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六龙御天，光明而行
下面是“大明终始，六位时成，时乘六龙以御天。”这里还是讲的亨德。只不过前面“云行雨施，品物流形”讲的是自然万物之间的亨通，这里讲的是人事之间、甚至是人的精神当中的亨通。具体来说，“大明终始”是什么呢？我们刚才讲谦卦“劳谦，君子有终，吉”，就讲到了“天道下济而光明”。乾卦中的“大明终始”，就是说乾卦所体现的是天地间最大的光明、最根本的光明。这个根本光明表现在哪里呢？我们反复说，要把这个引入到自己的精神当中来体会。天地间最大的光明、最根本的光明，就是我们每个人的一己阳明正知，就是我们的智慧之光！“大明终始”，就是这个智慧之光是从头到尾都贯穿其中的，我们只有这样，才能体会什么是乾卦的大光明！乾卦的光明和离卦的光明是有很大区别的哦！离为日，是太阳之光，是有相之光，引申到文明之光，也是后天文化的光明。乾卦之大光明，比太阳之光还要光明，因为它是本性之光，是无相之光，是先天的、最根本的光明。密宗里面讲究修光明，也可以这样理解，离之光明是有修有为的子光明，而乾之光明，才是法界本有、不生不灭的母光明。我们来看具体的乾卦。从初九一直到上九，都是一以贯之的。我以前反复说过，乾卦最重要的、对我们个人修养来说最直接、最可把握的，就是乾卦的九三爻：“君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。”这种君子终日乾乾、一以贯之的根本精神，就是我们一己之阳明正知，就是我们的智慧之光。这个精神从初九到上九，是贯穿在整个乾卦之中。“六位时成”怎么讲呢？《易经》的每一个卦象都有六爻，各爻都有其位。不同的位是怎么形成的呢？就是乾卦的根本光明，作用在不同的时节因缘关系中，由此分化形成的。比如在一件事情当中，面对的时机不同，就会处在不同的阶段，即不同的位上。一件事情的发端，刚刚开始，就处在初九的位子上，就是“潜龙勿用”，大家要藏在屋里头好生修炼，不要显山露水，不要被别人晓得了，要自己悄悄把功夫练好。到了九二“见龙在田，利见大人”，可以小小地显现一下了，但还必须得贵人相助提携才行。九三位处在上不沾天，下不着地的位置，比较危险，但这时最重要的是“终日乾乾”，早晚警惕自省，所以是虽厉而无咎。总之，乾卦乃至任何一卦都是这样，六爻之位都是如此，因为时机的不同，就处在不同的位置上。平时我们也要这样，不管是做事业还是心性修养，都要不断地警省反思自己处在哪个位置上，处在哪一个时节因缘。乾卦的六爻六位，就是因时节因缘不同而显现出不同的情况。时当隐则隐，就像初九；时当显则显，就像九二；时当大行，该你替天行道的时候，就是处在九五爻的位置上，就是“飞龙在天”。时机不一样，体现的位就不一样，做事的策略就不一样。“时乘六龙以御天”，这里的时，跟前面的时就不一样了。前面的时，指的是具体的时节因缘，后面这个“时乘六龙”的时，就有点像佛经里面说的“一时，佛在舍卫国……”，这个时，就是泛指一切时、随时，也是指当下这一刻。六龙指的就是乾卦六爻，是哪个在乘这个六龙大车呢？每一个认真学易的人，都在乘这六龙，都有乘龙御天的资格，并不是只有皇帝、圣人、帝王将相才有乘龙的资格。帝王将相如果不学无术、荒淫无道，就没有资格乘龙。“时乘六龙以御天”，就是随时驾驭用六条龙拉的大车，在天上自由自在、飞来飞去。我们要随时把握乾卦中间的变化，通过对乾卦六爻变化规律的把握，从而驾驭、把握天地间的一切变化，这就是“时乘六龙以御天”。御天，就是真正学通易道而替天行道，成就天道地德，把乾卦的精神运用到社会人事当中，在社会人事当中建功立业。我们平常说要知时节，通变化，这在乾卦六爻的爻位上，体现得非常充分。
四、评价中心在我国的发展
（一）20世纪80年代后期，我国开始对评价中心技术进行系统研究和实践应用1.跨国公司的管理实践国外跨国公司诺基亚、西门子、汉高等借用其母国公司总部的评价中心机构，或委托国际咨询公司，运用评价中心测评他们在华投资企业的员工。2.学术界掀起研究热潮（1）相关评价中心著作的出版，期刊论文的发表。（2）1988年，在上海举行了以“人力资源管理和评价中心”为主题的国际学术大会。（二）20世纪90年代后期，评价中心在国内得到大规模的运用和进一步的发展（1）越来越多的高校科研机构或咨询公司把评价中心技术应用于企业人才的选拔、培训诊断、领导力发展服务。（2）北京、上海、四川、湖南等许多省市都开始用现代人才测评技术来选拔厅局级领导，测评手段包括纸笔测验、结构化面试、文件筐、情景模拟等。参考文献[1]陆红军.人才评价中心[M].北京：清华大学出版社，2005[2]车宏生.心理测量与人才选拔[M].海南：南海出版公司，2004.9[3]郭维维，王重鸣.评价中心效用分析探讨[J].安徽：人类工效学，2004.12（10）[4]胡月星等.评价中心与结构化面试[M].宁夏：宁夏人民出版社，2007[5]彭平根.评价中心的测评有效性及其影响因素的实证研究[D].上海：华东师范大学博士论文，2003[6]刘远我.评价中心技术刍议[J].北京：中国人力资源开发，2007（5）：57-59[7]谷向东.评价中心技术的应用[J].北京：中国人力资源开发，2001（4）：68-68[8]殷雷.关于评价中心若干问题的探讨[J].上海：心理科学，2006.29（4）：1007-1009[9]梁文艳.评价中心技术及其发展趋势[J].河北：经济论坛，2006.23：77-78[10]殷雷.评价中心的基本特点与发展趋势[J].上海：心理科学，2007.30（5）：1276-1279[11]程鹏.评价中心的价值拓展[J].辽宁：人力资源，2007.11：54-55[12]任玉兵，刘鹏.评价中心测评有效性[J].安徽：科教文汇，2008.9
一、经销商管理五原则
