热门：快消品零售营销老板
借口公司责任的销售经理
我们觉得自己的销售经理做不好市场带不好团队，老是爱找借口，而销售经理们又觉得我们只爱给他们提要求下指标，不给支持或者是支持得太少——这样的矛盾，几乎在每一家企业都存在着。现在，就让我们进入某公司老总的办公室，旁听一下他和销售经理的对话：老总：从产品上市那一天算起将近两个半月了，销售部为什么只铺了607家店？销售经理：我们是个新品牌、新产品，市场接受度本身有限，又没有广告没有促销，所以铺货的难度非常大。再加上终端普遍反映价格有点高，客户担心买不动，观望心理也比较浓。所以……老总：我们不是有促销员在做流动促销吗？公司不是决定在铺货率上去后就做广告了吗？我们不是还有广告笔、X展架、遮阳伞和海报吗？况且，销售部9个人，也不至于一个人一天平均连一家店都铺不了啊？！销售经理：但是客户都被教育成熟了，不听这些啊……（低头沉思状）。老总：哪些铺了货的终端，我这两天去转，发现陈列位置太差了，应该多想想办法改善下陈列质量，产品才好走动啊！销售经理：陈列要钱。你看到的那些陈列做得好的品牌，比如统一、康师傅、娃哈哈，它们都给了陈列费的，有些50，有些80，还有一两百的。我们公司又没有这方面的经费。老总：我就不信那么多象我们一样的新品牌、小品牌，每一家都都做了广告、上了促销、给了陈列费……（有些上火）。象以上这些老总和销售经理的对话，许多人听下来都应该觉得耳熟，因为自己也经常碰到这样的情况啊！事实上，我们很难从根本上处理好这样的矛盾。而做为企业的高层及其老板来讲，在手中的牌尽管组合方式很多，但就这么一点的情况下，也不得不思考着如何去解决经常借口公司责任搞不好营销的销售经理难题。因为，自己的企业如果有这样的销售经理，往往意味着他们会等、靠、要，缺乏主观能动性，任由前面的拦路老虎拦着自己，也不会想办法去清除它，或者是缺乏克服营销难度的决心，这样的销售经理显然是无法带来企业营销的成功的。那我们有什么样的途径，解决这样的销售经理所带来的失败风险吗？一、用压力激发销售经理的潜力。这样的销售经理往往是高估市场难度低估自己及团队营销能力的人，但他们是有一定的潜力的，这种潜力正是销售经理们不畏企业资源少，主动想办法克服市场难题的宝贵财富。二、启发销售经理运用更多的销售道具。没有广告投放，但我们可以拿着广告刊播计划和平面广告设计去拜访客户；开始阶段没有促销，我们也可以拿着公司的促销活动计划去取信于我们的客户。这些书面的东西远比口头的承诺来得有说服力和可信度。除此之外，也并不是没有其他办法。比如我以前有位销售经理，谈一家连锁零售商老是谈不下来，客户告诉他除了一家有长久合作关系的企业外，其他和我们类似的所有产品都被拒绝了。但在我陪同他的一次协同拜访中，对方的采购经理却发生了360度的转变。为什么呢？因为我指导他书拟了一份详细的各竞品间的优劣势对比报告，其中包括产品研发能力、定位、价格、品牌前景及其渠道商做我们产品的ROI（投资回报率）分析。这让对方觉得我们的企业、我们的人、我们做事情的方式和其他企业不一样，应该比其他对手更有前途，从而增加了合作兴趣及信心。这次的事情之后，我的这位销售经理，相对以前变得更有信心和更有办法了。三、换一个有主观能动性有创造力的销售经理。一个更称职的销售经理就是一个更有办法、更懂灵活应变的部门主管。比如，铺货有难度，他会通过找手握一些知名品牌资源的经销商，搭车铺货；他会将广告促销支持换算成产品按合适的比例搭给经销商；他会将陈列经费折成产品的进货搭赠以应对零售商的要求。在争取更好的陈列方面，他会主张通过客情关系的增加、主动动手的狼性进攻等办法去改善。这才是我们所希望的销售经理。
二、利益平衡是保障
价值创造是企业存在的意义之所在，是第一位的；企业中各方利益干系人之间的利益结构与平衡则是企业有可能存在的根本，是第二位的。并且，在现实中。这个第二位的比第一位的更引人注目，因它而产生的对企业或正或负的作用来得更强烈、更致命，不可不察。企业利益干系人一般包括股东、经理人、员工、客户、供应商、政府机构及其延伸组织等，有些特殊行业（比如化工、能源等）还有本地居民。企业管理所努力的，是把各方企业利益干系人的博弈引导到合作上来。合作是最好的博弈局面。各企业利益干系人的合作，不是依靠泛道德意义上或功利意义上的说教就能奏效的，只有实打实的利益分配格局才能真正成为合作的基石。很大程度上，企业治理结构定义了企业主要利益干系方的利益关系，所以治理结构有问题的企业一定是很危险的。在中国企业史上，这样的案例数不胜数。而另外一个方面，企业良好的运营，除了股东、高级经理人这些关键角色，其他各方，比如员工、客户、供应商等也很重要，不可以忽略他们与企业的关系，他们的利益定位要在企业宏观考虑之中。受日本京瓷创始人稻盛和夫把员工发展放在首位的观念影响，近年来国内经常可以看到“员工第一”“客户第一”“股东第一”之辩。我认为，到具体量化级的排序意义不是很大，但有一点是可以确定的，就是企业与员工的关系应开始重新思考、重新定位。这不是道德意义上的，是功利意义上的。在封闭式思维模式下，人们是静态看问题，认为员工就是企业的工具，是成本。成本当然越节省越好，所以事实上就把企业与员工的利益关系，更多看作是零和博弈形态。而在开放式思维模式下，需要动态看问题，员工就是企业创造价值过程中的主体，是能动的，作用不仅仅是按照要求完成任务，更是一个创造者，创造任务、创造新的企业价值形态。所以，员工与企业是伙伴关系，互补有无。第二种思维模式看到了第一种思维模式忽略的一点：员工在企业中的定位关乎的是企业的可持续经营性，而不仅仅是短期的利益。