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二、门店的核心竞争力是满足客户需求

案例分享：春节期间，我拜访了江苏丹阳一家眼镜品牌的营销高管，跟他交流一些业务上的事情。一时兴起，随口说了句：“我们自己开家眼镜店怎么样啊？”这位总监连连摆手，“李老师，谁还把眼镜店开在街边，成本太高，而且销售情况也没那么理想。”“那你的意思是眼镜店开不了？”“不是不能开，现在的眼镜店也开始细分了，一种是类似于宝岛眼镜、吴良材眼镜全国连锁，还有一种是当地一些经销商开的眼镜店，现在出现了一种新的平价眼镜店——JINS。”这位营销高管建议：如果要做，不如去写字楼租个房子，然后专做写字楼里白领的生意，通过推广吸引顾客，而且只做高端客户群。不管哪个行业都在改变，唯一不变的是客户体验与服务的极致化。终端门店的精细化管理首先应该对客户进行定位，不是所有的人都是我们的客户。清楚地知道了我们的顾客是谁，他们有哪些需求，然后我们才能开展相关的营销活动。（一）我们的顾客是谁经销商老板做生意，不管是做电商还是经营线下实体店，研究自己的目标顾客是首要问题。我经常在课堂上讲的一句话就是：“移动互联网时代，谁有客户资源谁就是最终的赢家。”为了赢得更多的客户资源，360的老板周鸿祎让用电脑的人装上自己的杀毒软件，然后向其中的优质客户提供增值产品，这部分增值产品收费；腾讯的老板马化腾推出无所不能的沟通工具微信，从来也没想过自己该怎么赚钱，先让人们用起来再说，你用了就变成我的用户了，至于盈利那是以后的事情。360软件颠覆了整个行业，瑞星、金山毒霸等曾经雄霸一方；微信颠覆的不仅仅是网络交友工具，甚至连移动、联通这样的通信运营商也遇到了挑战。当经销商老板在抱怨生意越来越难做的时候，没有思考一个问题，那就是顾客是谁？如何获得这部分客户？如果你是一个刚刚创业不久的经销商老板，那么研究自己的小众市场即可，满足所有顾客需求是不现实的。随着市场竞争的加剧，移动互联网时代来临，顾客有了更多的选择，而且顾客也知道自己该怎么选择？所以，你要有清楚的定位，我们服务的是哪部分客户，是高端客户还是低端客户，是靠销售数量赚钱还是靠订单金额赚钱。门庭若市不一定是好事，门可罗雀也不一定是坏事，只要能够增强门店和目标客户之间的黏性，让老客户愿意重复来到我们的门店，并且愿意帮我们带人来店，那么生意也不是特别难做的事情。（二）顾客的消费习惯是什么技术越发达，人类的本性越凸显，电商的出现满足了一部分人不愿意逛街的需求，上门服务满足了一部分人不愿意出门的需求。了解人性，洞察人性，为顾客提供更加无微不至的服务是我们赢得市场的法宝之一。人性的弱点有很多，小时候，妈妈就告诉我：“人越待越懒，越吃越馋。”这句话一点都没错，如果你抓住这个人性弱点，那么你的销售机会就来了。案例分享：周黑鸭这几年异军突起，势不可挡。一只鸭子也能卖这么火，成功的秘诀是什么？如果周黑鸭把自己定位成卤鸭专家，把店开在菜市场，估计就没有今天的成就了。周黑鸭把自己的鸭子定位成休闲食品，在高铁站、核心商圈开店，满足了年轻消费者嘴馋的需求，造出了一个蓝海市场。现在这个鸭子的市场，有周黑鸭、久久鸭、精武鸭、绝味鸭和留夫鸭等众多品牌在竞争。“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。”这是著名作家列夫托尔斯泰的一句经典名言。这句话如果用在经销商老板身上，则刚好相反，“赔钱的门店是相似的，赚钱的门店却各有各的方法”。经销商老板开店亏钱的原因有很多，核心的原因只有一个，那就是忽视了对顾客需求的洞察。（三）谁离顾客更近谁更有机会胜出传统销售时代，我们给顾客舞台，而今天的情况刚好相反，是顾客给我们舞台。如果想买一双运动鞋，原来只能到商场专柜去买，卖运动鞋的门店遇到的竞争对手就是隔壁几家卖鞋的。今天情况不一样了，如果想买鞋，可以去商场也可以在网上买，甚至在家门口都能买到，顾客的选择越来越多。谁在第一时间发现了顾客需求，成功地拦截顾客并刺激顾客购买，谁就赢得了机会。离顾客近一点，我们只要比竞争对手离顾客近一公里，就有赢的机会。你会不会为了一瓶矿泉水跑到大超市，只是因为大超市的价格比小店便宜1元？我敢打赌，大多数人都会回答“不会”。如果很渴，等跑到大超市渴坏了怎么办？为了1元跑那么远实在不值得。不论是从顾客需求的紧迫程度还是成本计算，很少有人做这么不划算的决策。

人们可能会“一根筋”地认为：学习力，就是能够持续学习的能力，这有什么好说的？事实上，几乎从来没有人完整地把学习力的要求说清楚，就算那些掌管着十几个亿资产的传统公司CEO，也没有认真思考过这个问题-到底什么是学习力？我认为，学习力至少包含以下6个方面的能力：1：观察力所有的认知一开始都来源于对周边现象的观察。一个只依靠学校或阅读来学习的人，实际上很难全面了解问题。敏锐的观察力，在很多情况下，能比学校课堂和简单阅读教给我们更多东西。观察，是一切发现的根源，也是找出问题的最基本方式。你不可能期待一个对什么现象都极其马虎、大大咧咧的人，能找到正确的问题。而“找对问题”是最终能解决问题的第一步。“历史上很多伟大的创新都是基于“敏锐的观察”才产生的。罗宾•沃伦（注4-9）就是一位靠着细致的观察能力，发现了“幽门螺旋杆菌”，并因此获得了诺贝尔奖的人。尽管“这项伟大的发现”之前所有的知识都告诉他“人的胃里不可能存在细菌，因为整个环境是酸性的，胃里存在着大量的胃酸”。但沃伦就是看到了“那些弯曲得像羊角面包一样的细菌”。他的同事说他眼花，于是沃伦用电子显微镜把这些细菌放大了1000倍，还拍摄了照片。