热门：快消品零售营销老板
“人”的魅力化
对于生产商来说，“人”最常见的有两种——员工和老板。下面我们来看看，这两个次级要素，非常非常普通的次级要素，是否也能成为重型武器。员工“魅力化”2013年携巨款跑路的泛鑫公司的美女老板，手下有一批魅力化的员工：这是一群“高端国际范”的美女业务员，她们可能没有保险从业经历，但是大多有着模特身材，“黑丝袜高跟鞋”“穿着超短裙见客户，件均保费都在几十万元甚至百万元，业务超好。读者可能觉得有点“不适”，这是由于“魅力化”的水平造成的，什么东西到国内总会变味，不是吗？您再看看这个案例，同样是“员工魅力化”：印度“奇迹”快递公司，它的公司业绩良好，部分原因来源于它的招聘策略——其所有雇员全部都是聋人，或者听力有障碍的患者。让聋人送快递，这主意听上去有点不可思议，但是如果仔细想想，送快递这件事确实不需要与客户进行过于复杂和高频率的语言交流。所有环节，即便是用简单的手语，信息沟通也能基本顺畅。“奇迹快递”是这么运作的：客人通过电脑下单，女员工负责将邮件分类，男员工跑送货，全靠手语或手机短信沟通。让人意外的是，“奇迹快递”的服务很快在业内赢得信誉——他们的员工送件相当准时，整体表现超越同行业平均水准。这个跟他们是聋人有直接关系——倘若不准时，沟通的成本会显著增加。客户反映这些聋人快递员更和善有礼(他们每次投递时都会手持若干印好的问候语，例如“你好”、“谢谢”、“对不起”等等)。您能进一步思考，他们的水平差异本质上区分在什么地方吗？其实不难发现，主要是目的上的差异，目的不纯，手法就会让人产生厌恶的情绪，其次是结合度，后者对行业特性的理解更深刻，结合度更好。我们反复提到过我们的观点：小企业会通过“本地化”，“魅力化”来对抗跨国性、全国性产业巨头，也就是“小而美”必须有一个“本地化”的过程。当然，这种本地化，不一定是基于真实生活中的地域，也可以是网上虚拟世界中的“本地化”。那么，在本地化的趋势和前提下，如何能做到更加的“员工魅力化”呢？这个问题不难回答，打破员工和顾客之间泾渭分明的界限！老板的魅力化维珍的老板，穿黑丝高跟鞋涂口红上维珍飞机当空姐了，他一向特例独行的风格，有助于他的生意扩张到诸多产业，而且全部是切掉该产业最有利润的一部分。没办法，消费者就是相信他的公司产品，会藏有一份极限的体验在里面。（小米的“发烧”概念，雷军本人没有演绎出来）国内的企业，其实都知道老板魅力化的优点。您看，360的周老板和百度的李先生，不是很默契，两个人推广云盘，一推一拉之间，谋杀了多少注意力。北京的黄太吉煎饼，那个开奔驰送外卖的美女老板娘，撬动了多少自媒体传播？……对于企业来说，“人”并不只有这两种类型，只是这两种最普遍而已。对于很多企业来说，他们有投资人，或者有股东，这些投资人或股东，本身也能带来魅力。人，这第四个次级要素，也成为了产品魅力化的智造手段。
2. 十四条管理原则
劳动分工。分工属于自然规律，目的是为了生产得更多更好，斯密对此有着权威的论证。法约尔认为，分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作。分工有一定的限度，不应该超越这些限度。权力与责任。权力是指挥和要求别人服从的权利。法约尔将组织规定的正式权力和领导人品质的人格权力区别开来。他认为，领导人的智慧、博学、经验、精神、道德、指挥才能、工作实绩等因素产生的人格权力是正式权力的补充。责任是权力的孪生物，凡行使权力的地方就有责任。权力必须和责任相称。纪律。纪律的实质，是对企业与员工之间协定的遵守，是与这些协定相一致的服从、勤勉、积极和尊敬的表现。纪律是领导人造就的，“无论哪种社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。纪律状况由三个因素决定：好的领导、公平明确的协定、合理的惩戒。统一命令。一个雇员只应接受一位上级的命令。法约尔认为，双重领导会使权力和纪律遭到严重破坏。承认和遵守统一命令原则，部门之间和个人之间由于权限冲突而产生矛盾的根源就能消除。统一指挥。各种活动要根据同一项计划而展开。统一命令是对组织结构的要求，统一指挥是对组织行为的要求。没有统一命令就不能保证统一指挥，但有了统一命令也不见得就有统一指挥。7个人利益服从集体利益。一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。这一原则意味着要克服无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切为了个人利益而忘掉整体利益的冲动。人员的报酬。人员的报酬应该合理，并尽量使雇主和雇员双方都满意。集中。集中的本质是降低下级的作用。权力的集中和分散没有优劣之分，只有是否恰当之别。集中的程度应视管理人员性格、下级的可集中性和公司的情况而定。等级制度。等级制度是从最高权力来源直至基层员工的管理序列，它表明权力等级的顺序和传递消息的途径。