华为在其前期阶段就实行全员持股模式，这对华为能走到今天的作用不言而喻。如果把名义上一直作为华为主要竞争对手的中兴（中兴是国企）与华为比较着来看，一定会强化这种认知。实事求是地讲，在不同行业、不同性质的企业中，员工能动性空间是有很大差异的，或许在能动性空间比较小的企业，给员工较低的定位有其一定合理性，而在能动性空间非常大的企业，则必须给员工较高的定位。尽管如此，如果前者能给予员工更高的定位，并施以有效的管理，一定也能给企业本身带来额外的增益。在企业思考与员工（包括经理人）的关系定位时，首先需要的是心态和格局，所谓“财聚人散，财散人聚”说的就是这个心态与格局；其次，企业的付出必须起到激励作用，不能不辩细节的“大撒钱”，要讲价值回报。股东意志会影响战略与布局，强势的影响一般来自大股东，资本市场的影响会抽象一些，有很大弹性。总起来讲，资本市场倾向于短期利益（宝万之争证明，大股东也不一定都倾向于从企业长期利益看问题）。对客户而言，要为客户创造“慎独式”的、实实在在的价值，才能有持续性合作，有专章讨论，此处不赘述。对供应商而言，要讲格局与心态，仅仅玩“零和游戏”一定是不行的，要共同发展，要有诚意。企业格局决定利益结构与平衡关系。格局不同，看到的利益就不同。有格局会长远，无格局会短视。整体而言，要从博弈与合作关系的角度对待企业各利益干系方关系，透过名义上的利益关系，关注到实际意义上利益关系，以中性的博弈视角去看问题，才有可能企及客观的答案。如果无视博弈格局，怠慢了实际利益格局，会遭受很大的损失，甚至会折翼；如果过于无原则逢迎，则会耗尽企业精力。企业各利益干系方的共赢是总的指导原则，要激发超乎想象的激情与爆发力，不仅要对经理人和员工进行激励，还要对供应商激励、对客户激励
本章总结：4P锁定教学目标工具
回忆一下本章的知识和方法，会发现每一节都是由概念图、想一想、练一练、用一用和本节要点组成。概念图是全章的知识结构，想一想是为了让我们引发本节内容的思考，学一学是为了让我们学习新知识，练一练是验证新知识的学习程度，用一用是为了学以致用，而本节要点是核心知识点的回顾。当阅读到此时，我们已经完成了锁定教学目标中的课程主题、学习对象、课程时间和学习目标相关内容的学习，当我们将用一用的内容整理到4P锁定教学目标的工具表时，会发现自己已经完成了本章的学习，同时也生成了自己要设计开发课程的教学目标。为第二章学习的开启奠定了坚实的基础。请将每一节的用一用填写到表1-7《4P锁定教学目标工具表》，我们到达了第一个里程碑，给自己一个学习奖励吧！读累了吗？不累的话，让我们开启新的旅程吧！如果累了，歇歇再出发，我在第二章恭候您的到来。表1-7《4P锁定教学目标工具表》P1课程主题P2学习对象P3课程时间P4学习目标案例：锁定教学目标表1-8锁定教学目标项目课题信息主题主标题：五步批量开发精品课副标题：重塑教学体验对象业务专家、讲师、课程设计师等培训教育从业者时长32学时目标学员能够应用重塑教学体验模型，在业务专家、讲师和引导师基于明确主题的条件下，分析、设计、开发、迭代教学设计，产出教学设计、讲师手册、学员手册、演示文档等教学资源，满足线下面授教学的需要
第八章 如何应对难缠的投诉者
分清责任，协商损失赔偿或补偿，讨论达成和解协议是投诉处理过程中的关键环节，也是投诉处理的核心。一般理性的投诉者不会提出过分的不合理诉求，只要讲清问题，区分责任不会有太大分歧，处理起来相对简单。而有些投诉者提出的问题尖刻过分，投诉诉求五花八门，多会超越企业赔偿的底线，这就要求处理人员具备高超的技能和素质。对此，我们统称其为难缠的投诉者，本章主要讨论这类投诉的处理方法和技巧。
第1节​ 经销商薪酬体系的构成
公司的发展本质上也是分配问题，一个强执行力的运营团队不仅仅在于人本身，还在于公司能否充分发挥团队成员的积极性，能不能在团队内部构建起一套富有激励的分配机制。分配机制的核心就是薪酬体系，许多经销商非常缺乏科学化、规范化的薪酬体系，往往凭借主观印象进行判断，容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的感觉，影响团队积极性的发挥。薪酬不仅仅是员工贡献的承认或回报，还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动，并支持员工实施这些行动的管理体系。它能够在公司内形成上下统一的局面。薪酬体系是公司与员工之间的联系纽带，它不只是给员工发工资，更要反映团队成员为公司做出的贡献，强化员工对公司的责任感。薪酬体系并不是一个孤立存在的部分，它是公司战略和文化的核心组成部分，只有经过良好设计和管理的薪酬体系才是有效的，不但能够帮助组织吸引和留住表现卓越的优秀人才，还能够影响整个团队的责任感和他们为公司付出努力的程度。任何施舍性的、以惩罚为中心的，或者无责任要求的薪酬体系，永远都不可能对一个公司的持续发展做出贡献，如果一个员工的绩效支持了公司的使命、价值观和战略，同时帮助提高了公司的财务回报或经营绩效，他就必然应该因为自己的贡献而得到公平的薪酬回报，这能够让其产生成就、兴奋和满足感。为此，经销商必须基于公司的战略规划、商业模式和企业文化来构建与之相适应的薪酬激励体系，并且将其融入整个公司的经营活动中，使其充分发挥出价值。经销商的薪酬激励体系是一套综合体系，通过深入研究，笔者认为其应该包含以下几个主要部分：

1.1.1如何培养项目经理