产品越来越多，社会分工越来越精细化，经销商群体也日益庞大。怎样让经销商服从管理并配合做好市场就成为摆在各大厂家案头上的重要事项。厂家的产品最终是要靠经销商送往千家万户的，而市场上同类产品的大量涌现也给了经销商大把可选择的余地。像茅台那种挑选经销商、货物供不应求的厂家少之又少，绝大多数是要依靠经销商的发展来发展自己的企业、售卖各自的产品的。我们每天跟经销商打交道，怎样才能让经销商的重心能够向我们倾斜，我们的产品如何才能成为经销商店内多如牛毛的产品中的主推？对经销商的管理有没有什么原则性的东西可供参考？（一）利益原则经销商的最根本原则就是利益最大化，因此保护利润，让经销商赚到钱是厂家的第一要则。娃哈哈的经销商要承受很大的资金压力和任务压力，还有那么多人希望挤进娃哈哈的经销队伍受“颐使之气”就是因为每年能够有固定的利润保证，好过把大把的资金沉淀在银行贬值。酒类行业中的经销商之所以对茅台趋之若赴，概因利益保证太大了，就是挖金矿、卖毒品也不见得有茅台这么高的稳定收益，经销商怎么能不言听计从呢？　　让经销商听从管理、做好市场推进工作，厂家一定要学会保护好经销商的利益，让他们扎扎实实赚到钱，尤其是当我们要求把我们的品牌置于其店内的主导地位时，更要让他们觉得经销我们的产品所带来的收益符合其公司利益最大化，就是说两者应该是相匹配的。　我们都说“杠杆原理”，管理经销商，能够用好利益原则这个最基本的原则就成功了一半，所谓“没有永远的敌人，只有永远的利益”同样遵循了这一简单原则。（二）发展原则某些产品初期可能并不能带来什么利益，但经销商同样做得风生水起，津津有味。还有些经销商明知道做某些品牌不一定赚钱，但还是坚持做下去。是经销商不想赚钱还是他的选择出了问题？都不是。2004年，王老吉进入湖南市场时，湖南市场还是处于初期，许多经销商并不是很看好，所以当时的王老吉在某些地方找到的经销商还是一些从未做过产品的经销商，可以说是门外汉，但随着王老吉的全线窜红，经销王老吉的这些不知名经销商纷纷赚了大钱，让那些曾经看走眼的大经销商一个个后悔不已。经销商选择这样的产品做时，看中的是产品的发展潜力和其带来的未来收益，并不是眼前的蝇头小利。厂家要做好规划，不断培育一些成长性好的产品，以保持经销商的稳健、快速发展。娃哈哈每年给经销商一款热产品就是遵循这么一个发展原则。娃哈哈要做大销售、经销商要有成长，势必催生厂家对新产品的投放和培育。我们一定要学习娃哈哈的战略眼光，不能把自己捆在一款产品上面睡大觉，一旦市场有所闪失，我们跟经销商就都玩完了。（三）沟通原则　　与经销商的沟通非常重要。有些事情本来很简单，因为双方没有沟通，可能变得很复杂。这就要求我们的经理、公司高层要形成经常性拜访经销商的制度。了解市场最真实的状况、找出问题，拿出厂家的指导意见帮助经销商谋划好自己的市场。　　笔者的一个朋友在某啤酒厂家供职。当他接手某市场时，市场存在一些遗留问题没有处理，经销商找到他要求解决，这位朋友可能存有新官不理旧账的思想，总是以出差忙、事情多躲着不见。下面的经销商搞了个联名请柬告到他的上司老板那里，老板抓到他就是一顿臭骂。后来坐下来与经销商沟通，发现所谓的遗留问题就是一些利益上的小问题，朋友完全可以在自己的权限范围内予以解决，根本不需要惊动老板来挨这顿臭骂。事后跟我倾诉时还是一副后悔不已的样子。　　经销商有时希望厂家的高层能够去拜访他并不是真的指望公司领导能够给他带去多么好的政策或者直接利益，更多的是一种信心和面子上的荣光。如果公司高层或者驻地经理连这点沟通时间都不愿意给予经销商，还说经销商不配合您，就有点冤枉人了。　　当然，帮助经销商解决问题本来就是我们厂家应该尽到的责任，没有问题的解决就没有市场的推进，做业务的人都懂得这个基本道理。（四）公平原则　　厂家面对很多的经销商，同样的政策您给了甲却不给乙，一旦被乙知道，对其信心的打击是可想而知的。我们总以为跟甲沟通好了，不要让既得利益者告知别人，其实，这是一些掩耳盗铃的做法，经销商的私下交流岂是我们能够阻止得了的？我们的原则就是给予经销商的政策应该等同化，但给到各个不同经销商的市场支持是不同的。政策等同体现公平，同时也能有效管控好市场价格体系，防止个别经销商砸价形成货物外流导致大部分经销商赚不到钱；而对经销商的支持不同则是因为经销商自身的网络、实力以及厂家对该市场的战略规划是不同的，厂家完全可以根据实际情况拿出不一样的支持力度来协助经销商的市场开拓，这种情况是其他的经销商都能够认可的。有多大的本事就赚多少的钱，乙经销商不可能要求甲经销商今年跟自己一样只卖三百万，甲经销商的网络好、实力强，公司支持到位完全可以卖一千万赚取比乙经销商多几倍的利润。　　公平的另一个体现就是，公司的驻地经理和高层领导，不要过于与自己关系好的经销商过从甚密，甚至扶持有加，特别是不能做一些损害其他经销商利益来支持自己要好经销商发展的事情。人都是有私心的，您的这种私心搞得跟司马昭之心一样，要让其他人对您没有意见那是一句空话。（五）惜货原则　　到底放多少货给经销商是适宜的？这个度的把握应该由厂家的驻地区域经理来把控，厂家高层只是一种估计和总体平衡。都说对经销商的任务考核是各个厂家最看重的，更有许多厂家代表说出一些不给压力就没有动力去完成任务的“鬼话”。于是，我们看到每年的年初，许多厂家代表在与经销商谈合同时总是开了大量的空头支票以诱惑将合同签下去，一旦签好就万事大吉，拿着合同回家睡大觉去了，好像合同一签这任务就完成了。实际上要想让经销商听从指挥就不能让他吃饱，这跟人要想身体好，每餐只能七分饱一个道理。我经常给经销商讲的一句话就是，我的品牌在您那个市场卖不动、滞销的话您尽可以来找我，我们一起想办法找到解决之道，甚至多给您一些支持都没问题；因为旺销没有货卖希望我多给您批一些货物计划，这个时候您千万别来找我，找我也解决不了问题，也不会多给计划。当经销商能够卖一千万您只给他八百万的货物他才会珍惜这货物，不会低价甩货，更不会破坏自己的价格体系讲究薄利多销。让经销商卖八百万的货物比他卖掉一千万的货物赚到的利润还要高。　　对厂家来说也是如此，因为货物紧俏，给到的支持力度就会减少，甚至像茅台那样没有支持力度，厂家卖八百万也比卖一千万赚到的钱更多是一个双赢的事情。市场的可持续性发展更是可预见的，但许多厂家及职业经理人就是不明白这个道理，还要通过一些高压手段去压迫经销商，经销商骨子里能够服您吗？通过市场手段解决这个问题不但让经销商没有任何怨言，还会感恩戴德，多批一点货物给他就是对他的恩赐，保障了他多赚一点钱！　　对经销商的管理从细化的角度来看可以写上厚厚的一本书，实际上市面上也有这样的书卖，但其大概的原则和精髓笔者认为也就是以上几点。把基本的原理弄懂了，牵住了的牛鼻子，经销商想不跟我们走也不可能了。因为从经销商的角度来说，谁也不愿意跟自己的利益过不去、跟自己的发展过不去，除此之外都是一些无关疼痒的皮毛问题而已。