最终，只有一个人相信了沃伦，并和他一起对这些细菌进行研究。2005年，由于他们发现了幽门螺旋杆菌及其在胃炎和消化性溃疡疾病方面起到的作用，罗宾•沃伦和巴里•马歇尔获得了诺贝尔奖。其实，早在1940年，哈佛大学研究员斯通•弗里德伯格就发现了这种细菌，但他听从了上级的劝阻，放弃了对它的研究。之后，又有很多医学专家也发现了这种细菌，但都没有继续研究下去。瞧，事实和真理一直在那里，可没有人看到；就算看到了，也视而不见，轻易放过。”（注4-10）看到，不等于观察到。能给我们带来价值的能力是“敏锐的观察力”，而不是一双视力达到5.0的眼睛。现在，仔细想想，你可能和我一样，曾经对太多的事物“视而不见”，因此错过了很多好机会。2：探究力所谓探究力，就是谦虚的好奇心。对所观察到的事情保持好奇，是很多人都有的能力，但未必会谦虚对待它们。很多人在一开始观察到某件事情时，就迅速形成了自己对它的判断-武断而自大的判断。“这不可能，别听他们瞎说”、“事情不可能是这个样子的”、“没有这回事儿”是他们的口头禅。这样的好奇心往往止步于对事情表面的理解，而没法引起深究的兴趣。现在，有不少人认为“区块链”技术就是用来造币的，他们好奇的仅仅是“这个东西为什么那么值钱？”，而不是技术本身以及它可能塑造的新趋势和未来。就像当初看到网速只有56K比特的互联网时，人们虽然对“计算机之间原来可以连接起来”而感到好奇，但大多数人仅仅满足于在网吧里组团打游戏而已。只有那些有谦逊的好奇心的人，才会认真地对待新事物，深入地探究它。这些人在自己对新事物认知的基础上，开办了几家公司-它们是“谷歌、脸书、阿里巴巴、腾讯……”对新生事物保持敬畏，谦虚地研究和分析他们，是高潜牛人学习力的一个特征。3：多维力从不同角度来看待同样一个观察，就会获得全方位的学习力。创新力很强的公司，往往都能长期保持一种让人从不同角度看待问题的环境。上级不会轻易否定下属那些“看起来很荒谬，与传统经验相悖的”想法，而是让他们按照自己的思路试试看。平庸的领导者会觉得这是一种浪费，而没有意识到可能自己只看到了事情的一面。“大概4年前，我遇到一家规模很小的公司。公司只有几个年轻人，几台看起来很陈旧落后的电脑和一间简陋的办公室。房间中央一张大方桌，几个人背对背围坐在它四周。这张方桌充当着实验桌、会议桌以及吃泡面的餐桌甚至双人床等角色。我是被硬拉着到公司去的，因为创始人希望我看看他们的项目-基于蓝牙技术的（注4-11）定位系统。桌子上摆着大大小小的信号发生硬件。他们要把这些硬件安装在地下车库，帮助车主在迷宫一样的车库里找到自己的停车位。创始团队在当天发生了一次小争执，其中一位刚入职没多久的技术人员，认为目前的硬件安装图纸会影响手机蓝牙信号在不同“蓝牙基站”当中切换时的效果。这位年轻的CEO并没有拿出自己专家的身份来压制这种争议，虽然他是美国斯坦福大学电子工程专业的博士生，并且亲自设计了这份图纸。他只要求这位提出异议的工程师“证明给我看”。最后，这位新人的确找到了更好的办法，这让整个项目的硬件成本节省了50%。有这么大改善的原因是，创始人设计的图纸始终想要避开地下车库的一些“柱子类”的遮挡物，而这位新员工的图纸却把“这些讨厌的柱子”当成了信号发射的支架。后来，他们的设备和软件，在深圳各大购物中心的地下车库进行安装和使用，深受好评，公司也因此获得了高达1000万美金的融资。”允许从多种角度看待问题，让一家在民房中诞生的公司，获得了巨大的进步。而更耐人寻味的是，作为公司的创始CEO，那句“证明给我看”实在是别有一番深意。在凯文•阿什顿的《被误读的创新》一书中，我也找到同样的一句话“证明给我看”。说这句话的人，带领团队成功设计了美国第一驾喷气式飞机，帮助美国赢得了第二次世界大战的空战。设计并制造这架飞机的工厂，就是赫赫有名的“臭鼬工厂”。具备多种视角看问题能力的人，在全世界都一样，他们对待问题的思考维度永远不会像草履虫（注4-12）那样单一，因此，也具有极强的学习力和创新力。就像《了不起的盖茨比》的作者斯科特•菲茨杰拉德说的那样：“一流智力的检验标准是，能否在头脑中同时持有两种对立的观点，还仍然拥有正常行事的能力”。这让他们可以跳出自身的局限，从高处以‘上帝视角’来审视自己的人生。”4：分析力数据化塑造的数字世界，让各个科学学科之间的界限越来越模糊。《思考，快与慢》的作者丹尼尔•卡尼曼原本是心理学家，却被授予2002年的诺贝尔经济学奖。心理学也逐步朝向脑科学的方向展开研究：一些关于潜意识、梦境的最新著作，大量引用脑科学研究的成果，以证明自己的观点。被誉为“当代达尔文”的美国国家科学院院士爱德华•威尔逊认为：“自然科学内各个学科之间的界限正在逐渐消失，将被一些正在变化但具有内在融通的混合领域所取代。这些混合领域能跨越许多复杂程度不同的层次，从化学物理、物理化学到分子遗传学、化学生态学和生态遗传学。”。（注4-13）不但学术研究如此，在商业领域内，行业的界限也变得模糊。例如，软件公司可以轻松地进入交通运输出行行业。Uber和滴滴以外来者的身份，重新定义了这个行业-出行；搜索引擎公司开始送外卖，跨界进入餐饮业…类似的案例层出不穷，行业边界越来越模糊。本质上，这是高潜牛人对于事物的相关性深入分析的结果。一切事物在本质上都具有极强的相关性。之前，在原子世界中，这种相关性隐藏的很深，只有少数人可以发现；现在，面对全部量化的数字，很多共同点一目了然。比如外卖和出行，在某种意义上来说，都是需求和供给匹配的信息数据，再加上支付；电商也是这样，但还需要加入物流；而物联网，是把这种数据信息从“人-计算设备-人”升级为“物-计算设备-人-计算设备-物”。