一个能弥补和解决问题的项目经理是合格的，但还不够优秀。是否优秀则主要是看他能在多大程度上提前识别并消除风险。风险未被及时识别或妥善处理就会转换成问题。项目经理的培养方法包括：​ 体系驱动与牵引；​ 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能；​ 参加内外部项目经理知识和技能培训；​ 批评与自我批评，总结，改正错误；​ 资源池集中培养，挑选、培养、考核；​ “师父带徒弟”，通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验；​ 与一些有想学习的项目经理进行探讨；​ 赋予充分的责权，敢于压担子。
8.团餐开发
团餐的开发相当复杂，这是由不同类型的团餐客户服务不同的消费群体所决定的，如表10-1所示。表10-1团餐开发
二、削减中间库存的生产方式
通过生产方式变革，在直接降低中间库存的同时，推动另外五个影响因素的改进，以持续追求更低的中间库存，是现场制造削减中间库存的优选改善路径。（一）同步生产方式由于工序之间存在瓶颈、组件与主体产品不能同步完成、套装各规格产品不能同步完成而导致中间制品等待（库存）的情况，此时现场制造一般会通过同步生产方式的引进与持续完善解决这些问题。在现实中，同步生产可以理解为表4.11至表4.14所示的四种类型。Ⅰ型同步生产：各工序节拍差异小、无明显作业瓶颈，产线平衡率高，前后工序之间不用等待。如表4.11所示。表4.11Ⅰ型同步生产特点示例Ⅱ型同步生产：各工序生产任务由产能瓶颈工序决定并保持一致，前后工序之间不用等待。如表4.12所示。表4.12Ⅱ型同步生产特点示例Ⅲ型同步生产：构成产品一部分的部件，能够于主体产品生产加工（或组装）需要时完成生产并供给，主体产品不用等待零部件。如表4.13所示。表4.13Ⅲ型同步生产特点示例Ⅳ型同步生产：套装各规格产品，能够于包装需要时完成生产并供给，各产品之间不用等待。如表4.14所示。表4.14Ⅳ型同步生产特点示例（二）流程生产方式由于孤岛和乱流的存在，导致很多生产流程都是没有价值的，并且造成物料、信息、资金也跟随中间制品到处乱窜，所以中间制品堆积、出货时间延误等问题时有发生。为解决这些问题，现场制造需引进与持续完善整流生产。（1）基于生产加工类别集中化设置生产车间而形成的孤岛和乱流：产品与车间、产品与工序间无对应生产关系，产品在不同车间折返、在不同工序间折返。如图4.21所示。图4.21孤岛乱流生产特点示例-1（2）基于设备类别或工序集中化设置生产车间而形成的孤岛和乱流：产品与车间、产品与工序间无对应生产关系，产品在不同车间折返、在不同工序间折返。如图4.22所示。图4.22孤岛乱流生产特点示例-2流程生产：按产品工艺流程设置工序、设备，产品、工序与设备一一对应以组成虚拟流水或连续流水生产，产品按标准数量或节拍有序流经各工序、设备，中间制品库存大大减少。如图4.23所示。图4.23流程生产特点示例（三）单件流生产方式产品于各工序以1件为单位按节拍流动是单件流生产（见图4.18：单件流生产方式）的显著特征。丰田汽车早已向世界证明，在市场变化日益加剧、成本不断上涨的环境中，基于同步化生产线上的单件流生产方式是响应市场速度最快、纠错成本最低、中间库存最少、浪费最小、暴露问题最彻底、推动企业改善力度最大的卓越生产方式。（四）混流生产方式按照订单要求的机种和交货时间，将工序相同、作业差异不大的产品于同一条生产线上同时生产是混流生产方式的特征。混流生产在最大限度满足客户要求的同时，又充分发挥了生产线能力。即使机种需求数量发生较大变化，也不会使生产线停产。如果多条生产线都实行混流生产,也不会出现有的加班、有的停工的现象。如图4.24所示。图4.24混流生产与传统生产产品投放示例（五）拉动生产方式由于传统的推动式生产只是依据生产计划力求尽快完成生产任务而不会考虑下道工序的需要，所以非常容易产生大量的中间库存。对于现场制造而言，拉动生产则是依据需要入库出货的机种、数量和时间，由包装工序向上道工序领取产品进行包装的作业方式，从而避免了包装及上道工序产生大量库存的可能。图4.25、图4.26是常见的推、拉动生产方式，仅供参考。图4.25传统推动式生产图4.26拉动式生产上述任何一种生产方式的引进与持续改进，均将起到削减中间库存的作用。但经营决策者应充分掌握企业的实际情况，认清企业当下的技术能力和管理水平，分阶段引进适用的生产方式，并于持续改进中有计划地挑战难度更高、削减中间库存更彻底的生产方式。依据这五种生产方式对企业的要求不同，建议一般制造企业按图4.27的路线有序实施。图4.27一般制造型企业生产方式引进路线尽管已经细述了中间库存的成因，也明确了现场制造削减库存的几种生产方式，但经营决策者在引进某种生产方式并持续改进中仍然需要谨记：●​ 真正影响生产方式成立的条件是企业当下的技术能力和管理水平，而最终左右企业选用何种生产方式是由经营决策者的意志所决定的。●​ 某种生产方式是否适用本企业，与企业产品没有关系，请不要以此为借口而回避需要解决的问题。●​ 如果没有正确引进并彻底实施某种生产方式，就不能以相应生产方式在世界一流老牌企业已达成的结果来衡量它在本企业的适用性，更不应因本企业技术和管理的不足而草率放弃对某种生产方式的追求。最后需要提醒经营决策者的是：虽然“零库存”在一般制造型企业里难以实现，不过企业可以将之视为持续改善的追求，以驱动现场制造及企业的现有技术能力、经营管理水平提升。
5.管理的古老绝技——无相思维
