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【案例】深圳科技园•金融基地如何吸引“凤落梧桐”
深圳科技园•金融基地战略思路节选：人才基地VS人文基地“良禽择木而栖”，孔子的“学而优则仕”的为官之道犹如“凤落梧桐”，就像传说中的凤凰对栖息的场所有特别的要求，只在梧桐树上落脚一样……事实上，在过去的城市战略失误中，深圳的高端人才就已经向上海、海外等城市、区域分流了，甚至那些本想来深圳发展的高端人才也最终选择了去其他的城市发展……高端人才的“凤落梧桐效应”的关键点在于梧桐树的“种植”：不单需要有利的政策环境和建筑空间，更需要有利的人文环境，一个可以令高端人才休养生息的环境，一个生态经济、生态居住、生态商务协调发展的生态社会。在“基地”这样的大型产业园中，“深圳科技园·金融基地”首次提出了建立人文基地的运营内涵，并把科技、绿色、人文三位一体的哲学理念、城市理念融入基地的建设过程中，其实这就是在“种植”梧桐树从而实现筑巢引凤的目的。深圳科技园金融基地的战略思路、招商思路考虑到深圳的基本情况，筑巢引凤即人才的引进要看人文、政策、经济、服务业消费以及房地产的发展情况。顺着这样的分析思路来形成招商的战略思路，从而建造“生态商务”的人文基地。在美国纽约，每平方公里一年就可以创造16亿美元的产值；在中国香港、新加坡，每平方公里一年可以创造约5亿美元的产值。然而，国内多数的大中城市每平方公里创造的产值还不到1亿人民币。但是，在2011年的时候，深圳科技园·金融基地每平方公里的产值已经超过了800亿美元。深圳科技园·金融基地虽然是个个别的案例，但足以说明战略定位的准确将会带来巨大的经济价值。谈到招商，应该将其分为招商、引商、选商三个环节。深圳科技园·金融基地的招商无疑属于选商模式，它是选商的成功案例。
五、私营企业和民营企业
私营企业和民营企业究竟有什么差别？私营企业：指由自然人（个人、兄弟姐妹、夫妻、父子（女）、亲戚）投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础，依靠老板自身运营能力实现生存的营利性经济组织；包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业；在其他国家一般称为“私营企业FamilyBusiness”。他们占中国企业总数的99％以上，对GDP的贡献超过60％，对税收的贡献超过50％，提供了近70％的进出口贸易额，创造了80％左右的城镇就业岗位。民营企业：指与国有独资企业相对，即非国有企业。包含三种类型：1.被自然人股东所有的企业；2.集体企业；3.非国家独资所有的社团法人、财团法人及国有参股企业。因此，从某种程度上来说，私营包含在民营里面。（以上摘自国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的规定》）。
2．准确了解客户需求
选出最优客户和服务好客户是企业共同面临的新课题。因此，从前期的客户开发到最后的成交及后续的服务，要对客户进行细分，深入、准确地了解客户的需求，并以相关的产品和服务去满足客户的这一需求。
146.Mergers and Acquisitions:Business Strategies for Accountants《并购：会计师的商业战略》