所谓万物互联，就是用传感器技术把“万物”数字化之后，形成的互联。从这个角度看起来，很多表面上千差万别的事物，本质上都有极深的联系。因此，学习力必须包含这种能够对复杂表面现象“分析找出本质相关性”的能力。否则，根本无法从海量的数据中发现出某种机会，也很难具备创新力。5：总结力优秀的学习力还要包括总结力。人不可能像计算机一样，记住很多细节信息。对脑科学的研究发现，我们会高估自己的记忆力，甚至到了离谱的地步。人们记住的或许仅仅是事物发展的框架和总结性的东西，一旦被追问细节，就只能依靠从潜意识当中重塑来还原记忆。但这种“还原”的可靠性，其实非常低。科学家发现大脑记忆运作的过程是：记住要点和主旨、填补残缺的细节、然后相信这样得到的结果。“当我们开始回想某段经历的时候，潜意识从这些零碎的数据入手，并构制填补空缺的地方。当它完成这份工作之后，将这份华丽丽的记忆拱手送到意识的手里，而意识则把这份记忆当做一份关于真实事件的、生动且准确的记录，于是我们认为自己记住了某些细节-但这些细节都是潜意识重建出的细节”（注4-14）这个过程就像计算机要存储和传输压缩图片一样。经过压缩的图片，在正常尺寸上来看，还和原来的图片一模一样，可一旦放大它，就会看到很多“马赛克”。图片修复技术也是根据原图，计算并猜测某个像素的情况，再把结果填回去。无论你对自己的记忆力如何自信，仍然只能记住真实的要旨、知识的框架。这就要求学习力必须包括极强的总结能力。总结出来的内容，是人们学习的主要成果；日后，我们正是要依靠这些总结，来理解和观察世界的运作，指导具体的工作。信息不等于知识、知识不等于智慧。哲学家怀特海所说的“智慧增长，知识消减”正是此意。善于总结，才是能学到精髓的保证，也是学习力所不可或缺的含义之一。6：抽象力抽象力一种更高级的学习力。甚至，它倾向于属于思考力的范畴内。这项能力要求人能从对事物的观察中，从对知识的总结里，抽象出核心的观点用于升级自身的认知水平。认知提升可能需要一个复杂且漫长的过程才能真正完成。你必须拥有敏锐的观察力、谦虚的好奇心、能用多种视角来看待新事物并找出事物之间的相关性，然后把它总结出来。这时候，学习者得到的恐怕仅仅是关于新知识的概念。要想完成认知升级，还要依据它去实践，并在实践中收集反馈信息。最后，学习力还要求通过对实践结果的思考，从中抽象出来真正能触及个人思想的新认知，新模式，才算完成认知升级。抽象能力是高手模式化学习的基本功。要知道，很可能那些看起来像“板上钉钉”一样准确的“知识”或常识，可能在不同的环境中不同的条件下，会发生不同的变化。只有实践，才能让人真正触及和体验这种变化。但你必须对实践所产生的新知进行抽象化处理，创造新知识构架当中的“砖和瓦”，才能完成认知的升级和迭代。这么说可能会让你有点困惑，举个简单的例子：比如，我们在生活中发现了“互联网”这个新生事物，看到的现象是独立的计算机与计算机之间的链接；然后，人们可能会对这种连接产生好奇并开始理解它，从而发现更本质的内涵-从表面的“计算机之间的连接”发现通过这种技术，实现了“人与人的连接；再之后，你可能发现：既然人与人可以连接起来，那么物与物也可以连接；与此同时，人与物也可以连接，只要在他们之间有数据信息传递。连接之后，他们就会发生沟通；沟通之后，可能会一起做点什么，这就是协同；大规模的合作与协同一定会产生某种成果，这个成果也可以通过互联网来分享。此外，各个连接之间，一定有将真实世界数字化的需求、有数据安全的需求，有隐私保护的需求，有数据分析的需求……你可以选择以上任何一个领域去展开实践行动，以便发现在实际中更好、更便利、更安全的“连接-沟通-协同-共享”的方式，并以此来审视其他相关科技领域的发展以及社会观念的改变。于是，电子商务出现了、维基百科出现了、移动互联网出现了、共享单车出现了、区块链出现了、大数据和云计算出现了、商业利润数据化趋势也逐渐变得显而易见…….当你带着这种抽象出来的思维，再来重新审视这个世界的时候，很多曾经让人不理解、感到困惑的事情，就都一目了然了。这就是认知升级后的效果，甚至，你还可以预测出某些技术的出现以及他们可能以何种方式来改变现状。这听起来很难，但其实也没有你想象的那么难。只要你肯按照上述6条要求来锻炼自己的学习力，可能很快，你就有机会会成为一个数字时代的高潜牛人。掌握了这种学习力的人，几乎一定具备高潜牛人的特质，这与学历、身份、地位以及目前所取得的成就无关。高潜牛人们大显身手的时机在不远的将来；而且他们会越来越强大，进步速度越来越快，以至于很难被赶超。同时，因为新技术给这些高潜牛人不断赋能，最终，让他们迅速从普通人成为世界财富排行榜的“前排嘉宾”。当然，能让他们取得如此成就的，除了惊人的学习力之外，还有一种更深刻的能力，它就是思考力。学习力加上思考力，让高潜牛人们可以从容地面对复杂的世界，同时也把这个世界塑造得更加复杂，更难以被普通人理解。

五、陈列变革黔驴技不穷

