热门：快消品零售营销老板
一、财务管理
针对目前医药市场变革之际，财务管理首先要确保的是公司的资金安全。一定要处理好呆账，坏账，最大限度的降低财务风险。同时要做好资信控制，结合销售代表反馈的资信反馈表，定期跟进经销商的财务能力，可能存在的经营风险，尤其需要建立针对GSP飞行检查相应的24小时快速报告制度。加强对经销商的管理，财务管理手段主要包括账龄分析，定期对账，信用管理，赊销管理等多方位的管理。在商业分销渠道的各环节，随着渠道广度和密度的提高，以及渠道扁平化的延伸，确保公司的资金安全成为了医药药企首当其冲的核心。务必加强财务的干预和控制，用财务管理的手段提高分销渠道的效率，控制渠道的运行风险，提高企业的资金安全。通过财务方面相关指标和数据的分析，也可以预警到市场中可能出现的问题。以正大天晴公司为例，目前在财务管理方面，在医药行业里面处于领先地位，截止到2016年12月31日，45—60天的应收账款余额为80万，占应收账款账龄统计表的比例0.2%，几乎接近于0，应收账款全部控制在了45天以内，将应收账款的风险几乎降为了零。一个年销售额达到百亿集团的企业能够将应收账款的风险控制在45以内，可谓是难能可贵的，不仅减少了坏账，呆账，烂账的出现，也极大的保证了公司有充足的现金流。当然，这些成绩的取得，得益于分管商业渠道的总经理的英明领导，他将外企先进的管理经验成功的融入到了正大天晴。采取资信控制，承兑额度控制，折扣返利政策控制等措施，以及对账函的及时处理，不定期的评估合作经销商的资质，明确超资信客户对应销售代表的处罚责任，库存金额的控制和库存周转天数的监控，应收账款周转天数的评估等。通过多维度，全方面的财务组合管理手段，保证了正大天晴公司的资金安全和为公司的健康持续发展奠定了基础。建议药企设立两个财务管理部门，第一个部门是专门针对外部的，主要是对经销商的合同管理，资信控制，承兑管理，货款收付，货款结算，协议的执行和协议条款的落实，主要是协议激励政策的兑现，以及出库时候发票的开具等多方面的处理和协调。保证和合作一级经销商之间的顺畅沟通，在出现问题时候及时的反馈和处理。鼓励药企来实施B2C合同订单管理平台，一级经销商通过网上平台来下订单，利用B2C的订单平台，通过信息技术手段提高了销售代表工作的效率。第二个财务部门是专门针对内部人员的财务管理，工资和奖金的核算，考勤的计算，市场推广活动，培训活动，促销活动等以及相关报销的处理。优先考虑采取信息化的手段，对于销售费用采取线上填写，线上报销的方式，在加强市场活动中销售人员的资金周转的同时，提高报销的效率，避免代表在推广活动中垫资过大造成不必要的麻烦。同时也可以借助微信等信息技术手段，逐步减少纸质票据，利用信息化的手段提高工作效率。在医药行业中，经过多方了解，对员工的工资和奖金的及时发放，以及各种市场报销费用的处理速度越快，越有利于促进销售代表的工作积极性，建议药企次月处理完上个月的费用为最佳的处理时间。另外，引入费用预算管理机制，各级部门要在上年的11月份之前完成下一年度的财务预算，包括费用预算，销售预算，人员预算等。在费用管理过程中，年度预算和季度预算要先做，是大的框架性的预算。针对市场活动要做好月度预算，本月月底之前完成下个月的费用预算，通过月度预算管控市场活动，在月中进行事中控制，次月进行月度分析追踪费用的投入产出比，为下一步营销活动提出指导方案。另外，不同公司采取的费用管理模式不同，是选择费用预算，费用包干，还是费用管控，应当因地制宜，不同的公司战略匹配不同的销售政策和费用政策。其核心目的是一样的，都是为了用最小的销售费用资源带来最大化的销售业绩。
三、新环境下小规模渠道商的转型
在药品流通渠道改革过程中，一部分没有实际业务的纯过票商业被洗出，还有一部分在gsp检查中被迫关门。国字号和地方龙头商业公司不断收购和扩张，很多地市商业都开始犹豫，是主动投靠卖个好价钱，还是顶着袭扰继续走自己的路。这些地区小商业公司就是小商批，覆盖范围只是在所在的地级市，业务规模不大，主要业务收入结构为一部分县级医院的配送，一部分零售药店的业务，还有一些乡镇医院和个体诊所的配货。当然，很大一部分商业之间的调拨分两种：一是与大商业调货后，用普药进行抵款，因为这些公司会从其他地方找到低价货源（所谓窜货）；二是签约一些厂家独家产品的一级商，实现工业的预付款，然后将这些产品调拨到更大范围。当然，这些商业还有一部分功能就是过票。小商业转身做纯销，需要完成如下动作：1.业务模式转化（1）放弃流通调拨业务，让业务人员走出去。普药调拨的主要业务是电话和线上沟通，主要是低价货源的获取和与流通商业进行换货沟通。普药调拨的特点是流量大，但是利润低。调拨人员一般是采购兼销售，熟悉工业与商业网络，因业务需要，长期进行办公室工作。放弃调拨流通，就需要这些人走出去，甩掉负担，开始终端工作。（2）稳定县乡医院配送。做医院配送相对简单、省心，虽然回款难度较大，但是业务稳定、有保障。而且很多个体代理商在过票行情水涨以后，因利润问题，有的医院业务就放弃了，这个时候正好做承接工作，还可以扩大业务量。此外，在新旧标交替过程中，一定做好当地医院工作，争取多做几个产品。毕竟，医院配送还是核心业务。（3）签约区域独家代理，列出主推产品。小商业的特点是缺产品，缺黄金产品、特色产品，这些产品有临床带动和基础量的基本都被大商业和代理商掌控。只能挖掘一些没有完成推广的起步产品来进行。