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第三节 深耕区域——三江购物
三江购物成立于1995年，是浙江省最大的本土连锁超市。立足于宁波，向全省辐射，已成功开办了多家大中型综合超市，网点遍布浙江省的宁波、舟山、杭州、金华、台州、丽水、湖州、嘉兴、绍兴等30多个城市和地区。定位“社区平价超市”，坚持“天天低价”的营销模式，努力保持商品低价率在60%以上。在选址上，坚持贴近社区消费群体的特色，为社区居民提供便利的服务，凭借“便宜”与“便利”与大型超市、便利店等形成差异化竞争优势。根据公司资料显示，截至2012年底，门店总数146家，其中宁波104家、浙江其他城市42家，总面积44.75万平方米，单店面积3065平方米。三江购物拥有2座大型配送中心，占地13万多平方米。员工总数近万名，会员顾客200多万人。2012年三江购物位居中国连锁经营百强第71位，中国快速消费品连锁零售百强第29位。三江购物作为社区超市的代表，有哪些成功的经验和值得借鉴的地方？一、定位清晰，错位经营在我国，尤其是东部发达省市，城市中心区和次中心区的零售业已经处于成熟发展阶段，竞争也形成了白热化格局。浙江省作为乡镇经济、外向经济、中小企业创新极具活力的省份，2012GDP突破34606亿元,人均生产总值63266元,首次突破1万美元。按全国统一的指标体系测算，全省全面小康实现程度高于全国平均水平12.2个百分点，位列北京、上海、广东之后，是第4位。与此同时，我国零售行业还处在跑马圈地式的快速扩张期，内外资超市目前均加快了开店的步伐，外资零售巨头近年来更是加大了在二三线城市布局的步伐，尤其是经济相对发达的浙江省，成为内外资竞相逐猎的决战之地。面对如此激烈的竞争，三江购物另辟蹊径，在综合考虑竞争态势、市场环境等因素的基础上，将自己的业态定位于社区平价超市。将周边500米至1000米范围内的社区居民作为目标客户群，将居民日常必需的生鲜、食品及日用品作为主要销售商品，不盲目扩大如服装、电器等经营范围。正是这种精准的定位，使得公司“便宜”（60%商品低于周边竞争对手）、“便利”的营销战略既恰到好处地满足了周边社区居民对日常生活所需商品的需求，又成功地与大卖场和便利店产生了差异化竞争优势，为公司获得了稳定的消费群体。在生鲜的品类结构上，基于江浙一带的消费习惯，海鲜和米、油品类是超市的主要产品。这样的清晰定位，错开了浙江当地零售行业的激烈竞争，同时抓住社区居民的真实需求，为三江购物赢得了生存和发展壮大的机遇。二、下沉二三线，抢占机会与外资超市凭借管理和资金优势由一线向二三线城市全面布局不同，我国本土超市呈现出区域重点布局的特点，表现出较强的区域性。区域零售企业凭借对当地市场需求的准确把握，成为区域龙头企业，与外资企业相抗衡。如武汉中百、物美集团和苏果超市分别在湖北省、北京和江苏省确立了各自的市场领先地位。作为内资区域零售企业，三江购物也有自己的优势：（1）占据优势地理位置，并且熟悉当地的消费需求，在区域内具有一定的品牌影响；（2）随着扩张速度的加快，区域内门店网络日益密集，供应链优势也更容易发挥；（3）各大外资企业均致力于全国性布局，而本土零售企业在区域内集中资源进行密集布点，易于形成在区域内的规模效应与良好口碑。浙江省地处中国经济总量最大的长三角地区，东临东海，南邻福建，西接安徽、江西，北连上海、江苏，具有良好的区位优势。作为中国经济较为发达的经济大省，浙江除了目前11个地级城市以外，其余二三线的36个县，22个县级城市以及23个市属城市均具有极大的消费潜力和能力，浙江省部分县级城市的消费能力甚至不亚于我国中西部地区的地级城市。顺应大好形势，三江购物目前除了在宁波地区蜂窝式加密布局以外，同时在浙江地区以及上海地区零星布点，目前公司在浙江省宁波周边丽水、舟山、台州地区营业面积占当地主要超市企业营业面积综合的比例均在20%以上，在上述地区形成了自己的优势地位。