五、获益条件
上市公司激励对象满足相应获益条件后分次授予限制性股票，应当就激励对象分次获益设立条件，并在满足各次获益条件时分批进行股份登记。当次获益条件不满足的，不得进行股份登记。公司应当在股权激励计划中明确披露分次授予权益的数量、获益条件、股份授予或者登记时间及相关限售安排。获益条件包含12个月以上的任职期限的，实际授予的权益进行登记后，可不再设置限售期。根据《管理办法》的规定，主板等上市公司在授予限制性股票时，应当在股东大会审议通过后60日内完成全部限制性股票的登记，按照解除限售条件分批次解锁，激励对象未达到解除限售条件，则需要公司进行回购注销。而科创板则允许公司在激励对象满足相应的获授权益条件后，可分批次将限制性股票登记至激励对象名下，能减轻激励对象的资金压力。
多从身外找变化
 多从身外找变化一旦我们不只是盯着自身，而是以开放的心态，放眼自己以外的世界，我们会发现视野无限开阔，世界不为我所有，但可以为我所用。变化往往来自身外，多从身外找变化，就是找到了变化的源泉。 在和一些员工尤其是新员工交流的时候，管理者会问大家在工作的时候遇到了什么困难。经常会得到这样一种回答：“因为我以前没有做过这样的工作/行业，所以缺乏这方面的经验，因此……”现在，我们来讨论一下问题，“经验”难道一定要亲身“经历”吗？如果事事只有亲身经历过，才有相应的经验，但人生短暂，能够经历的事情会有多少呢？由此而积累的经验会是多么的有限。为什么我们会说“交流交流经验”？我想在说这话的时候，就默认了一点：经验可以传递。或者说，经验不一定要亲身经历，完全可以从其他人那里获取。没有经验不要紧，如果能够知道从哪里、从哪些人那里可以获取经验，就已经迈上解决问题的正确道路了。这也是我讲的“成功做事三板斧”中的第三板斧“资源”。做事“三板斧”，如图1-1所示。                            图1-1做事“三板斧” 一旦我们不是只盯着自身，而是以开放的心态，放眼自己以外的世界的时候，我们会发现视野无限开阔，世界不为我所有，但可以为我所用。在一次企业培训中，讲师要学员做一个游戏，讲师把学员分成两个人一组。先让大家认识，然后让大家相互背对背，每个人要做出5个变化，再转过身来，让每组的人相互指出是哪五个变化。包括我自己在内，大部分的人是把外套脱掉、眼镜摘掉、领带拉开、头发弄乱、发卡换换位置等。好不容易做出5个变化。第一轮结束之后，讲师让我们转过身去，再做5个变化出来。这次就难为大家了，很多人已经很难想出在哪里做些变化了。更不用说要做第三次变化了。之后，讲师给我们讲了个故事，说有一次他给一个企业做培训，也做同样一个游戏。只不过，场地是在沙滩上，大家只穿着泳装，身上已经没什么好脱的了！那怎么做出5个变化来呢？（1）沙滩上有很多很多卵石，没有任何两个是相同的；（2）可以往头发上搞些沙子；（3）有饮料瓶；……我们发现，这些都是自身以外的东西！ 创业之初，企业内的资源往往有限，有时候想做一个简单的计划，手头的资料都捉襟见肘。与其埋头苦思，闭门造车，不如把目光投向窗外。创业的艰难想必是每个过来人都刻骨铭心的，回首来时的路，你是否发现改变自己、提升自己、靠近成功的因素大多借鉴于身外的东西呢？善驭物者，驭天下！
第三节当阿迪达斯需要为曼联球衣制订订货计划——报童模式来指路
英格兰超级足球联赛作为世界上最受欢迎的足球联赛之一，吸引了世界各地的球迷关注。而英超历史上最成功的足球俱乐部——曼联，自然也是世界上最受欢迎的足球俱乐部之一。2015-2016赛季开始，阿迪达斯以7.5亿英镑赞助曼联，成为其全球技术赞助商和品牌版权合约商。在其2020-2021年财务年报中，零售、商品和授权产品收入达9200万英镑。为了在这个新赞助的项目上，阿迪达斯邀请了新的计划工作人员。在考虑如何制定计划前，他们开始从头回顾情况，进行分析。阿迪达斯为曼联提供球衣产品，在赛季初会按照计划准备一次性的订单来建立库存和销售计划。而印有明星球员号码和名称的球衣自然是热销对象，当然阿迪达斯在曼联官方门店也会提供印刷服务，只是由于条件制约，成本会稍微高，但满足他们要求，让他们买到喜爱的球衣自然也是曼联俱乐部的工作目标。除此之外，即使不是大受瞩目的球员也不乏追随者，尤其是自身青训系统出来的球员更受本地球迷热捧，那么阿迪达斯也会考虑利用空白球衣来满足这些可能会大幅提升的需求，一旦在赛季中一些球员表现大为出色，远超预期，球衣的销售自然会远超预期准备，获得球迷追捧。阿迪达斯以每件球衣24英镑的批发价格卖给曼联，曼联在其官方商店出售的零售价格大概在60英镑左右。而阿迪达斯的成本取决于制造商，送往曼联的一件印有球员名字的球衣和一件空白球衣的平均成本分别是9.5英镑和9英镑。而协助曼联在其商店加工一件空白球衣，在背后印刷号码和名字的成本大概是1.2英镑。一旦到了赛季后期，球衣容易成为积压库存，伴随着曼联可能签约新的赞助商，球衣款式作出改良等，或者球员有转会安排等，阿迪达斯安排以打折形式卖掉这些球衣。打折后，那些印刷球员名字的球衣平均销售价格是7英镑，而对于空白球衣，购买后，一旦新赛季，或许在款式上更新，不过考虑到有新的球星加盟，即便是旧款球衣，球迷依然乐意印上新球星的号码和名字，因此空白球衣打折的追捧程度也不低，甚至在转会窗口期间，出现销售热潮，因此对于空白球衣的打折，阿迪达斯确立的折后价是8英镑。