《道德经》有一句话叫：“有无相生。”“有”和“无”，这对矛盾是贯穿于《道德经》的基本矛盾。东方智慧的核心就在“有”和“无”上。（1）西方管理是有“相”思维西方思维的最大特点是在“有”上做文章，它执着一个相。形象思维和抽象思维是人的两种基本思维方式。看小说就是形象思维，小说里有很多情节、很多具体的人物，有一个个具体的相。而抽象思维是把具体的“相”抽出来变成一个概念，概念也是“相”，是“文字相”。不管是形象思维还是抽象思维，都有一个“相”。西方管理学建立在人性论的基础上。关于人性论，西方管理学有三种理论：X理论、Y理论和Z理论。X理论：假定人性为恶，才有泰勒的科学管理，才有那么多严格的管理制度。为什么要严厉？因为人性不善，不约束人们，就没有办法做好管理。这是执着于人性“恶”的相。X理论在实践上还有一定的市场，欧博也借鉴了它，欧博提出的“控制是基础”就与它吻合。若干年后，西方人觉得人性恶的理论还是有问题，有人提出了Y理论。Y理论：该理论有一个很著名的实验叫霍桑实验。这个实验证明，调动人的积极性对效率的提升有非常大的帮助。Y理论假定人性为善，这跟欧博的激励是相对应的。Y理论强调激励，强调怎样把人调动起来。所以，欧博的理论涵盖了X理论和Y理论。但你不要把欧博提出的“控制是基础，激励是根本”等同于“X+Y”，因为东方智慧是超越这个的。Z理论：准确的说法是超Y理论，因为它是对Y理论的超越。超Y理论的核心是人性有善有恶，是时善时恶。跟它相似的理论叫权变理论。权就是秤砣。秤盘上面的东西有重有轻，就靠移动秤砣来平衡。权力就从这里引申而来的，通过秤砣来制衡，制衡就是权力。控制就是权力，挪动它的位置可以平衡一切。权变理论告诉我们要懂得挪，善来的时候挪到善的一边，恶来的时候挪到恶的一边；他善，我们就用善的方法（激励）对待他；他恶，我们就以恶的方式（约束）对付他。总之都离不开善和恶，总有一个善相、恶相。（2）东方管理是“无相”思维东方智慧的管理思维是什么样的？是非善非恶，是“无相为相”。《六祖坛经》有句话：“不思善，不思恶，哪个是明上座本来面目。”什么意思？这里有一个故事。 六祖慧能刚得到袈裟的时候，有些人认为他当六祖不够资格，因为他没学几天佛经。慧能听师傅读《金刚经》读到“应无所住而生其心”就开悟了，结果五祖弘忍就把袈裟传给了他。但五祖说：“你要快点离开，因为别人要和你争抢袈裟。”六祖慧能就跑了，一直跑到湖南与广东交界的地方，但还是被惠明追上了。惠明出家之前是四品将军，他跑得很快。追上来后，他就要抢袈裟。慧能就把袈裟丢到石头上，慧明去拎却拎不动。是袈裟很沉他拎不动吗？我师父大愿法师解释说：“慧明不是拎不动，而是他生了惭愧心。”所以，他马上就对慧能说：“我为法来，不为衣来。”六祖慧能就给他开示：“不思善，不思恶，哪个是明上座本来面目。”“明上座”就是指慧明。也就是说，不思善，不思恶，你就能见到自己的本来面目。这是佛家对人性的基本看法。 所以，东方智慧的核心是无相思维，它没有善相，也没有恶相。电影《鸿门宴》就有类似的场景，电影里面范增和张良怎么下围棋？没有棋盘、棋子，两个人用话对棋——没有下棋的“相”，但下得异常激烈。这就是中国文化。形象思维和抽象思维都是有相思维，有可供思维的对象，而无相思维的特点是没有材料。这是一门绝技，是古老的管理智慧。无相思维是不能有材料的，有材料就做不到无相。做不到无相，就体会不到无相思维的境界。所以，练这门绝技得把感受、念头、习性和经验都空掉。感受、念头、习性、经验就是佛家讲的受、想、行、识，加在一起就是妄心。所以，要练无相思维的功夫，就要让妄心停歇下来，这是练这门功夫的基本要领。佛家有句话：“狂心若歇，歇即菩提。”歇就是停下来，菩提就是智慧。把受、想、行、识歇下来、空掉，就能做到无相，就能慢慢体会“无相为相”的思维，就掌握了绝技，智慧就出来了。《金刚经》讲的无相就是“无我相，无人相，无众生相，无寿者相；无法相，亦无非法相”。《金刚经》是佛家的核心经典，它告诉我们，要达到无相，就要把材料空掉。空掉“我相、人相、众生相、寿者相、法相、非法相”，才会有菩提心，才能见到佛性。一个人内心中装了很多东西，一天到晚地瞎想、瞎忙，这是思维方式错了。我们要把相清空——学会“无相为相”的思维。
三、老酒坊：资本撬开市场
三、老酒坊：资本撬开市场老酒坊（化名）是D市丑小鸭酒业新推出的一款产品，包装为纯蓝色，算是追赶目前酒类行业盛刮的蓝色旋风潮流。在以金六福为代表的红色包装席卷全国酒类市场时，蓝色包装的流行倒是显得异军突起，从包装上面打了一张差异牌。事实上，蓝色洋河经典、蓝浏阳河也在各自的目标市场上淘到了金矿，引领了新的白酒消费潮流。丑小鸭新推出的老酒坊要想在别人先入为主的情况下分抢市场份额，开创新市场，没有狠招是撬不开市场缝隙的。老酒坊的价位不高，市场零售价在30元/瓶左右，留给二批商和一批商的利润也非常有限，每瓶2~3元钱。一般人的眼中，白酒都是暴利行业，如此小的利差怎么能令经销商和市场主推呢？同价位白酒中的畅销产品蓝浏阳河、泸州系列酒虽然价差也不大，但它们可是真正的快销品，市场周转速度快，占用经销商的资金少，消费者指名消费频率高。当然，再严密的市场也会存在机会。通过调查，项目组发现，因为不是五粮液出品的红色系列浏阳河的经销商，双方的业务员为了谁是正宗的问题常常互相贬低；泸州系列就更不用说了，打着泸州旗号的擦边球产品到处都是，消费者有点“乱花渐欲迷人眼”。而且因为产品的畅销，市场维护不到位，价格体系也比较混乱，许多二批商都是抱着能卖就卖、不能卖也不强求的心态。中低档价位产品的消费者是最容易扭转的，就看谁能把握消费导向、点燃消费嗜好。　　在确认老酒坊的D市经销商首批货款到账后，项目组的D市老酒坊推广计划也正式登场。（一）风雨见证50年，老酒坊情满D市通常的思路，中低价位的流通产品上市的第一步就是大面积铺市，混个脸熟或者谋求渠道的主推。老酒坊的第一步走得比较异类，摈弃了大规模铺市模式，矛头直指消费者。