三、便宜+便利，迎合消费需求从消费习惯来看，社区超市的消费者群体的消费价格弹性要高于大型超市和百货商店的消费者。价格策略是吸引并稳固这部分消费者的根本，也是公司能够在大型超市和便利店的夹击中获取成功的关键。便利则是社区超市这一业态本身固有的特性。围绕这一定位，公司门店大都开设在社区周围，满足消费者日常生活所需，填补了大型超市和便利店之间的市场空隙。（一）便宜三江购物公司规定，同一商品（同品牌、同规格）门店零售价格比主要竞争对手低，该商品就定义为低价商品；其确定的会员价比对手低3%及以上的，该商品也定义为低价商品。公司每月进行一次市场调查，各门店根据竞争对手商品价格情况调整商品价格，力争使商品低价率在60%以上。通过低价营销模式，让消费者切实感受到购物的实惠和便捷，为消费者提供质优价廉的商品。为保持并扩大公司社区平价超市的低价优势，公司始终致力于从采购、配送、日常运营等各个环节对成本的控制。通过建立物流中心、实行大规模统一采购及不断优化供应链体系等方式使经营成本进一步降低。同时，制定严格费用管理制度，坚持在门店选址、门店设计装修等方面奉行节俭，有效降低了公司营运成本，从而使公司综合商品低价率能维持在较高水平。（二）便利公司定位于社区超市，门店大多开在居民社区周边，距离上更加贴近社区居民；商品品种以食品、日用品、生鲜等居民购买频率高的商品为主，足以满足日常所需；门店营业面积适中，一般在3000平方米左右，消费者可以快捷地挑选到所需商品。1.门店网点多。大型超市辐射范围广，店面相应较少，对于购买频度高的日常生活消费品，给居民带来很多不便。而三江购物的网点比较密集，贴近消费者，周边居民可以方便到达，更加便利居民日常生活。2.商品结构适应消费者需求。与大型超市不同，大型超市提倡“一次购足”，所提供的商品多而全，店面面积大，购物所需时间长。公司立足于满足社区居民日常生活所需，以食品、日用品和生鲜为主，为社区居民提供购买频度高、日常生活所需的商品，减少了消费者购物和等候时间，适应了商业社区化得发展需要。如图2-5所示。图2-5三江购物社区超市的商品结构（数据来源：公司网站，年报，和君咨询整理）四、会员制，有效锁定社区消费群体三江购物在为客户提供便利便捷服务的同时，利用对不同群体的价格优势，以商品销售价格的略微降低为代价成功获取了稳定忠实的客户群体。在超市行业中，固定的消费群体至关重要，这意味着稳定的商品销售量和现金流量，而且更有利于公司配送体系的筹备和安排，降低缺货率，提升客户满意程度。三江定位于社区超市，在交通地理等方面占据优势的前提下，通过会员制有效地在激烈的行业竞争中锁定消费人群，进而降低了边际配送成本和缺货成本，巩固了公司既有的低价策略。三江购物实行的是会员制和非会员制并行的销售模式，会员在消费时可享受会员价格；商品定价实行双价格体制，即会员在普通零售价基础上，可享受一定的折扣率，会员还可参加公司不定期策划的一系列会员独享活动。在费用方面，向每位会员收取年费20-30元（新会员年费30元/每年、续费会员年费20元/每年、家庭副卡不收取费用），致力于提高服务质量、丰富服务内容、稳定并扩大客户人群。近年来，公司会员消费者快速增长，2010年3季度末，公司会员总数达到218.9万名（其中家庭副卡139.75万名），会员销售占总销售额的比例达到75.05%，大大锁定了客户的消费习惯忠诚度。以新会员为例，会员费30元，按照平均会员商品折扣3%计算，每年消费1000元以上方能收回会费成本。对比业内较为常见的积分等会员制度，收费的会员制更能够激发会员的反复购买，从而带来更高的客户忠诚度。如表2-5所示。表2-5公司会员费收入情况（数据来源：招股说明书，和君咨询整理）通过会员制，公司可以锁定社区内消费群体，形成较强的客户黏性，为公司未来业绩的提升提供保障；另外，公司可以获得消费者详细消费数据，进行商业分析，可以更有针对性地为消费者提供服务，提高经营业绩和效率，可谓一箭双雕之举。
3.1改善的定义