尊重等级序列意味着逐级管理，但它并不是最迅捷的途径。为了提高效率，法约尔主张将尊重等级序列与保持行动迅速结合起来，提出了允许横跨权力链而直接联系的“跳板”原则（也称为“法约尔桥”），这种跳板只有当所有各方都同意（即授权），而且上级人员随时可了解情况的时候才能建立。秩序。秩序是指每个人和物品都有一个位置，而且每个人和物品都在最能发挥作用的位置上。所谓秩序，本质是“物得其所，人尽其用”。秩序不能只追求形式，而要看其效果。公平。公平是由善意与公道两个部分而产生的，基本上接近于后来人们所说的平等和公正。法约尔认为，公道是实现企业和所属人员之间已订的协定，企业应该在公道的同时，以善意来对待其所属人员。人员的稳定。法约尔指出，生意兴隆的企业，其领导人是稳定的；那些运气不佳的企业，其领导人是经常变换的。企业应采取措施使雇员稳定，但没有绝对的稳定，人员稳定原则也是一个尺度问题。首创精神。首创精神就是推出发明并保证发明的执行，建议与执行的自主性也属于首创精神。企业要尽可能地鼓励和发展这种能力，领导者要学会“牺牲自己的虚荣心以满足部下的虚荣心”。人员的团结。任何组织，全体人员的和谐与团结都是它的巨大力量。千万不要对“分而治之”形成误解，分工不是内耗。关于“原则”一词，很容易被人们看作教条，但是法约尔却不这样看。他强调：在原则、规律、规则之中，“我更喜欢用原则这个词，但应使它摆脱死板的概念。在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。我们在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则，因为应当注意到各种可变的条件，同样也应注意到人的不同和注意其他许多可变的因素。”（《工业管理与一般管理》，中国社会科学出版社1982年版，第22页）因此，法约尔强调自己的“原则”是灵活的，是可以适应于一切需要的，它并非死板的教条。法约尔认为，灵活地运用原则，必须具有智慧、经验、判断力和掌握分寸，这是一门很难掌握的艺术。他还指出：“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们将仍处于困惑不安之中。原则是灯塔，它能使人辨明方向，它只能为那些知道通往自己目的地道路的人所利用。”（同上，第45页）
五、转型要重构内部的管理体系
医药商业企业大都不重视内部的管理体系，很多医药商业企业刚开始做的时候是一个老板、几个伙计，基本都能把控好业务，随着业务量达到一定程度后，人员难招，招进来留不住，留下来效率低的情况比比皆是，这也是很多医药商业企业难以发展壮大的实际原因。中小商业企业不需要内部管理吗？肯定需要。医药商业企业自身就是营销组织，这个营销组织和制药企业的营销组织完全不是一回事。笔者曾经为几家国内民营和国有医药商业企业设计过内部管理体系，发现不同发展阶段和不同性质的医药商业企业的内部管控机制完全不同。那么，我们就从不同阶段的医药商业企业的发展阶段和性质来分析一下转型中的医药商业企业的内部管理系统怎么强化。1.组织医药商业企业就是营销组织。中小医药商业企业一般业务简单，多采用直线式的营销组织结构（如图8-3所示），这种组织结构的优点是权力集中、信息传递快、效率高，老板一般身兼采购、业务、财务总监、市场总监、政府关系等于一身，什么都依靠老板，或者依靠几个合作股东（合伙人）。图8-3医药商业企业直线制组织示意图注：上述医药商业企业直线制组织事业图是相对全面的架构，很多医药商业企业开始可能就几个人，但各自担任不同的职位、负责不同的业务，一旦有重要事件发生，就会集中力量处理重大事件。所以，有的医药商业企业开始不是以部门形式出现，而是以人的岗位出现，之后因为业务增加，进化成组、进化成部门。不同阶段的医药商业企业可以根据自身的实际业务，按照上述形式发展组织。直线制组织效率高，老板基本直管，这也是一些医药商业企业发展初期的真实现象。这种刚发展的医药商业企业的效率直接体现在人对人的管理上，不需要太多的内部管理条文，凡事老板直接决策，下属执行即可。当业务发展到一定程度后，老板力不从心，很多事情不能脱离自己，否则就停止运转。这时，老板突然发现，人员的专业性都很差，基本上是哪一块都懂一些，哪一块都不精。这就需要逐步调整医药商业企业的内部管理结构和组织结构。调整的方式是从直线式向直线职能制转化（如图8-4所示），这个转化是有条件的。关键条件就是哪一块业务有合适的人选，就把哪一块分权，一般情况下的分权顺序为：内务—采购—财务—人力资源—某业务线1—某业务线2—市场—政府关系等。上述逻辑不一定完全适用每个医药商业企业，因为人才原因会发生交叉，但基本上按照轻重缓急的顺序。图8-4直线制向直线职能制升级转化示意图医药商业企业想做大，就不要凡事老板一手抓，也不要过分放权。因为医药商业企业本身是营销组织，营销组织需要强有力的领导团队和决策团队，过分放权容易导致人浮于事、缺乏监控，但一些不重要事件，比如内务，要先放权。