丑小鸭酒业是一个有着50年生产历史的老牌酒业生产厂家，项目组巧借50年的庆典，利用冬天临近后，市民办酒席增多的实际情况，果断推出了“风雨见证50年，老酒坊情满D市”的大型酒宴推广活动，大致内容如下： 时间：11月15日~12月15日地点：D市指定的10家批发部有效主题：风雨见证50年，老酒坊情满D市内容：（1）在D市4个区域选择12家（每个区域三家）有影响力的二批商，为本次活动的指定经销商，负责活动的执行和配合；（2）任一消费者在D市市区做酒席选择老酒坊为酒席唯一指定饮用酒，即可享受前五件老酒坊只需支付88元人民币的特别优惠，超过部分由消费者以市场价格购买。消费者须填写办酒申请表（表上有消费者的姓名、电话、身份证号码、办酒席的酒店名称、用酒数量等）并回收盒盖，凭回收的盒盖进行核销；（3）在D市的晚报上以《天上掉馅饼之老酒坊情满D市》及《风雨见证50年，老酒坊情满D市》的不同标题连续刊登了5次1/2版活动内容广告；（4）在指定的批发部做了老酒坊的产品堆头，摆放了活动内容展架，悬挂了条幅并在墙上做了喷绘，整个店成了老酒坊的蓝色海洋了；（5）印制了两万份活动内容的DM宣传彩单在D市的黄金码头及重点社区进行发放，每单酒席的现场都有专门的业务员负责点数并协助发放宣传单；（6）活动限前200名消费者有效。也就是说，达到了200名预定消费者，活动时间未到，也要提前结束。　　活动推出后，在D市引起了非常大的反应，业务员每天都忙得焦头烂额。活动过程中，为了防止有批发部联合消费者弄虚作假，除了每单酒席必须有业务员到现场监督、检查外，我们还针对服务员推出了酒席现场的1元一个盒盖的回收奖励政策，刺激服务员帮助我们回收每一个盒盖，防止消费者把没开瓶的酒带回家里。　　事后评估时，我们发现，报纸广告在本次活动中起到了非常大的效果。因为是新酒上市，消费者对酒的了解不够，有疑虑，更有害怕酒的质量、档次太低影响自己办酒席的形象。能够在报纸上连续登广告的酒，给消费者的感觉就是这个酒有实力、有面子、可信度高，要不然哪来的钱打广告呢？整个活动共有267名消费者参与，做了267单酒席，喝掉了1000多件老酒坊。　　随着活动的深入，开始不断有消费者到批发部去购买老酒坊，也陆续有批发部询问老酒坊在哪里可以进货。对于找上门来拿货的批发部，项目组的原则就是没有任何促销政策给予支持，以确保价格体系的稳定，对方不愿意拿也不强求，顺其自然。（二）风雨见证50年，老酒坊情牵中石化礼满D市有车一族在现如今的社会是越来越多，能够买得起车子的人也意味着其消费能力的高水平。而有车一族的消费范围、消费半径也是无车一族无法比拟的。许多特色酒店、休闲山庄开在城市的边缘地段仍然引来如云客流，就是因为有车一族的捧场。如果让有车一族的车尾箱里都放上老酒坊，带到城市各个角落的酒店里去消费，这种影响力比我们一家一家去铺市速度要快多了。在这种思想的指引下，项目组找到中国石化D市分公司，联合推出了“风雨见证50年，老酒坊情牵中石化礼满D市”的推广活动，内容如下： 　　（1）时间限定在12月15日~12月25日的上午9：30~11：00、下午2：30~5：00。目的是避开早上的士车的加油高峰期，让更多的私家车和单位车辆享受活动的好处，因为他们才是老酒坊未来真正的潜在消费群。同时也是腾出时间让业务员去监督、检查正同步进行的酒宴推广活动。　　（2）选择了11家中石化的加油站为本次活动的指定场所。由中石化D市分公司为我们制作条幅、X展架、活动海报悬挂、张贴在加油站入口处，并在指定加油站的开发票及IC卡办理处摆好老酒坊的产品堆头。　　（3）在指定加油站新办IC加油卡或老卡充值1000元的D市牌照车辆均可获赠老酒坊两瓶，每辆车限领一次，也就是说只能参与一次活动，限前6000台车有效。为了更好、更快地推进活动，项目组说服中石化公司把IC卡的充值金额由1000元下调到500元，即充值500元就可参与活动。　　（4）印制了10000份活动内容宣传单，在活动开展的前5天即开始安排业务员在指定加油站针对每台进站加油的车主进行发放，提前宣传造势。活动正式开始后的第一天，各指定加油站人满为患，业务员和加油站工作人员被围得水泄不通。怕酿出事故，加油站领导不得不打110请求警察出面维持秩序才保证了活动的正常进行。第二天，项目组及时调整策略，活动期间每天每个参加活动的加油站限发100件老酒坊，发完即止。 　　D市的小车保有量大概在2万台左右，也就是说，本次活动的开展让近1/3的车主品尝到了老酒坊、记住了老酒坊。（三）风雨见证50年，老酒坊情系万户千家　　前面两个活动的推出，完全颠覆了白酒市场正常的操作模式。新产品上市以如此方式做市场开创了D市白酒营销新的里程碑。尤其是渠道和竞争品牌，对老酒坊的运作更是如坠云里雾里，搞不清葫芦里装的到底是什么药？为什么不求渠道和酒店卖酒？只感觉到总是有消费者跑到批发部问这个酒、要买这个酒，还有消费者不断带这个酒到酒店喝。就在大家不知所以然时，项目组针对消费者又推出了社区赠酒活动：“风雨见证50年，老酒坊情系万户千家”内容如下：　　1、在D市选择6个超大型（居住人口超过3万人的大社区）社区进行赠酒活动，社区居民凭户口本原件及复印件即可在社区参与活动的指定批发部免费领取老酒坊两瓶，每个户口本只能使用一次。　　2、每个社区只做三天活动，每天限前500名消费者有效。　　3、在社区参与活动的指定批发部悬挂了活动条幅，摆放了活动内容X展架，并印制了三万份活动内容DM宣传单，提前一个星期在社区的繁华地段及大型厂矿企业下班时的门口进行发放。　　