热门：快消品零售营销老板
第4章构建区域运营平台
传统建材行业多采用核心经销商、分销商、零售商的二级或三级渠道结构模式，厂家在加强对区域市场有效管控的同时，提升渠道运营效率，实现区域市场的精耕细作。今天，在高度同质化竞争背景下，以建设厂商价值一体化为原则，以区域核心经销商为基础，构建优质的区域运营平台对取得竞争优势尤为重要。区域代理商是厂家在区域市场中的具体操盘者，既是厂家重要的合作伙伴，又是各地区分销商的支持者。因此，区域代理商要准确定位自身的职责，在厂家——区域代理商——分销商这条营销价值链中发挥好自己的作用，共同提升企业厂家产品在区域市场的影响力。面对日益激烈的市场竞争环境、严重同质化的竞争手段，区域代理商面临诸多困惑。如何尽快完成公司化、组织化变革？如何突破旧的管理模式？如何推进制度的完善和流程的规范工作？如何加强内部日常管理，从而实现由结构效率带动运营效率的提升？这些是很多区域代理商迫切需要思考和改进的问题。
四、如何对文化变革进行管理
当一个组织所处的环境发生变化，倒逼其文化必须发生变革的时候，如果组织不能够积极响应变革要求，其文化就会逐渐丧失环境适应性，直到最后被环境淘汰。所以，任何一个组织，要想在变化的环境中保持持续的适应能力，就必须根据环境变化，持续地、主动地对组织的文化进行变革，这不但是保持组织竞争力的要求，也是基本生存的要求。1.文化变革的阻力组织在进行文化变革的时候普遍会面临两个层面的障碍，一个是利益层面的障碍，因为组织文化变革往往意味着原有利益格局的调整，原有利益格局的受益者肯定会从自身利益角度反对组织变革；另外一个是技术层面的障碍，即学习性焦虑。当人们要放弃原有的信念和习惯，进而引入和培养新的理念和习惯的时候，都会面临这种学习性障碍。人们呆在过去的信仰和习惯中是最舒服的，无论是心理上还是生理上都是这样，因为过去的信仰和习惯能够给人们一种稳定的、可靠的预期，能够在变化的、不稳定的环境中给人一种稳定感和安全感，而人们一旦脱离原有的信念和习惯，心理上的不安全感以及随后的焦虑感就会产生，这种心理上的焦虑感还会引发生理上的不适应。这种情况是难以避免的，也是文化变革过程中必须应对和克服的。对于组织变革中的利益调整，组织领导人需要用集体利益和长远利益来统一所有组织成员的思想，需要所有的组织成员为组织的长远利益和全局利益做好付出心态的准备。对于文化变革过程中当期利益受损的组织成员，组织领导要考虑用组织的当前利益或未来利益给予适当的补偿，从而尽可能减少因为组织文化变革而给组织的局部成员带来超出承载能力的损失。要避免把组织文化变革的成本集中由个别组织成员承担的情况出现，这样只会加大组织文化变革的阻力，甚至会导致组织的分裂。对于组织成员学习性焦虑的克服，需要组织在变革的时期营造一种宽松的、鼓励创新和尝试的氛围，需要组织成员之间深入的、及时的、大范围的、持续的沟通和理解。当大家都能够全面、及时了解变革的进程和方向安排，并不断地获得变革的最新进展时，人们的焦虑程度就会有效地降低。另外，轻松的非正式娱乐活动在变革时期也是比较有效的缓解焦虑的手段。组织文化变革过程是一个学习的过程，组织成员放弃了原有的成功经验，开始以尝试的心态面对应对新的环境，失败是必然的，成功是偶然的，只有在不断地尝试、不断地试错过程中，组织才能够渐渐获得关于如何适应新环境的相关信息、积累相关的经验，建立组织新的文化。2.文化变革的通用模式鉴于新思维、新文化的建立需要一个难以把控的探索过程，为了谨慎起见，很多组织在进行新文化探索的时候，往往不会全面铺开，那样的话往往会产生不必要的变革风险和变革成本。较为常见的变革操作思路是在组织中建立平行的学习系统，即建立试验区。就像中国的市场经济改革一样，在改革的初期并不是全面铺开，而是先建立特区试点，各项改革政策先在深圳、珠海、汕头、厦门这四个经济特区进行试点，等到试点地区取得了成功、积累了经验再逐步在全国铺开。中国市场经济改革的成功，在很大程度上得益于这种建立平行的学习体系的改革模式。