逐步放权就是要让员工养成习惯性，不能让员工越级汇报，否则容易把分权的业务负责人架空，也容易让老板陷入繁杂事务中，影响对整体组织和营销的把控。直线职能制估计能承接20亿元左右的运营盘子，但盘子大了，可能直线职能制就要进一步升级，升级到事业部制。事业部制是国内外大型医药商业企业通常采用的模式，可以集中相关业务或者相关产品线、产品群，比如医院事业部、OTC事业部、基药事业部等。事业部制横向沟通信息较为缓慢且机构重叠，资源分配难以合理、人员匹配不一致，这是事业部制需要长期注意和调整的地方。医药商业企业的组织转型是整体转型的根本。大型商业企业进行业务模式转型就必须对现有的组织进行调整，以匹配计划发展的业务模式。现在的大型商业企业其实是大而虚弱，所以，很多大型商业公司如果进行估值，是不值钱的，也就是价值很低。因为这些大型商业企业除了流通、配送、批发外，基本就没有有价值的东西，而流通、配送、批发业务很容易被分割、瓦解、替代，所以价值很低。但中小型纯销商业转型就具有很强的竞争性，主要是他们才是医药商业领域的根基和推动医药经营的根本。中小型纯销商业组织转型就要构建起弹性较强的组织体系，因为业务发展是主要任务，组织是为业务发展服务的，而不是反过来牵制业务发展。2.管理制度一般来说，中小型商业企业的管理制度形同虚设，很多管理制度都不是真正在发挥作用。正确来讲，中小型商业企业制度越少越精简越好，精简适用，但必须执行。很多中小型商业企业学习大型商业企业或者制药企业制定了一大堆的管理制度，结果很少有人关注这个管理制度。所以，在转型期，中小型商业企业管理制度是逐步进化的，管理制度必须要有，因为管理制度是构建一个成熟运营体系的根本，没有管理制度就没有内部的游戏规则，大家为所欲为，企业就会处于混乱状态。这里就不讲哪些管理制度适用于中小型商业企业了，因为管理制度很多，中小型商业企业可以根据自己的实际发展情况逐步推出，最好每个季度推出一次，让员工逐步适应、执行。大型医药商业企业需要较为完备的管理制度，因为医药商业体系运行没有管理制度作为保证，业务单元很容易出问题。需要明确的是，管理制度的制定或者优化一定要让真正懂医药商业企业运作的人或者团队来做，否则做出来也执行不了，形同虚设。3.薪酬绩效薪酬绩效是任何医药商业企业都需要高度重视的关键问题。很多医药商业企业根本不重视薪酬绩效问题，认为设定了基本工资、提成工资就万事大吉了，根本不考虑这些薪酬绩效体系能不能留住人、能不能激励人。笔者为一家国有医药商业企业制定薪酬绩效时发现，这家国有医药商业企业的薪酬体系竟然是五年多前制定的，绩效体系好一点，是两年前制定的。问题是绩效体系制定的很有意思，员工基本不用努力工作就可以拿到薪资的90%，即便是努力工作了，也不过是多10%，据说这还是某大咨询公司做的。鼎臣咨询项目组对这家医药商业企业的薪酬绩效做了根本性调整，在调整前，进行了两周的详细访谈，对业务体系、仓储物流的高层、中层、基层进行了200多人次的访谈，我们重新制定了薪酬和绩效体系。在项目组进入这家国有医药商业企业之前，其年度经营额为12亿多，而且多年在10~13亿元徘徊，已经有一些人员尤其是业务体系的人员计划离职。项目组进入后，大家开始观望。项目方案阶段完成，推进实施后，很多计划走的人都不走了，感觉只要努力工作，还是能获得较高收入的。项目方案也遭到一些老人的抵制，这些老人在这家企业服务了多年，基本是不怎么干活也有七八千元的收入，经过薪酬绩效改革后，这些老人基本收入降低了一两千元。虽然根据绩效可以获得更高的收入，但需要深入市场、做实销售业务，不如以前打几个电话就可以完成一些业绩的好日子。但是项目方案得到了大多数人的支持，基本都是年轻人和肯干事的老人。他们只要每个月度完成指标就可以获得较高的收入；完不成，收入下降很多；超额完成，收入上不封顶。这个方案极大地激发了业务人员的积极性。项目方案执行一年后，这家企业业绩达到了16亿元，员工收入也水涨船高，超额完成年度业绩的业务人员收入超过40万元，但很多懒散的业务人员的收入只有七八万元。根据绩效淘汰规则，连续三个季度或连续5个月完不成销售指标的业务人员要进入5%的淘汰区的，所以，一年后，一些懒散不努力工作的人员被提前退休或者被调整工作岗位，也有主动离职的。无论大小，医药商业企业都要对薪酬绩效体系进行升级，要让自己的企业的薪酬体系在区域内有很强的竞争性，这样可以较为快速的吸纳人才、留住人才。同时，也要让绩效体系具有激励性和淘汰性，这样可以让努力的员工赚得更多，也会让懒散的员工无留身之地。4.流程管理很多医药商业企业根本不注重流程，殊不知流程管理是任何企业高效运行的关键因素。一是可以让组织高效运作。关键事项的标准化流程可以让员工节省沟通时间，提高做事的效率。二是可以提高竞争能力。内部管理效率提升了，就会对市场、政策、竞争对手做出快速的反应。三是可以避免事件无人负责。有成熟的流程体系，让每一件经营事件找到具体负责人，不用老板事必躬亲，避免老板不在公司就处于对事件无人负责的情况。医药商业企业流程管理怎样升级？可以参考笔者《医药企业转型升级战略》中关于药企内部流程的制定。需要明确的是，未来精益化、数字化、标准化是医药商业企业在激烈的市场竞争中取得胜利的核心动力，是实现各项业务、获得良好发展的前提。