毫无疑问，并购交易的战略制订、法律结构设计及商业计划的实施一定程度上体现了并购交易艺术性的一面。虽然它们在并购交易中是最重要的部分，但其并没有体现并购交易艺术性的全貌，反而在并购交易中看似处于次要地位的会计处理和税务筹划更能呈现其艺术性特征。会计处理，其本身的艺术性就常常难为法律监管（美国安然公司破产即是一例），在并购交易领域则体现的更为突出，以至于会有“商誉（goodwill）”这一会计专有词汇的出现，专门来描述非同一主体控制下企业合并交易价格超出公允价值的部分。而对于税务筹划而言，它极其精细和变化多端，常常是并购交易法律结构设计的重要考量因素。当然，这里只提到了一小部分，如果您想知道并购交易的艺术性如何在会计处理和税务筹划中具体体现，那么威廉·J.戈尔和约瑟夫·莫里斯所写的《并购：会计师的商业战略》一书能让您从中获得“一览众山小”的快感。本书的亮点虽然在并购税务和会计处理这两大部分，但是它和大多数讨论并购交易的著作无异，都铺垫了并购交易的基本架构。本书从第一章到第七章，分别对并购交易概览、并购标的筛选、并购估值、尽职调查、协议签署、并购后整合及并购融资做了详细和深入地讨论，这既反映了作者专业基础的扎实程度，也体现出作者在并购领域经验的丰富程度。而在本书第九和第十章中，作者用了一定的篇幅对并购交易涉及的税务问题及会计处理问题，从最基础的知识出发，附以生动的案例解析及分析思路，这样一来，并购交易的艺术性便巧妙地在书中得以诠释。就税务处理而言，美国国内税法典（InternalRevenueCode）将并购交易大致分为免税并购交易和应税并购交易。免税并购，作者继续写到，在普通法系的美国，其通常需符合相关制订法要件及判例要件。具体到制订法要件，美国的立法当局分别针对不同的交易结构规定了不同的要件。这样精细化的规定，恰恰体现了并购交易随着监管规则不断演变出各种交易结构，同时，不断推陈出新的交易结构也倒逼着监管的不断完善。在作者看来,这无疑是和生物进化类似的一个过程，但最终达到了并非完美的平衡。当然，更具艺术性的地方体现在免税并购交易的普通判例法要件（股东利益持续要件、营业企业继续要件及商业目的要件），由于它最终取决于法院的判决，因此其可解释的空间、可辩论的余地及可列举的例证随着不同行业、企业的并购交易往往会千变万化。本书在典型判例的剖析部分也是非常精彩，精辟的评论和生动的语言使得本书非常引人入胜。至于并购交易中的会计处理，商誉的产生及其处理和公允价值的确定本身就与人的艺术本性无异。而并购后各个科目之间的变化和联系更是多端多样，作者同样以自己丰富的经验对每个科目在并购交易中的变化和计算驾轻就熟。任何一项交易都离不开人，并购交易亦不例外，兼具着人的专业理性和艺术感性。本书同样也兼具并购交易的专业性和艺术性，称得上是并购领域中一本不可多得的智慧之书。
黑洞之二：高离职率，茫然不知的巨损
实践证明，一个企业员工的流动率（离职率）在3%-5%时，对保持企业活力、促进新老交替、吸纳其他企业先进经验有积极的作用。但是，当员工的离职率高于这个比例时，人力成本浪费则会呈现跨越式增长。我们曾经对一家拥有4600余名员工的钢铁企业进行过离职率损失调查，分别选取了离职率为9%、16%、23%的三个年度，进行招聘成本、劳动生产率、培训等数据分析，结果是1名普通员工离职，公司平均损失约为2.8万元（依据2014年当地的工资平均水平）；一名熟练技术人员离职，损失为6万元以上。如果仅以16%的普通员工离职计算，该公司年损失至少会有2000万元。一般员工离职会产生：招聘、培训、管理、竞雇、适用、退出（安置）等直接成本。另外还有比其更大，且隐蔽更深的间接成本，如离职造成的生产（服务）效能降低、对其他员工的影响（有研究证实：1名普通员工的离职会造成3名员工产生离职想法，5~8名员工情绪受到影响进而影响整体效能；1~3名领导者精力分散……如果是关键岗位或核心员工离职，其影响还会加大数倍，甚至产生不可估量的损失）等。