企业的管理变革也是这样，当年宝洁公司想推行基于Y理论的管理变革，最初并不是全面推行，而是选择在其中的一个奥古斯塔工厂进行这种管理变革，等到奥古斯塔工厂的管理变革取得成功以后再逐步复制到其他工厂，最后覆盖全公司。建立平行的学习系统是处在变革中的组织调和稳定与变革双重目标的一种必须，因为即使处在变革中的企业也必须保证组织的基本稳定，否则就过不了当前这一关，就会因为变革带来组织的震荡；而仅仅有稳定也是不行的，面向未来组织必须寻找到适应未来的新的文化，试验区就承担了探索未来的责任。这样一种处理，既能够保证当前的基本稳定，又能够为未来进行积极的准备，两者缺一不可。3.亚文化的价值当环境变得日益复杂和日益多变的时候，组织中同时存在两种以上的多元文化，或者说，在主流文化之外，存在一定程度的亚文化，对于组织的长期可持续生存及发展非常有必要。人类组织的发展历史证明，很多时候，往往是一个组织中原来文化的叛逆小子最后拯救了整个组织，并把组织带向一个新的境界和高度。在IBM，曾经广泛流传着一个关于“野鸭子”的故事。这个故事源于丹麦哲学家克尔凯郭尔。他讲述了这样一个故事：一个居住在新西兰海边的人，总是喜欢在每年深秋转冬时，一个人注视着野鸭子成群结队地向南方飞去。他觉得这些野鸭子很可怜，于是在附近修筑了一口池塘，并准备了一些鸟食，希望野鸭子们可以免去迁徙生活的劳顿。不久，有些野鸭子在每天深秋的时候就不再辛劳地飞往南方，而是在这个人准备的池塘里过冬。渐渐地，越来越多的野鸭子来到这个池塘居住。它们不用再为生活发愁，也不用担心会被冻死或者是饿死。就这样，三年过去了，野鸭子们变成了十足的家鸭，臃肿而懒散，再也不能展翅高飞了。在这个故事的最后，克尔凯郭尔留下了这样的名言：野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空自由翱翔了。企业成熟的主流文化就像被驯服的野鸭子一样，主流文化愈强势，组织适应多变环境的能力愈弱小。试想一下，一群被驯服后了的野鸭和一群没有被驯服的野鸭，哪一个群体更具有适应性呢？结论是没有争议的，但很多组织往往容易犯这方面的毛病，喜欢强调文化上的整齐划一，喜欢同心同德、步调一致，对于组织中文化上的“异类”难以容忍，这样的结果往往会使整个组织处在整体倾覆的边沿而没有挽回的余地。相反，如果组织中容许主流文化之外的非主流文化存在，并给予一定的空间，当主流文化遭遇困境，面临倾覆的时候，组织中原先的非主流文化往往会成为组织生存下去的救命稻草，成为组织走向未来的关键力量。从上述角度讲，一个有生命力的组织的领导一定要拥有足够的包容性，要能够容许组织中多元化的文化存在。只有这样，一个组织才会出现东方不亮西方亮，百家争鸣、百花齐放的繁荣景象。
中正仁义，静立人极
原文：“圣人定之以中正仁义，而主静，立人极焉。”“圣人定之以中正仁义”，在这种万象纷纭的人事过程当中，唯有圣人能够做到中正仁义。中，就是不偏不倚；正，就是不歪不邪；仁，就是仁慈仁爱；义，就是责任感。《易经》中说“利者，义之和也”，有责任感以后，并且大家都遵循它，就肯定能够实现共赢，实现群体利益的最大化。主静，这也是周敦颐思想的重要特点，也是通过对《易经》的贯通才产生的。我们在学习《周子通书》的时候，也学习了“慎动”。《易经》里也说，人心只要一动，就会产生吉、凶、悔、吝这四种结果，里面真正的好结果，只有吉一种，其它四分之三都是不好的结果，所以说要主静。这个主静，一方面可以理解为以静为主，另一方面可以理解成慎动。动的时候一定要小心，拿不准的时候最好还是静下来，让心处于静思静虑之中，直到有了把握再动。通过“主静”这么一个过程，我们才能认识到人心当中最优秀的状态，也就是中正仁义的状态。这种中正仁义的精神状态，就是“立人极焉”。人极，就是做人的最终的目标，在儒家看来，也就是仁义中正的状态。如果不立这个人极，不立这个仁义中正做为人极的话，那么人和其它的生物也就没有什么两样了，完全是趋利避害，完全是凭着生物的本能反应，和老虎豹子牛羊猫狗也就没什么区别了。一切生物的本能，超不出延续生命和繁衍后代这两种。所以，如果没有仁义中正在这个地方作为“人极”的标杆立起来，那么生而为人的最终目标，人之所以为人的意义，也就没有了。