第二节 索取电话号码的六种方法
导购员如何才能顺利拿到顾客的电话号码呢？这里，作者总结出几种有效的方法。1、请求顾客评价告诉顾客答案导购员：“你觉得我讲的专业不专业？“顾客：“还行吧！“导购员：“我自己觉得不够好，比如某某方面，我给公司技术部联系一下，有了结果我告诉你，即使你不买我们的产品，也可以多一点对产品的了解，你的电话？“2、咱俩交个朋友互换一下号码（如果顾客回答：“不用了，谢谢。”那我们就进行下一步）导购员：“没关系，你不买我们的车，我们可以交个朋友，大事我也帮不了你，免费给你修修车，给你的电池加加水，还是做得到的，这是我的号码（名片），我们交换一下电话，你的电话是?”3、存入我的号码说出你的号码顾客：“算了，不用了。”导购员：“嗨，我就说嘛，保管名片是麻烦，万一放丢了，就联系不到我了，那你直接存一下我的手机号吧，我的手机是XXXXXXXXXXX，你的手机号是？我打你手机上你不用接听。”4、传授养护秘方得到顾客号码导购员：“电动车的养护很重要，我有一份资料，写的是电池养护的7个方面，保证让你的电池多用3个月。你的电话给我，我找到那份资料后告诉你！”5、近期优惠活动等候电话通知导购员：“听我们老板说，最近有个优惠活动，你留个电话号码吧，到时我通知你！”6、请你领份礼品留个号码存底“不买没关系，我们送你个小礼品吧，（顾客领取后）来，做个登记，留个电话！”如果不能拿到顾客的电话号码，至少把店面的名片或者产品资料递给他，以企顾客主动打电话进一步咨询。
第2章 产业篇：医美产业链布局
二、从ROE看困境反转企业
提出困境反转型概念的，是美国投资大师彼得·林奇，其实际投资案例很多，最典型的是克莱斯勒。美国第三大汽车公司克莱斯勒因为经营方向失误，造成持续亏损，股票价格最低跌至1.5美金。但是在艾科卡入主后，公司重现生机，彼得·林奇在1985年，开始以6美金大量买入，投入基金最大份额去购买克莱斯勒。不到5年的时间，克莱斯勒股票价格上涨了8倍，如果按照最低点计算，上涨32倍。可见困境反转股投资的魅力。彼得·林奇说：“困境反转是指受到严重打击、面临巨大困境、濒临破产边缘的企业。它的过去是优秀出色，众人追捧的；它的现在是伤痕累累，亏损严重的；它的未来不确定，是存在巨大危机的。但如果选对了困境反转企业，其回报大得惊人，并且其股价走势基本和整个市场的大盘起伏无关。”遭遇困境的企业有各种各样的原因。比如行业突发原因，像三聚氰胺引起的奶粉业的困境、塑化剂导致白酒的困境等；企业自身原因，像瘦肉精事件导致双汇陷入危机、互联网企业进入CDN对网宿科技的冲击等；强周期性行业陷入低谷，全行业经营困难、亏损，比如煤炭行业、水泥行业和钢铁行业等。困境反转股为什么吸引人？因为此类股票爆发的让人震惊。比如2008年的三聚氰胺事件导致乳制品全行业陷入经营困境，伊利股份的股价跌至6.5元左右，总市值仅为50亿元左右。2015年总市值接近1400亿元，7年增加25倍左右。2012年前后中央开始限制三公消费，2013年爆发的塑化剂事件对白酒行业是致命的一击，贵州茅台股价腰斩低至120元附近，4年后的茅台复权后股价已经在700元以上，4年上涨6倍左右。如何投资困境反转企业，要是能对行业有预期及把握，自然只需要在行业变好的时候买入就好了。但是笔者不是圣人，更不能预测未来，不适合笔者平常人。笔者给大家提供一种滞后的判断方式：ROE变化。关于ROE笔者分析过，困境反转的企业在ROE上一定会有反映。净资产收益率=净利润/净资产=（净利润/总资产）×（总资产/净资产）=（净利润/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/股东权益）=净利率×资产周转率×权益乘数笔者带大家思考一下，遇到困境的企业ROE的变化：​ 首先是收入下滑带来毛利下降，而费用相对刚性，那么净利率肯定下滑，带来ROE下滑。​ 由于收入下滑，那么资产周转率肯定下降，带来ROE下滑。​ 公司资产周转率下降，大概率会举债，那么权益乘数（总资产/所有者权益）大概率是上升，那么ROE的变动方向取决于三个驱动因素变动大小。困境反转之后，公司收入稳步增长，净利率一定回升；资产周转率加快，虽然不能恢复到困境前水平，但是较最低值一般大幅上涨；权益乘数理论上维持在较高水平，很难较快的下降。查看伊利股份的季度ROE变化，2007年至2009年季度的ROE变化基本符合以上分析。在2009年一季度明显转好，且二季度维持在较好局面。可以预判在2009年一季报出来后可以介入股票，价格在2元左右。如图4-10所示。图4-10伊利股份季度ROE变化当然财报分析和ROE分析永远都是辅助性的，更重要的是跟踪行业的变化、企业管理层的情况等要素来判断是否是困境反转。