活动的效果和火爆程度远远超出了项目组的设想，因为宣传工作到位，活动正式开始的那一天，指定批发部的门口围满了等待领酒的居民，许多大妈大爷都是在隆冬的凌晨4、5点就开始排队了。只是现场人员实在太多，本来好好排队，后来者害怕领不到酒开始起哄往前挤，门口一下子就被围个水泄不通。指定批发部的老板一看这个阵势，吓得不敢开门，害怕蜂拥而入的人流把店挤爆、更害怕有人浑水摸鱼，牵走小店的物品。万般无奈之下，只好又一次打110报警，在现场警察的鼎力维护下，只花了两个小时就把计划中的500名消费者酒发放完，没有领到酒的消费者因为心理不平衡甚至要跟警察干架，在项目组人员多方做工作的情况下才逐渐疏散人群。事后，为了感谢警察的帮忙，项目组还给现场维持秩序的警察每人发放了两瓶老酒坊，以表心意。　　第二天，项目组对活动方式进行了修正，实行凭票领酒制度。即想要领酒的消费者必须在社区指定批发部购买50元的物品，才可以凭购物券、户口本领取老酒坊两瓶的酒票，再凭酒票在的活动正式开始后领取两瓶老酒坊。这样一来就把那些纯粹为了贪图便宜的大妈大爷给排除掉了，留下了那些有心想品尝老酒坊的消费者。经此调整，现场人群虽然仍然很多，远远超过了预估数量，但因为保证了有票的人都能领到酒，活动秩序就显得井然有序多了。　　本活动的推出临近年关，许多家庭领到酒后在过年时招待客人用或者是在吃年夜饭时饮用，为了保证同一，许多消费者就有意识地到批发部再多购买几瓶，促使了老酒坊的正常动销。（四）有多少爱可以重来？老酒坊给你一次爱她的机会　　三波活动的推出，在D市的白酒市场引发了大地震。项目组感觉机会成熟，正式开启常规铺市，抢在消费者的热浪尚未消退前，抓住年关的旺销季节。项目组针对渠道商推出了三重坎级促销政策：　　（1）进货5件老酒坊的批零点可获赠品牌调和油一桶；进货10件老酒坊的批发部可获赠老酒坊一件；在年前累积卖货达到50件以上再加送品牌电饭煲一个；　　（2）承诺进货数量多的客户在春节后没有销售完、感觉到老酒坊不好卖的可以退货；　　（3）强调赠品数量有限，送完即止，机会只有一次；　　（4）采取地毯式铺市策略，要求业务员抓住节前的旺销机会能多卖一瓶就多卖一瓶，抢占市场份额为主。　　因为有前期的三波活动做预热，又值春节卖酒的黄金季节，老酒坊几乎没有任何阻力就铺满了D市的大街小巷。业务员在汇报工作时也是感觉到前所未有的轻松，认为比自己以前所做的一些产品容易多了。整个铺市活动的结果因为超过了预期，经销商非要请项目组的全体人员狂欢了一次才算表达了谢意。（五）开春好运道，开瓶好礼到　　节日的氛围尚未消散，许多竞品还沉浸在梦乡中，老酒坊为了继续调动渠道的主推热情及消费者的消费热情，从正月初十开始又推出了“开春好运道，开瓶好礼到”幸运刮刮奖活动：　　（1）在每瓶老酒坊的酒盒内都内置刮刮卡一张，奖项设置为三种：刮出“52度老酒坊”字样就奖励52度老酒坊一瓶；刮出“38度老酒坊”字样就奖励38度老酒坊一瓶；刮出“老酒坊”三个字就奖励250ml老酒坊一瓶；瓶瓶中奖（奖励给消费者的老酒坊是不带刮奖卡的），绝无虚言。　　（2）特别制作了一万份POP宣传彩单，宣传语为“幸运刮刮刮，瓶瓶有奖拿”，要求业务员张贴在每个批发部及B、C类酒店的墙壁上。　　（3）指定了40家兑换刮奖卡的批发部，要求这些批发部都给老酒坊打堆，向前来该店购酒的消费者首推老酒坊。对积极配合且销售情况良好的指定批发部在活动结束后奖励老酒坊两件。　　（4）在D市上了500辆的出租车广告，D市1600辆出租车中，做到了每三辆就有一辆老酒坊的广告车。走在大街上，满眼都是老酒坊的广告车，尤其是黄金地段，出租车的扎堆更凸显了老酒坊广告的霸气和无处不在。（5）对那些进了刮刮奖货的批零点实行首次进货可先行配发奖品的优惠政策（这些奖品需要进货的批零点先向老酒坊的经销商打借条），以方便中奖顾客的随时兑奖。因为不占用兑奖资金，批零点的积极性被充分调动起来。 　　按照项目组的规划，紧接着还会推出“开箱好礼，刮卡寻金”的淡季市场消费者、渠道拉销活动；“温情阳光，陈列有奖”的渠道阳光陈列活动；“情满中秋月，感恩老酒坊”的大型渠道订货会活动等，通过不断的活动刺激来达到彻底引爆市场的目的。都说白酒越来越难做，但每年仍然不断地涌现出“黑马”，尤其是区域市场的“黑马”越来越多。综观老酒坊的操作，资本的力量扮演了非常重要的作用，撬动市场、成就产品的畅销。(六)启示老酒坊的操作中我们可以得到如下启示：　　（1）用好“资本”这张做市场的王牌。在如今资本说话的年代，资本的力量无疑是强大的。但同样有资本的支持为后盾，天津天士力集团推出的“金士力”健康白酒、影视大鳄邓建国推出的“赤水河”酒为什么在一阵喧嚣后就不见踪影、无疾而终了呢？因为资本的分散，表面上的资本强大分摊到全国的每一个地方连买一碗汤的钱都不够，叫什么资本强大呢？所以，虽然同样是资本发话，有人能成功、有人就只能拿着资本自掘坟墓！他们忘记了资本需要聚集在一起投放才能爆发出威力。　　（2）针对消费者的拉销活动是最有效的。很多人都把消费者当作弱智的白痴耍，完全忽视了消费者正常的鉴别能力。老酒坊推出的几波活动正好相反，以尊重消费者的鉴别能力，接受消费者的品评、监督作为活动的出发点和目的，自然能够引起共鸣。　　（3）改变铺市的观念。新品上市除非是以巨大的代价在前面冲锋陷阵，否则要达到预期的效果已经非常艰难了。老酒坊之所以能够铺市顺畅引领渠道的主推意愿，就是因为他先树立了渠道的信心，让渠道产生了一种要求购买的感觉后再行使铺市的基本义务。铺市后做广告及拉销活动与先做广告及拉销活动再铺市卖货没有什么本质的区别的，但对渠道及消费者而言，这种次序的变换给他们的感觉却是非同一般。我求你帮我卖货和你想卖我的货，哪种效果更好？　　