产品选择以地区终端有用量潜力的产品物色，特殊品规、特色疗法等，特点是使用潜力和高毛利，市场保护。（4）以会销和终端扫街切入，培养大终端。终端推广的首选方式就是会销，终端非常分散，会议集中的方式效果明显，而且可以发挥从众心理。折扣、买赠、签约加盟等方式的促销带动，实现业务切入。扫街就是信息获取和维护的过程，终端是人的战斗，有人维护就能维系业务。以发掘和培养大终端为主，成为未来业务的核心点。（5）吸纳自由人，黄金单品，进军连锁。地方性连锁跟当地商业有着千丝万缕的联系，因为经常会有业务往来也有产品竞争。唯一的难题就是回款太慢，所以很多商业不愿意大规模做连锁，只是旗下挂单的自由人在走票进连锁。三个核心点：一是毛利；二是维价；三是动销。这几点都是自由人的特长，所以，开门吸纳自由人做连锁还是可取的。（6）维系工业关系。商业公司常说的一句话——希望厂家多多支持。支持，不仅是价格、供货稳定，还有促销服务、培训支持等。工业大多数是招商，招商很不稳定的原因就是没有终端，所以，终端是短板，是工业继续补齐的。维系工业关系就是帮助工业补齐短板，最大程度获取工业的帮扶。小商批转身，不仅仅要放弃当下的蝇头小利，最关键的是要解放和调动人员把精力投入终端，而今的下游争夺，已经不是产品价格，而是终端和队伍。调拨和流通是大商业所擅长，而且有资源优势，小商业还是老老实实做推广比较合适，否则难有一席之地。2.基层县级市场开发当市场竞争到一定程度的时候，必然需要进行细分和切割，县域市场一直有人在耕耘，也有众多高人和企业在布局。自一心堂大举并购县区连锁后，县域连锁作为独立的概念广泛传播。地市级市场应该精耕细作了多年，大家血拼之下已无完肤，城乡接合部和县级市场又成为沃土，迎来大批淘金客。县级基层市场的特点：​ 县级市场从经济上落后于地市，消费能力偏低。因此，大批普药企业会直接放低身段拥抱基层。如果在一二级市场受阻、丢标，如果在一级商那里没有任何话语权，那么这些企业势必会将定位下移到县域市场。如果产品的生命周期已经走过前半段，那么它的后半段必然要进入县域市场扎根繁荣。​ 县级市场准入门槛较低。县级市场包容性很强，接纳的起点比较低，只要你能够满足其基础需求，试用总是可以的。但是上量也会很难，毕竟容量有限。一般县域市场对廉价的产品很感冒，订货促销总有效果。​ 县域市场监管较为人性化。一个相对小的圈子，相对宽松，因此，会适当鼓励各种各样的操作模式出现。灵活的环境必然会允许高手们自由发挥，很多在地市无法实现的方式，在县区可以风生水起。​ 县域市场品牌忠诚度高。信息的闭塞程度决定一个人的使用忠诚度，这个品牌会是广告品牌，广告在县域市场的杀伤力很大，因为大家很相信媒体。对于销售个体来说，大多是熟人，熟人之间的长期推荐就是品牌、认知。因此，县域市场诱导客户持续进行教育和推荐，你的产品就是品牌，而且忠诚度很高。​ 县域市场运作成本低。不需要太多的直属团队下移，只需要当地招募即可，甚至合作也可以，待遇需求不高，费用花费也不高。当然，部分地方依旧可以沿袭传统的过票手法。既然县域市场如此轻松，为何而今才瞩目，难道之前是顾不上开发吗？最大的问题是县级市场产出不高，除了个别人口基数庞大的地区，如河南商丘、周口这样的特殊地区，县域市场还要看产品、看操作模式、看队伍。一套完整的开发方式，众多问题会摆出来。分级诊疗的红利能否获取，你的产品是否可以借势？能否为县域连锁提供店面环境提升、门店管理服务、品牌宣传等现实需求，关键是如何衡量投入产出比？能否在县级市场找到适合你的团队成员？能否持续投入培养你的县级客户群，毕竟县级市场产出较少，且属于长线。
2.“×天来了”活动前期筹备
7.4 零部件入厂物流规划-时间窗口
国内的一些家电厂在这几年持续的进行精益改善，如果只看装配线，感觉上与日资和韩资企业也没有多大的差距了。但一旦将视线从工厂转到仓库，差距就体现出来了。在中国的多数家电工厂，如果站在货物接收区观察一天，可以发现从早上开始，货车逐渐增多排队，经常厂区门口排了长队；这个时候，厂内的物流人员，IQC检验人员不停忙碌，经常还穿插着由于急件需要某个供应商优先插队交付，时不时地还有司机吵架。然后到下午四点多，一切硝烟散去。如果某个司机运气不好，从到达厂家门口交单到卸货离开可能耗时会长达5~6个小时。反之当我们参观丰田和通用汽车的工厂，我们可以看到卡车如流水般驶入工厂，快速的卸货、装空料箱。卡车在整个厂内过程通常在半个小时左右。那么汽车厂是如何实现有计划的发运和收货呢？首先，汽车企业的仓库是分为总装车间线边仓和RDC仓库2个区域，总装车间的线边仓库是100多个大件，其他的零件送RDC仓库，送RDC仓库的车辆与总装车间的车辆是不同的厂内路线。大件供应商一般每个班次至少会送2次货，针对这些大件，汽车企业会采用下面三个方法实现快进快出：1）时间窗口是按照半小时设计，就是要求车辆必须在这个时间窗口送达，总装大件的窗口时间基本是汽车厂家直接确定。2）车辆是采用飞翼车，而且都是特殊的料架，叉车能够快速装卸。3）产品质量免检，能够卸货后立刻运到总装车间暂存区。对于那些远距离的大件供应商，汽车企业一般会要求该零部件企业在整车厂家所在地附件租用仓库，然后按照时间窗口供货。对于小件，如果供应商的物流量能够满足一天一送的条件，汽车企业会与供应商协商具体的送货时间窗口，供应商只要在这个时间窗口送货，汽车企业会优先收货。对于那些不是每天送货但采用自己车辆送货的企业，也会约定一个时间窗口优先收货。