（四）应用练习
打动高层并不容易，其中有一位客户公司的总监怀疑你们的专业能力，说：“跨行业，说得好听，做起来难着呢。这样的操作不是把我们往火坑里推吗？”请问你有什么方法说服和打动这位总监吗？
第一节 索尼为什么又输了
在2007年的圣诞节上，John拿出包装好的两个电子书阅读器供客人选择，他们喜欢哪个就可以拿走哪个作为圣诞礼物。客人们拆开包装，立刻，大多数人都被索尼Reader吸引了。它外形轻薄、设计颇有时尚感；它可以将书的封面放大到整个屏幕，电子墨水（E-Ink）让字体在屏幕上的显示非常舒服，就像读纸质书一样。而Kindle一看就尚不成熟，憨厚的包装、朴实的设计，完全不如Reader高端大气。不过，当客人们摆弄两种电子书时，很快就发现，Kindle有内置的无线功能，可以立刻联网。如果有亚马逊账号，就可以登录书店，直接购买电子书，立刻就能下载到Kindle上阅读。发现这一优势后，大多数人最后选择了Kindle，而不是Reader8。这个小小的圣诞聚会测试似乎预言了未来。尽管Kindle比Reader晚发行了1年，但到了2008年，Kindle就超越了Reader，成为多数人首选的电子书阅读器。它的市场份额不断增长，2009年达到了60%的市场占有率。其领先优势一直保持到现在，即使后来出现了平板电脑，也没有撼动Kindle在电子书领域的龙头地位。而第一代电子书阅读器——索尼Reader，则在2014年2月退出了北美市场。这位先行者的黯然离场和当初的高调登场形成了巨大的反差，索尼在电子书市场上的失败是互联网经济中的一个典型案例。索尼占据了电子书的“先发优势”。2006年，索尼发布了第一代Reader阅读器，曾被誉为阅读器市场上的“兰博基尼”。某硬件杂志对此评论：“电子阅读从此进入了新时代。”9是索尼的这款阅读器首次为公众提供了随需即得的阅读新模式——想看书吗？只要有网络，随时可看、随时可买、随身携带。可以说，在很大程度上，是Reader定义了电子书行业的标准——比纸质书轻薄的电子设备、配套的购书网站、类似于纸质书的阅读体验。索尼率先采用的电子墨水（E-Ink）对此功不可没，亚马逊后来推出的Kindle直接移植了索尼的电子书屏幕和E-Ink。Kindle在索尼Reader推出1年后才面世，更要命的是，没有占据“先发优势”的Kindle，外观设计还赶不上索尼。铁灰色的外表给人的第一印象并不惊艳，反而多少有些“不起眼”。因此，Kindle的后来居上更令人惊讶。有人认为，Kindle依靠低价策略——最便宜的Kindle只卖69美元，比美国的一张停车罚单还要便宜。Kindle大力扶植经销商，在“铺货量”上远远超过了Reader。但这一分析中有一个漏洞：Kindle降价是从2009年才开始的，第一代Kindle推出的时候，它的价格高于索尼，当年，索尼Reader的定价为350美元，而Kindle的定价是399美元。但Kindle一推出，其销售势头就盖过了索尼Reader10。Kindle内置的Wi-Fi功能是很多产品对比中都会提及的优势，在Kindle上下载亚马逊书店发售的书只需一次点击，这是不少分析者指出的Kindle的制胜强项。的确，Reader在4年后，也就是2011年才推出带有内置Wi-Fi的产品，而那时，它在电子书市场上大势已去，Kindle的市场占有率已达到70%，成为业界公认的“电子书市场上的iPod”11。这个称号可能比其他赞誉之辞更加刺痛索尼，因为Reader推出的时候正是抱着“做电子书市场的iPod”的野心。索尼最辉煌的时代由Walkman开启，它将音乐播放器变成可以随身携带的“口袋音乐”，“随身听”是索尼的首创。当音乐进入数字时代，索尼这个老牌的音乐领域玩家却败给了苹果——一家当时已有些衰落的计算机硬件厂商、音乐领域的“门外汉”。