计划人员根据各种因素分析，如以往销售，球队和球员表现，市场情报，提前的订单需求，相关的预测，得到如表5-3球衣的预测结果，并且预测结果经过验证，符合正态分布。表5-3球衣销售预测其中作为金球奖得主的葡萄牙球员Ronaldo当然最受欢迎，另外的明星球员也被估计获得大量追捧，他们球衣销量预测数据均超过阿迪达斯与球衣的合同制造商约定的最小批量1500件。虽然其他球员的需求比较难预测，也不可能超过最小批量，因此阿迪达斯采用了累积预测方法，得到其他球员的需求综合超过25000件。当球队成员开始进行紧张的赛季前备战训练时，阿迪达斯的计划人员也紧张地制定备货及订单计划。对于这些销售获得利润，而销售情况不理想，则通过打折的方式，这样可以让计划人员想起使用报童模型这种数学模型。所谓报童模型，是指有这样一位卖报纸的报童，他每天需要根据所预测的明天的销量来决定订货的数量，他必须要在报纸销售这个随机需求发生之前制定订购的决策（订购多少货），这个订货时机仅有一次，并要保证在销售前收到所有的订货。而销售发生后，他才会知道究竟是订货过多还是过少。这种情况下，他每销售一份报纸，获得利润是零售价减去采购价，而销售不出的报纸要赔偿的，就是采购价和退回价的差价。为了在赛季前为下一期的曼联球衣销售完成备货计划，并安排订单。计划人员把知道的要素整理如下曼联球衣的官方零售价：>=50英镑阿迪达斯的球衣销售价格：27英镑阿迪达斯的印刷球员名字球衣成本（简称球员球衣）：9.5英镑阿迪达斯的空白球衣成本（简称空白球衣）：9英镑曼联门店印刷的加工成本:1.2英镑打折的阿迪达斯的空白球衣售价：8英镑打折的阿迪达斯的印刷球员名字球衣售价：7英镑对于订单的要求，如果订货太多，一旦卖不完，从而赔钱；如果订货过少，导致球衣不够销售，就会减少收入。因此，存在一个最优的采购量，使得收入最大。在计划之前，确立两个成本：1.超额成本：以符号表示超额成本是指订货过多产生的订货成本，不过由于正常渠道销售不了，通过打折等方法处理并得出残值。计算为球衣的成本减去对应的打折后售价。可以理解为多销售一个单位的货物而增加的损失，所以，球衣的超额成本是球员球衣：9.5–7=2.5英镑空白球衣：9-8=1英镑2.短缺成本:以符号表示短缺成本就是因为没有足够的货物导致销售不成，而丧失了销售利润的损失，某些情况下还需要增加罚金。计算为销售价格减去成本，可以理解为多订一个单位的货物而增加的利润。所以，球衣的短缺成本是空白球衣：27-9-1.2=16.8英镑球员球衣：27-9.5=17.5英镑球员球衣的短缺成本先保留，因为一旦球员球衣出现短缺的时候，可以用空白球衣马上安排印刷来补货。制定备货计划，首先要考虑满足明星球员的球衣量，但是也要考虑一旦这些需求不如预期，最终只能残值处理。对于球员球衣，先行一定量的备货，并以空白球衣作为提高灵活性的考虑显然更为合适。制定的备货计划，库存既不能过多，以免增加超额成本，又不能过少，以免造成短缺成本，最优的情况就是既没有过多也没有过少，那么就是超额成本刚好等于短缺成本的时候了。如图5-3。红色线为超额成本，蓝色线为短缺成本，当订货量去到两者交汇点，就是目标了！图5-3超额成本的计算公式就是，而缺货成本的计算公式则是。其中指的是需求的分布函数，即需求量小于或等于Q的概率。一旦等于的时候，即两者取得平衡，既没有超额也没有缺货，得到的结果为这个就是临界比率（CriticalRatio，简称CR）,比率值为0到1之间的范围，得出的百分比就是指使成本最优化而设定的临界比率通过这个公式，可以计算空白球衣和球员球衣的临界比率。空白球衣的CR=16.8/(16.8+1)=0.94(保留两位小数）这意味着我们准备空白球衣，94%为准备应付情况，有6%为专门为明星球员备用在上商店印刷的。不过空白球衣和球员球衣从合同制造商得到的价格是不同，当用空白球衣准备作为球员球衣的备用时，实际上成本是减少了，换言之在这点上，存在了利润空间，即9.5-9=0.5英镑。但是空白球员要额外增加1.2英镑的商店印刷费用，才能转换成其他球员球衣，所以又变成1.2-0.5=0.7英镑，也就是转换过程中实际上增加了0.7英镑的成本。所以球员球衣的短缺成本并非27-9.5=17.5英镑。考虑到使用了空白球衣补货，又考虑到认为设定94%的临界比率，也就是6%是发生的情况是空白球衣转换为明星球员球衣，94%的空白球衣就是用用以印刷为其他球员球衣。那么球员球衣的短缺成本是那么短缺成本就是6%*（27-9-0.5）+94%*（1.2-0.5）=1.71（保留两位小数）套用临界公式，可以计算球员球衣的临界比率为1.71/（1.71+2.5）=0.41（保留两位小数）知道这个临界比率后，同时也知道平均值，标准查，这就可以用正态的概率计算公式来计算明星球员的订货数量。利用Excel的NORM.INV计算临界比率下，对应的要达到这个比率的数值。那么就可以计算在此情况下，各明星球员的球衣订货数量。表5-4Excel中订单数量求解（注：以下临界比率0.94和0.41均只是显示两位小数，并非0.94和0.41这两个精确的数字，因此以此计算的订单数量结果根据Excel自行运算而得）通过我们计算的下订单数据，发现基本上都达不到平均数，也意味我们的订单数可能不满足需求，那么这个不满足实际上可以通过熟知的Z值公式求出。首先求Z值，公式如下，其中Q是下订单的数量，μ是平均值，σ是标准差。例如EdinsonCavani，21号，其Z值为（2639-2974）/1471=-0.2275。表5-5Excel中Z值的求解得知对应的Z值之后，便可以利用预期短缺的计算公式来算出预期短缺的数量：该公式是基于需求服从正态分布，其中Q就是订单数量，μ是需求的均值，σ是需求的标准差。订购了数量为Q的时候，而企业的库存是超额还是短缺，取决于需求，当需求大于Q的时候，才会出现预期短缺。反之就会出现预期超额。而本次订单数量少于均值，因此出现预期短期。虽然期望值（预期）和平均值不是一样的概念，但是数学公式计算出来的值是一样的，从概念上来看，二者是完全不同的东西，但是在某些时候二者表达的内涵可以认为等价。