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导读
《TTT培训师精进三部曲》基于作者十几年以来持续专注于TTT唯一培训课程的实践，聚焦职业培训的有效实践和培训师自身的职业发展，以“人本、践诺、责任、成长”的价值导向为核心理念，紧紧围绕“现场呈现与演绎效果”和“课程设计与内容开发”两大核心任务，牢牢把握“培训师功力沉淀与修为”的基石和关键，开辟一条“想行当可行，所言即所做；所做即可立，所立当可信”持续改善的精进路径。本系列书籍主要包括：上册《深度改善现场培训效果》、中册《建构课程内容的价值链条》和下册《培训师功力沉淀与修为》三个部分。您手里的这本就是这套丛书的第一部分，即深度改善现场培训效果。在职业培训的具体实践中，很多企业组织的培训课程经常出现这样的情形。——培训师激情澎湃，学员冷眼旁观；——培训形式花样翻新，培训师机械重复，学员麻木无感；——理念、观点标新立异，实为隔靴搔痒，无法落地；——培训师技巧娴熟，学员假意配合；——培训师口若悬河，学员昏昏欲睡；——培训师自说自话，学员窃窃私语；……针对上述这些问题，本书深入解剖“成人学习行为轮辐模型”，并以此为切入口，切实关注学员学习过程中的行为轮转节点，依循“现场全息呈现模型”的实践路径，准确把握常见培训方法的操作要点，紧紧围绕“深度改善现场培训效果”的目标，着力还原培训课程现场实施的全过程，为充分释放并彰显培训师“分享、沟通、启发、力行、察觉、影响”等现场行为的呈现效能，建构了一条有实效、可操作的实践路径。全书按照“实际怎么做”到“为什么要这样做”的思路，构成了层层深入、彼此勾连共计八个章节的完整体系，体系架构如下图所示。本书主要内容及核心知识点引导培训师在全景观照培训现场的基础上，直面经常遇到的各种问题，借助具体的实例再现场景，手把手教您“深度改善现场培训效果”的一招一式。本套丛书来自超过500场TTT课程实践，超过20，000人次学员认同、借鉴、践行的“看法”、“说法”及“做法”，针对TTT培训师的职业提升、精进，提供系统、全面的指导。本书不仅停留在表面的技巧介绍，而是从根源出发，通过“剥洋葱”般的梳理过程，寻找隐藏在问题背后最真实的内核，让更多TTT培训师在职业的道路上更上层楼。
骸垢想浴，执热愿凉。驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。
第25节 如何管理驻经销商处的业务员
调动驻经销商处业务员的积极性和主动性，改变过去“让我做”为“我要做”。L企业是一家颇具规模的食品企业，公司位于X省首府W市的一个工业园区内，产品的销售范围遍布X省及周边几个省。陈经理作为L企业的区域经理主要负责Y省的市场销售，为了进一步完善市场工作，陈经理决定在Y省的首府市以外的外围市设立市场办事处，派驻业务员对经销商进行一对一的帮助，协助经销商精耕细作市场。初期效果十分理想，销量大幅度提升，获得了公司领导的好评，并准备将这一模式在全公司推广。然而3个月后除个别区域销量增长外，大部分销售区域销售出现负增长或者停滞的局面，每当驻外业务员回来开会或者汇报工作时总是以市场竞争激烈、增长空间有限等客观因素来答复销售不利的原因，情况真是这样的吗？陈经理经过对市场的了解和通过从其他人员那里了解发现，一开始派驻人员刚下市场由于和经销商关系不熟，工作还比较上心，也很努力，但是后期由于和经销商关系混熟了，有些业务员就开始懈怠，天天玩或者一觉睡到中午，末了到经销商处聊聊天、发上几个货物计划、处理一些小事情就再也不见人影，市场完全交给经销商去做，不管不问。更有甚者，个别业务员虽然说是在办事处，但是几乎不和经销商会面，除非月底要打款时才和经销商见一面。陈经理明白了市场为什么会出现下滑的原因了，为了解决这个问题陈经理对一部分表现差的人员进行了整顿和开除，同时为了管理其他驻经销商处的业务员，采取了一系列的措施，Y省的外围市场又呈现出生机勃勃的发展势头，陈经理是如何做的呢？1、​ 建立驻经销商处业务员的考勤管理制度为了监督驻经销商处业务员的日常工作，要求业务员每日在规定的上班时间用经销商的座机电话进行上班报到（岗），并安排专人对驻经销商处业务员的报到（岗）情况打考勤，杜绝业务员睡懒觉的现象。1、​ 规范驻经销商处业务员的日常工作流程根据企业产品的特性和市场工作的要求，陈经理制定了业务员的工作标准，对业务员每日的工作时间、工作内容进行了详细描述，并制定了相应的流程，严格要求业务员不走样的执行。同时对每周末、每月末应该提交的工作总结和工作计划等报告和报告时间，以固定的格式进行规范，同时在制定这些标准时，给业务员留有充足的时间处理应急事件。每月末对业务员报告的提交情况和工作计划的执行情况进行记录分析，定期以内部通告的形式下发考勤情况，并按制度要求进行表扬和处罚。1、​ 注重过程管理，规范考核要求在业务员工作成效的考核上，陈经理认为有好的过程才能有好的结果，根据制定的工作内容要求，改变过去重结果轻过程的管理方式，重点考核业务员工作内容及一些过程指标和计划的执行情况，在整个考核体系中工作内容等指标如铺货率、回访率、工作计划执行率等内容的比重达到60％，而销售结果的比重仅占40％。1、​ 建立双重沟通渠道为对驻经销商处业务员进行有效的管理和监督，陈经理特地将个人电话告知给经销商，要求经销商能够及时反映市场问题和业务员的工作情况，同时每半个月专门抽出一天的时间通过电话与经销商沟通，了解业务员的工作情况。每周安排销售内勤在周末联络各驻经销商处业务员，询问业务员工作的进展情况、是否需要帮助，在节假日和业务员生日时给他们打电话祝福，而自己也会时不时地和驻经销商处业务员沟通、聊天。这样做可以了解业务员的生活状况、思想动态，拉近彼此的距离，同时也间接地了解了市场情况，可谓一举多得。1、​ 建立市场督察机制为了落实各项考核指标，陈经理自己下市场检查业务员的工作，同时还下派市场督导人员不定时地随机秘密对市场进行抽查，对业务员的各项考核指标进行月度抽查考核，并将督察的结果及时通报，提出改进的意见并按制度奖惩。1、​ 建立对业务员的激励机制陈经理在严格考核的前提下，建立一系列针对驻经销商处业务员的奖励办法，出台了创意奖、陈列奖，以及针对表现较好、综合考核前三位的业务员设置了鼓励奖和优秀奖，并及时兑现。通过一系列有效的管理措施，不仅规范了业务员的工作行为和工作内容，同时由于执行到位，各驻经销商处业务员的工作面貌焕然一新，调动了业务员的工作积极性和主动性。小提示：管理只是手段，调动人员积极性才是目的。