索尼决定要在电子书领域扳回一城，Reader因此被寄予厚望。仔细看看，你会发现，Reader在设计、性能和市场定位等方面与iPod如出一辙。后来被产品评测师们诟病的“麻烦的购买和传输方式”，其实就是当初苹果进军数字音乐时的创举——iTunes的翻版。不用特别比较就能发现，索尼的数字图书馆软件界面，设计风格几乎和iTunes一模一样。对包括索尼在内的MP3播放器制造商来说，iPod的成功是始料未及的，相当于不经意地挨了一记重拳。市场上已经有了设计多样、大小不一的MP3播放器，它们有一个共同点——可以播放数字音乐，但不提供任何内容。业内的想法是，数字内容是网络时代的，用户自己就能搞定。当时，MP3格式已经成为网络音乐的实际标准，人们纷纷把自己拥有的CD音乐变为MP3格式，然后放到网上与朋友分享，这个行为等同于盗版。这种自发的“音乐数字化”极大地侵蚀了传统CD音乐的销量，MTV电视台每天播放着“你不会去偷人家的自行车，为什么要偷我们的音乐”的反盗版广告；唱片公司将P2P12音乐分享网站屡屡告上法庭，期望用法律大棒“杀一儆百”，但CD销量的下滑没有因为一两桩版权官司而终止。消费者虽然迎来了MP3格式的歌曲大丰收，但时时要担心自己的行为是否违法，以及到哪儿下载刚在收音机里听到的最新流行音乐，到哪儿可以搜索到自己喜欢的小众歌曲。不过，这些用户的烦恼都和播放器厂商没有关系，音乐是音乐，设备是设备——井水不犯河水。苹果则认为，人们之所以下载盗版的MP3格式音乐，不是因为贪图“免费大餐”，而是没有方便的途径获得正版音乐。苹果的赌注是，人们会花钱购买正版的数字音乐，前提是市场要提供适应互联网时代的随需即得的音乐——这是一个整体解决方案。苹果提供的是“设备（iPod）+内容（iTunes）”的配套方案，在此之前，没有人如此看重配套。它赌的就是这种配套方案为客户带来的价值将超过免费但烦琐、不稳定、有安全隐患的网络下载。苹果赌赢了。iPod的诞生不仅让苹果走上了辉煌的重生之路，还一举挽救了濒临破产的整个唱片行业。可以说，是“iPod+iTunes”模式13打开了“互联网经济”的想象之门。在这个模式中，消费者要用一根带USB接口的数据线、登录电脑，连接iTunes商店，付费购买音乐再下载到iPod中。这时，没有人认为，这么“麻烦的购买和传输”方式是苹果的弱点，反而显得“很酷”。那么，同样“很酷”的索尼Reader怎么就没让爱书人为之疯狂呢？
8.4外部提供过程、产品和服务的控制
8.4.1总则组织建立《采购与供应商控制程序》对供方评审及采购外包过程进行控制，建立对供方进行评价、选择、绩效监视以及再评价的准则，确保外部提供的过程、产品和服务符合要求。在下列情况下，本公司确定对外部提供的过程、产品和服务实施的控制：①外部供方的过程、产品和服务构成组织自身的产品和服务的一部分。②外部供方替组织直接将产品和服务提供给顾客。③组织决定由外部供方提供过程或部分过程。本公司外包过程为：监视与测量资源的校准和辐照工序是外包工厂加工完成。8.4.1总则-补充本公司将影响顾客要求的所有产品和服务，例如子总成、排序、挑选、返工和校准服务，纳入其对外部提供的产品、过程和服务的定义范围。8.4.1.2供应商选择过程本公司有一个形成文件的供应商选择过程。选择过程应包括：①对所选供应商产品符合性以及本组织向其顾客不间断供应产品的风险评估。②相关质量和交付绩效。③对供应商质量管理体系的评价。④多方论证决策；以及对软件开发能力的评估，如适用。应当考虑的其他供应商选择准则包括：①汽车业务量（绝对值，以及占总业务量的百分比）。②财务稳定性。③采购的产品、材料或服务的复杂性。④所需技术（产品或过程）。⑤可用资源（如人员、基础设施）的充分性。⑥设计和开发能力（包括项目管理）。⑦制造能力。⑧更改管理过程。⑨业务连续性规划（如防灾准备、应急计划）。⑩物流过程。⑪顾客服务。8.4.1.3顾客指定的货源当顾客有规定时，本公司从顾客指定货源处采购产品、材料或服务。