对终端的争夺是产品到达消费者的必经之门，陈列活动管理是各路神仙的必用秘籍。但是，终端生动化陈列管理，绝不是只是为了好看，也不是只为了卖货，更不是为了陈列而陈列。有句话说：知道80%的广告费都被浪费了，但是不知道浪费在哪里了。所有商家都信奉“终端的气势来自于客流的有效吸引或拦截”，于是衍生了很多常规的做法，比如，陈列、堆头、特价、买赠、抽奖、积分、免费品尝、样品派发、捆绑销售、POP广告、DM广告、堆头帷幔、产品手册、导购员推介、限量抢购、小丑表演、联合促销……已经到了黔驴技穷的地步。“终端促销难以促销”的问题日益突出，在热闹与忙碌的背后，总是隐藏着“过度”、“浪费”的嫌疑。很多促销场面红红火火，实际效果往往不容乐观，常常“投得多、产得少”，甚至“只有投入没有产出”。那么，“终端促销”还能怎么搞，如何从终端陷阱中突围？1.时间效应创新娃哈哈豫北市场从2005年开始，就按照应用落地试错的方式专门研究终端陈列活动，一是要求陈列必须规范，每次都要进行改进前和改进后的对比。二是讲究投入产出比，如花一样多的费用，用不同的落地方式，然后对比数据变化，做到投入产出效益最大化。这里以陈列延续时间的使用为例，豫北市场在研究时定为“错时效应”，也许你都没听说过，那么请看看与你的做法有何区别，娃哈哈这样做能增加多少效益。请看下面一个例子：活动节日：2012年中秋节（9月30日）活动产品：500ml幸福牵线，保持集中堆箱50箱陈列活动时间：30天，不定期检查三次检查要求：保持日常集中陈列至少30箱，陈列产品数量不足要立马补货奖品政策：符合要求的奖励500ml冰糖雪梨3箱活动注意事项：请应用错时效应，争取陈列活动时间段的最大效益，确定你的活动起止时间和对活动的检查时间。以下是娃哈哈客户经理制定的活动时间和检查时间。小张：9月15日开始，10月14日结束，检查时间为9月23日、9月28日、9月30日。小王：9月5日开始，10月4日结束，检查时间为9月15日、9月25日、10月2日。小马：8月28日开始，9月27日结束，检查时间为9月15日、9月21日、9月25日。你选择的是谁的方案？最佳方案是小王的。他抓住了陈列活动延续时间的几个关键：1.中秋节与国庆节。2.日常保持最低30箱，不足了要立马把数量补足，因为活动要求是50箱集中陈列。3.起止时间正好把国庆节也带上了，而且最后的检查时间离结束时间相差两天。如果在活动结束前两天还能保持30箱产品集中展示在门面上，会是什么概念？4.抓住了生意人的心理。做生意的谁不想利用节气多卖点货多赚点钱，就是你没有陈列费用，店主也会把货摆到大马路上，至少有10天到15天店主是在为小王免费陈列。小张的方案就没有利用好生意人在节庆时的习惯，逢年过节你就是不给陈列费用，终端老板都会主动把货摆出来，同时小张对效果的监督时间最后相隔了半个月，回访时间间隔太长。小马的方案问题在于开始时间稍微有些早，最主要的还是监督回访时间前面间隔太长，后面回访的结束时间又太早。陈列活动中对时间的不合理应用会造成销售损失和资源浪费，研究组经过数据对比，发现小王的这个方案能为娃哈哈增收16%的效益。经过豫北督察组和培训组5年的数据追踪研究，我们发现：一场不规范和不合理使用时间段的陈列活动会造成巨大的损失。陈列活动政策制定时，你必须考虑终端门店的销售盈利情况和竞品的活动政策，否则你的活动就是白白地浪费资源。如图5-3所示，在制定陈列活动政策时，如果不考虑竞品在门店中的销售情况及利润，盲目闭门造车制定活动政策，活动还没有开始，你至少就输给对手50%了。图5-3陈列活动效果对比图据我们统计，由于不规范的陈列，每一场活动下来会有15.58%的销售机会白白流失，资源浪费达到了11.84%。如果你的企业一年投入产品陈列活动费是1000万元，其它忽略不计，那么根据研究结果，把你的企业销售额的损失打五折，相当于一个年任务700万元的县城没有了。2.革新传统陈列消费者为何不出手？答案是因为产品同质化。陈列活动为什么不出效益？答案是因为黔驴技穷，模式僵化。要从传统中突围，你就要为此付出代价，不断创新，不断试错，对传统方式和方法进行革命，找到一种能创造效益最大化的方法。豫北市场培训组经过多年的研究，总结出了一套能产生效益最大化的陈列方法，并在2012年6月集结所有经销商朋友和业务员在郑州嵩山饭店进行了一场深度鼓舞销售士气的《陈列革命》讲座。由于终端结构的多样化和复杂化，任何一项终端管理活动都必须先做市场调研和现状分析，然后针对实际结构做相应的调整，灵活执行，不能一刀切。比如，对饮品陈列类型的选择，常规的选择类型有零瓶、端架、货架、堆箱、堆箱加零瓶、买断……，那么哪些终端适合做零瓶陈列，哪些终端适合做端架陈列，哪些终端适合做堆箱陈列，哪些终端适合做买断陈列呢？怎样做陈列才能做到投入产出效益最大化呢？豫北是这样选择的：如果终端零点以报刊亭、冰糕摊等门店类型集中的，最好做零瓶陈列；如果终端零点以小超市、社区便利店等门店类型集中的，适宜做端架陈列；如果终端零点以批发门店、杂货批零门店等类型集中的，适宜做堆箱陈列；像汽车站门口、公园门口等人流进出特别多的门店，适宜做零瓶和端架；影院、KTV、网吧、高档商务休闲会所、健身房等特殊渠道适宜做买断陈列。有一次娃哈哈豫北培训组在焦作市场给基层业务做培训，在老师提到某区域的端架陈列活动效果不错时，一名业务员站起来说，他上个月也做了端架陈列活动，但是效果不好。在老师提到销售工作必须按照公司规定去做时，又一名业务员站起来说，他的主管说某个区域零瓶陈列活动效果很好，也在上个月安排他们做零瓶陈列活动，他也按照要求做了，但是效果不好，主管还把他骂了一顿，挺委屈的样子。培训活动结束后，我们决定去市场走访，看看到底是什么原因。经过对这两个区域现场的走访，我们发现，原来第一位业务员的问题在于他负责的区域里，终端结构大部分都是批发部，根本就不适合做端架陈列。第二位业务员的问题也是他负责的区域里终端结构出了问题，另外，我们还发现这位业务员严格按照公司对零瓶陈列的要求执行（娃哈哈活动产品零瓶陈列规格是8个排面，而竞品的零瓶陈列是10个排面），从活动气势上就输给竞品了。这两个现实案例，一方面反映出在做活动时，业务员对自己的终端结构没有分析，对是不是适合制定的政策没有进一步考虑。