如果不是定常的送货车辆，排队时间也不短。汽车企业的供应商送货单上都有时间窗口，因此门卫会在时间窗口时优先放行，交货单如表7-4所示。表7-4交货单表格内项目解释：Duns号码：汽车企业给每个供应商以唯一的代码，就是表中的Duns编号。零件号：每种零件对应于唯一的零件号。交货地点：汽车公司规定的交货地点为RDC或者7号仓库（总装厂内库）。卸货道口：7号仓库共有5个道口（DOCK）。需要标明是送往那个道口。而送往RDC的统一标注RDC。回到家电行业，之所以排队时间长主要原因有几条：1）​ 未划定时间窗口，其实这主要是多数供应商的物流量不够，并不是每天送货。另外很多外地的供应商是采用物流公司送货，送达时间不可控。2）​ 装卸效率低：未使用托盘这样的周转器具，为了节约空间，很多供应商都是直接将纸箱放在车厢底板上，这样装卸周期很长。3）​ 收货效率低：需要质量检验，而且一些电器件检验时间又长。企业IQC的人员本身是按照零件种类划分的，机械件、电器件。经常IQC人员会超负荷，引起厂商排队。企业相对容易推进的是进行分类管理，即将那些物流量较大的本地公司和非定期送货的供应商分为两类，每类分别排队。然后着重解决前一类车辆排队问题。对物流量较大的本地供应商，这种公司的送货车其实是固定包车，约定时间窗口和采用托盘化送货并不困难的。难点是要推进快速检验甚至免检。笔者曾经辅导过一个家电企业，该企业在顺德这家工厂最初设计时设计的日产量不到1000套，而经过持续的产能提升，日产量已经提升到3000套每天。企业面临最大的问题就是面积不够，特别是入厂的大件，库存高了，面积不足；库存压力，经常引起停机。首先，统计了H公司的大部件的物流总表（类似于PFEP）。如表7-5所示。表7-5H公司的大部件的物流总表计算出单班的物流量，从而推导出每个供应商的每天的送货频率。然后设定了标准送货时间，要求供应商按时送货。将内筒，平衡砖等大件从T-1日物料转为T日物料。具体来说，每天夜里送转天白班的货物，每年半天送次日的货。给试点的企业规定了送货时间窗口，优先接收。T日送货的流程如表7-6所示。表7-6T日送货的流程经过改善，实现了按时间窗口的准时送货，平衡块的占用面积得到较大改善，后续又用这种方法将内筒等大件的库存和面积占用逐步降低。如表7-7所示。表7-7交货情况对比
四级文件××-04-003目标推移图
目标推移图
二、伊拉克古代和近现代史概述
从历史上看，富饶的两河流域是西亚文明、乃至世界文明最早形成的地区，它拥有人类最早的文字、城市和文明，曾经长期是西亚的文明中心，对世界历史的发展产生了不可估量的影响。然而，肥沃的两河流域也吸引了无数的入侵者，主要是游牧民，他们一次又一次地成为伊拉克的主人：阿摩利人（古巴比伦王国创建者），亚述人，迦勒底人（新巴比伦王国创建者），埃兰人，米底人，波斯人，马其顿人，帕提亚人，萨珊人，阿拉伯人，蒙古人等。但令人惊奇的是，侵略者最终却为两河文明所同化。巴比伦文明和阿拔斯帝国时期的阿拉伯文明在伊拉克历史上留下了辉煌的印迹，使伊拉克人为之骄傲。在中古，伊拉克成为伊斯兰教什叶派的起源地。而什叶派创使人阿里及其子侯赛因陵墓所在的南方城市纳杰夫和卡尔巴拉因此成为全世界什叶派的圣地。伊拉克也是古代东西方陆上和海上的交通要道。巴格达和巴士拉都是丝绸之路上的重要中转站，后者是通往印度和中国的重要港口。近代以来，伊拉克成为奥斯曼帝国的辖地，共有三省：巴格达，摩苏尔，巴士拉。其中巴格达的地位最重要。由于奥斯曼土耳其人属于逊尼派，作为少数教派的逊尼派从此成为伊拉克的统治者。尽管两河流域在上古和中古曾经长期是西亚文明的中心，但自10世纪阿拔斯帝国衰落后，伊拉克开始落后了，在奥斯曼帝国时期它成为帝国最偏远的地区，在这里任职等同于流放。导致伊拉克落后的主要原因如下：（1）统治者对水利的疏忽。在上古和中古的许多时候，伊拉克并非所在国家的首都，因而统治者对水利设施疏于维护，这对农业生产的影响是致命的。（2）连年战乱。这是频繁的外来入侵造成的。例如，奥斯曼与波斯萨法维王朝为争夺伊拉克断断续续进行了一百年的战争。（3）频繁的瘟疫。近代的伊拉克每隔30年就会出现一次大瘟疫，如1831年的瘟疫直接导致马木路克王朝的终结，对手工业和商业也造成毁灭性打击。（4）游牧民和瓦哈比派的长期袭扰。土、波的长期战争、政府控制的衰落和阿拉伯半岛瓦哈比派的入侵是游牧民流动的主要原因，其目的是寻求新牧场及捍卫和扩大自身利益。17-19世纪进入伊的主要部落联盟有阿尼扎人、沙马尔人、孟塔菲克人等。它们改变了伊拉克部落分布的状况，威胁着商路和船运安全，控制了肥沃的产稻区，与政府冲突频繁，而且有时投靠波斯。如南方的孟塔菲克人1833年拥有1.2万骑兵，影响很大。1800年，伊拉克的定居人口仅占60%；18世纪的耕地只有10世纪的几分之一。174农村的大量耕地仍为公社所有制。三省之间的经济联系并不是很密切，但在逐渐发展中。在第一次世界大战中，奥斯曼帝国参战，英国于1914年派兵进入伊拉克，于1918年占领全境。1920年召开的圣雷莫会议宣布把伊拉克的委任统治权交给英国。此举立即引发伊拉克的全民起义。1921年，英国被迫任命哈希姆家族的费萨尔出任新成立的伊拉克王国的国王，并通过双边条约牢牢控制了伊拉克。1925年，根据国联仲裁，英军占领的、拥有丰富石油资源的摩苏尔归属伊拉克。在两次大战之间，伊拉克的民族主义力量划分为五个阵营：（1）温和的泛阿拉伯派，以国王和谢里夫派为主，为逊尼派阿拉伯人。