（一）通过目标研讨会来达成共识
1.经营研讨会对确定目标的价值（1）让企业中高层能有时间一起思考未来一年的工作公司领导层，特别是各部门负责人，平时都是忙于日常工作，应付各种重要紧急的工作，参加各种协调会议，很少有时间静下来，认真思考部门工作的得失及未来的方向。而研讨会的组织，让公司中高层干部能有2~3天的时间，认真总结一年来工作中的不足及原因，以及未来一年的方向。否则，如果只是发文要求各部门提交年度总结计划，往往各部门负责人会安排部门其他人代其撰写报告，而不会认真思考。（2）让各部门一起通过讨论碰撞出新的思路在忙碌紧张的日常工作中，公司中高层干部很少有机会进行系统的思考，同时在公司多年的中高层干部，思维会固化在旧有的思维和行为习惯中，没有外部观点的冲击，以及系统的思考工具，很难有创新的想法。通过研讨会，让公司中高层干部，在内部战略与经营计划专家（建议有条件的公司聘请外部专家参加），用系统的方法和工具引导，组织大家对关键的经营议题进行研讨，在一些关键问题上找到创新的思路、新的做法。（3）让公司中高层通过研讨对未来经营计划达成共识如果不进行研讨会，我们难以发现各部门在年度经营目标的制定、年度重点工作部署中到底存在什么分歧，更别说消除各部门分歧了。通过研讨会，让公司中高层干部畅所欲言，说出各自对年度经营目标和重点工作计划的想法，并发现彼此之间的分歧。针对重要的分歧点，通过研讨达成共识，至少做到最大限度地缩小分歧。（4）定目标的主要内容​ 过去3~5年‍‍机会差距及原因，也就是曾经确立的、曾经提议的、本应把握但未做好的战略机会；​ 对自己企业过去的经营情况进行系统地总结。过去业绩的增速如何，市场份额有哪些变化，经营指标和效率指标完成情况如何，通过SWOT工具对自身进行优劣势分析、企业内部的人才结构盘点、客户结构盘点、各类其他资源的盘点；‍‍​ 从技术端、市场端两个维度，看行业增速、趋势变化、市场容量。不仅是要对趋势进行分析，‍‍还要将我们企业放到这个趋势中，分析自己的行业定位如何，在过去的趋势中我们的定位是如何变化的，行业地位是更高了，还是与竞争对手的差距更大了；​ 对客户进行分析，看行业内的主要玩家是哪些，他们的数量、质量、结构分布的情况如何，行业内客户的价值如何，哪些客户在持续做大，哪些客户又在走下坡路，我们作为这些客户的供应商，地位有何变化；​ 对竞争对手进行分析，研究对手的现状、发展趋势、未来策略，哪些是我们的主要竞争对手，我们相对其优劣势有哪些；向上看哪些是我们的潜在竞争对手，我们与其还有多大差距，该怎么补足；向下看哪些将成为我们的直接竞争对手，他们的发展策略在哪些方面会对我们进行冲击等；​ 对企业未来5年的财务数据做一次预估，即基于企业未来发展战略，在5年后我们预计达到多少营业规模、市占率水平、盈利能力等，以财务指标的形式呈现给经营管理者；​ 对未来资源与战略的匹配程度进行分析，在资金上、各类资产上、人才上、市场资源和能力上，目前是什么情况，未来还缺多少，补足这些资源需要多大投入，投入的节奏如何控制；​ 面向市场与客户，在产品供给、技术支持上、‍‍售后服务、解决方案、业务模式上，有何创新空间，应该怎么创新；​ 内部运营有哪些优化空间，在管理创新和降本增效上有哪些改进方向；​ 未来一年的关键任务举措是什么，主要的项目有哪些，这些举措的优先级如何排列，遇到市场情况发生变化，哪些举措是必保的，哪些举措是可以阶段性放弃延期开展的。2.目标分解的方法图5-2目标分解的逻辑结构常用的是图5-2这种自上而下的目标分解流程。采用这种分解流程，我们一般分为五个步骤：什么是目标、我们该关注什么、我们如何做、如何判断我们做得是否正确、具体做多少。（1）什么是目标要分解目标，先要搞清楚什么是目标。通过前面的章节，我们明白企业的目标是为了实现使命、愿景、价值观而确定的，通常包括经营目标、效率目标和投资规划。那么我们在这里做个假设，企业对未来的盈利情况、现金流情况和投资回报的情况设立了相应的目标。（2）我们该关注什么‍‍有了这些目标，我们就可以开始做一次初步分解。初步分解的逻辑是，我们应该关注一些什么方面来实现整体目标。对于利润目标，我们前面提到通过“收入-成本=利润”这个公式展开。增加利润的方式有两种：一种是拉高单位产品的利润空间，利润额和利润率均实现增长；另一种是在单位产品利润空间不变甚至降低的情况下，通过做大规模来获得更多的利润，即利润率下滑，但实现利润额增长。对于现金流目标，通常需要关注在经营中需投入的，保证经营运用、周转的流动资金净额，即运营资本。通俗来讲，就是要投入多大的资金才能支撑销售目标实现，应该追求如何通过加强企业内部运营效率实现企业“规模经济”，而不是出现“一个人耕3亩地，一百个人耕300亩地”的情况。对于投资规模，一方面需要匹配企业战略目标，在明确行业机会的时候甚至要提前超配部分资源；另一方面需要充分考虑资本的投入产出比和控制投资节奏，避免出现盲目投资而经营规模并未跟上的情况，保证实现期望的投资回报率。（3）我们如何做确定了各项经营目标后，我们就可以围绕这些目标思考具体的实现策略，即做到哪些关键动作才能实现企业的经营目标，这些关键动作在后续步骤中得到逻辑验证后，将成为公司和各级部门的重点工作。对于收入目标，我们可以进一步通过老产品销售多少、新产品销售多少；老客户销售多少、新客户销售多少；现有渠道销售多少、新增渠道销售多少等方法来进行分解，从产品、客户、渠道等途径综合考虑收入增长的可能性，最终实现“卖给客户更多”和“卖给更多客户”。