第一节 我能当老板吗
2008年11月14日，从《参考消息》读到一则新闻：“新华社专电，英国《自然》杂志发表最新科研成果，剑桥大学神经科学最新进展论文《老板与经理人大脑结构有异》”。这不是鼓吹老板是天生的吗？这与我们多年来的“创业学”研究结果相悖！我们急忙打开计算机找到相关论文，原来剑桥的研究报告概要就同前言中提到的那样：在有奖惩的博弈游戏下，老板的大脑额前叶皮质区的中间靠边缘部分比普通职业经理人及雇员活跃。这一神经区域正是当老板必需的“冲动与冒险”决策心理活动发生处。研究表明：正常人都可以通过有奖惩的博弈训练激活与强化这一区域的活跃程度！也就是说，老板是可以通过训练产生的。结论：任何人都可以当老板！关于什么人可以当老板的问题，在此之前，从心理学、社会学、管理学、经济学的角度，有不少的论述与实践，包括美国哈佛大学在内的机构还开设过创业培训。在前言中，我们归纳过这些研究资料，这里再简述一下以前“创业理论”的主要特点。从心理学角度，总结了创业者的个性特质，比如，好胜、冒险等，有些还总结出7种特点、8个特质、13种类型，等等；有些总结了情商、智商、财商等概念。包括我自己都曾相信过：“10%的人适合创业，90%的人适合打工”这样的无从考证的结论。从社会学角度，分析了创业者的社会环境，比如，贫穷、受排挤、受刺激等。从管理学角度，分析了创业过程的一系列管理问题与措施。从经济学角度，分析了宏观、微观经济的结构性变革与创业的关系。任何一个观点，我们都能举出反证。我们干脆抛开纯理论，转而从实践写起，把我们的经验写出来。我们一起仔细分析了剑桥的研究报告后，激动地得出结论：《中国实用创业学》的核心逻辑已经找到了，一切关于创业主体的甄别、创业训练机制的争论将尘埃落定！我们坚信，《中国实用创业学》将被改写！你，我，都可以通过训练当老板！
有根据地才能积累实力
原文：善用兵者，修道而保法，故能为胜败之正。法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。【详解类引】善用兵者，修道而保法，故能为胜败之正（传本作“政”）。这强调的政治和法治基础，意思说修明政治，严守法制，即能掌握胜败的决定权。修道保法，是讲先要建立不败之政，曹操注解说：“善用兵者，先自修治，为不可胜之道，保法度，不失敌之败乱。”杜牧的注解也是这个意思，他说：“道者，仁义也；法者，法制也。善用兵者，先修治仁义，保守法制，自为不可胜之政；伺敌有可败之隙，则攻能胜之。”这是强调，全胜要有政治保障，确保从政治上立于不败之地，主要表现为：清明的政治，和谐的秩序，可以调动人们大众群众参与战争的积极性；也表现为法度上的严明，有严格的制度，正确的法纪，赏罚公正严明，上下井然有序，士卒训练有素，办事有章法。曹操与袁绍的官渡之战，其实在开战之前就胜负已定，曹操与袁绍都制定了安置流民的政策，都制定了耕者有其田的制度，但曹操的制度更能调动人们保护成果的积极性，袁绍要求分其田，必须出人参军去打仗，而曹操分田之后，参军打仗是自愿原则，一个被迫参军，一个为了保护自己的成果自愿参军，动力不一样，结果自然不一样。李筌从三个方面解读“修道保法”，他说：“以顺讨逆，不伐无罪之国，军至，勿掳掠，不伐树木，污井；所过山川、城社、陵祠，必涤而除之，不习亡国之事，谓之道法也。军严肃，有死无犯，赏罚信义，立将若此者，能胜敌之败政也。”一方面说要有清明的政治，这是胜败的前提；另一方面他认为这“道”代表打仗的正义性，你没有一个正义的理由，难以鼓舞民众与士兵的参与士气，汉武帝打匈奴，也有正义的一面；第三是讲法制公正严明，赏罚有信。接下来，讲形兵的方法。法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。这个“形兵”的方法，有两种解读。一种是国土资源论，即实力论，该论以郭化若、吴如嵩为代表；一种是战地论，以阎勤民为代表。先从国土资源论角度学习。度，是指国土面积大小。量，指物产体积多少的升、斗等，是说物产收获之丰歉。数，是指人口多少，可以征召供养的兵力数量上多寡。称，是指双方力量上对比的轻重。胜，是指在国土大小的基础上，物产就会有多有少，人口也有多有少，胜利建立在这些物质基础或实力基础上。打仗必须有自己的根据地，没有根据地，到处流窜，难以积累自己的实力，难以让自己强大起来，刘备在借荆州之前，进入西川之前，始终处于没有根据地的状态，所以，他始终很弱小，进入西川从此开创了根据地，建立的蜀国。毛泽东在根据地这个问题上，打了一个非常形象的比喻，他说，根据地就像屁股，没有屁股，总是站着、走着，不能坐下来，这样走不能持久。毛太祖充分认识到了根据地的重要价值，在后续的战争中，不断发展根据地，为抗日战争、解放战争都起到了积极的作用。