分布可以帮助计算过去平均一小时有5人购买结账了，接下来一小时有8人进行结账的概率；而指数分布则帮忙计算了过去的20分钟有1个人过来结账，接下来的10分钟有人来结账的概率。它们的结合，有助于思考和制定库存策略。【小插曲】如何验证泊松分布泊松分布和正态分布是属于不同的分布范畴。前者是属于离散分布，后者则是连续分布，不过两者是可以互通的。当泊松公式中的值很大，一般认为是20，就可以视为正态分布。泊松分布的极限就是正态分布。图3-19显示随着值的增大，分布越发变得接近正态分布。图3-19泊松分布向正态分布的趋近，图例来源于网络有些需求不稳定的情况下，甚至出现连续数期的0需求时，这种不连续的数值分布很容易就被认定是泊松分布，不过事实并非如此。下图是美国航空公司同一个时间段内发生碰撞和死亡的分布数据，其中第一行的碰撞数据分布是符合泊松分布，而第二行的死亡数据则不符合，虽然两者的数据分布都有出现0数据的情况，但这种数据分布并非理所当然地认为是泊松分布。图3-20美国航空公司事故数据图，来源于网络某饮料过去一年的销售数据中，有44天没有发生销售情况。这种数据是否属于泊松分布，利用EXCEL进行卡方检验，可以帮助分析验证。表3-22假设表3-22的数据是符合泊松分布的。如果求得P值小于等于0.05，就是这个是小概率的事件，我们有理由怀疑它的真实性，从而拒绝这个假设，反之我们则相信这个假设。这个过程就称为卡方检验。卡方检验就是统计样本的实际观测值与理论推断值之间的偏离程度，实际观测值与理论推断值之间的偏离程度就决定卡方值的大小，如果卡方值越大，二者偏差程度越大；反之，二者偏差越小；若两个值完全相等时，卡方值就为0，表明理论值完全符合。其公式是为i水平的观察频率，为i水平的理论频率，n为总频率，当观察频率与理论频率一致的时候，=0；观察与理论频率越接近，差别就越小，的值就越小；反之观察与理论频率差别越大，的值则越大。首先通过相关计算，从实际观察到的数据计算出概率和累计概率。表3-23因为要进行卡方检验，有了观察数据之后，还要引入理论频率这个数据，从而做出比较来验证吻合程度。根据每个销售件数的概率乘以365天来计算对应的理论发生概率。表3-24利用EXCEL函数chisq.test计算出P值表3-25P值计算P值大于0.05，意味着接受假设，即这个分布就是泊松分布。这样一来，我们就可以相信计算的结果，因为符合泊松分布的规律。
（二）××品牌经销商高尔夫社群营销活动九步走
第一步：定社群、选高层、做品鉴××品牌××区域经销商运营××中高端品牌，作为白酒行业竞争较激烈的××市场，再加上品牌本身价位较高，很难在短时间内形成一定的销售氛围。因此，经销商并未采取传统的“分销—终端操作—销售”的基本路径。在产品到仓后，并未直接铺市、卖货。经销商直接利用个人资源邀请部分协会的核心骨干开展一桌式品鉴会（只品酒、不卖酒），主要邀请对象为高尔夫协会的会长、副会长等。（经销商个人是本区域高尔夫协会的核心骨干成员）经销商直接成为本品牌的业务员，前期推进本品牌的高尔夫协会领导的口感培育。第二步：增频次、筛人员、强认知本品牌××经销商针对参加品鉴会的人员，会后电话询问对产品的感受，并登记每个人的意见和建议。侧重具有好感的核心人员，并且多频次增加本品牌的品鉴，强化在这些人群中的消费口感认知。在前期本区域高尔夫协会的部分人员中，已经形成了消费者认知。第三步：赠酒、扩面、提升影响力本品牌××经销商筛选最有品推价值的领导，每人赠送5件本品，并且要求他们请客吃饭时向身边的人员推荐。在被送酒人员参加饭局期间，间接成为品鉴会现场，邀请本品牌××经销商参会，向其他人员介绍产品的优势和特点，进一步扩大对其他特殊系统人员的影响力。第四步：筹活动、邀领导、做站台此活动开展约2个月后，××品牌××经销商开始筹备“××品牌××区域高尔夫邀请赛”，同时邀请企业领导、高尔夫协会会长、媒体电视台、行业杂志等人员站台。从活动的背书、影响力、参与嘉宾的层级、会议场地选择、活动流程、奖项设置等方面进行考虑和规划，把活动的效果最大化。第五步：开展活动、营造氛围××品牌××经销商与××广告执行公司合作，在本区域最高档高尔夫会所开展“××品牌××区域高尔夫邀请赛”。会所的场外、场内、大厅、高尔夫球杆、休息区、参会人员服装、现场活动展架、航架、颁奖区等区域和环节均包含本品独有的IP化内容，让参会人员切身感受本次活动的高端性、独有性和参与性。第六步：品牌强化、提升认知“××品牌××区域高尔夫邀请赛”现场核心流程主要包括：领导讲解品牌的优势、经销商讲解××市场发展规划、本次高尔夫邀请赛评奖标准、现场晚宴和订货政策等。