对于毛利率/成本费用目标，一方面需要持续推进成本费用的控制工作，通过新材料、新技术、新工艺的运用，从绝对额和相对额方面降低单位产品的综合成本。降低成本费用对于企业而言是无止境的。拿空调产品举例，今天一台空调价格相对20年前在产品性能和服务出现巨大提升的情况下，价格甚至略有下降（考虑货币购买力后，价格不可同日而语），而这一切是伴随着原材料价格、员工工资水平、土地价格、房屋建造成本等生产要素持续上涨的情况下发生的。另一方面需要持续推出新产品来维持单位产品的售价和毛利水平。我们看到电脑、手机、电子配件几乎是一周一个价，为了应对这个问题，厂商通常是不断推出新产品，有的手机厂商甚至是月月都有新品上市。对于现金流目标，我们可以拆解运营资本的结构来确定具体的关键动作。销售业务方面，可以从业务模式、信用政策、货款账期、回款激励等方面提出要求；库存管理方面，可以从库存结构、齐套性、订货周期、经济批量、呆滞清理等方面做出改进。对于投资目标，则主要关注与提高企业各项能力来匹配战略目标。需要注意的是，这里的投资既包括提升产能的厂房、设备投资，也包括提升产品升级迭代能力的技术投资，还包括持续为实现企业战略目标保驾护航的组织能力投资。（4）如何判断我们做得是否正确我们可以通过提炼相应的客观的、可量化的指标来评价经营目标和关键动作的成效。只有对目标进行拆解后，才能更加准确地找到管理关键点，从而提出与经营活动相匹配的各项指标，发挥“风向标”“指挥棒”的作用，避免出现公司目标和管理考核两张皮的情况。只有通过客观的、可量化的指标，才能更加清晰、高效地评价经营目标和关键动作的成效，排除人为干扰。（5）具体做多少，是否符合逻辑我们需要将前面分解的每一项关键动作需要花费的资源、能够取得的成果转化成数字，并将这些数字录入全面预算系统，通过财务逻辑测算，判断业务逻辑是否通畅：这些经营动作能否实现经营目标和管理指标。如果能够实现，相关的目标、动作、指标就此确定下来，各业务部门在年度开始后参照这个标准开展业务。通常来说，企业在实行全面预算管理的前几年，目标、动作、指标之间是很难一次性达成一致的。这个时候，就需要回过头来审视关键动作与经营目标的匹配情况，或是优化动作，或是调整目标。‍‍在企业持续经营中，产品售价通常是往下走的，‍‍因此做与毛利率相关的测算和推演过程中，我们要注意产品（特别是老产品）持续降价对毛利的影响。除了售价和成本外，销售结构也是决定整体毛利率水平的重要因素，如客户，一定会有高毛利客户和低毛利客户，这时候我们需要结合客户贡献的毛利率、业务规模、增长趋势来确定客户扩展的重心，将销售资源向规模大、毛利高、增长趋势好的客户倾斜，而对规模小、毛利低的客户，则需考虑是否进行一定的取舍，最终实现“卖给客户更好”和“卖给更好客户”。降本目标的设置要符合逻辑，所制定的具体行动措施要能够落到实处，供应商通过什么手段加强管理、原材料价格如何控制、生产效率怎样提升、单位能耗如何降低，都不能只是停留在纸面上喊口号，相应的激励考核措施也应该同步跟进。在费用控制方面，各项费用开支的标准持续增长是不可回避的，比如员工工资水平、房租价格、企业对外购买各项服务等都会持续增长，更多地应该从提高费用开支效率，也就是控制“率”而不是简单地控制“额”的角度来思考。为了更科学、规范地制定和分解预算目标，分解过程应当遵循SMART的原则。也就是要在具体化、可度量、协商一致、现实性、时间要求方面进行明确，从远到近进行层层推演（见图5-3）。图5-3目标定义示例4全面预算编制全面预算编制包括经营预算和财务预算两个部分。经营预算指直接承接企业经营计划，并与日常经营活动直接相关的业务预算，包括销售预算、研发预算、生产预算、投资预算、人力预算、费用预算、财务预算等。财务预算指最终形成财务数据指标和财务报表的预算，包括三张财务报表的预算、现金周期规划等。
【注意】必须满足未来需要
业务并不是我们今天做什么，而是我们如何为明天做准备。—戴维-尤里奇在第二部份开篇，我们提及了采购管理者的核心价值是构建战略与组织能力，还不够，这些战略与能力在覆盖目前需求的前提下，还要满足未来的需要。在前面很多地方也都包含了对未来需求的准备，比如潜力打造和柔性建设里。但是我觉得还是有必要单独开一节以强调重要性。一个团队能否面对未来的挑战是其是否具有更高竞争力的表现，这也是采购管理者工作的结果，却是常常被忽视了，就像我们在“4目视1忽视”提到了忽视了长期价值。Anita说采购部不需要加人在前一段的年度回顾和展望讨论会议上，大多数部门都提出了人员补充的需求，分析大多是基于目前的业务和人员能力数量的基础上，毛估整个公司人数需要新增20%-30%，这基本上是“不能承受之重”，管理层尝试各种人员腾转挪移希望可以尽量减少人员增加比例，比如培养多面手以保证忙闲互济、提高效率等等举措，却始终找不出一个均衡有效的解决方案。只有采购总监Anita稳如泰山，被问及如果明年业绩增长3倍，采购部需不需要增加人手，她淡定地回答：“不需要，业绩增长5倍，采购部也不需要增加人手，他们能够及时作出调整应对增长，这是能力储备不是人员数量的储备，这并不意味着采购部目前人手严重过剩，目前大约有10%的buffer，也就是即使业绩变差了，也没有大幅减员的空间。““那目前的供应商布局可以支持吗？”“没有问题，过去三年的供应商布局就是为了应对业绩跳跃式增长。“Anita之前一直被质疑采购部人员太多，面对这种质疑，回应或者不回应都不是，因为很多人很难理解“为未来做准备是管理者的重要职责之一”，多数人还停留在要么根据业务即刻增加或者减少人员的维度，要么减少人员为公司节约成本，要么就是人越多越好的思考高度。我们来回顾一下前文的一些案例，看看这些采购负责人是怎么做的。《什么都不干的采购总监》他说：“我的团队布局是按照企业规模的10倍来规划的，我的供应基础建设是按照业务规模放大5倍来准备的，而我自己在这家公司的布局是按照劳动合同3年来规划的。因此，我必须在快赢与企业长期利益与价值做出很好的平衡。”