1.渠道多元化时代来临
随着竞争的日益激烈，中国调味品市场的渠道已经进入一个不断细分化的时代，企业已经不能再用单一的思维方式来看待渠道的运营了。在渠道细分化和多元化的时代，每种渠道都有自身的运作规律，也就需要形成有针对性的渠道拓展模式，比如批发流通渠道、商超渠道、餐饮渠道、工业渠道、专卖店渠道、电商渠道等，都各有其特点。在构成渠道模式的价值链中，核心是要搞清楚厂商各自在八个要素中的角色定位，即由谁确定贸易条件、由谁谈判、由谁签合同、由谁铺货（接单）、由谁送货、由谁结算、由谁支付费用、由谁维护零售终端，通过厂商在这八个要素中的角色分工，就能形成不同的渠道拓展模式。比如针对KA渠道的拓展，就有三种模式：经销商拓展、企业直营、三方联销。在经销商拓展模式中，所有要素都由经销商承担，在企业直营模式中，所有要素都由企业承担（物流也可以由经销商承担），并且还可以分为企业总部设立KA运营部门直营、由各地分公司直营和由国际性KA总部所在地的分公司直营三种细分模式。在三方联销模式中，由企业和经销商分别承担其中的部分要素，由此共同实现对KA的高效拓展。针对分销渠道的拓展，也有三种模式：大流通模式、深度分销模式、分销联盟模式。大流通模式完全由经销商负责渠道拓展；深度分销模式主要由企业承担主要职能，经销商沦为配送商；分销联盟模式则分别由企业和经销商承担相应的职能，共同实现对分销渠道的高效低成本拓展。除此之外，还有专门针对特殊渠道或者团购渠道的大客户直营模式，或者通过呼叫中心进行的无店铺直销模式，以及电商渠道的品牌专卖和分销模式，这些不同的模式都有其各自针对的渠道和终端类型。调味品企业只有对此有清晰的认识，才能够真正实现对渠道的高效拓展。渠道细分化的发展趋势要求企业必须做到对不同渠道的组合及多元化拓展，而不少企业的整体渠道结构都较为单一，渠道相互之间没有形成联动。比如对于主要的国际性KA和全国性KA，有一些企业采取直营的业务模式；而对于地域性的大型KA，一般都是放手交由经销商直接覆盖。另外，对于那些数量众多且分布广泛的中小终端网点，不少企业都是由经销商通过批发流通渠道进行辐射，还没有构建起一套完整的渠道分销体系，对这些分销网点的覆盖要么是空白，要么是自然流通。在这样的渠道运作中，各类渠道实际上并没有很好地整合在一起，难以发挥最大的作用。调味品企业应该站在整体运营的角度来整合不同的渠道，形成多元化且相互联动的渠道体系。比如对于KA渠道而言，其具有单点销量大、终端能见度高、投入产出相对直观、维护相对容易的特点，因此其主要作用应在于树立品牌形象、提高品牌认知度。对于流通渠道，其特性则是认知度提高缓慢、资金回流快、产品覆盖面广、维护相对困难、沟通要求高、增长潜力大，因此其作用在于帮助企业和经销商获取最大化的覆盖面和现金流。这两类渠道是具有互补性的，如果企业能够将这两类渠道整合起来，通过KA渠道的示范效应带动分销渠道的发展，这种联动将会带来良好的效应。

第1节​ 从无到有的产品战略

从无到有阶段的企业特点产品从无到有，要完成从激情、想法到商品、销售的“惊险一跳”，首先需要解决的是向顾客与市场提供什么产品或服务的问题。在这个阶段，产品战略是企业战略的核心。有人说创业企业不要谈战略、更不要讲产品战略，什么产品赚钱就做什么。说这些话的，要么是小商人，赚货物倒手的差价，要么就不是做企业的人。作为向顾客及市场提供产品或服务的企业，没有对企业战略特别是产品战略的思考，企业投资与营销做什么呢？任何创业者都会知道向谁、提供什么产品或服务、自己的竞争优势是什么以及如何去接触或说服客户，即使这些认识是错误的。上述要素，是产品战略的核心结果——不仅是内容，而是产生或好或坏结果的判断及行动。