许多的学者不断地探讨造成战后日本经济发生奇迹的原因，这些学者提出相当多的解释，包括生产力运动、全面品管、品管圈活动、自动化、终身雇用制、年功序列薪资、工会等，日本管理大师今井正明认为真正的精髓是“改善”观念的基本哲学。改=改变，善=好（为了更好）。日本山田教授，在1950年代曾访问美国企业，探索美国生产力的奥秘，在25年后，重回当年访问的洛基河钢铁厂时，竟然发现该工厂25年都没有改变。山田教授表示，这在日本根本不可能发生，因为改善观念在日本是非常普遍的观念，正是这一观念，使得日本企业根本不可能长时间停滞不变。根据今井正明的观察，西方管理人员几乎没有改善的观念。因此可以说，正是改善观念的缺乏，造成西方企业的工厂能长期不作任何改变的主要原因。改善的观念其实非常简单，就是公司所有的员工随时随地注意所有可以改善的大小事情，因此可以说一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家居生活，都可以透过不断地改善而获得进步。"持续改进"（Kaizen）最初是一个日本管理概念，是日本持续改进之父今井正明在《改善--日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen的字面意义是通过改(Kai),而变好(zen).意指小的、连续的、渐进的改进。Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。"持续改善"的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。丰田认为，好产品来自好的设想，提出了“好主意、好产品”的口号，采用创意功夫，激发全体员工的创造性思维，以改善公司的业务。提案者管理者公司获得提案奖励获得下属尊重塑造改善文化获得他人尊重获得上级认可培养主人思想获得职位晋升管理就是改善节约制造成本获得改善效果改善就是管理企业持续发展表3-1-1改善的意义
第五章风口上的文娱推荐——智能推荐在文娱行业的应用
3.当客户说：“能不能便宜一些”
这种讨价还价的顾客，释放的并不一定就是真的想要购买，可能只是以这种试探性砍价的方式，给自己找放弃成交的借口和台阶。这时候，销售人员千万不要一厢情愿地与客户进行价格谈判，而是要进一步确定顾客的购买意向。可以通过如下问题反问客户，来判断其真实心理：“您了解过这款车的发动机（或变速箱）技术吗？您了解过它的油耗吗？”如果客户对这些核心价值点没有表现出兴趣，则基本可以判断这个客户是来“打酱油”的。还可以这样问：“您想要便宜多少才会买？”如果客户答不上来，或答案偏离常理，则可以断定其目前根本还没有购买意向。
第4章​ 生产商魅力化
7.营养素标准化陈列
笔者曾不止一次有这样的经历，到药店要某种营养素，结果员工从第一排开始找，不见；再找第二排，不见；再找第三排……好不容易找到了，但常常是等了几十秒甚至一两分钟之后的事。且不说后面的介绍，单是等待的过程，顾客会做何感想？这位员工对商品不熟悉，这些商品可能不好卖……在多次的巡店中，笔者发现很多顾客也遇到了类似的经历，往往要等待一段时间，员工才能找到他们想要的营养素，营养素真的那么难找吗？这里面更深层次的问题是什么？可以通过哪些办法来解决这一难题？这个案例背后隐藏的门店真实问题与管理问题是什么，让我们先来了解一下，门店关于营养素的具体陈列与销售问题：(1)部分商品量不足。很多药店考虑到库存成本问题，对于营养素这样的大件商品的量备得较少，因此，陈列在货架上也呈现“凋零”的状态。商品量不足，会出现几个问题，一是不美观，二是遇到顾客要得多时调货来不及，三是员工不敢卖，一卖掉就没有货了。(2)门店以货量进行陈列。大多数门店都是根据公司有多少货下到门店，以货量多少进行陈列，货多的多些排面，货少的少些排面，其他的很少去考虑，因为这很现实。(3)品牌之间区隔不明显。每家药店的营养素可能都有不止一个品牌，门店在陈列时，品牌之间区隔不明显，只觉得都是营养素，陈列在一起就好了。(4)商品之间关联性弱，有的甚至没有关系。在陈列时，不考虑营养素之间的内在联系，随意陈列，结果，A产品边上是一个与它根本没有关系的产品。