该派主张渐进地争取国家独立和实现现代化，谋求阿拉伯世界未来的统一。（2）激进的泛阿拉伯派，亦为逊尼派阿拉伯人，主要包括军官、自由职业者、学生、中小商人、手工业者等。该派强烈反对英法在西亚的殖民统治，主张通过军人干政实现国家完全独立和阿拉伯世界的统一，对外企图联络德、意以对付英、法。（3）伊拉克派，主要代表为个别高级将领，包括大多数库尔德人。该派主张维护伊拉克的独立，反对建立统一的阿拉伯国家，并通过军人干政建立强人政权，促进国家发展。（4）社会改革派包括中小商人、农民、手工业者和部分知识分子。对阿拉伯统一兴趣不大，而专注于国家彻底独立，以及进行激烈的社会经济改革，促进国家的全面发展。因此，该派与伊拉克派存在某些共同点。包括民族资产阶级党派、伊共。（5）阿拉伯复兴社会党（简称复兴党），形成最晚，兼具激进泛阿拉伯派和社会改革派的特点，其三大口号即“统一、自由和社会主义”。该党发源于叙利亚，成立于1940年。伊拉克的复兴党成立于1949年。泛阿拉伯派中的温和派与激进派存在尖锐的矛盾。为了反对英国人，激进派与轴心国建立了秘密联系，并于1941年发动了反英起义，但终因势单力孤而遭受失败。同时，温和派也日趋保守，并与酋长、大地主等传统贵族融合，最终成为1958年革命的对象。1958年7月14日，由卡塞姆领导的自由军官组织发动革命，推翻君主制，建立共和国。在外交上，新政权宣布退出巴格达条约组织，转而发展与苏联的关系。在内政上也进行了一系列重大改革，如进行土地改革、降低房租、实施食品价格管制、颁布劳工法、实行八小时工作制、为巴格达贫民修建廉价住房、大力发展教育事业、提高妇女地位、取消英资公司绝大多数租借地、成立伊拉克国家石油公司、制订五年计划等。在1958年革命中发挥了重要作用的阿里夫兄弟属于激进的泛阿拉伯派，主张加强与埃及的关系，因而与卡塞姆发生矛盾。1963年，阿里夫兄弟联合复兴党发动政变，夺取政权。在短暂执政几个月后，复兴党因为与阿里夫兄弟的矛盾和错误的政策，其政权为兄弟俩所推翻。
2.新终端服务与运维支持人员
无论是传统终端还是新终端，终端的服务与运维支持人员都包括品牌厂家和经销商两个层面的人员。在新零售背景下，品牌厂家和经销商的服务与运维支持人员需要具备的能力及发挥的作用要在传统终端运管的基础上进行升级。以前的终端服务及运维更加关注SELL-IN，而新终端的服务与运维需要首先关注SELL-OUT，进而才是SELL-IN。原来我们“掌控终端，关注终端动销”大多停留在口号上，因为没有技术支持，对消费者需求的预判是基于经验，所以终端服务与运维人员嘴上说要“动销”，其实是缺乏数据支持动销的。但是现在，在新零售背景下，新技术被运用到了“以消费者为中心”的各个环节，让我们真正更懂得消费者了。2008年OPPO的第一批手机上市，既没有强势品牌背书，又没有惊艳的产品性能与特色，连进店都很难，何谈掌控终端？但是经过近10年的发展，目前OPPO在全国控制了近25万个终端，拥有多达100万个各类促销导购人员，仅在江苏一个省，省级经销商就拥有2万名各类营销人员。让我们来看看，这些年OPPO的终端服务与运维人员究竟做了什么？OPPO手机的终端运管人员首先是搞定了各类零售门店的老板娘，洗脑到位，保证其销量与利润，使她们能有效配合，让出最好的位置，出钱配合各种促销活动。然后进行有效的助销与动销活动，如各种产品体验的方式、各种卖点的说法和各种拦截对手的方法等，就是给你一个“套路”，很快见效，能在现场让多达70%具有买其他品牌手机的意向的顾客改变主意购买OPPO。也就是说，非指定OPPO品牌的消费者被现场转换了70%，所以它能在门店销量中遥遥领先，据此OPPO就能进一步调动老板娘的配合，压制对手。OPPO的业务员把老板娘的店变成了OPPO品牌的专卖店，陈列、促销、店员管理及激励全部管完，老板娘成了租门面的，所有的运营活动全是OPPO业务员（OPPO品牌厂家和经销商的业务员）在做，同时指挥店员在做，绝对是sellout拉动sellin的。同时，终端动销的手段要变，销售人员要真正成为客户顾问，从简单客情维护转向终端诊断（经营的问题、销售的问题、管理的问题）提出相应改进的建议，帮助解决问题，帮助创新思路（促销怎么调整、员工激励怎么做）要见利见效的帮着提升业绩，提升店老板和店员的能力。3.厂家后台人员的提升（1）基于大数据应用的研发、选品能力的提升，让顾客参与产品的设计和制造。以往顾客选择商品的决策：购买谁的商品，选择什么品牌。全渠道顾客还要加上一个决策：是否参与商品设计和生产。全渠道顾客群在选择商品时有两个明显的特征：一是利用诸多渠道进行比较，这是因为商品选择是建立在信息搜集基础上的，顾客进行全渠道的搜集信息，自然就会进行覆盖线上线下全渠道的商品比较；二是个性化特性会使他们参与商品的设计和制造，顾客期望新产品带来更多的好处，就会投入更多的精力参与产品的设计，如耐克的运动鞋、Cannondale的自行车等。为什么顾客参与设计和制造的热情高涨起来？除了个性化社会来临外，还有一个重要原因是互联网等信息技术的发展，提供了顾客参与的便利性。既可以通过线上完成，也可以通过线下完成，同时设计过程也变得简单化，无非是现有板块或图案的取舍和组合。