战略不是必须有专家分析报告、漂亮的PPT形式等，战略是企业的经营决策，一种取舍，一种确定之后的坚持，这种坚持中包括投入企业所有可能的资源，即承担风险，去创造市场价值，最后体现为企业资产的增加。二代创业家可以从前辈的资金、产品、人脉等起步，更多的创业者则需要从零起步，从零资产甚至负资产起步。无论起步时的背景及资源状况如何，创业者都必须具备经营价值链任何一个环节上的独特能力，这种能力不是只有物质或有形资产，个人思维、个人勤奋、家族支持、社会关系等都可以变为资源。企业经营成功的标志都是用个人资源（Resources）创造出企业资产（Assets）。实现资源到资产转变的神奇工具，不仅是资源本身，更需要创业者（未来企业家）的战略思维能力与战略行动能力。正是创业者的战略思维，才能围绕企业的产品与目标，将个人资源转变成企业的战略性资源（经营性资源），从而驱动企业增长。战略性资源，指那些为实现战略目标保驾护航的优先性选择。硬资产——企业资产负债表里的项目，恰恰大多不是战略性资源；软资源——经理人团队、领导人、社会关系（人脉、口碑）等，才是战略性资源。企业战略即使不是关系生死存亡，也是决定着增长或衰败、盈利或亏损的分界线，绝不是装点门面的书面文章。当企业在谈到战略这两个字的时候，至少让自己处于这种临界性的决策状态，才能知道战略究竟意味着什么。从无到有阶段的产品战略决定企业生死，这个阶段的产品智造方法，不是结构化或长寿化方法，是在策略性方法与创新性方法之间作出选择，然后选择具体的产品智造方法。从无到有的产品战略关键词：洞察、策略、聚焦我们将这个阶段的产品战略分为以下三个关键要素与步骤：1.洞察明大势洞察不是市场调查，不是专家研究，也不是规范分析，而是在基于市场调查、运用专业工具、经过科学分析之后的判断：与自己的产品及服务有关的机会洞察。机会洞察的核心，是通过对产品的品类规模、行业结构等的分析，确定自己产品所在市场的类型以及是否存在重大的机会。具体地说是从下面五个方向上确定产品的突破口：一看竞争机会：自己的产品与同类产品相比，有什么竞争优势，如价格、品质、顾客服务、产品概念等。二看行业趋势：行业所处阶段是规模化驱动还是价值化驱动，或者存在创新性驱动的机会。确定行业驱动力的重心，才能作出正确的产品定位。在规模化趋势下，高价产品难以生存，如电子书市场；在价值化趋势下，走价格导向的产品，不是明智的选择，比如烘焙（面包房），消费者对产品创新、品种丰富及口味的需求远远高过单一产品的价格。掌握了新技术、新工艺、新材料等，则可以采用创新产品智造方法。三看驱动引擎：产品不具备独创或超性价比的时候，渠道运作能力往往是产品进入市场的关键引擎。金丝猴奶糖没有大白兔知名度高，金丝猴选择了避开一线城市、投入更多的销售人员、加强三四级市场的服务与销售，做铺货、做终端，持续稳健成长为综合性食品集团。四看顾客需求：在这个阶段，个别企业会采取创新性产品进入市场，这就需要从顾客未被满足的需求入手，制定产品战略，如五谷道场的非油炸方便面。五看商业模式：销售模式、收入模式、业务模式等。好想你枣业的连锁专卖店模式、凡客诚品的平台整合资源的电子商务模式、动漫产业卡通形象授权收入模式等。在8848宣告电子商务失败、互联网进入低潮的时候，马云认为电子商务=鼠标+水泥是一个错误概念。马云的洞察是：电子商务在早期，必须基于买家与卖家的价值需求：对于买家（网购迷）这是一个省事、省时间的“看货”渠道，对于卖家（网商）则是一个低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购迷规模增大并产生依赖的时候，电子商务将回归其作为一种便捷交易渠道的功能。