《Thomas眼里的优秀采购组织》“团队要有能承受现有采购任务10倍以上的能力，这就是标准。”10倍的采购任务，包含了多个层面的要求，团队要准备好面对业务持续增长的能力与资源，供应商基础要有足够的广度和深度，最后是团队对企业的期许。《Tom的核心管理团队领导力评估》评估一个部门的潜力，就看他们能不能支持业务3倍的增长。在《采购总监帮助小供应商融资》和《独特供应链与供应商帮扶计划》案例中，采购负责人的这些举措都是在为未来的需要做积极的准备。还有许多案例中都体现了采购管理者在打造团队的时候非常关注团队的可持续性、柔韧性以及其人员潜力的继任者计划等等，这些都是在为未来的需要做准备。什么是未来的需要？未来的需要包括了多个层次，前面提的大部分都是业务快速增长的需求，也有可能是业务大幅下滑，除此之外还有很多未来的挑战，比如：未来预测。对企业中长期业绩变化预测通常会反应在企业规划上，而采购组织也需要对业绩做出自己的预测，作为供应链的核心职能，采购组织掌握了大量的市场、供应链和企业信息，有能力也必须进行独立思考。企业业务变化。企业业务模式和方向可能发生根本性的变化。业务可持续性风险。供应商会发生业务调整，环保合规风险可能会加大，业务的政策和市场导向可能会发生重大变化等等。组织可能发生的变化，团队核心人员可能会随时离开带来的业务冲击，团队成员的个性特点越来越强烈，最高管理者也会随时离开带来的整体战略调整冲击等。戴维-尤里奇《赢在组织》对组织业务的4大因素进行了非常精辟的总结，包括：商业环境（社会、技术、环境、政治、经济以及人口），变革速度加速（VUCA易变、不确定、复杂、模糊），利益相关者的期望以及个人的环境（更激进/个人化/孤立/冷漠/即时满足/小圈子的特点）。管理者需要围绕着这些方面进行布局准备。准备什么？挑战在哪里？“现在就要满足未来的需要”，作为一个管理者，必须带领团队做好储备，而不能等着未来发生后才采取行动，主要在两个方面做好准备，战略层面和组织能力（参考开篇的“核心责任与价值”）。在战略层面，采购战略包括供应商关系战略、品类战略等上保持与“采购部自己预测”以及“企业级预测”的一致性（笔者更相信采购职能的预测），保持供应链的整体弹性和冗余等。简单地说，供应基础布局要符合未来的需要。在组织能力上，包括人的数量/质量/能力、人员稳定性与满意度、内部协同能力上、组织结构、运作模式、等方面都需要考虑未来的需要。然而要做到还是要面临很多挑战，比如：1.​ 管理者自相矛盾。很多最高管理者喜欢“乐观预测、中性规划，悲观管理”，即预测未来的时候非常乐观，传递非常积极的信号；在做规划的时候趋向谨慎乐观（中性）；在做预算的时候又采取悲观的预测。或者“长期看好，中期看平，短期看空”的弱定力，本质上就是没有信心的吹牛表现。2.​ 企业整体规划能力问题，主要体现在不确定性极高的业绩预测。预测能力有问题和市场不可测都是可能性，这个在企业很常见。3.​ 规划与实施的滞后性，很多企业（企业主或者职业经理人）在规划的时候都信心满满（或者表现得），而在实施规划的时候又慢几拍，希望在真正看到曙光的时候再决定要投资，这个时候通常都太迟了。这些挑战考验的是采购管理者的定力和领导力。怎么办？往下翻或者往回翻都可以。
第6章​ 把培训融入岗位考核
上一章提到一个概念叫“培训-考核-授权-上岗”，这个理念来自核电领域，核电的控制平台有很多的操作按钮，按下每一个按钮都需要授权，只有获得授权的操作员才能进行相应操作，为了得到授权，就要有相应的培训和考核。操作员需要不定期接受国家安全局和所在企业的考核，据统计，操作员的职业生涯里面要获取290多个授权证书。通过“培训-考核-授权-上岗”，真正的让培训成为核电业务中的一环，培训已经潜入业务，实实在在地体现了培训的价值。“培训-考核-授权-上岗”这一运作机制，后来从核电领域逐渐推广到非核领域，比方安质环领域、商务人员领域，都是按照分级进行培训，然后考核，通过考核才有授权继续从事相关工作。若是一次不通过，给予补考的机会后还是不通过就要转岗或者辞退。通过“培训-考核-授权-上岗”，能够打造“培训考核-能力提升-岗位晋升”的员工职业发展良性机制，促进公司劳动者素质提升。对员工而言，与员工的职业发展通道相结合，明确其岗位学习路径图，提升员工能力及培训内驱力；对管理者而言，可作为管理者的有效管理手段之一，更好地指导其下属的培养工作，并可提供员工聘岗的标准。如何推广“培训-考核-授权-上岗”呢？接下来，以某公司技术序列员工从事B2至B6职级技术岗位工作为例做一下说明。如图6-1所示。“培训-考核-授权-上岗”就是将岗位进行分级，员工像打怪晋级，一级一级晋升。“培训考核授权”是作为每职级岗位晋升的必要条件之一，这就在根本上给予员工参加培训的动力，努力学习、热爱培训。图6-1B2至B6职级技术岗位工作
动静之中明体用
再看下面一句：“诚，五常之本，百行之源也。”五常，大家都知道，就是“仁义礼智信”。周子认为“诚”是五常之根本；而五常不过是“诚”在社会生活中的显现。“诚”不仅是五常的显现，同时也是我们一切行为的出发点，所以称为“百行之源”。“静无而动有，至正而明达也。”这一句，涉及到了体和用的关系，而体和用，又要根据不同的情形来认识。在中国古汉语中，有很多的用法，同样的一个字，既可以用作名词，也可以用作动词。就像这个“诚”字，在不同的章节里面，就有不同的理解。在第四章里面说“寂然不动者，诚也。”好多人就只抓住这一个地方，以为“诚”就是不动的意思。其实，这也只是从“诚之体”的说法，即诚的静相；然而在用上，就不止如此，所谓“静无而动有”，就是“诚之体”所显现的动静二相。那么，怎样理解“静无而动有”呢？这个就要在我们自己身上找体会了。以前我们在小组研学《六祖坛经》的时候，陈萍利老师就讲了个昭觉寺清定上师的故事。大家平时看老上师的时候，觉得他整天笑眯眯的，很和蔼可亲，问他什么，他都很清楚明了。他常说：你们不问我的时候，我心头啥都没得，空空净净，但是你们一问，我就啥都有了，哈哈。这就是“静无而动有”嘛！