外部提供过程、产品和服务的控制适用于组织对顾客指定的供货来源的控制，除非组织和顾客之间的合同另有特殊约定。8.4.2控制类型和程度本公司确保外部提供的过程、产品和服务不会对组织稳定地向顾客交付合格产品和服务的能力产生不利影响。如果产品中有由供应商产出的特性或部件，没有实施确认和控制，经过公司的质量管理体系交付给顾客，必须在制造点（供应商或公司）实施适当的控制。如果特性或组件在没有确认或控制的情况下“通过了”组织的质量管理体系，组织应确保在制造地点实施适当的控制本公司：①确保外部提供的过程保持在其质量管理体系的控制之中。②规定对外部供方的控制及其输出结果的控制。③在确定控制类型和程度时，应考虑外部提供的过程、产品和服务对组织稳定地提供满足顾客要求和适用的法律法规要求的能力的潜在影响，以及外部供方自身控制的有效性。④确定必要的验证或其他活动，以确保外部提供的过程、产品和服务满足要求。8.4.2.1控制的类型和程度-补充本公司制订并实施《采购与供应商控制程序》，以识别外包过程并选择控制的类型和程度，用于验证外部提供的产品、过程和服务，对内部（组织的）要求和外部顾客要求的符合性。该过程应包括基于供应商绩效和产品、材料或服务的风险的评价，增加或减少控制的类型和程度以及开发活动的准则和措施。8.4.2.2法律法规要求本公司有形成文件的过程，确保所采购的产品、过程和服务符合收货国、发运国和顾客确定的目的国（如有提供）现行适用法律法规要求。如果顾客为特定产品符合法律法规要求确定了特殊控制，本公司确保按照规定实施井保持这些控制，包括在供应商处。8.4.2.3供应商质量管理体系开发组织应要求其汽车产品和服务供应商开发，实施和改进质量管理体系（QMS），最终目标是合格的组织获得本汽车质量管理体系标准的认证。使用基于风险的模型，组织应为每个供应商确定可接受的QMS开发最低水平和QMS开发目标水平。除非顾客另行授权，ISO9001认证的质量管理体系是开发可接受的最低水平。根据当前绩效和顾客的潜在风险，目标是将供应商转移到以下质量管理体系开发进程：①经由第三方审核通过ISO9001认证；除非顾客另有规定，组织的供应商应通过保持认证出具的第三方认证证明来证实对ISO9001的符合性，证明上应有被IATFMLA（国际认可论坛多边相互承认协议）成员的认可标志，其中，认可机构的注意范围包括ISO/IEC17025管理体系认证。②经由第二方审核通过ISO9001认证，同时符合其他顾客确定的质量管理体系要求（例如：次级供应商最低汽车质量管理体系要求MAQMSR或等效要求）。③通过ISO9001认证，同时经由第二方审核符合IATF16949。④经由第三方审核通过IATF16949认证（IATF认可的认证机构进行的有效的供应商IATF16949第三方认证）。⑤经由第三方审核通过IATF16949认证（IATF认可的认证机构进行的有效的供应商IATF16949第三方认证）。注：①如果顾客授权，QMS开发可接受的最低水平可以是通过第二方审核符合ISO9001。②经客户授权，质量管理体系开发的最低可接受水平可能符合ISO9001通过第二方审核的要求。8.4.2.3.1汽车产品相关软件或带有嵌入式软件的汽车产品本公司要求其汽车产品相关软件或带有嵌入式软件的汽车产品的供应商为各自产品实施并保持一个软件质量保证过程。应采用软件开发评估方法来评估供应商的软件开发过程。本公司按照风险和对顾客潜在影响的优先级，要求供应商为软件开发能力自我评估保存形成文件的信息。注：①如果顾客授权，QMS开发可接受的最低水平可以是通过第二方审核符合ISO9001。②经客户授权，质量管理体系开发的最低可接受水平可能符合ISO9001通过第二方审核的要求。8.4.2.4供应商监测本公司为供应商绩效评价制定形成文件的过程和准则，以便确保外部提供的产品、过程和服务符合内部要求和外部顾客要求。至少应监视以下供应商绩效指标：①已交付产品对要求的符合性。②在收货工厂对顾客造成的干扰，包括整车候检和停止出货。③交付进度绩效。