因此，顾客群的全渠道商品比较，要求公司考虑是否进行全渠道商品展示和说服，否则你会由于信息不充分而被顾客淘汰掉；顾客群的全渠道参与产品设计，要求企业考虑是否进行全渠道的顾客参与产品设计（包括是否允许顾客改变设计和是否全渠道让顾客参与设计），否则你会由于产品的过度标准化而失去个性化的顾客群体。（2）全渠道的产、供、销衔接能力。消费者主权时代，为什么需要品牌厂家后台支持全渠道的产、供、销衔接能力呢？答案是因为在这个时代背景下，顾客会全渠道地购买、全渠道地消费。因此，顾客群的全渠道购买，要求企业考虑是否进行全渠道销售，否则你会由于顾客购买过程选择余地有限而失去他们。比如诸多天猫、京东平台上的品牌商，由于不支持货到付款而流失掉一些谨慎和保守型顾客群体。对于一些文化、教育和娱乐类型的商品，呈现的商品形态为信息形态，可以不依赖于物质实体而存在，这就催生了线上消费的模式，比如可以通过PC机、iPad和手机在网上读报刊、玩游戏、听课程，也可以看电影、听歌曲等，同时为了有现场体验，也可以读实体报刊，到教室听课、去电影院看戏等。在地铁里，我们会看到有人拿着报纸看新闻，但更多的人是用手机浏览网页或是刷微信，而当人们回到家里时，是手机、iPad、电视、实体书刊同时享用的状态。因此，顾客群的全渠道消费，要求教育、出版、文化、艺术、影视等机构进行全渠道引导，否则会由于顾客的全渠道消费而被淘汰。比如今天纸媒已经风光不再了，下一个受到巨大冲击的可能是电视、教育等行业。可以想象，未来可能会有一大批学校、医院、影院、剧院、音乐厅消失，他们会像北京798一样成为人们回忆的场所。（3）全渠道提供与顾客沟通的路径。人类天生就有表达和分享的本性，特别是对于感到好的和不好的，就更会与他人分享，互联网和移动网催生的微博、微信、帖子、E-mail等使人们的分享和传播变得简单、迅速和广泛。比如一个洋快餐店的食品材料出了问题，如同将一块巨石扔在水中，很快引起无限延伸的传播涟漪。同样，一位顾客的赞美可能仅仅选择一条渠道，但是抱怨往往会是全渠道抱怨，抱怨越深选择的渠道会越多。因此，顾客群的全渠道反馈和传播，要求企业必须考虑是否进行全渠道提供与顾客沟通的通道，及时接受和处理他们的赞美和抱怨，否则你会由于反应不及时而给企业带来灭顶之灾。
第八节供应链弱势方如何应对牛鞭效应
牛鞭效应是供应链，经济中常见的现象。它是在经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。但是解决或者实际上对应牛鞭效应的方法都是很笼统，著名的供应链游戏---啤酒游戏就是培养供应链思维的同时也说明了消除牛鞭效应的方法：比如信息共享，缩短提前期，有效预测需求和，规避缺货情况下的博弈行为。其中信息共享，其中有些方法会提到使用SAP等软件，把上下游的供需信息一并同步，特别是供应商，供应商的供应商等，从而增加信息的流动，又比如更改交易条款以此缩短提前期，从DDP变成EXW等。一个强大的企业，完全有能力作出这样的变革来推动供应链整体信息的分享和有效的协作运行，其中汽车产业自然也是反复被举例作为示范，当然诸如丰田又或者其一级供应商电装都可以做到这种行为，运用强大的信息系统，又或者将供应商DDP交易的货纳入其物流系统中，改变成EXW，从而不增加供应商成本的前提下又可以有助于推动消除牛鞭效应。当然作为汽车巨头等来说，与其说消除牛鞭效应倒不如它们是为了规避信息失真，从而供应出现风险，牛鞭效应递增下，导致最末端的供应商库存增加，并非它们首要考虑目标。图5-37是典型的汽车产业的供应链图示：图5-11汽车产业供应链图例其中零部件供应商还能分为一级零部件供应商和二级零部件供应商。而牛鞭效应示意图则可以如下：图5-12牛鞭效应通过结合，最终客户的信息从整车厂开始传递，一直到原料厂厂商的时候，就会形成很大的波动，信息需求扭曲，如果市场需求轻微增长，那么传递到原料厂厂商的需求信息往往是倍增。而一些小型的原材料商往往就是牛鞭效应下，遭受着鞭打之疼。这些企业等着零部件供应商的订单小心翼翼地经营着，一旦对方转换比如寻求材料国产化，材料参数变更的替换又或者整车厂的车型淘汰，这些小型原料商随时不得不背负着一堆库存，必须想方设法地处理这些“烫山芋”。有时，现实生活中按照理论或者运用某些模型的使用方式，是不能和教科书上完全相同的。在这种供应链中，这种原材料商对比起零部件商比如法雷奥，对比下车厂比如本田，仅仅是微小的存在，甚至不可代替性并非全无，反之，这个零部件商，来自它的订单，又往往是这个企业的运营立足之本。即使车厂使用CFPR（供应链协作），也很可能忽略这种企业，那么来自上客户---零部件供应商的订单信息就可能唯一的信息途径，而且也不能要求对方共享更多信息给你，包括零部件企业的客户—一级供应商乃至车厂。这在现实世界是常见的，量级不一样导致信息的平等性也会不一样。看看下面一个有趣的需求传递，也是牛鞭效应的一个范例T车厂生产的中档轿车，车型AAA,每生产一台这个型号需求部件BBB共3个，而生产BBB部件就需要生产部件CCC共8个，那么原料DDD每20个就可以生产8个CCC的部件。那么如果信息充分共享，车厂的1台车的市场需求实际上让原料商只需库存20个DDD就可以应付了。但是实际上，由于考虑到产品的合格率，配件返修，维修等，一级零部件供应商会加大BBB的库存到5，而二级供应商又会考虑到一级供应商的加急订单，又再增加库存供应量，而最后原料厂商会根据订单信息（比如生产16个CCC应该需要DDD共40个,因此收到订单信息是40），考虑其他风险诸如不良率，生产效率，提前期等因素，把供应设立在50。