借助Excel函数公式可以轻易地帮助计算。表5-6Excel中预期短缺求解如此类推求得其他明星球员的没满足数量，我们也因此计算出预期售出和预期没售出的。预期售出=均值-预期短缺预期没售出=订单数量–预期售出表5-7Excel中预期售出和预期没售出求解这样下一个目标就是放在空白球衣的。一样用正态的概率公式来计算。但是我们得首先知道空白球衣的均值和标准差。空白球衣的均值，就是其他球员的均值和明星球员的短缺数量之和（因保留空白以增加灵活性），这个结果为40454件。表5-8Excel中空白球衣均值的求解对于空白球衣的标准差，实际上它要包含了两部分，一部分就是明星球员的，一部分就是其他球衣的。方差的开方就是标准差，因此可以利用计算总体的方差进而得出空白球衣的标准差。明星球员没满足部分不直接用没满足数字来平方，而是引入变异系数（标准差/平均值，简称CV），因为没满足部分是这对球员球衣的，我们要的是空白球衣部分，因此变异系数作为离散的证明，用以概率计算空白球衣的数量。首先要得出的各明星球员的变异系数。表5-9Excel中变异系数求解通过变异系数计算出预期短期的标准差，进而求出方差。表5-10Excel中预期短缺的方差求解那么就求出空白球衣的标准差了。就是所有销售球衣的方差的开方。表5-11Excel中空白球衣的标准差求解通过计算我们可以得出总体空白球衣的标准差为10475件。接着再用之前的正态方法求出总体空白球衣的订单数，为56741件。表5-12Excel中总体空白球衣的订单数求解那么所有订单数量加总之后，本次要准备下达订单为142841件。表5-13Excel中合计数量的订单数求解根据订单数量和预期的情况，那么就可以计算出预期的利润。对于印刷了名字的明星球员和空白球衣，其中空白球衣只会印刷上球员号码等才打折出售，不会将空白球衣直接打折。其预期利润为球员球衣预期利润=（球衣销售价格-球员球衣成本）x预期售出数量+（打折球员球衣价格-球员球衣成本）x预期没售出数量空白球衣预期利润=（球衣销售价格-空白球衣成本）x预期售出数量+（打折球员球衣价格-空白球衣成本-印刷加工成本）x预期没售出数量这么就可以得出各球衣预期利润和总的预期利润了。总计预期利润为1897836英镑。表5-14Excel中明星球员球衣的利润求解表5-15Excel中空白球衣的利润求解这种报童模式的方法，是基于订单处理的灵活性，再考虑残值，利润和成本后，综合计算的订单数量，也就是基于超额成本和短缺成本处于平衡点的计算。在实际上，当然还有更多的影响参数，比如供应商交货能力，比如品牌圈粉等。因此还要根据实际情况再进行调整。报童模式中的临界比率，是一个相当关键的指标。它对需求和订货存在一个指示作用，如果需求超过订货数量，就会产生短缺，从而有销售损失，但是如果需求少于订货，就会造成产品过多，带来多余成本。临界比率的应用在于逐利的最大化，确立一个指标，使得既不会短缺也不会产生超额。临界比率引用广泛，在单周期销售模式的快消品牌中，不少是采用这个模式。某欧洲品牌的销售策略是不断推出新产品，保持顾客对其新鲜感，因此投出一个型号销售后，确立一个销售周期，在周期完结后，大部分情况下都不不会对其补货。该公司计划下个月投入新型号181159_ECL，在市场中进行销售。它是属于BCD系列的一个单品，而BCD系列在过去的销售业绩统计如下：表5-16BCD系列的历史数据先按照预测数量的多少排序，根据实际业绩和预测进行对比差异，并且计算实际和预测的比率。然后计算这个系列的实际和预测比率的平均值和标准差。表5-17BCD系列的平均值和标准差这里主张用整个系列的数据，是因为这些基于过去实际历史数据。预测是以过去的数据为出发点的，而总体预测总比单位预测更准确，因此采用总体数据作为预测的基准。还有就是因为是推出新的产品，新产品可以通过查看可比较的产品来作为判断依据。现在市场部门预测这个新型号的市场需求在1200，单位成本是30元，售价是80元，如果销售周期内没法完成所有数量的销售，其处理后的残值为10元。预期实际需求平均值=1200*0.97=1159预期实际需求标准差=1200*0.18=218另外，根据销售成本，售价，残值等，得出短缺成本和超额成本。根据公式，计算出临界比率：当订货数量定在0.71这个临界比率，有助于取得利润最大化。当然，接下来用Excel的函数公式，就能简单地帮助计算出，在这个临界比率下订购的数量是1280个单位了。图5-4Excel中订单数量的求解除此之外，利用临界比率，结合边际收益和边际成本，可以帮助确立库存建立的数量。该公司的主要热销产品180861_BKM，长期受到客户的追捧。根据过去的历史销售数据记录，得知这个产品的每日平均销售是12个单位。经过验证，符合使用泊松分布的计算条件，从而计算出每日需求从0个单位到24个单位的概率和累积概率。此外，引入一个新的计算依据，即累积以外的概率，比如需求为1的累积概率是0.008%，那么需求在0和1意外的需求就是需求2，3，4……它们合共得出的累积概率就是累积以外的概率。表5-18在这么多的需求可能性和响应的概率之下，设立一个预期的库存水平。如果高于这个库存线的需求，视为预期边际收益，而低于这个需求视为预期边际成本。所谓边际收益就是加一单位产品的销售所增加的收益，而边际成本则是每增加一单位产量所增加的成本。这个预期的库存线的概率，符号表示为F(Q)，其预期边际收益和边际成本分别为其中最后合并演化成公式实际也就是临界比率的计算公式180861_BKM单位成本是30元，售价是80元，如果销售周期内没法完成所有数量的销售，其处理后的残值为10元。计算出CR=0.71。通过计算的需求概率，对比之下，最接近临界比率71%的概率是13个单位，累积概率在68.154%，因此我们为了达到利润最大化，也就是预期边际成本等于预期收益，因此库存建立在13个单位。另外，通过下面不同需求的变化进行了解边际收益和边际成本。当预期边际成本等于预期边际收益时，此时边际贡献为0，则利润最大化，而边际贡献从正值转向负值，是14个单位转向15个单位的需求变化时。表5-19预期边际贡献计算公式为11->12的预期边际收益=(80-30)*53.84%=26.92元11->12的预期边际成本=（30-20）*46.16%=9.23元11->12的预期边际贡献=26.92-9.23=17.69元如此类推，从而计算出不同的需求变化时，预期边际收益，预期边际成本和预期边际贡献各是多少。因此13个单位向14个单位需求变化时，预期边际贡献最接近0，基于这点考虑，180861_BKM的库存建立在13个单位上。尽管从泊松分布来看，建立13个单位库存，累积概率只有68.154%，意味着缺货的可能性比较大，不过从成本考虑，为了达到最优成本化，因此即使具备比较大的缺货概率，该公司依然从把库存线建立在13个单位上。