于是先有B2B的阿里巴巴，又诞生了C2C的淘宝。获得大胜的企业在创立之时，都是从一个与众不同的产品洞察开始，逐步建成完整的商业体：品牌名称、产品形态、销售渠道、客户开发策略、传播推广策略、组织团队等等，最终这个商业体长成参天大树。洞察是从平常的商业或生活表象下面，发现一座“金山”的矿脉。洞察需要直觉、用心，这个过程很难量化。大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始：运用产业营销战略思维，从研究准备进入的产业开始，思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等，而不是只盯着自己的产品。图3-3商业洞察的五个突破口2.策略定方法洞察之后是确定自己产品的类型及进入市场的驱动力是什么，即看自己产品属于以下哪种类型，以确定相应的方法：（1）规模型产品：市场份额导向，产品的驱动力是成本优势、规模优势，如啤酒、大众饮料。（2）价值型产品：顾客综合体验导向，产品的驱动力是品牌风格、品质、服务等，如白酒、100%纯果汁等。（3）创新型产品：需求升级导向，产品的驱动力是超越性的顾客体验，如智能手机、互联网电视机等。（4）跟随型产品：模仿跟进上述三类领先品牌的产品，即“山寨”产品，产品的驱动力是渠道、价格、执行力等。重要的是不可采用策略错误的产品方法，即错误理解产品类型，从而采用了错误的方法。经常出现的情况是：（1）在规模化市场里做高价值产品：啤酒里的青岛坚持定位中高端，将最大消费规模的中档啤酒份额让给了华润雪花，实际上中国的啤酒消费并非差异化或价值化选择为导向的品类，坚持中高档路线，只会使自己失去销量放大的机会。（2）在价值型市场里做低价值产品：汇源的核心是100%纯果汁，沿着橙汁向全方位的纯果汁饮料前进，才是正确的策略，汇源却频繁投入低价值产品的竞争，真鲜橙、奇异王果、果汁果乐，最近收购的旭日升冰茶，都是错误的产品战略。（3）在创新型市场里追求规模：长虹在电子管电视机市场成为中国市场的领先者，采取囤积彩管的垄断上游供应的战略，试图进一步打压对手。殊不知一是自己无法垄断货源，二是电视机已经到了液晶时代的门口，现有的彩管电视机里的份额很快就一文不值，这个产品即将被淘汰。企业必须为自己的产品确定所在市场的类型，才能制定正确的产品策略与方法。3.聚焦产品卖点产品卖点是给产品一个顾客必须购买的合理的理由，包括感性的喜欢的理由。永远不要认为消费者购买一个产品是出于冲动。冲动性购物行为是消费者理性判断之后的一个行为表象，准确地说，产品的感性吸引力也是被设计出来的，没有消费者无缘无故冲动购买产品这回事：冲动行为发生的前提是消费者事前接收了该类产品及品牌的信息，形成了“预期的价值判断”，才会在随机逛街时发生冲动购买行为。理性的、逻辑的、有说服力的产品购买理由，是所有产品顾客购买行为的“逻辑认同”基础，感性的、创意的、吸引眼球的产品销售说辞（包括形象展示物料——POSM），是产品实现销售的“临门一脚”，前者是产品卖点，后者是对卖点的包装与强化，缺一不可。从无到有的成功心法：敢打型战略思维从无到有，本质上企业处于“心力大于能力”的阶段，即是创业者的激情与冒险精神，在支撑企业的运转，这个阶段需要洞察、策略、创意，更需要“敢打”的勇气与精神。商业上的“敢打”精神，不仅是胆大敢为的人格特质，而是指在信息不全、条件不足、资源匮乏等的时候，敢于投入“身家”去做一件事情。在市场早期（导入及成长）阶段、行业集中化程度不高、行业主导品牌“有名无实”等情况下，敢打型战略决策的胜算概率较大。过去三十年里大多数中国式企业家战略，都属于这种类型。