另一方面业务人员灵活性不够，如我们的零瓶陈列规定8个排面，而当竞品达到10个排面时，是否也需要具体问题具体分析呢。3.你冰冻我就送每年夏天，大量的流动冰摊都出来经营，有的在公园，有的广场，有的在大街边，有的在车站旁边，有的早上不出摊晚上出摊，流动性都很大。冰摊的陈列很难管理，对这样的特殊终端，你会怎么做呢？娃哈哈在管理这样的终端时，采取的是我们称之为“天上掉馅饼”的突击造访政策。以娃哈哈红茶的有奖陈列为例，执行时间1天，随机拜访现场兑现，只要冰柜里冰冻陈列有多少瓶娃哈哈红茶，就奖励相等数量的绿茶。准备工作做好后，娃哈哈派业务员兵分几路跟着客户的车辆，在这一天拉着绿茶突访终端流动冰摊。只要现场打开冰柜见到冰柜里有多少瓶冰冻的娃哈哈红茶，业务人员就会立马奖励多少瓶娃哈哈绿茶，很多流动冰摊突然收到娃哈哈这样的免费大礼，感觉像是天上掉下来的馅饼，高兴得合不拢嘴。冰柜里放得少的老板或者没有收到大礼的老板，听说娃哈哈的活动后都会主动把娃哈哈产品往冰柜里塞，因为他们不知道娃哈哈下一次是什么政策，什么时候会突然来访。但是娃哈哈人心里非常清楚自己这样做的目的是什么，根据竞品氛围和自身市场需要，他们的活动政策不会很小气，可能会是三五天，也可能是七八天，一般会是连续突访两到三次，覆盖整个夏天冰摊出来的季节。面对终端同质化这个复杂的难题，企业只要参照案例举一反三，再结合企业自身实际情况，因地制宜地进行管理创新，革掉旧的思想，就一定能够从终端盲区中成功突围！

第一节《道德经》：以文入“道”，文案如“水”

在我们心目中，对于文案人、创意人，《道德经》的灯塔式指引价值绝不会输于大卫·奥格威《一个广告人的自白》。毫无疑问，奥格威是很多广告人的指路者，也伴随着我们走过了初涉营销界时的无助期与迷茫期。《一个广告人的自白》有一个核心观点：创作成功的广告是一门手艺，一部分靠灵感，但是基本上是靠知识和勤奋。如果你具备一定的天赋，而且知道什么技术对收银机有作用，那你就能长久地干下去。我们认为，撰写文案是一门“手艺”与“艺术”交融的技艺。手艺需借助无数次的重复打磨以臻成熟，而艺术需要灵感，更需要天赋，这也许就是所谓“匠人”和“大师”的区别。那么，天赋能否被激活？灵感能不能被训练？文案的终极之道是什么？大家多读《道德经》这部2500年前的智慧经典，相信可以找到各自的答案。我们谈4点个人心得抛砖引玉，希望所有的文字工作者都能打开创造力的阀门，从写手向高手进化、从高手向大师扬升。

务虚讨论会的中期进程：workshop模式策划

务虚讨论会的中期进程与专题讨论会基本相同，以下就其不同之处进行阐述。1、务虚讨论会的讨论模式更多地采用工作坊模式（workshop），该模式的特点是参会人参与程度更高，更有利于打破组织结构的束缚、参会人之间可能深度对话。有利于在团队一致性不高及问题复杂程度较高的情境下发挥作用。这些特点与务虚讨论会希望达成的目的更加契合。2、务虚讨论会的议题面向未来、专题讨论会的议题面向当下。专题讨论会的目的是“形成解决方案或者达成共识”，即一定要有结果。务虚讨论会则不会强求结果。由于会议时间更长，务虚讨论会如达成共识，可以在共识基础上形成决策，继而完成进一步的工作计划。如果达不成共识也不用强求，由于议题的复杂性，一时达不成共识也不见得就不好。3、务虚讨论会的过程有时比结果更加重要，为了提升会议效率，可以采用多种方式进行结构化设计：- 汗蒸房会议：芬兰一个名为“Löyly”的汗蒸房设有适合企业开会的会议室，企业去那里开会成为一种潮流，该汗蒸房提供了若干拥有自然光的会议室，可以容纳不同人数的人在此开会，参会人可以在非常放松的状态下讨论长远发展的话题。- 角色扮演：腾讯公司采用过这种方式开务虚讨论会。具体做法是用一朵花作为道具，接到花的人暂时扮演腾讯CEO，要以CEO的身份分析问题、思考问题、解决问题，要求参会者站位提升，用全局思维去思考问题。- 主要领导先示弱：腾讯公司的务虚讨论会经常由马化腾先发言，谈自己的问题和焦虑。通过主要领导先示弱让参会成员放下心理包袱、弱化心理防御，让大家讲出真话和心里话。- 客户拜访：这是微软CEO纳德拉在务虚讨论会中设计的一项活动。务虚讨论会参会人（多半是微软公司不同部门最高层级的管理者）去不同的地点去拜访客户，这些客户来自大学、大企业、非营利组织、医院、小企业等等。参会人通过听取客户的意见、在彼此间建立联系，感受跨部门的多元化团队共同解决客户问题的威力，并由此引出新的话题和思考。- ……4、务虚讨论会单次的会议时间应该长一点。德鲁克认为每年一周是合适的时间。在竞争激烈的今天，如果核心团队拿不出一周的大块时间，那么至少也要有两天完整的时间用于召开正式的务虚讨论会。5、务虚讨论会最好在办公室之外的地方举办。换个环境思维也会跟着转换，在一个山青水秀的地方开会，参会人更容易放松精神、脱离日常工作的桎梏。在务虚会的中期进程中工作坊模式（workshop）很常见。早期workshop是指工业革命前用来维修制造一些物品的工作站，随着时代发展，这个词的涵义逐渐流变到用“手工”经过创新来解决身边问题。今天，workshop被翻译为工作坊，多用于研讨会，具有了多向交流、结构化互动的内涵，这种模式在团队一致性不高及问题比较复杂的情境下能更好地发挥作用。工作坊会议模式和大多数会议有些不太一样，其形式和内容都更加灵活多变。例如，在形式上参会者可以人手一杯咖啡，眺望远山、围坐而谈。在内容上则可以包括会议室沟通、特色游戏、做实验、实地访谈、手绘图画等等。同时，工作坊也有非常严格和结构化的研讨方式。