（4）绕过酒店的高门槛，以纯渠道推广启动市场。对中低价位的产品而言，并非一定要去趟酒店这趟浑水，没有酒店的支持我们一样可以快速启动市场。扣住渠道和消费者的命门，多做一些令他们感动的事情和活动，我们的成功会来得更快些。　　（5）持续的作战能力。有人大手笔地操作过市场，也有人曾经推出过轰动一时的推广活动，但很少有人一如既往、在产品未真正畅销时一波接一波、持续不断地大手笔做市场。对中低档产品来说，只要你有足够的耐心、有足够的市场支持“弹药”，还没有哪种产品不能被做成畅销产品的，怕就怕开水烧到80度甚至更可气地烧到99度就不烧了，就不给加柴火了，反过来却说烧开水的人水平不到家。　　（6）做活动的执行力非常重要。老酒坊推出的连环活动，如果项目组的执行力不到位，甚至会沦为经销商变相的利润，那么再多的活动都不能够启动市场，成就产品的畅销。都是做同样的活动，有人做活动的效果好、有人做活动的效果差或是没有效果，执行力不到位是其中关键的一个原因。
12.6项目质量管理
如果项目经常拖期，计划偏差大，需求经常变化，质量管理就无从谈起。做好项目管理基础后才能考虑项目质量管理。项目质量管理一般包含三个方面：过程稽核、交付件稽核、项目质量稽核。过程稽核针对项目进度以及对核心组和外围组周报告、会议出勤率、产品开发资料库、网上办公资源及各阶段详细工作计划中定义的任务的交付件，让项目组成员了解进度，及时发现偏差并采取有效措施修正。指标包括周报告及时率及质量、交付件及时率、交付件质量等。交付件稽核主要针对交付件的质量，交付件包括三类：各阶段具体任务的交付件、里程碑交付件、与产品质量密切相关需质量负责人格外关注的交付件。与产品质量密切相关需PDT中的质量代表格外关注的交付件包括设计FMEA报告、测试计划、测试报告、过程FMEA报告等。项目质量稽核包括持续时间偏差、进度偏差等。除此之外，还要汇总上一阶段中每周的稽核报告。12.6.1项目审计项目过程中的审计项如表12-7所示。表12-7项目过程中的审计项序号过程建议检查频度和检查方法1项目策划项目策划时、项目策划结束时，参与项目策划过程，检查过程文档2立项过程立项完成时，检查立项的相关文档，参与立项评审会议3需求开发与管理每个月一次，检查过程输出文档，询问4项目跟踪与监控每个月一次，询问，检查文档5技术评审会议每次技术评审会议时，参与会议评审，检查其过程，检查其文档6设计和编码每个月一次，询问，检查文档，抽查代码7质量保证过程每个月一次，检查QA的过程主要输出，询问8测试和产品集成每个月一次，询问，检查文档，抽查案例9产品发布每个月一次，询问，检查文档10配置管理每个月一次，询问，检查文档11变更过程每个月一次，询问，检查文档12结项过程项目结项完成时，检查结项的输出13组织过程改进每个季度一次，检查组织财富库，检查相关过程记录14组织过程聚集每个季度一次，检查组织财富库，检查相关过程记录15组织培训过程每个季度一次，检查培训过程记录、培训库的管理项目过程审计内容如表12-8所示。表12-8项目过程审计内容序号主题内容1产品数据² 文档是否按模板创建，命名是否符合规范；² 文档中是否有修改历史，填写是否完整；² 文档存放位置是否正确，BOM数据存放位置是否正确；² 设计类文档章节缺失；² 文档提交被驳回2次以上；² 关键文档缺失，或未上传最新版，非关键文档缺失；² 是否存在一物多码的现象2项目过程方面² 项目计划的制定、维护、变更是否符合要求；计划达到变更要求，但未变更；计划明显错误；实际完成日期未及时更新，记录日期与实际不符；² 里程碑的评审、报告过程是否符合要求；² TR推迟，TR评审会议推迟，TR遗留问题关闭延迟；² 测试执行与测试策略中测试任务计划不一致；² 风险和配置管理过程是否符合要求3流程执行审计² 未按流程转测试并未经特批；² 测试部预测试不通过；² 缺陷管理系统中同一个缺陷回归测试一次不通过，二次不通过；² 未通过TR2、PDR情况下进行开发工作；² 没过TR5且未经特批直接生产；² 在小批量生产之前未提供装备软件的；² 未经测试部测试私自送样或外发送软件且未经特批的；² 对测试问题在缺陷管理系统中超过10个工作日未做任何处理的；² 版本回归次数超过质量目标；² 测试部发现的缺陷没有录入缺陷管理系统的；² 每次测试不按规定的流程给出测试报告的，测试报告数据不真实；² 未召开周例会，也没有提交周报12.6.2项目审计报告示例项目审计报告示例如表12-9所示。表12-9项目审计报告示例序号主题内容1审计目的² 对项目过程进行审计，协助提高项目过程的规范性，保证项目质量；² 对项目产出的数据进行审计，包括文档规范性及正确性，逐步提高文档标准化水平，确保BOM数据的正确性，从而有效地、正确地指导生产；² 对流程的执行情况进行审计，确保流程使用及执行的正确性，通过流程的正确执行，保证数据变更的可控性、正确性、一致性；² 通过持续的审计及改进，促进项目团队在项目执行控制、数据质量等方面的提升，确保项目执行过程、最终交付的产品数据符合研发管理流程和规范的要求2审计范围本次审计涵盖了目前正在进行中的产品开发项目，以及部门管理项目，列出项目清单3审计内容参见前面研发过程审计内容4审计周期本次审计的时间周期为××年×月×日—××年×月×日5审计结果² 审计结果综述：本次审计共发现××个问题，其中项目管理类问题××个、流程执行类问题××个、产品数据类问题（包括文档规范性、BOM数据）××个，用表格或者图标表示；² 优秀实践：在项目执行过程中，任务汇报较及时、详细，周报更新及时，项目范围发生变更时走变更流程的研发项目值得推广；² 审计发现问题概述：简单易解决的问题和需持续改善的问题。