实际上是功夫到位的一种感觉。我们平时在做功夫的时候，就要时时体会这种“空和无”的感觉，但是，当念头一生发，你该做什么事情的时候，什么都有了。所以，这个“静无而动有”，其实是体和用的关系。我们自己本身这个体，本来是空荡荡，找不到一点杂质的，也超出我们的感官之外。但是一旦要做事情了，心头就会源源不断地冒出很多东西来。今天在座有两个小学生，这个感觉就像小学生做数学题。一道题可以有很多种解法，对不对？但是，在你还没有看到这道题之前，你是不会想到这些题的各种解法的，心中不会没事找数学题来想，对不对？禅宗有个说法叫做“物来则应，物去不留”。当我们这个心体没有外界东西对应的时候，它就是空空荡荡，一无所有，处于静止状态。这就是“静无”。但是，当外界有东西掠过，在你心中产生了对应，那就是“动有”了。事情来的时候，你可以看得清清楚楚；等事情过去之后，你的心体又空净了，又恢复到“静无”的状态。如果念头功夫做得深入的人，就在这一句“静无而动有”上，就会感觉很自在。就算事情再多、再复杂，都不会影响我们的心性，事情来了就做，做完就放下，了了有何不了？如果功夫没有做够，就放不下、了不了。我们有些人，事情还没有来，本来不该东想西想，该好好休息睡觉的时候，却把控不住，白天黑夜都使劲去想，成功失败都想到了，结果事情反不是预想的这样。另外呢，事情就算已经过去了，我们往往还是放不下，会想如果当时我这样做会更好，换一种方式做会糟糕，等等。想得多了，你就体会不到“静无而动有”的感觉。一个人不管多聪明、多么有能力，如果在做事时做不到“拿得起、放得下”，在“静无”、“动有”上没有很好的体会，那你的功夫就不够，做事就没把握。这也可以作为我们检验自己心性修养水平的一把尺子。那么，怎样培养“静无而动有”的功夫呢？就是下一句“至正而明达”，就是在心性的一念之“诚”上下功夫。功夫下够了，达到“至正”的状态，自然也就明了通达啦！
第五节 执行力，就是让老板说的话落地
执行力是个老话题，自从有两人以上的组织诞生，执行力的好坏就是热点话题。执行力，不仅仅是经销商有困惑，很多生产企业也有同样的问题。在有些企业里，别看满公司的员工忙得鸡飞狗跳，急得不可开交，老板拖着全公司员工每天加班到第二天凌晨1点，但是一到具体事情上要结果，还是没有一件事情能最后落实的。一家企业执行力的好坏，不是取决于这家企业的老板在公司骂人有多凶，公司的罚款有多狠，员工加班有多晚，而是公司规划的每件事情是不是有人负责到底。再小点，就是老板说的每句话，有没有人负责落实到底。我看到有些老板的痛苦之处，明明知道手底下的人“满嘴跑火车，飞机不落地”，但是又离不开他，无人可用，伸手去管，又无从下手。提高执行力，当然是一门系统工程。但是追本溯源，在销售型组织里面，想得明白，才说得清楚，说得清楚，才能干得漂亮，干得漂亮，才会有好的结果。把说的东西表达清楚，把要的信息提炼明白，是提高执行力的源头。有些经销商常爱说的一句话是：我书读得不多，口才不行，但是我心里清楚。我们也知道，信息在传递过程中是不断衰减的，如果老板心里十分清楚，只能说得五分糊涂，团队人员也就干个三分明白，拿一分的结果也很正常。最后只能总结成一句话：你以为你以为的就是你以为的？要说明白，需要在组织中倡导“记叙文”文化。什么是“记叙文”文化？只要是“小本”毕业，每个人都听过语文老师告诉我们写“记叙文”的技巧。什么技巧？就是要写一篇完整的记叙文，它包括六个要素：时间、地点、人物、起因、经过、结局。什么意思呢？就是要把一件事情说清楚，至少得包括这六个部分。同样，在组织管理中，无论是我们发出信息也好，还是确认信息也好，只有把一件事情的这六个部分都确认完整了，才代表我们说的话说清楚了，想表达的意思表达明白了。怎样训练出这种记叙文的意识呢？我建议大家可以把“六要素”的十二个字打印出来，贴在办公桌的案头，每次发出指令或者确认信息，都有意识地比对着这十二个字，看一看这六个要素，是不是每个都完整了。如果不完整，比对着要素进行补充，直至确认完整为止。我们以发布指令和接受信息为例，剖析如何让老板说的话落地。一、发布指令1.塑造身份背景一个人能指挥得动另外一个人，是建立在双方的身份背景上的认同。给你吃、给你穿，决定你吃喝拉撒睡的人，你会听人家的；身居高位、手握重权，决定你升迁荣辱的人，你会听人家的；社会论资排辈、长幼有序，江湖前辈的辈分在那儿，你会有敬意和谦恭；社群里术业有专攻、水平有高下，真才实学的人，你会死心塌地地服他。越是精神层面的认同，越是个人特质方面的认同，被管理者的服从性会越好。身份背景不仅决定了指挥权，还决定了“专业正确性”。2005年以前的郭德纲与张文顺老先生搭档，一样是逗哏，一样是吐字清晰、节奏适中，一样是“三俗”与伦理哏不断，有些甚至是一样的包袱，台下观众的反应就是不如今天郭德纲和于谦搭档时现场效果热烈。为什么？是今天的郭德纲已经不是你认识的那个郭德纲了吗？非也！而是今天的郭德纲是明星，是大腕，甚至可以说是开山立派的一代相声大师，他的光环和背景已经决定了他的“专业正确性”。郭德纲过去说的段子，拿到今天再说，观众会听得哈哈大笑；如果把今天说过的段子拿到过去再说，观众也极可能是一副冷漠脸。这里就涉及一个身份塑造的问题。除了天然的老板身份，怎样让员工对你的身份有更多的精神层面的认同呢？效仿圣贤是不可能了，成为行家里手还有可能。而且老板越懂行，底下的员工越不敢胡来。这就是员工常说的老板太厉害，日子不好过啊！有两类特质的老板，员工是不太敢耍滑头的。一类是记数字特别厉害的老板，一类是和客户特别熟的老板。记数字厉害，不能浑水摸鱼；和客户特别熟，随时能一竿子插到底。要成为行家里手型的老板，可以向这两个方向努力。2.建立指令习惯我们在日常信息沟通中，一旦沟通方式不对，经常会出现“空对空”的情况，也就是说了半天，啥也没整明白！等到最后要结果的时候，团队人员来一句“我还以为是……”，我们就彻底蒙了。要避免出现“我还以为是”的情况，最好的方式，是建立一以贯之的指令习惯。通过固定的指令习惯，建立团队人员的条件反射，将执行力文化印刻到潜意识里。