例如，通过细致设计和主持人的过程控制，使每部分议程时间精准（此时，让所有人随时可见的议程表格或电子屏是很好的工具），每项议程一旦达成，立即用笔划掉（或在电脑上划掉），让参与者充满成就感。同时，通过完整的结构化和完整的程序规则，采取有效有趣的工具，达成最终的会议结果。某次务虚讨论，参会者在头脑风暴之前学习使用WMH（HowMightWe）51思考分析工具。然后根据给定的框架（HMW有自身的框架，但每个参会者都可以改动和添加）进行思考。思考过程完成后，所有人用报事贴将自己的WMH归类整理并集中在一面墙展示，每个人用五张贴纸为自己认可的WMH投票，参会者可以直观地看到哪个区域的问题或机会最多。接下来根据具体的问题和机会，workshop采用头脑风暴的方式继续进行研讨……美国人兰西奥尼（PatrickLencioni）的著作《团队协作的五大障碍》中虚构了一个非常逼真的企业场景。描述了一位空降的女性CEO如何通过结构化的工作坊重整TMT团队，大幅度改变了团队协作状况，带领团队取得成功的故事。其结构化工具参见下图。图8：团队协作的五大障碍随着工作坊的广泛应用，结合将务虚会结构化的思路，企业召开务虚讨论会就有了很大的策划空间。Workshop模式策划使得参会者在结构化互动下“化学反应”被激发，好的想法和意愿呈现出来，从而得到最佳会议结果。

九、DJ公司窝点不良攻关案例总结

：我觉得窝点不良率从56%降到8.57%，下降的比例达47.43%（如表1-9所示），这是很难想象的。表1-9窝点不良率攻关前后数据变化窝点不良率攻关数据变化攻关前攻关后（第11周）下降比例56%8.57%47.43% ：做完这次攻关之后，DJ公司总经理还有生产部经理都说这样的变化以前想都不敢想。：你觉得这个证明了员工是行还是不行？：证明员工是行的。：但为什么以前他们的不良率那么高呢？：我认为很多问题企业的人是能够自己解决的，但正如DJ公司这个案例所体现的，企业的人已经养成了一种工作习惯，形成了一种思维定势。企业内部存着一种惰性，遇到问题不是遮掩，就是跟老板说没问题，不需要改善，而当问题被曝出来后，他又告诉老板这个问题很难改，改不了。：说企业里的人不行，但最后还是靠他们把不良率从56%降到40%，再降到8.57%，降了47%；说他们行，他们以前竟然对这个56%束手无策！把这个案例整体回顾一下，你觉得我们究竟是怎么处理行和不行这个矛盾的？：就是少想多做。第一，通过数据统计，让总经理意识到这个问题必须解决。第二，在解决的过程中，欧博项目组老师带着员工去做、去解决。DJ公司总经理已意识到，如果没有欧博项目组老师，而由自己企业的管理人员自己去解决这些问题，结果还会是老样子。在攻关的过程中，项目组的许老师一直带着员工，陪着他们一起做。许老师始终给企业员工灌输一种观念：当脑袋里冒出杂念的时候不要多想，要继续坚持做下去，最后不良率终于下降了。：总结一下这个案例，窝点不良攻关最终取得了成功，我认为原因是：首先我们一定要相信员工的潜力非常巨大。欧博辅导了300多家企业，类似的例子不胜枚举，有品质改善方面的，也有准交率提升、成本下降方面的。从300多家企业的大量实例中我们能够发现一个规律，什么规律？就是问题都是企业里的人自己解决的。所以做了这么多年管理咨询，不论是出书还是做光碟，我的内心都是想让企业的人看到他们有多大的潜力，为什么这些潜力又没有被激发出来。如果说企业有浪费，我认为最大的浪费就是企业员工潜力的浪费，员工的潜力是无价之宝。讲起这些我非常感慨，因为类似的项目我们做了很多。一家企业改变了，改变很大,是企业里的人改变的；另一家企业也改变了，改变也很大，也是企业内部的人改变的，欧博老师们因此树立了信心——企业的人是可以改变企业很多问题的，我们对此深信不疑。有些管理者总抱怨员工效率低，招不到人，但是已有的人力又被浪费，再招人来又能怎么样呢？为什么出现这种情况？第一是员工自己不自信。员工不相信这些问题能那么容易解决，然后一个假想的困难就横在眼前。第二就是老板不自信。老板也认为他手下的人就这样了，没得改了，哪怕面对巨大的市场压力，他也认为改变不了。一方面老板认为这些人一直跟着他，他挺感激；另外一方面又觉得这些人不怎么好，素质很差。普遍的信心缺失是现在人力资源巨大浪费的根源。这个案例给我们的启示是什么？第一，让我们看到，我们人力资源的潜力有多大，同时也让我们知道人力资源的浪费有多大。第二，告诉我们解决企业问题的方法不是请高人，不是用高招，而是通过一些小小动作的小小改变，每天激励员工，让他们看到自己能改变企业，把企业人的信心调动起来。国内有那么多的中小企业，那么多的中小企业又有那么多的人，只要我们把这些人力充分发挥出来，企业百分之八九十的问题都能得到解决，这是我深信不疑的事情。

全栈高手：推广篇

六、相关案例