² 简单易解决的问题顾名思义就是处理起来非常简单，只需研发人员和项目管理者在日常工作中稍加重视即可避免。这类问题不仅处理起来简单，而且对于数据管理的准确性、统一性和研发管理效率的提高有较明显的作用。主要包括以下几类：项目经理本身线下工作任务多，部分项目经理对系统掌握不够熟练，不能及时发布任务，造成一些“僵尸项目”。“先系统（派发/接收任务）后线下（审核/完成任务）”的工作习惯没有养成。部分工程师对项目管理系统认知度不够，不能及时主动完成应该完成的任务，造成线下任务完成，线上任务延迟的现象。任务状况汇报问题，不及时更新任务状况及百分比，或者在需要更新的内容（百分比、状况、状况说明）中只更新其中的一项或者两项。任务更新与实际情况不符。有交付件的任务，完成任务时没有进行交付就填写任务完成。有交付物的任务在进行过程中，没有及时将项目产生的交付物上传对应产品库。流程没有及时审批，BOM存放位置错误，项目的例会等项目内部沟通水平达不到要求等；² 需持续改善问题受多方面因素限制，不能一步到位地解决，而是需要我们的团队和个人不断学习、总结、积累、改进的过程。这类问题包括：项目计划制定不完整、里程碑定义缺失、任务定义不清晰，缺少交付物，计划出现偏差时未及时进行调整，计划调整时没有兼顾前后任务的关系导致计划不合理、前后矛盾。一些项目中出现“计划的调整导致计划前后矛盾”，该问题是由于计划制定过程中没有设置前置任务导致。流程执行负责人和审阅者是同一个人，受影响对象收集不齐全，审阅者审阅时没有认真负责，存在问题却审阅通过等。6详细审计报告每个项目的详细审计报告与问题12.6.3产品和项目度量产品和项目度量分成规模、工作量、进度、稳定度、质量保证及客户服务等方面，如表12-10所示。表12-10产品和项目度量序号主题内容1规模产品设计规模：设计规格书中设计规格条数，实际规模相对于估计规模的偏差百分比2工作量² 指在产品上投入的人力，产品在Charter到GA过程中投入的研发总工作量。市场、技术支援、制造、财务等部门在PDT中投入人力相对比较少，可不纳入工作量度量，测试验证、整机工程、制造设计、CAD等研发工程师投入要纳入工作量度量；² 实际花费的工作量相对于估计工作量的偏差百分比；² 生命周期每个阶段工作量占比总工作量的百分比3进度² 开发计划完成率：指产品计划完成情况、各阶段的时间花费，包括DCP、TR等重要里程碑时间点、更新计划重要里程碑时间点、实际进度重要里程碑时间点；² 项目进度偏差率：项目实际进度相对于计划进度的偏差百分比4生产率单位工作量所生产的项目活动量5稳定度² 指产品设计需求和规格的变化情况：² 需求稳定指数：工程设计需求稳定性指数衡量可测性需求、可制造性需求、可靠性需求、可服务性需求等被产品采纳后的稳定性；² 设计规格稳定性指数＝变更的设计规格数/初始设计规格数；² 单板平均投板次数衡量硬件开发过程稳定性；² ECN数量衡量工程文件变更情况；² 技术评审要素通过率；² 共用基础模块CBB6质量保证² 发现缺陷密度：从设计规模的角度度量缺陷密度，从制造规模的角度度量缺陷密度，从运行规模的角度度量缺陷密度；² 缺陷数趋势：包括内部和网上新增问题趋势、遗留问题趋势，交付后单位规模内发现的缺陷数；² 缺陷分布率：生命周期每个阶段发现缺陷占总发现缺陷的百分比；² 缺陷去除率：项目交付前去除缺陷数目占总缺陷的百分比；² 问题严重性和问题管理力度7市场竞争力² 客户反馈产品缺陷分布、网上问题及时解决率、逾期问题解决率；² 客户满意度；² 产品故障率目标完成率、技术支持力度；² 市场份额、市场响应速度8财务² 预算正确率、毛利率、销售计划完成率、销售收入增长率、设计成本降低额、客户服务费用比重；² 新产品销售比重、研发费用比重、预研费用比重、废弃项目比重9质量保证主要流程执行符合度，规范遵从度，产品成熟度10其他供应链存货周转率、合格项目经理数量、员工满意度、员工年培训天数员工任职资格提升比率12.6.4项目报表（1）项目总体报表如表12-11所示。表12-11项目总体报表序号项目名称项目经理项目状态立项时间第一版计划TR5时间实际TR5时间暂停次数计划变更次数计划总工期实际总工期实际标准工期计划偏差项目延期主要原因   所属阶段       成员投入时间×产出率（实际标准工期-计划总工期）/计划总工期 （2）项目费用汇总分析报告如表12-12所示。表12-12项目费用汇总分析报告项目名称编号费用小计人力资源费模具费材料费测试认证费委外设计费其他费用预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际（3）项目进度分析综合报告如表12-13所示。表12-13项目进度分析综合报告项目名称编号里程碑A里程碑B里程碑C里程碑D里程碑E里程碑F计划YYYY-MM-DDYYYY-MM-DDYYYY-MM-DD实际YYYY-MM-DDYYYY-MM-DDYYYY-MM-DD偏差10%（×天）5%（×天）
第三章口腔门诊的精益接诊流程
患者没见到医生，没接受治疗时，他无法通过技术去判断门诊是否专业，甚至很多患者接受了治疗也很难判断专业的好坏，患者是个非专业人士，那么他为什么选择在一家门诊治疗呢？当然他有自己的一套判断逻辑，我们只有了解了患者的判断逻辑才能成为那个真正符合患者要求的甚至高出患者预期的门诊。
  
    
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