案例1：小订单变大订单
智仁康欣店是我公司的一个老客户，由于业务员交接，我带新业务员一起拜访这家店。最开始，肖店长只报了30盒的盐酸左氧氟沙星片的计划，金额不大。这个时候，我跟肖店长说：“我们现在有个长期的促销计划‘一次性现款购入我公司产品满1000元可以获赠3瓶1KG的蓝月亮洗衣液’。1KG的洗衣液洗一个月的衣服还是够的。刚好，你们三个店员，我们的产品在您的店里也比较畅销，供货价也不贵，你们可以挑挑看，这个活动划算。”店员听我一说，纷纷说“把彩页拿过来，我们来选选产品。”在选产品的过程中，我发现他们挑了板蓝根颗粒，然后，我又说道：“我们的板蓝根颗粒，现在进30袋送10袋，还送金龙鱼5L的玉米油一桶。”“哦，可以啊，你们的板蓝根颗粒之前在我们这里卖得也不错，搞一个活动。”这样一下来，一百元左右的订单变成了2000多元的订单。只是，因为自己多说了一句推荐活动的话。很多业务员的思维总是定式的，觉得客户以前不愿意参加活动，似乎就永远不愿意参加活动，说完一次之后，就不再提示客户下一个促销活动的订单，似乎一开始做的是实销实结或者月结，就不能够跟客户谈现款。我们应当坚持不懈地去给客户传达我们的促销信息。销售是一个动态的过程，而不是一个静止的状态。销售的结果可能因为业务员的变化，谈判氛围的变化，药店需求的变化，时间的推移而改变。之前客户不跟你合作，不代表客户永远不跟你合作，之前客户不接受，可能是因为开始彼此不信任，客情关系不好，客户对产品的销售前景不看好，等等。可是，随着时间的推移和合作的进一步深入，我们和药店老板、店员的关系都在发生着变化。所以，时刻我们要改变自己的观念，把我们的促销政策在每一次拜访中都宣传一次，直到有第一次合作，直到形成拿货习惯。再开句玩笑说，就算是谎言，说的次数足够多的时候，人们也有可能把他当真理！
像爱孩子一样爱自己的产品
企业如何做好产品管理，如果让每一个员工视产品为自己的生命，或者视产品为自己的孩子，这个企业就可以自豪地说：“我们的产品管理做到家了。” 丰田的产品质量世界一流，有车、爱车人士无人不知。我在利安锁厂工作时，老板很爱企业的产品，他到任何地方，只要看到有人用利安门锁，他都会向主人表达谢意。无论什么时候，凡遇到企业员工，他都会减速让行。是他对我说丰田员工如何爱惜丰田产品的，他说：“世界上任何一个大城市都有丰田维修站，丰田车停在马路上，只要车上有灰尘，就有丰田员工主动帮忙擦拭灰尘，因为丰田员工都把产品当作自己的生命一样爱护，甚至有些老员工爱丰田产品就像溺爱自己的孩子一样。老张，如果我们的员工都像爱护自己的孩子一样爱护我们生产的锁具，那该多好。” 丰田管理是当代管理的顶峰，丰田产品也是优质的代称，应该成为我们学习的榜样。尽管我们短时期内达不到丰田管理水平，但是丰田的做法应该成为中国企业的样本。那么，生产企业到底应该怎样进行产品管理呢？尊重员工的劳动成果，让员工在企业真正享受主人翁待遇企业认可什么样的员工观，就讲什么样的员工地位，是合作伙伴就是合作伙伴，是等价交换就是等价交换，没必要遮遮掩掩的。不说大话，对员工说：“我需要你们帮我赚钱，但我保证让你们得到不低于××的待遇。”只要双方愿意，反而很好管理，生产效率、产品质量都会有保证。相反，说假话，承诺不切实际，实行起来就会大打折扣，效率反而更低。如果你的企业想基业长青，那你必须做好长远打算，必须充分尊重员工的劳动成果，必须让员工真正享受主人翁待遇。爱护劳动成果在企业蔚然成风，员工首创成果载入企业史册在这一点上，海尔做得非常好，员工的发明创造都以个人名字命名，极大地提高了员工的创新积极性。海尔平均每天产生1.5个专利，这与员工的首创成果被载入企业史册有关。我曾经听过一个故事。 春都火腿肠曾经很风光，然而，春都企业负责人不是乘胜向前，而是选择了一条自取灭亡的道路。他们认为，企业产品已经进入了市场，已经获得了顾客的好评，只要产量能满足需求，企业就可以等着数钱了。他们不仅忽视员工的利益，还不注重产品质量，没过多久，好端端的一个完全有可能成功的企业早早地走向了“死亡”。春都企业员工戏称：“从前的春都火腿肠如今成了面棍，连狗都不吃，还会有人吃？” 连企业员工都不喜欢的产品，怎么能走向市场？培育产品品牌与培育诚信企业文化齐头并进企业的产品要赢得顾客信赖绝非易事。没有持续不断的努力，没有永不止步的创新，没有严格的产品质量控制体系，没有培育优良品牌的企业战略，没有诚实守信的企业文化，没有所有员工的共同努力，品牌建设就不会成功。因此，我总是强调，一个企业有无良好的企业文化将影响员工的行为取向，有无良好的企业文化决定企业品牌的社会影响力，提高企业品牌影响力和企业文化建设必须齐头并进。诚信服务客户，真情回报社会打造经久不衰的企业品牌，必须调动所有员工的工作热情，必须让所有员工关注产品生产的每一个细节，控制好生产的每一个环节。真正做到不让一个废品下线，不让一个废品出厂，不让一个废品进入市场，不让一个废品到顾客手中，不让一个顾客不满意的产品留在顾客手中。企业做到对每一个产品的质量负责，对每一个顾客的满意度负责，那么，这个企业基业长青就有了保障。还有一点必须说明，如果一个企业没有社会责任感和使命感，短期内可以赚钱，但长久发展的后劲不足。阿里巴巴坚持不做游戏，它考虑的是中国的未来（下一代）不能都沉湎于网络游戏。“诚信服务客户，真情回报社会”应该成为每一个有良心、有责任感的企业自觉遵守的基本准则！我相信，任何企业只要做到了以上四点，就不用担心自己的产品没有市场，更不用担心员工不爱惜本企业的产品。