我有一套成熟的指令习惯，简单说，就是把任何事情都要落实到节点上面。我举一个例子，可以给各位借鉴和参考一下：事例：老板：把客户数据按昨天要求的表格整理完整。什么时间可以发给我？员工：下周应该可以！老板：是下周一还是下周六？这中间可差了五天！员工：下周一！老板：是周一的零点，还是24点？这中间差了20多个小时！员工：下周一中午12点前。大家可以先试试看，用这样的方式和员工沟通，员工舒不舒服？刚开始肯定不舒服，但是绝大多数人很快发现是自己的问题。咱们只要坚持按照这种格式，询问工作的时间进度，一般来说，机灵一点的销售人员不超过三次，下次给你报时间进度的时候，他就学会了直接汇报：下周一中午12点前交客户数据表格。甚至你会发现，他下次教育自己下级的时候，也会有样学样地问下级：“是下周一还是下周六？这中间可差了五天啦！”当你听到这样的下属对话时，恭喜你，你煞费苦心坚持的这种指令习惯，已经成为执行力文化的星星之火，开始传导下去了。3.确认信息接受发出指令和接受指令是一个回路。说的目的是为了让对方听明白，越重要的事情越是如此。所以，我们在电视里看到反恐大队在布置完任务，领队的指挥官会加上一句：把各自任务复述一遍。为什么？一是确认我有没有说错；二是确认你有没有听明白。我们在给下级布置任务的时候，也需要注意这个问题。你会发现，很多员工在推脱责任的时候，常说的几句话就是：你没有说清楚；我没收到信息；我不知道，没人通知我。这透露了一个什么问题？说了和收到是两回事情。今天通信工具发达，在微信里面建立工作群，成为很多经销商管理团队的方法。有些经销商喜欢“微信治国”，很多工作事项在微信群里公布了事。稍有经验的经销商会在群里发完信息后加上一句“收到请回复”。要落实执行力，是不是做到这一步，就足够了呢？面对面的布置工作，我们尚且还需要一句“听清楚没有，明不明白”作为信息确认。当在微信里布置工作的时候，你无法知道对方的状态，对方不回复，你就只能默认对方未收到信息。所以，我还是有个观点，至少目前来看，电话，是任何社交工具都替代不了的通信手段。沟通，就是出自我口，入得你耳，三头六面，丁丁卯卯，一清二楚。微信群里的社交工具如果要作为工作道具的话，最多就是一个辅助工具，有着备忘录的作用。不要混淆了工作和社交的区分。所以，确认信息，当面沟通时要注意加一句：听清楚没有。而如果是远距离沟通，电话沟通是第一选择，社交工具作为信息备忘录，进行辅助的文字记录。4.评估工作能力要让执行力有结果，得让执行的人有能力干。有些事情摆明了干不成，你还指示人家往南墙上撞，就显得有点不厚道了。如果条件不成熟，销售人员清不清楚？当然清楚！即使你要强行上项目，销售人员的执行力可不可能强？碰到条件不成熟还必须干的事情，怎么办？第一，布置任何重要工作，记得要加上一句话：有没有什么问题？有问题，解决问题，需要资源，配备资源，我协助你干好这件事。我与你同在！第二，如果是难度特别大的事情，成与不成也在两可之间，你还要让他去干，记得要再加上一句话：按我的要求，放手去干，干不好算我的！我给你撑腰！所以，评估工作能力就是两句话，一句是有没有什么问题；一句是干不好算我的。5.明确后果明确后果，其实有两种方式，一种是明确达成目标后的奖励，一种是完不成目标的惩罚。对于责任内的任务安排，丑话说在前面比较合适。对于责任以外，甚至是探索性的任务安排，奖励性的刺激会更合适一些。所有任务的布置模式应该是：听清楚没有+干得好，升官发财+干不好，提头来见二、接受信息要接受一条完整的信息，听和问是一个协调互动的过程。领导者不仅需要听，更需要有技巧地问。唯有老板不断地、有针对性地提问，才能让汇报者充分准备，打起十二分的精神，而不是简单地急着把事情说完。要建立强执行力的团队作风，对接收到的信息进行提问，有三个技巧可以参照：追问确数、追问细节、追问结果。举例：有员工汇报，某县有个消费者用了我们经销的浴霸，结果洗澡的时候灯泡爆炸了，现在客户找我们索赔，老板，怎么办？追问确数：消费者购买的是一整套浴霸产品，还是只买了单个的灯泡？是一个人受伤，还是多个人受伤？具体的购买时间是什么时候？追问细节：有没有销售单据？破损的产品现在在哪里？当时是我们的售后人员安装的吗？追问结果：消费者伤情怎样，有去医院吗？索赔的要求是什么？现在接触的进度怎么样？当员工来汇报事情的时候，三个追问一抛出去，估计八九成的信息，过来汇报的员工都没有做好功课，一问就被问傻了，相当于挨了一闷棍。当然，如果坚持用这样的方式提出质询，三五个回合之后，员工在汇报工作前，一定知道把准备工作做足，才能避免一问三不知的尴尬。这个时候，所谓执行力提升，是水到渠成的事情。
无恒产者须有恒心
“素贫贱行乎贫贱”，与富贵之人正相反，处于贫贱之时应该怎么办呢？那就做一个贫贱之人应该做的事情。处贫贱之时该做什么？没有饭吃就挣钱吃饭，摆地摊也好，蹬三轮也好，当保姆也好，总之，要理直气壮地靠正当劳动养家糊口。贫贱之人，要永远记住“贫贱不能移”的道理。你不能自惭形秽，不能自觉低人一等，活得要有骨气，穷人有穷人的志气，不能因为贫穷就去做撬门入室、偷鸡摸狗、卖身卖肉的事情。孔夫子说：“君子固穷，小人穷斯滥矣”，你是一个君子，就要安贫乐道，达观知命。孟子说：“无恒产而有恒心者，惟士为能”。贫困潦倒之人，也要有君子廉士的骨气，不能因为人穷就志短。如果是一个小人，一旦处穷困之时，就会不知廉耻、不择手段、胡作非为，这就是“小人穷斯滥矣”。我经常跟朋友们说：“天生一个人，就会养活一个人”。老天爷生了你，自然就会给你一条活路，不可能无缘无故就把你饿死。我们看现在的社会，男人不偷不抢就没有饭吃了吗？不是嘛！女人不去卖身、不做二奶就活不下去？也不是嘛！关键是做人要有志气，处贫贱之时也要有素位而行的勇气和信心。
第一节 项目介绍，好项目需要好表达