实际和理论的差异就在30，当然现实不可能每一台车或者每一个月的需求都固定在DDD是20个单位。随着车辆的产出数字增加，实际叠加在DDD的供应要求就有一定规模，而没法真实有效地消耗也必然存在，那么原料商就不得不饱受牛鞭的鞭打。图5-13牛鞭效应下的变化这么一看，牛鞭效应让处于鞭末端的原料供应商似乎是无计可施？在信息共享和缩短提前期方面的处理，并非容易能够得到实施。零部件商不会轻易为其打开信息的窗口，有时信息差就是企业利润的产生点，另外诸如改变交易条款或者分批交货等，也面临严峻的挑战，一些闻名的零部件供应商不但对数量，而且还对时间乃至货车卸货位置都有着严格的管理，任何变更的要求，后果甚至会严重得导致丢失订单。作为供应链弱势方的，就只能多从自身出发。有效需求，是共享信息的一个重要的补充手段。比如汽车的销售数据和产能数据，都是可以通过一定的市场渠道获得，而汽车很多部件都并非通用型。作为原料供应商，了解清楚自己的供应链情况是必须的动作，比如DDD的最终去向只能AAA车型，这样可以清楚自己面临供应链的复杂性与否。当部件DDD最近订单都是50000到70000个单位之间的波动，如果开始发现AAA的销售有3000个单位下跌到500个单位，就要注意库存的建立水准了，牛鞭效应的波动很可能在几个月后才显现在原料企业中。几个月后的订单数就可能下跌到10000个单位左右，如果不及时应对，这样就容易出现死库存情况。寻求最终客户的需求信息，永远都是消除牛鞭效应的一个很好手段，光是盯着订单，盯着零部件供应商的需求，就只能鞭到自己身上才知道疼。如果看着市场信息，比如在这个汽车产业，盯着挥鞭的手（市场需求），就可以更早地察觉出鞭的位置和角度，有助于减少对自己的鞭打伤害。规避缺货情况下的博弈行为，这个是考验库存管理的水平了。永远在管理库存，从而供应备货前，先回答自己三个问题；1.我应该多久检查一次库存？2.我如何知道是否应该订购更多？3.订购多少？认识要建立库存的货物特性，是检查库存频率的依据。把过往历史数据中，进行ABC-XYZ结合，得出九种不同特征的分类，然后根据不同的特征采用不同的订货方法，再根据最近的销售表现，预测数据和订单数，分析库存建立的水准，从而确定订货（备货）量。比如AX类的，可以采用定期订货，甚至双堆法；BY类的，采用最大量订货，设立一个订货数量的上限，每次订货订到这个数量；BZ类的定量订货，确立订货点；CZ类可以考虑接到订单才订货。具体的订货方法并非固定，而是根据货物特征，再结合供应链中各种因素，采用适合的订货方法。图5-14不同情况下的订货法其中库存水准可以利用涉及各种概率的公式计算来作为判断依据。尽管完全消除牛鞭效应，是非常难的，但减少伤害还是可以的。在每一条供应链中都是有主导供应链的企业存在的，从属位置的企业，一定要着眼于最终需求，再从自己企业本身出发来贴近市场需求，才有助减少鞭害。当你不能阻止挥鞭的人，也没有能力去阻止的时候，就要考虑自己怎么避开这鞭的伤害。不同行业总会有不同形式的牛鞭效应，有更多的复杂因素，毕竟主导的企业总是少数，而在供应链从属位置的都是大多数。
7.各级主管在试行中学会绩效分析
绩效分析为绩效改善提供依据，绩效分析是避免绩效考核形式主义的根本保证。绩效分析个人要做，部门负责人、企业负责人更要做。鉴于实践中，部门负责人的绩效分析是企业绩效分析中最大的短板，故此，从部门负责人如何进行绩效分析入手，提出我的建议，供企业主管参考。绩效分析必须注重五个方面：（1）肯定成绩。成绩就是上阶段本部门或本系统的工作成果。肯定成绩通常先说经济指标，再讲重点工作；先说团队成就，再讲特别贡献。能用数据说话的，绝不要用形容词；能够对比的，最好有同比、环比分析。总结成绩的目的是为了对照年度目标、对照阶段计划从而确定完成进度，完成得好，要鼓舞团队士气；完成得不好，要让大家知道存在的差距，查找不足，迎头赶上，激发下一阶段改善进步的动力。要记住，完成计划的比例即便低于100%，也是成绩，也要表扬肯定，只不过比达到或超过100%的成绩要低。如果成绩特别突出，也要在此进行分析，分析超额完成计划的原因，总结经验、借鉴推广，把个人经验变成团队能力，把团队经验变成整体能力。这就是总结的意义。（2）找出不足。不足就是做得不好，没有达成目标，或者没有按计划完成任务都属于工作不足。寻找不足通常先找团队整体不足，再找多人共同的不足，最后找有典型意义的不足。从哪里找不足？从绩效考核得分统计中寻找。某项工作大家都没有完成，就属于团队整体不足；某个错误有其中几个员工都犯，就属于多人共同的不足；某项工作只有一个员工出错，原来我们认为这是根本不可能出现错误的环节，居然有人犯错，这样的错误就有典型意义。还有，一个不起眼的小错误却导致了严重后果，如因一个烟头而引发了火灾，这也属于有典型意义的不足。（3）分析原因。发现不足，一定要及时分析工作未完成的原因。出现团队成员整体不足，一定是企业的问题。企业的问题要么是外部环境、客观条件的问题，要么是内部管理的问题。如果是内部管理问题，要么是制度流程不合理，要么是标准不切实际，要么就是培训不到位。一个员工犯错，可能是员工的问题（也不排除管理问题），但多个员工犯错，一定是管理上的问题。我们可以通过鱼骨头法、5W2H法、头脑风暴法、思维导图、教练技术等方式方法，寻找问题发生的原因。某个员工总是犯同样的错误，虽然是他个人的问题，但也是管理问题。