企业做市场也同理，没有根据地的企业，销量始终做不大，企业实力难以积累，也始终缺乏人才，因为根据地企业的造血器官，可以为企业提供现金流，可以为企业培养人才，可以输出模式。当然，根据地不一定是指地域上的根据地，也可以是某个渠道，也可以是消费者心智上的根据地。再从“战地论”角度学习这个“形兵”之方法。度，揣度、推测之意，是审时度势的直觉判断。量，计量，对战地、环境，或所处情势各项要素的计量、核算和判断，从数据上进行分析，也要计算敌我兵力的对比，资源、将领情况。数，规律，即天时、地利、人和的盈缩状态，找出敌人、地形、所处环境与情势、气候等方面的规律。称，称量、比较，对规律进行对比，找出战区、环境中的特点、趋势，以及关系胜负的关键点。地生度——地，是指地形、处地、情势；是构建“势”的基础，要依赖、凭借或利用现实中的“地”。从现实处境、环境、处地，进行直觉判断，审时度势。度生量——量，是虚实之势形成的切入点；对战区、处地、情势、环境各要素进行数理统计和分析计算。量生数——数，是奇正相生的关键；通过数理统计、分析计算，找出双方地形、气候、情势等方面的规律。数生称——称，是出奇制胜的决胜点；从规律的对比中，找到优势的立足点和突破口。称生胜——通过战战地、处地、环境、情势上的一系列分析，确定必胜的形兵方案。作为战略“形兵”的方法，从国土资源论角度理解，可以帮助组织“识众寡之用”，能够基于现有资源“形兵”，充分发挥现有资源的使用效率；作为战术“形兵”方法，从战地论角度，针对具体战地上的形兵部署，后文“行军篇”、“地形篇”、“九地篇”均有具体应用。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。镒和铢都是重量单位，一铢和一镒之比是1:576，非常悬殊。这是说，敌我力量如果悬殊太大，则胜负之分就显而易见，这是基本法则，战场上要以压倒式的投入，以获得显而易见的优势。
第10章 权威
巴纳德提出组织存在的三个充要条件为：信息的交流，协作的意愿，共同的目标。但是，这里面没有涉及“权威”。组织理论由韦伯建立，韦伯认为权威是一个核心概念，一个组织存在下去必须要有权威进行维持。巴纳德为什么不把权威作为组织三要素之一呢？巴纳德为什么用信息交流代替了权威呢？这是一个重要的疑问，权威理论的地位在哪里呢？谈论组织，不以权威为基础核心之一，令人倍感困惑。我们需要沿着这个困惑，从这个重大分野来思考。理解巴纳德所讲的权威与信息交流的区别与联系，是理解其组织理论的一个关键点。我们先看看，巴纳德之前有关权威的重要理论。马克思·韦伯在其著作《经济与社会》中提出，“使社会组织成为一体的是权威，权威的合法性有三个基础：合理基础、传统基础和神授基础。合理基础，它是以一种对正规规则形式的“合法性”，以及对那些升上掌权地位者根据这些条例发布命令的权力的信任作为基础的，称为法理权威。传统基础，它是以一种对古老传统的神圣不可侵犯性及对根据这些传统行使权力者的地位合法性的既定信念作为基础的，称为传统权威。神授基础，它是以对某一个人的特殊的、超凡的神圣性、英雄行为或典范品格的信仰，以及对这个人所启示或发布的规范榜样或命令的信仰为基础的，称为神授权威，还可以称为个人魅力型权威。”19韦伯抽象出了组织权威的三个来源，那么巴纳德在有关权威的理论中谈了什么呢？
三、要时时泡在研发
1.参与开发过程与会议一开始，小王不习惯去研发部，但随着产品一个个被毙掉，开始着急起来。小王：张总，这么多样品，还是不合格，愁死了。我：我看你总是打电话或微信，小李说样品好了，你就过去，这种方式是有问题的。一个合格的产品开发，中间涉及很多因素的调整：加入哪个原料？哪个属性确实无法实现？哪个属性可必须略低于目标？成本选择高还是低？某一产品属性可以比竞品低多少？还是高到什么程度？这些都需要及时得到回复，否则都会影响着开发进度。你需要时时与小李提前沟通好时间，参与他的开发过程；另外，你要参与研发内部的产品沟通会，会议上全是讨论这方面的问题，可以及时解答他们这方面的疑问。还有，开发产品最怕的就是有些要求可能真的在技术上无法实现，必须调整原来的设定，这也是很经常的，而作为市场部有时总会认为是研发不尽力，不断施加压力。就像我一开始给讲的故事一样，最后出现沟通大障碍，市场部与研发部互相都看不惯。只有你在他开发的中间，时时去观察，才能做出准确判断，及时调整产品属性的设定。小王逐渐参与了研发部的实际开发过程，积极地不断互动调整。2.一起在市场中寻找方向有些产品的开发，除了研发自身的专业能力外，市场部必须在市场中寻找方向，提供给研发。比如笔者在开发复合调味酱料时，到处搜集相关知识，提供给研发。为了找到炒鸡酱的最佳风味，带着研发团队吃遍青岛的每一家炒鸡店，那段时间，经常去品尝，从网上购买知名饭店的真空包装产品。大家一起吃，一起评价风味。然后，找出风味最好的一家，购买了带回去细细比对。结果，这个产品开发下来，人整整胖了一圈。