④超额运费发生次数。如顾客有所规定，组织还应视情况在供应商绩效监视中包括：①与质量或交付有关的特殊状态顾客通知。②经销商退货、保修、使用现场措施和召回。8.4.2.4.1第二方审核组织的供应商管理方法中应包括一个第二方审核过程。第二方审核可用于：①供应商风险评估。②供应商监视。③供应商质量管理体系开发。④产品审核。⑤过程审核。基于风险分析，包括产品安全/法规要求、供应商绩效和质量管理体系认证水平，本公司至少对第二方审核的需求、类型、频率和范围的确定准则形成文件。本公司保留第二方审核报告的记录。如果第二方审核的范围是评估供应商的质量管理体系，则方法应与汽车过程方法相符。8.4.2.5供应商开发本公司为其活跃增供应商确定所需供应商开发行动的优先级、类型、程度和时间安排（此话有问题）。用于确定的输入应包括但不限于：①通过供方监视所识别的绩效问题（见第8.4.2.4）。②第二方审核发现（见第8.4.2.4.1）。③第三方质量管理体系认证状态。④风险分析。本公司采取必要措施，以解决未决的（不符合要求的）绩效问题并寻求持续改进的机会。8.4.3外部供方的信息对公司所要采购的产品和服务，采购部门要把下列信息在采购文件中做出清楚说明，以确保在与外部供方沟通之前所确定的要求是充分的，包括：①所提供的过程、产品和服务。②对产品和服务、方法、过程和设备以及产品和服务的放行的批准。③能力，包括所要求的人员资质。④外部供方与组织的接口。⑤组织对外部供方绩效的控制和监视。⑥组织或其顾客拟在外部供方现场实施的验证或确认活动。8.4.3.1外部供方的信息-补充本公司向其供应商传达所有适用的法律法规要求以及产品和过程特殊特性，并要求供应商沿着供应链直至制造，贯彻所有适用的要求。支持文件：《采购与控制程序》
（二）情景案例
SM项目经过三个月的洽谈沟通终于顺利签约，定于当月25日召开启动会。其中客户公司的副总裁级别会有领导参加，对此，项目总监何A很高兴。何A在项目启动会上详细介绍了签约的过程，并非常感谢SM提供了一次很好的合作机会。当项目介绍完后，客户公司的王副总裁道：“原来找的是一家上海公司啊，我们应该找长沙或者安徽等地的公司。因为他们更加了解三级、四级市场，而这次主要是做三级、四级市场。”何A面对这样的质疑无话可说，实际上他们咨询公司操作过很多三级、四级市场的项目。虽然何A后期极力挽回，却始终无法展现项目的核心价值和自己的个人价值。
3.初创公司人才地图步骤
跟人才地图四步骤基本一致，初创企业应该根据情况来灵活进行调整。（1）根据中短期战略目标表确定关键岗位初创公司的战略有时候很难持续，也许会经常较大幅度地调整。即便如此，还是要有一个较为中期的战略目标来确定关键岗位。（2）确认人才画像初创公司人才画像的确定确实是个难题，因为合适的尺寸需要拿捏。并非找到优秀的人就好，还要根据公司自身情况找到最匹配的人选。（3）锁定目标公司行业头部公司显然不仅仅是创业型公司人才地图的目标，因为一个创立不足两年，跟一个上万人的企业用人的工作内容肯定存在极大的差异。即使非常努力地请人过来，也未必能胜任。我们建议目标公司能盯着比自身企业发展前置3~5年的企业，假如一家公司100人，目标应该是1000~5000人的企业。如果公司做的业务比较前沿，无法列出直接的目标公司，HR就应该认真地跟业务部门沟通，想办法找到相近企业来推动人才地图项目。（4）实施渠道调研调研的方式跟常规公司大同小异，但因为创业型公司战略调整快，建议用短平快的方式，在1个月内完成并且提交，以供后续调整方向。
二、跟经销商要销量