这是市场机会大于行业壁垒的阶段，快速决策及行动更能把握住机会。同时必须明白，敢打精神重要，但决定最后成功的，不仅是执行力强的“最敢打”企业，而是对“打什么”对象的判断——必须符合（或至少没有违背）特定行业及市场演进阶段的本质特性。企业关键决策人（大多数时候就是企业家、老板自己），在这个阶段的直觉洞察，大多来自其个人的经验领域——市场亲访、读书学习、人际网络等。敢打型战略思维，是一种机会导向的决策，体现着决策者（创业者）以“结果求条件”的思维模式的感悟力、直觉洞察力及决策勇气。值得注意的是，直觉洞察的决策在“创新性产品”领域的胜算并不大，跟随型策略更容易成功——可以将创新创意的“试错风险”最大化降低。娃哈哈宗庆后的亲访一线，体现的正是“要走平常路”，但后发先至的战略：娃哈哈的渠道执行力可以让同类产品卖得比对手更好。宗庆后认为，饮料市场没有绝对的创新，任何新产品都可以很快被复制，关键是运作市场的能力。别的企业还在试销的产品，娃哈哈在跟进模仿（山寨）后可以有70%以上的胜算，但娃哈哈能卖好的产品，对手只有30%的胜算概率。创业者在从无到有的阶段，要优先采用策略化产品，不要太追求创新性产品，即使真有能力创新，也最好从用户体验层面的创新入手，不要太自信自己的产品具有“划时代”的特性——除非掌握了技术专利、技术诀窍、新型装备、稀缺性原材料等。不具备这些创新产品价值链的关键要素，做出创新产品的概率极小。无论是创新还是“山寨”，策略性思考是企业所有产品的“准生证”。有策略的产品，即使不够创新，也会比创新但策略错误的产品，有更大的成功概率。洞察、战略对于创业者虽然是奢侈品，但产品战略思维是创业者开启市场大商机之门的钥匙。
第3章：营销手法
三、建构课程框架需要考虑的三个因素
在我们培训师切实做好了上述四项工作（即主体脉络的梳理、价值点的提炼、关键点的把握、切入点的设计）的基础之上，接下来，就可以考虑搭建课程的整体框架了。一般来说，一个课程的整体框架，必须考虑以下三个要素，包括内容的逻辑关系、内容的深度和内容的广度。我们知道，比较常见的逻辑关系有：（1）并列关系：指的是在课程内容的层次、段落、语句、词组都可呈并列状态，并且只是有前后之分而无主次之分，包括平行并列（可以是相互关联的不同事物，也可以是同一事物的不同方面，还可以是同一主体的不同动作）、对照并列（用肯定和否定两方面的对照来表达所要肯定的意思）等。（2）递进关系：指能够表示在意义上进一层关系的，且有一定逻辑的词语。（3）因果关系：原因和结果是揭示客观世界中普遍联系着的事物具有先后相继、彼此制约的一对范畴。原因是指引起一定现象的现象，结果是指由于原因的作用而引起的现象。指的是在对某种现象进行分析时，需要探明其中的内在因果关系。包括以下情形：——两种基本顺序，先因后果，后果后因；——从横向来看，有一果多因，一因多果；——从纵向来看，存在环环因果。比如，由果推因、由因推果等。（4）转折关系：一般情况，转折复句前面分句提出某种事实或情况，后面分句转而述说与前面分句相反或相对的意思，即后面分句才是说话人所要表达的真正意图。需要特别指出的是，对于一门培训课程而言，并非是一个缜密的逻辑论证过程。培训师掌握基本的逻辑关系，最终的目的是让课程的内容与内容之间能够依循一定逻辑关系，从而保证较为分明的层次结构和脉络。那么，对于一门培训课程而言，到底应该如何梳理课程内容的逻辑层次呢？笼统来说，就是以“引导学员行动，改善工作绩效”为目标，从定义问题开始，层层推进，继而组织相关内容（如图4-4所示：。图4-4有效梳理课程内容逻辑层次的思路示意图此外，有经验的培训师都知道，课程内容的深度和广度，是由培训对象（学员）的需求及其专业背景和经验水平等决定的，恰恰不能拘泥于课程主题自有的专业体系架构，更不应该由培训师本人的专业水平来确定课程内容的深度和广度。