重复出错，要么能力不够，要么态度不好，要么资源不齐，凡此种种都是管理问题。能力不够，是培训不到位；态度不好，是管理不到位；资源不齐，更是管理不到位。（4）制定措施。搞清工作不足的原因，接下来，制定改善措施就有条理、有依据了。发现制度有漏洞的，完善制度；发现流程有缺陷的，完善流程；发现标准不切实际的，修改标准；发现能力不足的，通过培训提升能力；发现态度不好的，通过批评教育改变态度；发现资源不齐的，调整资源进行优化配置；发现外部不足的，调整合作者或增加优质合作者。制定改善措施一定要落实到个人、落实到每一天。其实，就是把改善措施列入下一阶段计划中。（5）跟踪落实。既然改善措施已经列入下一阶段计划，接下来要做的就是跟踪落实。PDCA循环也好，计划管理八步骤也好，都能帮助你解决问题、改进工作、持续进步。绩效分析的实质就是肯定成绩、总结经验、激发斗志活力，有利于发扬光大或他人学习；发现不足、分析原因、制定改善措施，有利于把工作做得更好，同时防止自己或他人再犯同样的错误。通过周期性地分析改善，提高个人履职能力，提升团队协作合力，提高企业管理水平，提升企业整体效益。绩效分析在绩效管理中的重要性远远超过绩效考核。换句话说，绩效分析比绩效考核更关键、更重要。严格绩效考核，学会绩效分析，做好绩效改善，你会发现绩效管理原来如此生动有趣，对工作改善、对员工进步、对企业发展、对社会文明有诸多裨益。
二、以职能导向转为以流程导向
组织设计不是简单地画组织结构图，也不再采用职能导向。在阿米巴组织设计的过程中一定要强调机制建设，比如阿米巴利益共享机制，基于市场变化的创新机制、激励机制、授权机制，以及企业横向流程导向机制等。【案例分析】通用公司的战略与组织变革通用电气公司(GE)，总部设在纽约。通用电气公司是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司之一。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315000人。现任董事长及首席执行官(CEO)是杰夫·伊梅尔特。GE组织结构变化，主要经历五个阶段：一、阶段一：分权的事业部制GE公司所面临的环境。20世纪50年代初，由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，因此要求GE公司注重个东道国的差异、灵活性，对市场需求做出及时的反映。GE公司的战略——多国战略。GE公司采用的组织结构——分权的事业部制。公司的组织结构共计分为5个集团、25个分部和110个部门。二、阶段二：分权的事业部制的继续扩张GE公司所面临的环境：1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达到16亿美元，业务扩大以后，原有的组织已不能适应。GE公司的战略——多国战略。GE采用的组织结构——把5个集团组扩充到10个，25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。三、阶段三：战略事业单位GE公司面临的环境——20世纪60年代末，GE在全球市场上遇到了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。GE力求开拓全球市场，开发全球性产品，提高效率。GE公司所采取的战略——全球战略。GE公司采用的组织结构——战略事业单位。这种战略事业单位是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品单独管理，以便将事业部人力、物力能够机动有效地集中分配使用。对产品、销售、设备和组织，编制出严密的、有预见性的战略计划。如图9-2所示。图9-2事业部型组织结构四、阶段四：超事业部制GE公司所面临的环境——20世纪70年代中期，美国经济又出现停滞，GE公司认为20世纪80年代可能会出现长时期的经济不景气。GE公司所采取的战略——全球战略。GE采用的组织结构——超事业部制。在各个事业部上再建立一些超事业部，来统辖和协调各个事业部的活动。五、阶段五：组织扁平化和无边界组织GE公司所面临的环境——20世纪80年代，GE多元化的大企业，350个事业单位、43个策略单位，庞大的多元事业，几乎所有行业全盘涉猎。比较平稳的时期，但内部充斥着组织阶级，甚至可以说是官僚体系。GE公司所采取的战略——跨国战略。GE采用的组织结构——组织扁平化、无边界组织。六、组织变革的分析通用汽车公司的成功源自内部组织的变革适应了公司整体战略发展的需要。事业部制的组织结构实行决策分权，将权力在较低的层级聚合，鼓励灵活性和变革，因而更能适应外部环境的变化；跨职能的高度协调，保证了组织运行的高效。
工作1~3年不重要，3~5年非常重要