比如，儿童成长维生素边上放着褪黑素等。(5)商品难找。同一个品牌的营养素系列，其包装很相似，只是图片与文字不同，员工如果对商品不是很熟悉，就会出现难找的现象，正如笔者所遇到的情形。这种情况表现为顾客很难找到自己要的商品，没有经验的员工，特别是新员工寻找商品的时间较长。(6)员工根据自己的喜好销售，营养素越卖越窄。在陈列时，大家喜欢将好卖的营养素陈列在最易拿到与看到的位置，也就是黄金货架位，而且员工也喜欢卖好卖的。其结果就是，门店营养素销售集中在VC、VE、深海鱼油、卵磷脂、液体钙、鱼肝油等几款产品上，其他的很多营养素无人问津，员工对你说：“那些不好卖！”然而事实并非如此。解决之道：问题其实也是机会，这些问题的存在是因为没有一项标准。如果在陈列营养素时，能给门店一项陈列的标准，则营养素陈列既美观，又利于销售。那关于营养素陈列有哪些标准呢？(1)品牌区隔清晰化。笔者曾在一家百强连锁药店看到，营养素陈列第一、第二层是T品牌的，第三、第四层是D品牌的，最下面几层是H品牌的。因为几个品牌的颜色深浅不一，而且这样的横向陈列拉得很长，显得很乱，且区隔不明显。其实在陈列时，只要将每个营养系列的产品自上而下纵向陈列在一起，则看起来会清晰美观，找起来也容易，而且很规整。所以要使营养素陈列标准化，首先应将不同品牌纵向区隔开来，这一点做起来不难。(2)促销品量感陈列。对于一些黄金单品，或者季节主推的营养素，或者是促销的商品，在做堆头或其他特殊陈列时，应有足够的货量，起到“旺卖”的作用。(3)以男女老幼组合及孕期进行区分陈列。每一个系列的营养素大都包含了不同人群的营养需求，而在陈列时也应遵循这种顾客诉求的原则。比如，男士组合以抗疲劳为例，具体产品有B簇+氨基酸，或者是一些草本类的产品；女士组合以美容内调为例，具体的产品有天然VE+胶原蛋白+芦荟软胶囊等；老年人的黄金组合大家都知道，有深海鱼油+卵磷脂+液体钙。但是不应局限于此，对于每类人群都可以进一步细化。比如，老年人可以有维持心血管健康的药品，其中包含辅酶Q10、银杏叶等；对于儿童，成长组合以牛乳钙+鳕鱼肝油+DHA软胶囊，也可以是儿童多维咀嚼片+钙铁锌咀嚼片等；孕期则可分孕早、中、晚分类，集中陈列在一起；对于较难归类的，可以放在一起作为基础组合，比如，改善成年人睡眠的褪黑素等产品可以作为基础组合。每一种组合可以根据门店的货架具体情况来调整排面量，但针对每类人群的产品至少应在不同的层板上，比如，女士的产品就应在女士组合层板，老年人的产品就应在老年人的组合层板。(4)辅以货架语言。每一个组合陈列好后，在层板的价签插卡上可以放置提示的标识卡，如男士组合，这样顾客一看就知道是否适合自己，即使没有人导购，顾客也同样可以找得到“自己的位置”。员工在推荐时，也更容易找到相应的商品，节约时间。(5)组合推荐。同一层板上的商品具有相关性，员工可以以组合的方式对顾客进行推荐，这样既能深挖顾客的潜在需求，也可以解决营养素销售过于集中的问题。标准化陈列操作指引：在进行营养素标准化陈列时，门店会出现一些问题，应给以下指引：(1)部分商品货量不足，需要及时补货。(2)同系列营养素，新的商品来了之后，须陈列在相应组合层板。(3)调整商品排面数和每个组合分配的层板数，以解决不同门店实货不同问题。比如，女士组合可能要2块以上的层板等，但组合原则不变，陈列则可标准化。(4)货架语言由企业市场部制作插卡，则不影响放价签。(5)陈列后需对员工进行培训，包括销售技巧、组合商品与营养素基础知识培训，这样陈列才能变成业绩与利润。(6)门店交接班时应多进行案例分享，以组合推荐。(7)有了新的陈列，门店也应挑战营养素新高目标，没有更高的目标，陈列会成为一个“摆设”。以笔者的经验来看，有标准化的营养素陈列、积极主动推荐的销售团队，加上良好的激励方案，营养素销售额占比提升到20%以上并不难，关键是看谁能做得到。图5–1是供参考的营养素标准化陈列模板图。