有时，还要邀请知名厨师参与，讨论酱料的工艺及风味。据我所知，很多食品企业招聘专业厨师，直接参与甚至主导产品开发。康师傅开发方便面口味，会设立专门的市场和研发团队，将全国的各地风味菜几乎品尝了个遍，来寻找口味的开发方向。3.时时进行比对测试最有用的忠告还是这一点：最忌讳非常相信自己的味觉，仅凭经验只做单一品尝，不做比对。还是要重提：现在食品工业非常发达，如果不做比对，稍微知名品牌的产品，都很好吃，根本分辨不出与竞品的差异。很多技术人员和市场人员栽在这上面，一比对测试就败北，再重新调整就非常浪费时间。因此，市场部产品开发人员一定要时时提醒研发人员：随时比对，没有样品，就及时去安排购买。一旦简单比对测试没问题，尽快开展大型内部测试或外部测试。
12.9项目风险管理
制定风险管理流程，强化风险意识，项目组全员参与，积累经验和教训。依据项目的实际情况和LPDT的管理经验，对每个识别出来的风险确定优先级，制定总的项目风险经验表，包括阶段、活动、风险、严重性、后果、预防、解决方案等。对高优先级风险进行严格的评审，修正风险等级。所谓高优先级风险是指那些高影响且中概率、高影响且高概率、中度影响且高概率的风险。LPDT从识别出来的高优先级风险中选择一个子集（跟踪最高的3～5个风险），完成《风险跟踪表》的填写。每周更新风险跟踪表。♢定期分析风险，提前识别，随时调整对风险的预估；♢项目周会、月度会议上应专门讨论并跟踪，按项目风险经验表中的办法进行应付；♢对所标识的风险及其排序、风险管理和响应计划取得一致认识；♢纠正，形成项目的活动和措施项；♢明确响应计划的触发条件；♢明确责任人，更新项目风险经验表和模板；♢顶级风险应每周向PDT经理报告；♢总结和预防，提高项目经理的风险识别能力和应对能力。12.9.1风险管理过程风险管理过程如表12-17所示。表12-17风险管理过程序号主题内容1风险识别风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的自始至终定期进行。风险识别方法包括访谈，调查，头脑风暴，专题讨论会，历史经验数据，风险数据库，专家建议法，风险标识提问单。常见的风险类别包括市场/客户风险、技术风险、财务风险、制造风险、采购风险、用户服务风险、项目管理风险2风险量化评估涉及对风险及风险的相互作用的评估，衡量风险概率和风险对项目目标影响程度，确定哪些事件需要制定应对措施。比较风险的大小，确定风险的性质。通过对识别的风险进行定性、定量的分析，包括发生的概率、影响的严重性等，进行风险优先级排序3风险应对计划制定针对风险量化的结果，降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段，风险应对计划依据风险管理计划、风险排序、风险认知等依据，得出风险应对计划、剩余风险、次要风险及为其他过程提供的依据。4风险监控实时监督和更新风险管理计划，应对风险的纠正措施，识别新的风险并更新计划，确保新的风险在计划中得以体现，风险的升级处理，预留风险的缓冲时间12.9.212种项目风险库12种项目风险库如表12-18所示。表12-1812种项目风险库序号风险类型风险描述1市场风险物价变动，替代产品的出现2需求风险太多的需求变更和需求膨胀，需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴，添加额外的需求，需求确认过程中客户参与不够，缺少有效的需求变化管理过程3技术风险新技术不成熟，会有多种问题出现。新设备材料可能出现各种不可预料的问题，需受比预期更多的测试、设计和实现工作。开发额外不需要的功能延长计划进度，严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作4项目计划风险计划忽略了必要的任务，计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致。计划基于使用特定的小组成员，而那个小组成员其实指望不上。产品规模比估计的要大，工作量大于估算数。不实际的进度，过度的进度压力造成生产率下降。目标日期提前，但是没有相应地调整产品范围或可用资源。一个任务的延迟导致相关任务的连锁反应。涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的多5安全风险环境影响的风险，工程安全风险6技术支持风险技术支持的可获得性等方面存在风险7制造风险生产过程中出现的诸如设备故障等风险8物料采购风险供应商缺货，供应商违约9客户风险客户坚持新的需求，客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和耗时的变更。客户对开发进度管理过细，导致实际进度变慢，客户沟通、审核的时间比预期长10组织和人员风险项目组成员没有全身心投入项目，进而无法达到需要的产品性能水平。