二、技术工艺流程
先进的技术加上成熟的工艺，才能生产出高品质的产品。生产工艺流程图可为投资者更直截了当地了解整个产品的生产过程，以及采取的工艺流程及方法，并且用通俗语言对工艺流程图展开说明，使得普罗大众可以明白高深的技术工艺流程，有了雄厚的技术和成熟工艺的保障，从而增强投资者购买该股票的信心。以航材行业为例，通过展示募投产品的生产工艺流程及步骤说明，让投资者更了解该公司的产品技术及工艺。该募投产品之一是飞机散货舱地板及侧板，其制造工艺流程包括：原辅料的生产准备、铺贴、固化、切割、检验、包装6个工段。①原辅料的生产准备工段：生产地板及侧板产品时，使用的原材料有3种，分别为皮层（也称预浸料）、胶膜及蜂窝芯。其中，皮层和胶膜的存储条件是零下18摄氏度，在使用前首先要对其进行解冻；对于蜂窝芯，需要按照产品的厚度要求进行片切，之后使用专用设备对其进行清洁及做质量控制。②铺贴工段：为保证产品的性能，需要在无尘车间按照地板产品的生产工艺，由经过专业培训的技术工人在特定的工作台上进行铺贴，同时填写生产记录追溯表。填写的内容包括：使用的每一种原材料的件号、批号、操作员等信息，用以建立完整的产品追溯体系。③固化工段：将铺贴完成的地板及侧板产品使用专用的周转车，将产品送入控温压机设备，并控制设备在特定的压力和升温降温曲线下，对地板进行加压加温固化。固化完成后，填写生产记录追溯表，同时打印设备运行期间实际压力、温度和设定压力、温度的对比图，作为生产质量控制的一环。④切割工段：使用CNC设备，对产品进行去边，或按照要求挖孔等操作。⑤检验、包装工段：按照图纸和作业指导书的要求，对板材进行检验、留样、测试，合格后签发相应的生产证明并进行包装。详细的制造工艺流程图如图2-11所示。图2-11货舱地板及侧板生产工艺流程图
1.你真的了解流量规律吗？
这年头，人人都为流量发愁。线下实体店抱怨流量被电商抢走了；做电商的说“天猫是世界上最难做的生意”；运营微信的觉得增粉难；运营APP的觉得吸引用户下载难，留存和转化更是难上加难。有些运气好拿到资本的，或者本来就钱多人傻的（还有钱不多人也照样傻的），用补贴换来的一些初始用户，没新鲜一个礼拜就取关或者卸载了。有些已经有一定认知基础的品牌，算是“自带流量”了，也发现自己带的这点流量在一点点的流逝，而自己却束手无策。经常看到有领导给手下人或者服务方下指标，我要10万+，我要跟上某个大热点，我要策划一个轰动事件，我要多少流量多少转化……然而，凡是不了解流量规律，而笼统这样提要求的都没啥好下场。流量的本质是用户时间，以前人们逛街看电视，那流量就在电视上，在实体店。现在人们把时间都用在手机上，那么流量就集中在了移动互联，连PC都已经是过去式了。流量是一切营销的基础，没有流量的运营玩的再溜也是自己YY。我们就拿移动端看目前的流量分布状况（此为2017年网络数据）。毫无疑问，腾讯是流量的王中之王，微信的日活率为85%，手机QQ为73%，在所有APP中遥遥领先，第三名的手机淘宝仅有37%。头条成长也很快，月活已达1.2亿，在新闻方面仅次于腾新新闻的2.4亿。所有社区化应用中，QQ空间以月活5.96亿排名第一，快手以1.5亿排名第二，注册用户也自称超过了5亿。而娱乐社交软件中，腾讯的全民K歌也以超过8%的日活遥遥领先，K歌自称注册用户4.65亿，其中90后00后合计占比54%；第二名是映客直播，也已经接近3%。一方面我们觉得：争取用户的时间越来越难了，买流量越来越买不起了，咱们“那么优秀”、“那么牛”的产品在海量信息中迅速被淹没了。