在参与高尔夫邀请赛活动的同时，不断强化品牌的优势和特性，增加现场销售环节。（活动结束后，参会人员均订购了一定金额的产品）第七步：活动颁奖、领导总结、媒体推广在“××品牌××区域高尔夫邀请赛”的颁奖晚宴上，还向广大高尔夫协会成员和部分意向客户再次重申现场订货政策，作为本次邀请赛最后一次认购宣讲。比赛的各个奖项得主名单也在晚会上出炉，并由相关领导为他们颁发丰厚的本品牌奖品。在活动即将结束时，媒体的宣传软文马上出炉，在微信公众平台、行业公众平台、微信朋友圈等媒体进行软性推广。第八步：再跟进、建圈子、推品牌××经销商后期直接作为本品牌的业务员，单独服务本品牌的核心消费者、团购单位和核心意向客户。以高尔夫协会的小盘，逐步完成大盘布局。此时已经有部分的终端烟酒店开始寻找本品牌的代理商，要求进货，同时经销商构建了“本品牌核心客户微信圈”，不定期在圈内开展一些小型品鉴活动和高尔夫活动，多频次地与核心客户互动。第九步：开上市会、导入市场后期××品牌经销商不断加大在特殊会销系统的动作，4个月以后在××市场举办××品牌财富峰会暨上市发布会，全面向终端和消费者导入本品牌产品。再次邀请企业核心领导、媒体、××核心消费高层前来参会，逐步打开本区域市场的销售网络。本活动是通过“高尔夫协会”小社群的影响力，逐步扩大品牌影响力，带动大盘销售的案例。在这个营销环节的过程中，经销商的资源的作用至关重要，经销商也可以放下“身段”作为这个品牌的直接业务员。白酒特殊社群，除了高尔夫社群还可以和美术家协会、书法家协会、省（市）商会、汽车俱乐部等社群联合。在目前的白酒行业态势下，没有任何捷径可以走。
第三节PPAP常见典型错误
3.1提交的控制计划是试产的，而不是量产的。客户关注的是现有过程能力是否充足，量产时是如何保证品质和准时交货的。3.2过程流程图没有反应异常处理流程，工序代表符号错误。过程流程图在工业工程行业有自己的标准，不可随意更改。3.3特殊特性没有标示。针对客户指定的或公司识别出的特殊特性，应有指定符号标示，并在FMEA、控制计划、SOP、SIP图纸上均有标示。3.4组织自己的供应商没有明确PPAP提交要求，只送了样品。PPAP在整个供应链是传递的，整个供应商链都要制作PPAP，但是等级不一样。
（四）通过客户影响客户决策
想必很多人都玩过一种叫“传话”的团建游戏：让两组人排队站好，给每组第一个人看纸条上的一句话，看完把纸条收回来，让他通过肢体语言以最快的速度传递给第二个人，然后依次传下去，让每组最末一个人把理解到的意思大声说出来，看哪个组最先完成。结果一定是和纸条上那句原话意思有很大差别，而且传递的人越多差别越大。这种“传话”带来的误差在销售过程中同样存在，因为对于一个大客户销售来说，并不是客户在做决策的时候你都会在场。需要有人帮助传递信息而且要确保不失真，以便影响我们不在场时的决策。上文说过：“销售过程如同一台戏，而销售则是这台戏的导演。”对于每个“角色”我们不可能亲力亲为，但你一定要告诉这个角色应该如何演好。也可以说，我们要教会客户在背后如何评价我们。要达到这种效果，最好的方式莫过于让接触到的客户记住我们的“好”，也就是我们能够带来的价值。那么应该如何做呢？​ 在口头汇报的时候，我们要把自己方案的“价值点”清清楚楚地、一条条地告诉客户，让他有一个较为深刻的印象。​ 在我们向客户说明“用我们有什么好处，不用我们有什么坏处”的时候，要用“深挖问题”和“情景问题”的方式来展现，这也是为什么要通过“问题”而不是“叙述”来表达“价值”的原因，问题能够引发客户思考，记得更清晰，他回答我们一遍就相当于在我们面前做了一次演练。​ 所谓“好记性不如烂笔头”，在会议沟通之后，第一时间把会议纪要发给客户，在会议纪要里要把我们的价值点再次清晰列举出来。发完会议纪要之后，可以给客户发微信感谢人家的接待，同时告知我们已经发了会议纪要邮件，请他过目。这样，他在向上级汇报的时候手头就有一份书面材料，如果他讲得清晰、说得明白，我们通过客户影响客户决策的效果不也就达到了吗？
第三节两化融合管理体系实施阶段的工作
在前期将两化融合管理体系建立的基础上，为确保体系建立的适宜性、有效性，体系核心的四要素：数据、技术、业务流程与组织结构真正实现匹配协调、融合提升，按照标准要求须开展体系实施阶段工作，主要涉及的任务：体系试运行、内部审核、管理评审、纠正预防措施。详情如下：
  
    
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