一、认为微创新提案活动片面追求数量，质量不高
首先要说明，本项活动的主要目的是促进员工的参与，营造良好、浓厚的改善活动氛围。因此，提案本身的经济效益是次要的，只要有益，再小的提案都是可取、可嘉的。员工提出的提案数量越多，说明员工对企业存在的问题关注越多。管理无小事，再小的问题都应该认真对待并杜绝，提案数量越多越及时，就越能避免小问题引起大问题。更何况，在大量的微创新提案中，不时还能淘出闪闪发光的金子。我们也不该忘记积少成多的道理，大量微创新提案的积累必将为企业带来丰厚的回报。有专家做过一个统计调查，如表3-2所示，结果表明，微创新提案奖金的回报率是30倍以上。表3-2微创新提案奖金回报率调查项目日本的数据调查公司数（家）559员工数（人）197万年度人均件数24年度参加率60%采用率82%每件经济效果17670日元每件奖金500日元倍率35.3
七、如何制定年度品牌营销预算
很多工业品企业没有制定年度品牌营销工作预算的概念，他们的品牌推广工作是不系统的、没有目标的、缺乏策略指导的，几乎被销售牵着鼻子跑，需要什么就临时准备什么，见招拆招被动应付。那么，做好年度品牌营销预算工作，对工业品企业有哪些好处？一是有助于加强品牌营销工作的目的性。做好预算的前期是要有可行的计划，而计划势必要围绕可行的目标来展开。这样一来，通过做好预算无形中强化了品牌营销工作的目的性。二是有助于提高品牌营销工作的系统性。没有年度预算的品牌营销工作，势必是零散、不系统和临时性的，谈不上有效。通过做好品牌营销的年度预算，能够理清思路，将零散的工作系统化，提升品牌营销工作的计划性和有效性。三是有助于持续开展品牌营销工作。工业品品牌的塑造，绝不是一朝一夕就能见效的，而是厚积薄发，品牌营销工作必须持续进行。通过做好品牌营销的年度预算，有助于防止品牌营销工作被短视的决策者取消或中断。四是有助于评估品牌营销工作。显然，没有预算的观念就无法实现这个目的。工业品品牌投入的效果如何评估，一直以来就是令决策者们头疼的难题。虽然业界尚未有科学公认的方法，但无法否认的是，评估工作要建立在可量化和系统性、持续性推广的基础上，而通过做好品牌营销的年度预算，有助于解决这个问题。工业品品牌营销的年度预算如何做？可以考虑以下三种方式：第一，确定一个销售额的百分比或区间，作为年度品牌营销的预算范围。这种方式是最简单和最常用的。它的优点是简单明了，易于操作。缺点是完全从企业内部出发，主观性强，没有充分考虑到外部市场因素，没有考虑到投入与目标之间的关系。根据国外工业品营销专家基于上千家工业品企业的统计数据，一般国外工业品企业在品牌营销（也叫“营销沟通”）上的投入占整个企业全年销售额的比例在0.1%—1.8%，平均为0.6%。这个比重远远低于消费品企业的指标，很明显这是由工业品企业的特性决定的。我们能合理推测，国内工业品企业在品牌营销上的投入也大致在这个幅度。举一个例子，一家做工业继电器的企业，如果年销售额在3亿元人民币，那么根据该经验数据，它每年花在品牌营销上的投入大概是30万到540万元人民币之间。显然30万元投入是极少了，而540万元又是非常乐观了。第二种，参照竞争对手和行业标杆企业每年的品牌营销投入，确定自身的预算。这种方式相对复杂。它的优点是完全从外部出发，立足于市场竞争，将品牌营销的投入作为竞争性武器来考虑，紧贴或者超越竞争对手，同时对照行业标杆企业的水平进行调整，因此，比第一种方式要合理有效。其缺点是竞争对手和行业标杆企业在这方面的数据比较难获取。即便这样，也是有办法的。市场部要定期对竞争对手或标杆企业的品牌营销投入进行监测，或委托第三方机构进行。比如，进行媒体监测、活动监测、新闻发稿监测等，然后将投放量换算成市场价值，就能得到大致的数据。第三种，根据品牌营销和传播目标来确定相应的投入预算。它的优点是科学性强，相比前两种方式更加合理，将品牌营销和传播目标与投入直接挂钩，体现了这项工作的本质。其缺点是操作更加复杂，对执行人员的专业要求更高。如果要实施，就要考虑以下因素：一是目标客户是谁？在哪里？传播的到达率要多高？平均每个客户的传播频次如何？二是通过什么渠道能接触到这些目标客户？比如，展会，行业媒体，行业会议，销售拜访，社交媒体，网络媒体等，这些渠道是如何影响到目标客户的？它们之间的有效组合及传播量如何？三是将这些渠道组合和各自传播量按照市场价值折算成资金，就得到相应预算。显然相较前两种方式，这种方式只是在理论上行得通的，而实施起来难度极大，极少有工业品企业真正在采用。不过，这种思路还是很值得市场部人员思考的，因为其更接近于品牌营销和传播工作的本质。以上三种方式是相互关联、绝不孤立的。例如，以第一种方式即销售百分比法为主来制定预算时，当具体到品牌营销投入要占销售额的百分之几，就可以参考第二种方式，同竞争对手和标杆企业的数据进行对照，同时也考虑第三种方式，即这个比例是否能够很好地达成了品牌营销和传播目标。好的品牌营销预算工作，要对三种方式综合评估、运用，扬长避短，并积极加以实践，根据市场反馈及时进行调整和平衡，直至找到一种有效的方式。
1、为什么要和媒体搞好关系