另一方面却冰火两重天：有些人上直播平台，看一个操着东北话的大妞在那唠嗑、唱歌，或者干脆就是吃东西或者啥都不做，一看就看几个小时；有些人玩王者荣耀，玩到后半夜都不想睡觉；老苗身边有上全民K歌的每年花钱成千上万，有的K歌网红，随便唱首歌，哪怕跟鬼一样，也能收到几万K币；有些“做号者”，在网上东拼西凑内容，外加标题党，几分钟出一篇文章，一个小团队，每天出上百篇，能赚取百万的点击。所以，最关键的是获取流量的逻辑变了，消费者要的是主动参与，要的是能互动。那种拿着教鞭，一本正经教育用户的逻辑，已经被消费者弃之如敝屐。钱花了不少，没效果甚至是反效果。
81.聚焦，聚焦，聚焦
新年伊始，韵诗向事业部总经理张杨介绍了今年事业部的HR重点工作规划，这是她经过近一个月的思考做出来的，里面吸收了很多业务主管的意见，以及自己日常对业务的观察和思考。这份报告从事业部的业务战略、业务目标、业务挑战与痛点入手，推导出事业部的十多项HR重点工作。其中，对毎一项重点工作都介绍了具体的开展思路，可以说方方面面都想得比较全面。看到张扬不断在点头，偶尔眼神里还泛出亮光，不时还对材料的某几处“点赞”，韵诗心里的大石逐渐落地，信心也慢慢增强了。最后总结时，张扬对这个年度工作规划给了较高的评价，说有些地方还超出了自己的期望，然后峰回路转：“你知道这份报告最大的不足在什么地方吗？”韵诗一下语塞，脸涨得通红。张扬笑笑说：“别紧张。我告诉你，就是重点太多，不聚焦。“报告里列的工作很多，方方面面的都有，但是重点工作就有十多项，很多还是周期比较长的项目性工作，你做得过来吗？“我建议你还是挑选几项重点中的重点，集中力气去做好，做出成绩和效果。不要‘撒胡椒面’，要‘捏指成拳’，这样一拳出去才能‘力透敌背’。”韵诗在笔记本上记下这些要点，张扬继续说：“以前我觉得事情很多的时候，我的领导和我说过一句话，你每年只要做好一件事就可以了。他的意思是做事要聚焦，抓住最有价值的事情认真做好、做出成绩。所以，你要学会抓重点，要在真正值得投入的事情上‘饱和攻击’。你很有能力，但关注点和精力有点分散，相信你只要专注在某一两件事情上就一定可以做好。”“无论在什么岗位上，要取得成就一定要有聚焦的能力。这其实是一种对方向感的把握，我的特点就是强调方向感，符合我的方向感的事情我会投入时间和精力去强化，不符合我的方向感的事情我就会授权，或者干脆不做。”韵诗这时想起自己平时有一个习惯，就是把近期要做的事情，无论大小，都列在一个本子上，做完一件就删掉一件，同时不断补充新的事情。这样做的好处是不会遗漏任何事情，但弊端就是“胡子眉毛一把抓”，把时间花在了很多低价值的事情上，在真正重要而有价值的事情上缺少投入和产出。张扬似乎看透了她的想法：“HRBP岗位面对很多主管和员工，事情很多很杂，很容易失去焦点，所以更需要聚焦的能力。”韵诗又想起了以前看到很多业务主管在给下属做绩效评价的时候，往往简要列出员工做出突出价值贡献的一两点或两三点，极少超过三点。可见主管们在评价员工时，首先出现在脑海里的就是给他们印象最深刻的一两件事情。这不由得让韵诗反思：“如果现在是做年度考核，我留给主管印象最深刻的是什么事情，我在哪几件事情上做得最有价值、最有亮点？”这次沟通后，韵诗把自己的工作清单做了“定点清理”，先是列出了要重点突破的Top3工作，然后删掉那些与TOP3工作不相关的内容，只保留或补充与TOP3工作相关的内容。经过梳理后，她顿时觉得方向感增强了很多，工作起来成就感也更强了，而且得到业务部门比较高的评价。可见，聚焦确实是一个提升自己价值的好方法。
  
    
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