（1）打好感情牌。在工作期间和经销商建立的良好的关系，和经销商多回顾取得的成绩和辛苦，让客户感慨你的付出，再提出增加进货量的需求，因为对于经销商来讲给予厂家人员最好的回报就是做好销售业绩。注意事项：在要求经销商按照要求进货时，区域经理一定要制定出切实可行的销售方案，跟经销商一起讨论如何消化货物的问题，后期要协助经销商实施并完成计划。（2）利益驱动。即利用经销商趋利的本质，跟经销商算好利益账诱导经销商进货，方法很多。如区域经理可利用企业考核任务的超额返利，给经销商算出利润空间在哪、有多少，或者设置相应的进货奖励制度来实现。如表4-19所示。表4-19跟经销商算好利益账（3）查库存补货。即对经销商的库存进行实地盘点，在了解经销商实际销售的情况下，制定经销商的补货计划，要求经销商按计划进货满足市场需求。注意事项：区域经理必须了解区域市场的情况和经销商的出货情况，制定的补货计划一定要和市场销售情况接轨。
六、后记：一切才刚开始
洞庭渔郎项目的前期策略策划已经结束，原鲜道产品的渠道招商正在火热进行中，双剑破局营销策划公司的营销特攻队全体成员也进入全面的执行阶段。市场实践将验证策划方案成功与否，所以，客观来说，现在说成功还太早，因为就营销策划本身来说，策划方案是否完美有效是一回事，由什么人来执行，执行的过程监控及最终市场的反映结果怎样就又是一回事。对于双剑来说，真正的策划才刚开始。但回顾这个项目我还是有几点感慨。　　（1）市场调查做得很充分：能快速有效地创意出原鲜道系列营销策略，得益于双剑团队的市场调研的努力，近12人的调研队伍和十多天的调研工作，为我带回了很多有价值的市场信息。而我个人进行的整整三天的销售终端蹲点式观察，也为项目策略的创造提供了直接在市场销售过程中发现和消费者反馈的有价值信息。所以，有些企业在找双剑合作前自己做了一些调查，然后把调研报告给我们，让我们直接参照进行策划，我认为这是误导，因为理性的数据信息本身不具有创造价值，而感性的体验却最有可能激发我们的创造能力。　（2）产品基础策略精准：前面我已经说了，我是第一次接触罐头食品和休闲鱼品行业，购买罐头食品品尝也仅有一次，在接手之前，我对这个行业实在是了解甚少，相比于在这个行业浸淫多年的洞庭渔郎管理层来说，我十足是个门外汉，但我为什么能创造出崭新、精准的破局营销策略呢？这是因为我们对消费者的消费心理及如何激发消费者的消费欲望有着很强的把握能力。无论什么行业，只要我们双剑进入，必然能做出令整个行业瞠目结舌的创新策略出来。　（3）规避风险的低成本传播：我的策划习惯总是先把企业客户的风险放在第一位，而不是为了让企业执行我的方案不去考虑可能产生的后果。以低成本投入为核心的策划方案，是营销策划中最艰难的。如果洞庭渔郎能在央视投入5000万元的广告，我想我不用怎么策划，只要拍摄一个有点创意的广告片也能轻松获得成功。但我不会这么做，事实上现在的企业也很聪明，不会在毫无胜算的前提下盲目投放广告。我想，双剑策划的原鲜道营销整合传播方案，全部投入也不会超过100万元。但我们的销售目标却是1亿元。　（4）渠道拓展的全方位展开：像洞庭渔郎这样的公司，既然不能高举高打，那么渠道拓展策略的成功与否更能让这个企业感受到信心的有无，所以，我在将传播投入放到产品成熟期，而将资源倾斜到渠道拓展上来，因此设计了4个拓展策略，分别涵盖食品经销商的各个层面，同时又能形成互补。对于很多中小企业来说，市场能否成功就看渠道网络，一个企业如果产品的招商工作做得细密稳定就等于成功了60%，另外40%就要看市场的动销力了。　（5）产品的命名未能落实：虽然总体的策略还算比较满意，但看着设计出来的包装标签，我还是不太满意，不满意的原因是产品的命名过于传统，几乎跟现有的同行产品没什么不同。例如“豆豉鱼、刁子鱼、手撕鱼”等，最多在下面增加一行不同口味的小字，整个行业都是如此以鱼的自然种类名称和食用方法来命名的。因为亲自走访过市场，我很清楚，罐头本来就不大，顾客对产品名称下面的小字根本难以看清，远远看过去，所有的产品除了包装颜色和形状（椭圆形居多）有所不同之外，鱼肉罐头的产品名称完全雷同，这叫消费者如何辨认？在设计产品策略时，我提出了在自然名称之前再冠上一个独特的口味或者能引发味蕾生理反应的佐料、配料名称，如香辣刁子鱼、老干妈手撕鱼和香酥刁子鱼等，我想让口味概念诱惑消费者在第一时间关注原鲜道的产品，因为我深知，人视觉所触及的口味字眼，能快速通过想象转化为触发味蕾的反应信息，从而在瞬间增加顾客的食物欲望。