在刚开始选择工作的时候，我们都会面临一个选择，是进大公司还是去小企业？其实，对于每个人来说，起点都非常重要。笔者认为工作1~3年不是特别重要！在此期间也可以随意选择，可以选择不同的城市，可以选择不同的公司，可以选择不同的岗位，可以选择不同的部门。有很多人毕业后选择一家公司后就不想动了，就不想再进行无论是城市还是企业的变动了，笔者认为这样是不好的。为什么这样认为呢？我们当初在选择专业的时候，可能不是特别清楚这个专业是不是自所想要的，甚至大学毕业后也不是特别清楚自己的专业将来能够做胜任什么岗位。所以，1~3年是给自己人生工作路口上的一次选择机会。这个机会一般的情况下，建议不要超过3年。1~3年时内，建议大家对于自己不喜欢的工作或者公司，可以立即进行调换，不需要犹豫。切记，换工作的时候，要遵循一条规则：换行不换专，换专不换行（前提是你喜欢你的专业，你认可你的专业）。但是，3~5年的时候，这个时候就非的重要了。这个时间节点，大多数人都工作3年了，有了一定的工作经了，对于职场中的工作也有了一定的认知，这个时候就需要做职业生涯规划了。我们经常听说做职业生涯规划非常重要，但是，据了解，做职业生涯规划的人不是特别多，有的根本不知道怎么做。具体怎么做？怎么了解自己应该往哪个方面去发展呢？当初笔者是这样选择的……刚上班的时候，笔者已经有一些不满足每天去车间测测工时、做做平衡图这些事情了，需要转变，需要思考，需要重新出发。从这个时候起，开始每天完善自己的知识结构。当然当时还不会什么思维导图，就是通过Excel把自己知道的，应该去了解的内容制作成框架式的结构，然后慢慢去弥补这些内容。也是从这个时候开始接触一些比较有系统的知识，比如六西格玛，开始系统地去看书、去理解。甚至，在没事做的时候，把公司的组织结构依据电子通讯录上标识的部门进行绘制。有人可能会认为很傻，其实，不绘制不知道，绘制了才知道公司的组织架构这么庞大，因为公司是不会给一个IE提供组织架构的。通过绘制组织架构，可以了解到每个部门分的模块到底是什么，每个模块到底有几个人。通过组织架构，也可以了解到公司的流程到底是怎么运作的。图6-1是当时依据自己的思维进行绘制的IE知识结果（工厂管理思维框架）：图6-1工厂管理思维框架这张图当时是用Excel进行绘制的，花费了非常多的时间，当然，时间也没有浪费，这是自己知识管理的雏形。通过绘制这张图，笔者的Excel技能也提升了很多。表6-1为当时为IE部门制作的新员工入职培训计划。表6-1新IE入职培训计划其实这些事情没有人让你去做，也没有人逼着你去做，也不是为了要去实施，对于当时的我来说，这些都是非常次要的，重要的是要培养思考问题，看待一件事情，怎么去做、怎么去思考的逻辑能力。这是需要慢慢培养的。所有做的这些内容都为之后所做的选择做铺垫，没有对这些内容的理解认知，就不会有思考问题的逻辑能力。笔者深知这一点，同时，一次偶然的面试机会也印证了这一点。为了不与市场脱节，笔者经常去更新自己的简历，当然简历的内容也需要参考同行的简历（比如同学朋友），这样就知道自己与同行朋友之间的差距。为什么要去参与面试呢？答案是为了提升自己。经常更新自己的简历，去招聘网站投递简历，并不全是为了找工作，有的时候需要通过对方（客观专业的第三方）去认知自己的能力，所以面试是非常好的一种方式。一次，笔者在招聘网站上投了一家咨询公司的一个职位。当时也没有特别在意这次的投递。一天下午笔者接到了一个电话，说是xx咨询公司，看到了笔者投的简历，恰好目前他们正在招聘一位懂服装行业的咨询老师，于是电话预约了面试。面试结束后，笔者一直在回想面试官刚才说的内容，从乐观的角度讲，其实，从这次面试上学到了很多，好像有了方向，应该从IE往咨询方向转型。就像面试官讲的一样，笔者专业度是有的，IE专业毕业，可以做咨询，但要增加阅历，要看上去成熟一些。这件事情一直没有过去，笔者一直在想着怎么去增加阅历，怎么去快速了解一个公司的运作体系，怎么能够花费一年的时间掌握三年的工作经验。有一句话说得非常正确，有的人用1年的工作经验工作了10年，每天都在做重复的事情，所以他工作了10年，但是工作能力等于1年。有的人用1年的工作经验努力工作，每天都在创新改善，每天都在试着做不同的尝试提升，他工作了1年，相当于别人工作了3年。笔者一直相信一句话：失败是成功之母，重复是学习之父。想提升自己，就需要重复学习不懂的知识，直至掌握为止，再进行下一阶段的学习。思考这件事情之后，笔者开始向公司各个部门各个人员去了解每个部门、每个制度、每个体系、每个流程等是如何进行运作的，查询到相关的资料后，会进行研究。同时，在网络上开始下载一些IE专业的资料继续深造，也下载了咨询公司的一些资料，了解咨询公司是怎么运作的，方案是如何制作的，看看自己离咨询的目标还有多远。知识整合的时间大概花了3年之久，断断续续、更新优化、整合文件等，至今为止，笔者已经能够熟练地运用自己的知识体系，自己的IE专业内容也非常牢固。有人说咨询顾问的知识体系要成“T”字形结构，因此笔者的IE专业知识要挖的深，其他相关的知识要横向扩展。现在知识管理很流行，也有专门讲知识管理的老师。知识管理并不只是把你的资料文件进行分类管理，这只是第一步，接下来要做的是如何运用你的知识库，并且要融会贯通。如果你想将知识变成自己的，需要经历五个步骤：（1）初步的了解。（2）重复为学习之母。（3）立刻开始使用。（4）融会贯通。（5）再一次加强。这五个步骤缺一不可，只有经历了这五个步骤，才能将知识真正变成自己的，印在自己的脑海中。
（三）研发费用资本化
研发费是资本化还是费用化，其实本质的区别就在于前者是算入资产负债表中，逐渐来摊销费用，而后者则是算入利润表中，直接体现在当季利润中。所以通过资本化的处理方式，确实可以提高当季的净利润水平。一般企业都会选择在行业景气度较高的时候用费用化来处理，而在景气度较低的时候用资本化来处理。
  
    
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