案例一：交控科技股份【无实际控制人的认定】交控科技股份有限公司（简称：交控科技，股票代码688015），原名“北京交控科技股份有限公司”，2016年9月14日更名为“交控科技股份有限公司”，现持有北京市工商局丰台分局于2019年3月25日核发的统一社会信用代码为91110106697684368N的《营业执照》。发行人经营范围为经营SMT生产线（轨道交通列车运行控制系统）（仅限在丰台区科技园海鹰路6号院北京总部国际3号楼一层经营）；技术开发、技术服务、技术检测、技术咨询、技术转让；销售机械设备；货物进出口，技术进出口，代理进出口。发行人主营业务是以具有自主知识产权的CBTC技术为核心，专业从事城市轨道交通信号系统的研发、关键设备的研制、系统集成，以及信号系统总承包。发行人律师在法律意见书中披露根据发行人提供的工商资料、发行人报告期的董事会及股东大会文件等资料并经律师核查：（1）发行人股权结构分散，不存在单一股东持股超过30%的情形；（2）持有发行人5%以上股份的股东为京投公司、爱地浩海、交大资产、交大创新、郜春海、唐涛，其中京投公司与基石基金系一致行动人，合计持有发行人26.6639%的股份；交大资产与交大创新系一致行动人，合计持有发行人14.6207%的股份；前述持股5%以上股东单独持股或与其一致行动人合计持股均未超过30%，均无法控制发行人股东大会或对股东大会决议产生决定性影响；（3）发行人不存在单一股东能够决定发行人董事会半数以上成员选任的情形，发行人根据其内部决策制度作出相关决策，发行人任何单一股东无法控制股东大会和董事会，任何一名股东均未通过其提名的董事控制公司的董事会，亦无法对股东大会和董事会决议产生决定性影响；（4）最近两年发行人股权及控制结构、高级管理人员和主营业务未发生重大变化，无实际控制人的股权结构不影响公司治理的有效性。本所认为，发行人无实际控制人。监管机构对无实际控制人的情况请发行人结合公司的股权结构、章程规定、公司治理情况、股东大会及董事会决议情况，董事及高级管理人员的提名及任免情况，披露认定发行人无实际控制人的原因及依据是否充分，上市后保持股权和控制结构稳定的安排措施及可行性；说明无实际控制人的持续性，对公司治理有效性是否构成影响。请保荐机构和发行人律师进行核查，并就发行人是否符合《注册办法》第十二条“最近2年实际控制人没有发生变更”等相关规定、是否通过认定无实际控制人规避发行条件或监管发表明确意见。发行人律师回复如下：（1）认定发行人无实际控制人的原因及依据。根据发行人的工商调档文件、发行人现行有效的《公司章程》、发行人内部治理制度、发行人全体股东填写的调查表、发行人历次董事会、股东会、股东大会的签到册、表决票及决议文件、董事及高级管理人员的提名、任免文件、发行人的说明，并经律师与发行人主要股东的访谈，认定发行人无实际控制的原因如下：①发行人不存在单一股东单独持股或股东及其一致行动人合计持股超过50%的情形；②发行人股权结构分散，不存在单一股东实际支配发行人股份表决权超过30%的情形；③持有发行人5%以上股份的股东为京投公司、爱地浩海、交大资产、交大创新、郜春海、唐涛，其中京投公司与基石基金系一致行动人，合计持有发行人26.6639%股份；交大资产与交大创新系一致行动人，合计持有发行人14.6207%股份；前述持股5%以上股东单独持股或与其一致行动人合计持股均未超过30%，实际支配发行人股份表决权均未超过30%，均无法控制发行人股东大会或对股东大会决议产生决定性影响；④发行人不存在单一股东能够决定发行人董事会半数以上成员选任的情形，发行人根据其内部决策制度作出相关决策，发行人任何单一股东无法控制股东大会和董事会、任何一名股东均未通过其提名的董事控制公司的董事会，亦无法对股东大会和董事会决议产生决定性影响；⑤最近两年发行人股权及控制结构、高级管理人员和主营业务未发生重大变化，且历次董事会、监事会、股东会及股东大会均未出现过僵局的情形，内部决策程序均能正常履行并作出有效决议；⑥最近两年发行人董事及高级管理人员的提名和任免均履行了必要的内部决策程序，发行人董事、股东均积极出席了历次董事会、股东会及股东大会、所有董事和股东均按照各自的意愿进行充分沟通、发表意见并行使表决权，不存在持股比例较高的一个或几个股东控制发行人董事会、股东会、股东大会或对其施加决定性影响的情况，无实际控制人的股权结构不影响公司治理的有效性。⑦报告期内，发行人的股权结构、董事会成员、经营管理层及主营业务均未发生重大变化：A．报告期内，公司股权结构稳定，未发生变化。B．报告期内，公司董事始终保持为9名，其中董事长郜春海、董事兼董事会秘书李春红、京投公司委派董事王燕凯均保持不变。另外3名股东委派董事因派出单位人事变动有所更换，其中交大资产将委派董事由沈永清更换为王予新，京投公司将委派董事由宣晶更换为任宇航，爱地浩海将委派董事由张鸥更换为王梅。虽然股东委派董事的具体人员有所变动，但并不影响公司的经营决策和发展战略。C．报告期内，公司的高级管理人员中，顿飞、秦红全为京投公司推荐。副总经理姜波因身体原因主动辞去副总经理职务。公司高级管理人员的任职并未发生重大变化，公司的经营管理方式、经营方针和发展战略也并未因上述调整而发生变化。因此，公司高级管理人员未发生重大变化。D．公司的主营业务是以具有自主知识产权的CBTC技术为核心，专业从事城市轨道交通信号系统的研发、关键设备的研制、系统集成，以及信号系统总承包。自成立以来，发行人主营业务未发生变化。基于上述情况，本所认为，发行人无实际控制人，认定发行人无实际控制人的原因及依据充分。（2）上市后保持股权和控制结构稳定的安排措施及可行性。根据发行人各股东出具的股份锁定承诺函，合计持有发行人前51%股份的股东及其一致行动人的股份锁定期均为36个月，并承诺了股份锁定期自动延长的相关条件。通过前述股份锁定的安排，保持发行人在上市后的股权结构稳定，保证股东大会作为决策层的稳定性。根据发行人历次董事会、监事会、股东会、股东大会的签到册、表决票及决议文件、发行人制定的董事会议事规则、监事会议事规则、股东大会议事规则、发行人的说明并经律师核查，发行人依法制定了健全的内部管理制度；公司设置了独立董事，强化对董事会及经理层的约束和监督；公司董事、监事选任实施累积投票制，任何股东均不能通过实际支配公司股份表决权决定公司董事会半数以上成员选任。