可惜，客户的研发人员接受不了我充满野性的创新胆略，所以，最终原鲜道的产品依然沿用了传统名称，这不能不说是原鲜道休闲罐头食品策划案的一大遗憾。营销策划是一个庞大的系统工程，策划方案本身是这个系统工程非常重要的一部分，但真正的关键还在于有效的执行。目前，双剑的营销特攻队正在一如既往地配合洞庭渔郎营销团队进行全国市场的招商工作，能否完成预期的效果全看我们的破局营销策略是否正确及双剑营销特攻队的执行能力。让我们拭目以待。【策划感悟】这个项目的提案是由我主持，在洞庭渔郎公司的会议室里举行。参加第一次策略提案会议的除了我的项目小组全体成员，还有客户方的全体管理层，洞庭渔郎食品有限公司董事长曹先生也参加了会议。提案会上，出现了一个小插曲，曹董事长认真听完我的整个方案宣讲以后，提出了一个疑问。他觉得这个案子中的策略都很棒，但是凭他的经验评估，配合这个案子的营销费用会很高，认为没有3000万元是无法推广成功的，而洞庭渔郎绝对不会拿出这么一笔钱来投的，他问我怎么办？我通过全方位考虑过后，就回答曹董事长说，这个案子不需要3000万元费用投入，要把这个案子推广成功，我只需要30万元就可以，然后，我陈述了如何用30万元来炸开这个市场的详细思路和方法，最终获得了大家的一致认可。但后来这个项目在招商阶段，我们的合作就出现了问题。首先，企业的管理层在益阳市内投资了一个商业地产项目，有三个月时间大家的精力全部投放在地产项目上，没有过问罐头食品项目，导致我们的合作也只得临时终止。三个月后，企业才再联系我们要求把招商项目继续下去，但因为企业把资金都投入到了地产项目上，在罐头食品方面的投入几乎为零，虽然后来企业在长沙设立了营销部，竭力在长株潭市场做地面招商推广，但收效甚微。我经常跟企业说，营销策划过程中，好的策略是一方面，但好的策略需要完美的执行才能创造出真正成功的市场营销案例。但中国的很多企业盲目地崇拜策划，以为有一个好的策划方案就可以了，殊不知，一个再完美的营销策划方案，没有有效的执行措施，其结果也未必能带来成功。洞庭渔郎的策划方案可谓完美，但执行却是相当的糟糕，很多执行策略都未被企业所接受，要么不愿意投入，要么大打折扣，总之，无法达到我们对项目结果的预期。
第3章 误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计
四、自组织团队建立和维护共同的愿景
通过一段时间的接触，陈恭已经认可了马丁的传达给他的理念，他向马丁提出要学习更多领导力技能的诉求。马丁描述了他的思路，项目团队要在项目上投入时间和精力，如果项目的目标没有任何吸引力，是没办法激励项目团队投入自己的激情的。所以，在项目最初要帮助团队树立起来一个现实且有吸引力的项目愿景，要简明扼要地总结项目的目的。描述理想的未来状态。以此激励项目团队为这个愿景而努力，共同的愿景有助于让人们朝着相同的方向前行。比如在大家制定的团队章程中，就需要制定大家都能共同认同的团队愿景要形成驱动力，激励项目团队投入自己的激情。陈恭觉得他的思路和马丁传达的思想非常一致，他感到很欣慰。他继续问：“怎么才能制定项目愿景呢？”马丁回复：可以召集项目团队成员和关键干系人一起，共同考虑以下问题：（1）项目的目的是什么？（2）项目工作成功的定义是什么？（3）项目成果交付后，未来将如何才能变得更好？（4）项目团队如何知道自己偏离了愿景？陈恭说懂了，但什么是好的愿景呢？马丁回答，良好的愿景应该清晰、简明和可行。愿景应该：（1）用强有力的词句或简短的描述对项目作出概括。（2）描述可实现的最佳成果。（3）在项目团队成员脑海中形成一幅共同的、有凝聚力的画面。（4）激发人们对实现成果的热情。”经过大家的头脑风暴，项目团队有了这样的愿景，想作出用户心中最好的买菜App，为用户提供他们心中想要的菜品，总结成一句口号就是：“只为成为你的菜。”
  
    
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