营养素标准化陈列模板（仅供参考）层板数功能分类营养推荐陈列要求货架语言货架语言形式1个层板中老年组合心脑血管保健辅酶Q10软胶囊、深海鱼油、大豆磷脂、银杏叶片层板1中老年组合插卡关节健康液体钙+氨糖层板1插卡1个层板成长组合补钙益智牛乳钙咀嚼片、钙铁锌咀嚼片、鳕鱼肝油、DHA层板2成长组合插卡增强抵抗力牛初乳片、牛初乳钙片、VC咀嚼片层板2插卡1个层板女士组合美容葡萄籽素、天然VC咀嚼片、胶原蛋白软胶囊层板3（盒装VE可另做堆头陈列）女士组合插卡内调天然VE、大豆异黄酮软胶囊、芦荟软胶囊插卡1个层板男士组合抗疲劳B族、氨基酸、其他草本产品层板4男士组合插卡护肝奶蓟层板41个层板基础组合增强免疫多种维生素、蛋白粉、牛初乳、螺旋藻层板5（蛋白粉等罐装商品可做堆头陈列）基础组合插卡体重控制左旋肉碱、苹果酸片、树莓酮根据情况可做堆头陈列插卡改善睡眠褪黑素层板5插卡视力保护天然β-胡萝卜素软胶囊、叶黄素层板5插卡1个层板孕期营养孕期营养多维营养素片(孕早期)、多维叶酸片(孕中期)、多维营养素片(孕晚期)、液体钙层板6孕期营养插卡图5–1营养素标准化陈列模板图
三、主板定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第61号——上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》关于募集资金运用的要求。第十二条董事会关于本次募集资金使用的可行性分析包括：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（二）募投项目效益预测的假设条件及主要计算过程；（三）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性；（四）募集资金用于扩大既有业务的，发行人应披露既有业务的发展概况，并结合市场需求及未来发展预期说明扩大业务规模的必要性，新增产能规模的合理性；募集资金用于拓展新业务的，发行人应结合公司发展战略及项目实施前景，披露拓展新业务的考虑，以及未来新业务与既有业务的发展安排，新业务在人员、技术、市场等方面的储备及可行性；（新规改动内容）分析：原版内容“募集资金用于扩大现有产品产能的，发行人应结合现有各类产品在报告期内的产能、产量、销量、产销率、销售区域，项目达产后各类产品新增的产能、产量，以及本行业的发展趋势、有关产品的市场容量、主要竞争对手等情况对项目的市场前景进行详细的分析论”“募集资金用于新产品开发生产的，发行人应结合新产品的市场容量、主要竞争对手、行业发展趋势、技术保障、项目投产后新增产能情况，对项目的市场前景进行详细的分析论证”。旧规重点关注募投项目与市场和行业发展趋势的匹配性，而新规除了关注市场前景，更关注募投项目与公司未来发展战略的匹配性。（五）募集资金用于研发投入的，发行人应披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、预计未来研发费用资本化的情况、已取得及预计取得的研发成果等；（六）募集资金用于补充流动资金、偿还债务的，发行人应结合公司经营情况，说明本次融资的原因及融资规模的合理性；（七）科创板上市公司应披露本次募集资金投资于科技创新领域的主营业务的说明，以及募投项目实施促进公司科技创新水平提升的方式。（新规新增内容）分析：随着科创板的出现，新增了科创板对于科技属性的说明，募投项目也应体现科技创新能力提升，技改项目将是科创板募投项目的主要方向。第十三条募集资金用于对外投资或合作经营的，发行人应披露：（一）合资或合作方的基本情况，包括名称、法定代表人、住所、注册资本、主要股东、主要业务，与发行人是否存在关联关系，投资规模及各方投资比例，合资或合作方的出资方式，合资协议的主要条款，以及可能对发行人不利的条款；（二）拟组建的企业法人的基本情况，包括设立、注册资本、主要业务、组织管理和发行人对其的控制情况。第十四条本次募集资金收购资产的有关情况包括：（一）标的资产的基本情况；（二）附生效条件的资产转让合同的内容摘要；（三）董事会关于资产定价方式及定价结果合理性的讨论与分析。