第一节 项目介绍，好项目需要好表达保健品行业发展较之于其他行业，发展要早，营销手段和手法也更成熟。2000年以前，保健品火得一塌糊涂的年代。深圳海王集团最早推出了牛初乳产品——海王牛初乳，由于这是一个全新的产品概念，在进行消费者教育，尤其社区推广时期的消费者教育，如何表达产品“是什么”、“怎么样”，成为摆在市场推广人员面前的一个课题。先来看看针对“喝了牛初乳有什么用？”这个消费者常问的问题，两种不同的表达方式存在的差异：第一种：小孩子喝了牛初乳可以明显提高免疫力，比如感冒次数减少，恢复期缩短！第二种：1岁以上、6岁以下儿童每日3次，每次15g冲服饮用牛初乳，可以明显提高儿童免疫力，表现为原来每年可能感冒七八次，现在则可以控制在1～2次；原来感冒要拖延2～3周，现在只需要3～5天就能恢复。显而易见，第二种说法更容易让人明白这个新产品的作用和功效，当表述中使用的减少和缩短等词汇，变成了一个明确的数字，推荐就会变得简单而直白。企业招商，表述项目的时候，同样是将产品和企业介绍给别人。有人说过，30秒内不能让受众对表述的内容感兴趣，3分钟内还不能讲清楚项目是什么，这个项目基本上就可以枪毙了。在招商计划中，如何才能将一个好项目进行数字化表达，达到最佳效果呢？简而言之，就是在项目介绍或者项目综述中，将企业优势、样板市场运营效果、未来市场预期用一套符合逻辑的数字进行阐述。一、自身优势数字化一个企业或者一个产品是“第一”，这种优势对很多招商对象是有吸引力的。但现实情况是，很多企业看别的企业做什么，就做什么；别人做什么市场，跟着做什么市场，导致这个“第一”的称呼无从说起。这是众多中小企业对自身优势认识不清的直接后果。“第一”不是瞎叫的，一定要基于对自身产品和市场独特卖点进行提炼和分析。有人说，产品和别人一模一样，没有差别，那我就很奇怪，为什么还没人告你侵权？所以一定有差别，只是还没有找到，这种差别放得还不够大。如果这种差别能和消费者的某种需求吻合，恭喜你，这个项目的机会已经显现出来了。在各省级卫视中，表面上看，都在买电视剧的播放权和卖广告，有什么差别？湖南卫视在组织产品时却将综艺节目和青春偶像剧的购买放在首位，坚持娱乐标签，打造娱乐帝国，并在网民调侃其台标像芒果时，也欣然接受，一副娱乐至死的样子。在紧张的都市生活中，湖南卫视的娱乐宗旨与电视观众“不必思考的轻松”需求合二为一，成就了今天的湖南卫视。这是典型的将产品进行了新的组合，而划分出新的品类。“和其正”凉茶卖同样的产品，只是将容量从310ml提升到600ml，人家就“开创凉茶大时代”。有人说，产品已经定型，而且和竞争对手差异不明显，在这样的情况下，“第一”从何而来？细分市场成为中小企业持续发展的重要基石，将之称为开辟新市场。“专供”其实是中国市场发明的一个词，是指对某类市场进行排他性地供给，因专供而显尊贵，因专供而显专业，不能成为整体市场的老大，但可以成为某个没有特定企业服务的市场老大，第一个卡位，就是第一。坚果食品早就完成了消费者普及，“三只松鼠”借助电商早期的流量红利和爆款策略，硬生生地做成了“全网坚果销量第一”。其实，天猫在2013年提倡“小而美”，某种程度上是在帮助成熟产品在新市场（网购市场）开辟机会。目前，只不过这种市场已经变得比较明显，竞争过于激烈，要成为新市场的“第一”，还得再辟市场。在招商项目中除了介绍创新市场容量和品类份额情况外，还要学会对自己产品的利益点，进行数字化的表述。很多人认为利益点不好提炼，因为产品的功效在很大程度上取决于感觉，以酒为例，酒好喝不好喝，确实会见仁见智，但是泸州酒业靠着将“酒是陈的香”这句喝酒人都明白的话，在“陈”字上面进行了一个量化转换，用确切的数字来表达年份久远，用年份久远对“陈”进行了完美诠释，就是现今看到的“国窖1573”——您能品味的历史是442年。上文提到的海王牛初乳，在产品利益点的介绍上，也是用明确的数字方法对利益点进行描述，当然，需要注意国家法令明文禁止对功效承诺的除外。二、样板市场数字化在招商开始之前，一般都需要对一个样板市场进行打磨和试验。这既是锻炼队伍、检验产品和模式，也在为新市场的开拓准备资料。尽可能地将样板市场投入、产出的各项数据进行记录与分类，绘制成表，并将这个表格作为样板市场立体化呈现的标准地图。以企业开拓零售门店的集中作业为例，如表4-1所示。  表4-1样板市场投入产出量化表将这些数据进行记录和汇总，基本就可以看到一个样本市场在投入和产出情况下，企业对市场的拓展计划和需要招募的代理商应该具有哪些能力。三、预期收益数字化其实，在样板市场的数字记录中，已经透露了符合招募资格的运营商应具有的特征。对以零售门店为招募对象的企业来说，用上述方法记录的样板门店基本数据，完全可以作为企业招募门店的参考数据，但对于实体越小的招募对象，越需要将利益明确量化，这样才能解除他们的风险疑惑。当然，有些企业提供的预期收益表格里，故意略去市场拓展的投入费用，其实这对后期的招商伤害很大。把账算在明面上，没有投入哪有产出，没有市场哪有销售，把真实数据展示给加盟商既是对它利益的承诺，也是对它责任的要求。以某食品加盟店招商为例来展示一个加盟门店的预期收益，如表4-2所示。表4-2加盟门店的预期收益
第四节 深度分销VS大客户：在极端中走向灾难
第四节深度分销VS大客户：在极端中走向灾难一、革大客户的命催生“伪精耕”只要提到“大客户”，我们往往联想到客大欺店的土财主。他们占山为王，欺压厂家，要挟业务，欲壑难填，故此但凡是大客户，往往被企业祭出“砍”旗！“如果你的大客户现在还算听话，不要庆幸，那是因为他还不足够大！”很多被大客户万般折磨的企业，常常发出如此切肤般的感悟。一时间，砍大户、压缩渠道层级成为营销界潮流性话题，怎样砍大户甚至成了业务人员的必修课。在快消品行业，尤其是啤酒行业，如果有人说要倡导“大客户模式”，必然会招来一片质疑，因为行业的潮流就是渠道扁平、多客户制、小区域精细化，谁要逆潮流而动，必然被人笑话。曾经在多年前，营销界流行深度分销的年代，对于大客户的处理手法就是一句话：扁平！所谓扁平就是把某个区域市场的独家经销商的二批商发展为一批商，经销商数量一个变多个。在这个过程中，二批商或者三批商因为长年享受不到厂家的阳光，突然在“扁平运动”中成了“真正的主人”，简直“祖坟上冒了青烟”，于是对厂家感恩戴德，俯首甘为孺子牛！