人力资源损耗与变动，项目后期加入新的开发人员，额外的培训和沟通降低现有成员的效率。项目结束前，合同制人员离开团队。人力资源损耗与变动，项目人员不足，需要的资源在特定时候可能不能获得。有些开发人员只能投入部分精力，缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作。项目管理能力匮乏，人员缺乏经验，高层不重视11设计和实现风险设计质量低下，导致重复设计，需要进行额外的测试，修正错误，或重新制作12过程风险大量的纸面工作导致进程比预期的慢，过程管理太不正规，导致沟通不足、质量欠佳，甚至需返工，导致过多耗时于无用的工作。向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多，未能发现重大的项目风险12.9.3风险管理模板风险管理模板如表12-19所示。表12-19风险管理模板序号属性说明1风险序号风险序号，自动更新2产品级/模块级可能导致风险的产品或者模块名称3风险类型技术风险、需求风险等4风险描述详细描述风险的内容5发生概率高（发生概率大于60%）、中（发生概率30%~60%）、低6影响等级高（对QCT产生很大影响，需要严格控制并采取措施）、中（需要预防）、低7风险等级微小、较小、一般、较大和重大8风险影响描述风险对项目质量、周期、成本等方面的影响9风险响应措施利用、避免、接受、转移10风险责任人负责处理和跟踪风险的责任人11风险状态开放、关闭12计划解决时间填写该风险可能解决的时间
无印良品——回归本质的另一种时尚
“无印良品(MUJI)”创始于日本，其本意是“没有商标与优质”（如图8-13所示）。虽然极力淡化品牌意识，但它遵循统一设计理念所生产出来的产品无不诠释着“无印良品”的品牌形象，它所倡导的自然、简约、质朴的生活方式也大受品位人士推崇。图8-13无印良品标志1983年，无印良品在东京青山开设了第一家旗舰店。由于大受消费者的肯定，几年内在日本就有了上百家专卖店。1991年，无印良品在伦敦开设了它的第一家海外专卖店，此后陆续进入法国、瑞典、意大利、挪威、爱尔兰等国家，2005年7月，其上海专卖店正式开业。为什么无印良品能取得如此的成功呢？一、无印良品贩卖的不是商品，是生活方式有人认为，与其说无印良品是一个品牌，不如说它是一种生活的方式。它不强调所谓的流行，而是以平实的价格还原了商品价值的真实意义，并在似有若无的设计中，将产品升华至文化层面。无印良品拥有6000多种产品，这些简单而充满善意的产品，满足了生活每个方面的需求，甚至是被忽略的细节需求。无印良品可以说是融入了生活中的，而一旦与生活紧紧相连后，必然会成为无数人的消费习惯。二、设计才是制胜的根本无印良品的设计理念极具智慧，没有过多的色彩和LOGO来体现品牌，因为更多的设计资源投入了产品设计中，简单的产品蕴含着对人生的无数理解，对功能的极致把控和对细节的完美追求。无印良品的产品，从配色、原料、线条到触感，都充满了含蓄而低调的东方美，这种美不张扬，却能打动内心。然而无印良品的设计团队也同样强大，邀请日本著名设计大师原研哉担任其设计总监，原研哉往往能够透彻地消化身边环境带来的讯息，再将这些无形的讯息转化为大众所能明白的、看得见的影像，这一种能力不是一般的设计师所拥有的。不论是无印良品的设计理念，还是无印良品的设计师在设计产品时，除了外观的表达，更多是以产品本质的功能、体验为原点出发的。也因为无印良品把美学和功能的融合做到了极致，每年无印良品的新品都能获得最新最高级别的设计奖项，成为其有效宣传的话题，和强有力的品牌背景。抓准时机，看准人群无印良品诞生于20世纪80年代，泡沫经济的日本市场名牌盛行，消费者品牌意识非常强烈，无印良品反其道而行，提出无品牌的概念。这在当时相当前卫而时尚，品牌往往就是从前卫开始受人追捧的。这种不要品牌的做法，使得在日本常常会出现这样的现象：假如有人看到一个没有商标的用品就会预测，“这是无印良品吗？”由此，无印良品巧妙地实现了最大程度的品牌差异化：世界被人为地分成了两极，一极是所有的品牌，而另一极就只有无印良品。无印良品吸引的又是什么样的人呢？这些人拥有购买力，但是不追求名牌的虚荣，他们更在意产品本身的价值。这群人多数受过良好的教育，拥有极高的品位，这群人就是中产阶级，他们试图让自己与众不同又活得精致，于是他们成了无印良品的粉丝。中国将在不久的将来成为最大的奢侈品市场，而这其中，“时尚”是最为核心的词语，时尚价值是消费者追求的基本价值之一，当营销注入时尚元素的时候，便拥有了更多的文化含量和艺术氛围，也就意味着能在消费者的头脑中打上更深的烙印。面对不断崛起90后消费群体，时尚营销聚焦于品牌而非产品，这吻合崛起的新新人类张扬个性、背逆传统、追求自我、追随时尚的文化特征，为中国企业带来空前机遇和创新空间。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载