第十五条本次募集资金收购非股权资产的，标的资产的基本情况包括：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途及其技术水平；（二）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（三）相关资产独立运营的，应披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第十六条募集资金收购其他企业股权的（含增资方式收购），标的资产的基本情况包括：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）本次增资或收购的背景和目的；（三）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；对于科创板上市公司，应披露股权所在公司的科技创新水平；（四）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（五）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、核心技术人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。第二十三条发行人应披露最近五年内募集资金运用的基本情况，包括实际募集资金金额、募投项目及其变更情况、资金投入进度及效益等。前次募集资金用途发生变更或项目延期的，发行人应披露原因、内容、履行的决策程序及其实施进展和效益。科创板上市公司还应说明变更后募投项目是否属于科技创新领域。（新规新增内容）分析：科创板出台后，无论是本次募投项目还是历次募投项目，都要披露关于科技创新能力的内容。科创板上市公司应披露前次募集资金使用对发行人科技创新的作用。（新规新增内容，同上）发行人应披露会计师事务所对前次募集资金运用所出具的报告结论。
四、中小工业品企业更要做品牌
中小企业是中国经济发展最活跃的部分，为国家创造了最多的税收，提供了最多的就业机会，堪为中国经济发展的中流砥柱。虽然以中央企业为代表的国企，屡获世界500强称号，但由于占用庞大的公共廉价资源和低成本的资金，并不是完全市场化的经济行为。所以从未来的角度看，中小企业决定着中国经济发展的未来，必须给予足够的关注。近年来，中小工业品企业举步维艰，破产、倒闭的现象屡见不鲜。在现阶段，中小工业品企业应当把实施品牌营销摆在一个至关重要的位置，因为品牌营销的确能够帮助中小工业品企业走出困境。第一，在国内，中小工业品企业走技术创新路子的风险很大。从整个世界来看，工业品企业发展的原动力最重要的是来自技术创新。但在中国市场，由于对知识产权的保护力度非常薄弱，技术人才频繁跳槽和被挖角，加之自身缺乏起码的职业素养，导致产品的仿冒、模仿极为普遍，创新者很难享受到创新带来的成果；在这种市场环境下，中小型工业品企业确实很难真正培养起创新和研发精神。由此，山寨产品大行其道，见怪不怪。曾经有一家做防盗门的小企业，2012年销售额虽然比以往增加了60%，增幅很大，但因为价格竞争的关系，利润相较于2011年却并没有增加。当问及为何不做产品创新时，企业回答说，本来很想做产品的创新，在研发上多增加投入，但是竞争对手的模仿力太强、太快，只要推出好销的产品，马上就有对手跟进，自己在创新上的投入并不能获取相应的回报，还要面临那样大的研发风险，所以不愿意花力气、投资金去做根本性的产品创新。在这种情况下，实施品牌营销，能摆脱技术创新不足带来的发展乏力。第二，随着中国制造低成本的优势正逐步失去以及海外市场的紧缩，迫使许多中小工业品企业由国际市场转向国内市场，国内市场的供给量陡然加大，竞争变得异常激烈。此前这些企业在做国际市场时，多采用OEM方式，没有自有品牌，等转入国内市场后，发现没有品牌作为后盾，在竞争中明显处于下风，处境悲惨。2010年以后我们就接待了大量的这类客户，他们手里有些钱，也知道品牌的重要性，但不知道如何打造品牌、如何建立系统的品牌管理体系，因此，请专业品牌策划公司协助自然成为其进入国内市场的必经之路。第三，一方面产品同质化越来越严重，另一方面价格战越打越凶，而运营成本却居高不降，从两头不断挤压利润空间，导致企业处境艰难。品牌是产品差异化的重要组成部分，它存在于客户内心深处，无法被模仿和同质化。在这个意义上，可以说做营销就是做品牌，做品牌也就是做营销，二者是一个事物的两个视角而已。