——不要指望别人帮你，关系是相互的，要投桃报李。自媒体虽然省钱，但作用有限，一个新品牌，如果连业内都不知道，经销商在圈内打听时，如果没有人为你美言，结果可想而知。但媒体也要生存，他们的营收途径不外乎广告投放、会务组织、新闻发稿，你不投放广告就罢了，难道指望媒体为你免费摇旗呐喊吗？俗话说：好事不出门，坏事传千里，所以，媒体还有一个嗜好，就是喜欢负面新闻，至少，我们看到，正常的新闻浏览量就是几百，但一个负面新闻，却可以达到几万！比如说，北壳润滑油，平常的新闻浏览量正常，但一则北壳润滑油老板被拘留的信息，却被转发了4万次左右！媒体想找一个企业的负面新闻很容易，比如，你企业和员工的纠纷、企业变更的背后、合同纠纷的法院判决、动产抵押的内容、失信信息的披露、股权抵押的变动等等，都可以被挖掘出来，甚至放到公众面前。大企业几乎不做行业媒体的广告，但他们每年都会以会议研讨、新闻发稿为由头，给媒体提供一定的费用，这样，媒体对负面新闻就不会推波助澜。有企业说，“即使不和媒体合作，但每年也要投放一些宣传费用”，也就是花钱消灾。各地经常有质量检测，没准哪天，企业就会上“光荣榜”，等到负面新闻出来了，再联系媒体撤稿或淡化，即使处理了，影响也大了。所以，平常和主要媒体要保持良好的合作关系，逢年过节时，不要光给经销商送月饼、发挂历，也要给媒体的对口编辑送上一份，小心意，又大用。如果给你刊发了新闻稿，发个几百的红包意思下；公司有什么活动，也邀请下媒体，见个面，游玩下，花费不了多少费用。发稿时，别把其它媒体或自己官网的内容，推送过去，老老实实的通过邮件，把文章、配图发过来，以示尊重。
一、创意带来价值
不管财务上的计算如何精明，计算本身并不会带来收入，更不会带来利润。利润的来源在于价值创造，经济活动不过是价值创造的过程。市场功能的核心在于帮助交换各方感知产品或服务的价值。如果客户认为在交易中感知到的价值大于其为此而付出的代价，就有可能产生交易。让客户感知价值既可以来源于一般的常规活动，比如，提供大众化的商品或服务，如衣服、鞋帽、传统白色家电、餐饮服务等，也可以来自更具创造性的活动。创造性的活动更容易带来高额利润。创造性的活动不只限于提供新的产品，在产品改良、产品交付、物流、销售渠道、购买体验等所有客户重视的方面都可以体现创意。这些创意只要能够让客户感知到更多的价值增量，就有可能带来超出市场平均水平的回报。在大众消费领域，苹果公司的产品是近些年通过创意获取超额利润的典型代表；在交易模式方面，阿里、京东等电商平台一路高歌猛进，“双十一”购物节的打造更是成为销售活动的传奇经典。获取超额收益有三个步骤：首先是发现新的价值机会；然后是价值创造过程，设法形成更有前景和价值的产品；接着是考虑怎么结合自己的资源能力有效地将价值传递给客户。在这三个环节中，任何一个环节都可以增加创意，并且任何一个环节的创意都应传递给客户，使其感知到价值，不然高的收益率就无法实现。创意带来价值不仅适用于企业，也适用于其他经济主体。一个国家或地区对自身的定位与打造，一个人在职场上对自身价值的培育，都适用这一原则。不同主体应根据自身情况发现、选择和实施创意，而不能照搬照抄。为了和兔子进行赛跑，乌龟投入了大量的时间、精力研究和训练跑步速度，最终当然会有所进步，会超过一般乌龟的爬行速度，但是，与兔子相比，奔跑速度仍然会存在极大差距。如果兔子和乌龟花费了同样的成本来训练跑步，兔子无疑会得到更大的回报。以结果来看，机会并不是人人均等，乌龟选择赛跑项目本身就是一种错误。更为合理的做法可能是：兔子在跑步方面寻找创意，乌龟在游泳方面寻找创意。这是比较优势原则告诉我们的结论。比较优势原则是说专长能够创造更多收益，这种收益不只是经济利益。朗朗弹奏钢琴非常成功，但让他去演奏小提琴就会降低其成功程度（收益水平）。一个人擅长画画，如果让他去工地搬砖，获得的收益就没有画画多。每个经济主体去做自己适合的事情，社会的运转效率就会提高。对于自己不擅长的事情，就让其他经济主体去做，弱水有三千，只取一瓢饮，在自己的“能力圈”范围内做事非常重要。比较优势原则是国际贸易活动产生的理论基础，同时也应是地区产业分工、企业经营范围、个人事业选择的指南。一只乌龟如果毕生致力于研究如何与兔子赛跑获胜，必定收获甚微，对它的一生来讲也是一种浪费和悲哀。在一些婚恋综艺节目中，经常有女嘉宾用“hold住”或者“hold不住”来描述自己对某位男嘉宾的感觉。“hold住”就是对方是自己善于把控和相处的类型，而“hold不住”就是在对方的某些特征面前自己缺乏专长，无法舒适地与对方相处，这是比较优势原则在婚恋方面的应用。“门当户对”背后隐含的婚姻生活状态是夫妻双方更大概率能够互相“hold住”，这样的家庭更加平衡稳定。从单独一方来讲，具备比较优势可以获取更大收益，如果把具备其他方面比较优势的更多方纳入到己方阵营中来，那么己方的获利能力会更为强大。合资、合并、收购等资本市场上的一些运作如果按照这样的原则来开展，对企业将更有价值。历史上各种势力之间的联姻、结盟也是在互相借用比较优势。有人说，“穷帮穷，越帮越穷”，其实是没有利用比较优势，在财富面前，穷人没有比较优势，互相帮忙仍然没有比较优势。如果富人提携穷人，那情况就大不同了。通过比较优势的思路发现价值机会并着手价值创造后，如果发现事情不像自己当初预想的那样，就应该及时停止或者做出调整。这种允许停止或者调整的选择权是一种期权，期权是有价值的。期权的概念最初产生于金融市场上的期权交易，它是指期权购买人能够要求期权出售者履行期权合同上载明的交易，而期权出售者不能要求购买者去做任何事情。广义上，可以把任何不附带义务的权利都看作期权。许多资产都隐含有期权，比如，老王投资的股票已经被套，如果股价回升到期望值，他将考虑出售；如果价格达不到期望值，他可以继续持有，出售或者持有老王是可以选择的。考虑另一种情况，如果老王急需用钱，而又缺乏其他能够及时变现的资产，于是不得不以亏损价格卖出股票，这个时候老王别无选择。很明显，对老王来讲，有选择权的情景下股票价值更大，因为这意味着获利或者亏损更少的可能。期权这种选择权在经济活动和生活中广泛存在。一个投资项目获利能力不达预期，能够转让与不能转让的情况相比，前者更有价值。一项资产是否有公开交易市场对其价值有重要影响，所以上市公司股权比非上市公司股权溢价更多。一个人通过提升自己的技能，从而增加事业上的选择权，这是一种自我增值。部分迟迟不结婚的人士实际上也是给自己保留了一种期权，他们认为这样做的价值更大。人们常常用“走投无路”来形容没有期权可以行使，也常常用“不要在一棵树上吊死”来劝别人不要忘记自己还有期权。有期权，就还有后路。
  
    
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