与独家经销商相比，这些底层阶级给点阳光就灿烂，听指挥、有打倒一切的冲劲，这对于做市场来说已经足够了！于是，推行扁平化的企业，在初期往往会收到奇效，尤其是主力市场上，业绩突飞猛进，新旗手们大多兢兢业业、尽职尽责。但是市场一旦趋于成熟，又会同时出现很多问题：市场疲软，价格混乱，产品老化速度加快，企业被迫加快推陈出新的速度，但产品年年换代，却往往是换汤不换药！燕京啤酒在北京市场占有绝对的垄断地位，假设燕京啤酒在北京推行渠道扁平运动，燕京啤酒的所有二批商、三批商会高呼万岁、顶礼膜拜，同时燕京啤酒的业绩也会在短期内突飞猛进，经销商数量完全可以从原有的几百个变成几千上万个！这种泡沫式的业绩一旦形成之后，必然会带来窜货砸价、风起云涌、你争我抢、价格混乱的局面，业绩大起大落！在中国市场短短三十年的历史上，为了标明自己的旗帜鲜明，一个新营销模式的产生，往往必须踩在另一模式的尸体之上；一种“革命”主张的提出，也往往会将对立方彻底打倒才得以建立。矫枉必过正的现实，让“深度分销”和“精耕细作”在反“大客户模式”的过程中，走向了另外一个极端：伪深度、伪精耕！其最大教训在于：（1）深度分销不等于渠道扁平。几年前的深度分销运动的核心就是渠道扁平，客户化大为小。（2）精耕有度，更有毒！过分精耕的结局就是僧多粥少，乱打一气。看似是有序整顿、秉公执法，实则是自相残杀、决不手软。二、大客户模式催生“假大户” 客户大小的标准往往在于资金实力或者销量大小，这些只是大客户的一个基本特征！企业通常认定的大客户，不只是有硬件条件，还有软件条件：一个真正的大客户一定是具备管理能力的，尤其是这个大客户的管理理念与厂家匹配，不仅承担物流、资金流的平台作用，更重要的是承担管理分销渠道、管理终端的责任！这样的大客户，往往存在于企业的基地市场中，要么是企业在与经销商多年并肩作战中形成了深厚的互相认同的文化基础，要么是经销商适应、执行甚至依赖企业提供的管理体系和管理理念。在啤酒行业，把产品、渠道甚至业务人员管理的职能交给经销商，企业只是监督执行的操作模式，这种模式就是备受争议的大客户模式！在矫枉过正、非左即右的思维之下，企业推行的大客户模式，和有些企业推行“深度分销”和“精耕细作”走向了伪深度、伪精耕的极端一样，走向了另外一个极端。比如：（1）全国一刀切，各地强制性实施，这对于变化莫测、特征迥异的中国市场来说无疑是一场灾难。（2）各地重形式，不重效果，“有能没力”、有硬件没软件的“假大户”横行！“假大户”的形成往往是“闪婚”的结果，“假大户”有钱则大，有量则大，不重视文化认同，短期结合的拉郎配必然没有好结果！根据某些企业的教训，告诉其他企业要成功运用大客户模式，关键在于：（1）企业的品牌文化及发展愿景能否让大客户产生共鸣和认同，能否让大客户投资产生长远回报，从而不离不弃，风雨同舟。（2）企业能否给予经销商量身定做的内部管理提升模式，并能厚待经销商；（3）企业能否给经销商创造基地市场环境，帮助其排除各种竞争因素，而不是包片、包干、大甩手。三、两种模式为何可能遭遇相似灾难无论是“伪精耕”，还是“假大户”，业务人员往往都会想方设法迷住以业绩导向的管理层的眼睛！业绩是什么？业绩的主要表现形式就是销量，但是大多数管理者会忽视一个定律：市场不一定来自于消费者点击，业绩也不一定代表消费者喜欢！一批商不赚钱，二批商不愿卖，终端没利润的产品即使消费者疯狂抢购，也不会有人义务劳动地去销售，结果是有人买，没人卖！有人会幼稚地认为：市场是消费者需求来决定的！错！有市场必须有顾客需求，而客户需求存在却未必有市场！在实际操作中，“有人买，没人卖”的局面比比皆是。（1）单一客户模式下，分销渠道混乱。啤酒作为物流成本极大的快消品，在地、县级市场上一批商直供的全覆盖可能性几乎为零。这些市场的渠道模式大多是直分销模式，也就是一批商控制餐饮制高点，分销商覆盖流通及中小餐饮的模式。如果厂家或经销商不能对分销渠道做精细化管理，价格体系必然一塌糊涂。结局一定是：分销商之所以卖这个产品，是靠它的畅销来拓展渠道，带动其他产品盈利！（2）多客户模式下，网点配送混乱。多客户模式下的市场，往往是厂家业务经理最为头疼的市场。客户之间的摩擦，主要表现就是“你砸了我的价格，我窜了你的区域”。业务经理几乎就是消防队员兼社区大妈，一是灭火，处理砸价窜货突发事件，二是稳定＋和谐，阻止经销商撕扯打架！而让业务经理最为苦恼的是,由于多客户的原因，网点所窜的货位无法从批号上区别出是哪个客户的货，最终基本上判案无据！为此，一些品牌就会深陷于“畅销不赚钱”的怪圈里面出不来！不是不让渠道赚钱，而是因为见光死的原因，一旦渠道有利润，就砸个不停！大客户逼宫，逼得厂家不得不“砍”；小客户、小区域代理僧多粥少，让厂家“烦”！原因何在？不同的市场需要不同的管理模式！大则需要制衡，小则需要扶助，合适的才是最好的！
（二）名实相副陈叔宝
在赵翼所列“荒主”中，只有陈后主陈叔宝一人，基本算是名实相副。魏徵在姚思廉所著的《陈书》“史臣曰”中，对后主迷恋女色、奢侈无度，指责尤为严切，是有时代背景的。因为《陈书》乃是唐初官修八史之一，特别强调史学的“鉴戒”功用，因此对于历史人物、历史事件的评价，常常夸大其辞。实际上，女色与奢侈，为中国封建皇朝的通病，尤其在南朝，陈后主的奢侈行为并没有什么特出之处。陈后主陈叔宝之所以成为“荒主”，在很大程度上，是由于他是一个亡国之君。因为按照中国历史发展的一般逻辑来说，亡国之君多数昏庸。不可否认，在陈朝亡国的责任中，后主陈叔宝难辞其咎。但似乎也不必过多纠缠于此，“天下大势，分久必合”，南北统一的大趋势早已呈现出来，南弱北强、南朝为北朝所吞并的形势，到陈后主即位时已经隐约可见。纵使陈后主是一个励精图治的君主，也不过是把南朝气运再延长数年而已。因此，从某种意义上说来，后主的纸醉金迷，只不过加速了南北统一的步伐而已！
  
    
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