二、流程规划
（一）流程架构规划在理解现状流程架构的基础上，基于公司未来3~5年的战略，识别未来业务模式及组织核心能力建设需求，借鉴标杆企业流程架构实践，确定公司未来的流程规划，识别主要业务场景，定义公司L1-L5流程，输出流程架构图、流程视图、架构说明文件、流程清单。（二）流程战略规划流程管理战略规划通常包含两方面内容：流程变革项目规划、流程体系建设与改进规划。​ 1.流程变革项目规划基于公司业务战略解码为关键成功因素，再将关键成功因素解码为对应核心L1业务流程的绩效与能力差距及变革需求，从中规划出3~5年L1业务流程变革项目。从中确定第一年L1流程变革举措及变革项目清单，评估变革项目的投资回报，并进行项目优先排序，确定年度变革项目清单及变革预算，形成年度流程变革计划。​ 2.流程体系建设与改进规划首先，对上一年流程体系建设与改进计划进行复盘，找到关键差距项。结合流程管理成熟度模型及流程管理成熟度现状评估结果，确定下一年流程体系建设及优化策略与工作计划。其次，将公司流程体系建设及优化策略与工作计划分解到各L1流程中，作为各L1流程归口管理部门年度计划的一部分。
第二章 产业导航
中国市场的最大机会，已经从先发优势转移到产业掘金。
四、协调社交性和团结性两个维度的相关水平
（一）增加社交性的方法（1）招募合得来的人，促进同事之间对公司想法、兴趣与情感的分享，这些人必须是可以成为朋友的。（2）增加员工建立真挚社交互动的机会。（3）一砖一瓦打造社交性。（4）设计具有改善作用的建筑结构。（5）增加非正式活动与限制阶层的差异性。（6）创造关怀文化。（二）拆散社交性的方法（1）分离派系。（2）挑战政治活动与苛刻的批评。（3）“如果你不是解决之道的一部分，你就是问题的一部分。”要减少负面的社交行为，每个人必须认识到自己是解决之道的一部分。（4）创造共同目标与急迫感。（5）建立不安的机制。（6）联络行动与成果。（三）拆散团结性的方法（1）使用品质导向的行为评估方法，数字不是唯一绩效的方法，增加其他价值观，让大家分享彼此的理念或相互合作。（2）打散团结性：打破部门间的界限，打破员工心理上分你我的界限，（3）使员工深切体会竞争。（4）要求行动上的承诺。
7. 要对自己进行更新
在文章《苹果有意推出基于位置的紧急服务应用》中说：“为了解决这个问题，苹果公司提出一款iOS紧急（Emergency）应用程序的概念，让用户可以基于他们设备的当前位置快速获取当地的医疗、警方或消防服务，并快速联系需要的紧急救援机构。”为何苹果公司能想到开发这个应用，而我们难有类似的创新？是我们缺乏人性化、救助、关怀之心，还是我们的思维已经被模仿所固化而只朝着模仿的方向思考，还是我们生活于思想、情感的肤浅层面而从来没有真实地体验过生活（也就是说，我们对恐惧、无助等往往是麻木和逃避了）？这些因素都有。因此，我们就只剩下模仿别人了。在人性化、创造人类的幸福的方向上，我们没有创新的能力。因为我们无法模仿同情、怜悯、关爱、宽容、正直、关心公众利益、正义、善良、仁慈等。人、人心是无法模仿的。我们需要的是对自己的更新，而这来自对自己的否定。那就要先克服一个障碍：幼稚（情感上的）的自大（骄傲、傲慢、自负）。比如试试承认自己的产品不好有多难就清楚了，我们是在情感上不接受。因此，我们还需要一颗成熟的心。
  
    
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