公司历次董事会、监事会、股东会、股东大会均按照《公司法》和公司章程规定的职权履行职责，该等董事会、监事会、股东会、股东大会会议议案均是由与会董事、监事、股东合法表决通过。根据发行人提供的组织架构图、内部治理制度、发行人的说明并经律师核查，发行人制定了包括组织架构、治理结构、管理制度、财务制度等在内的较为健全有效的内部控制体系，以确保发行人的经营活动有章可循。京投公司及其一致行动人基石基金、郜春海、交大资产、交大创新已就不谋求发行人控制权出具《关于不谋求交控科技股份有限公司控制权的承诺》，承诺内容如下：①截至本承诺函出具之日，除在《交控科技股份有限公司首次公开发行股票并在上海证券交易所科创板上市招股说明书（申报稿）》（以下简称《招股说明书（申报稿）》）中已披露的一致行动关系和关联关系外，本单位（本人）与交控科技其他现有股东不存在任何上市规则或相关法律法规、规范性文件规定的关联关系，不存在其他一致行动的协议或者约定，不存在虽未登记在本单位（本人）名下但可以实际支配的交控科技股份表决权。②在交控科技上市完成之日起60个月内，本单位（本人）不以任何形式谋求成为发行人的控股股东或实际控制人，不以控制为目的增持发行人股份。③在交控科技上市完成之日起60个月内，本单位（本人）将独立行使股东权利，不与除《招股说明书（申报稿）》中已经披露的一致行动人外的任何其他交控科技股东签订一致行动协议或通过投票权委托等其他方式谋求交控科技的控制权。④在交控科技上市完成之日起60个月内，本单位（本人）及本单位（本人）的一致行动人不增加在交控科技董事会提名的董事数量。基于上述情况，本所认为，发行人已就上市后保持股权和控制结构稳定作出了相关安排措施，该等安排措施有利于发行人上市后的股权和控制结构保持稳定，具有可行性。（3）说明无实际控制人的持续性，对公司治理有效性是否构成影响。根据发行人各股东出具的股份锁定承诺函，合计持有发行人前51%股份的股东及其一致行动人已就股份锁定期分别出具承诺，“本单位/本人所持发行人股份自发行人首次公开发行股票并在科创板上市之日起三十六个月内，不转让或者委托他人管理本单位/本人直接和间接持有的发行人首发前股份，也不提议由发行人回购该部分股份。”前述股份锁定安排有利于发行人上市后的股权和控制结构保持稳定。此外，发行人上市后各股东的股权比例将被进一步稀释，各股东更难取得发行人的控制权。根据发行人内部治理制度、发行人制定的董事会议事规则、监事会议事规则、股东大会议事规则、发行人历次董事会、监事会、股东会、股东大会的签到册、表决票及决议文件、发行人的说明，并经律师与发行人各业务主管负责人的访谈，发行人依法制定了健全的内部管理制度，各项内部管理制度均良好有效运行，该等制度能够保障发行人的生产经营得到有效治理；发行人历次董事会、监事会、股东会及股东大会均未出现过僵局的情形，内部决策制度运行良好，内部决策程序均能正常履行并作出有效决议。京投公司及其一致行动人基石基金、郜春海、交大资产、交大创新已就不谋求发行人控制权出具《关于不谋求交控科技股份有限公司控制权的承诺》，承诺内容如下：①截至本承诺函出具之日，除在《交控科技股份有限公司首次公开发行股票并在上海证券交易所科创板上市招股说明书（申报稿）》（以下简称《招股说明书（申报稿）》）中已披露的一致行动关系和关联关系外，本单位（本人）与交控科技其他现有股东不存在任何上市规则或相关法律法规、规范性文件规定的关联关系，不存在其他一致行动的协议或者约定，不存在虽未登记在本单位（本人）名下但可以实际支配的交控科技股份表决权。②在交控科技上市完成之日起60个月内，本单位（本人）不以任何形式谋求成为发行人的控股股东或实际控制人，不以控制为目的增持发行人股份。③在交控科技上市完成之日起60个月内，本单位（本人）将独立行使股东权利，不与除《招股说明书（申报稿）》中已经披露的一致行动人外的任何其他交控科技股东签订一致行动协议或通过投票权委托等其他方式谋求交控科技的控制权。④在交控科技上市完成之日起60个月内，本单位（本人）及本单位（本人）的一致行动人不增加在交控科技董事会提名的董事数量。综上所述，本所认为，发行人无实际控制人的情形具有持续性，不会对公司治理的有效性构成不利影响。（4）请发行人律师进行核查，并就发行人是否符合《注册办法》第十二条“最近2年实际控制人没有发生变更”等相关规定、是否通过认定无实际控制人规避发行条件或监管发表明确意见。①发行人符合《科创板注册管理办法》第十二条“最近2年实际控制人没有发生变更”等相关规定。根据发行人的工商调档文件、发行人的内部治理文件、发行人制定的董事会议事规则、监事会议事规则、股东大会议事规则、发行人最近两年历次董事会、监事会、股东大会的签到册、表决票及决议文件、发行人的说明，并经律师对发行人主要股东及发行人各业务主管负责人的访谈，发行人最近2年股权结构和控制结构未发生变化，发行人最近2年各项内部管理制度均良好有效运行，董事会、监事会及股东大会均能有效作出决议，不存在某个股东单独或某几个股东共同控制发行人生产经营和内部决策的情形，发行人最近2年无实际控制人的状态没有发生过变更。基于前述情况，本所认为，发行人符合《科创板注册管理办法》第十二条“最近2年实际控制人没有发生变更”的相关规定。②发行人不存在通过认定无实际控制人规避发行条件或监管发表明确意见的情形。A．发行人不存在通过认定无实际控制人规避同业竞争问题的情形。公司第一大股东为京投公司及其一致行动人基石基金，第二大股东郜春海，第三大股东交大资产及其一致行动人交大创新，上述股东合计持有公司56.1086%的股权。报告期内，前述股东与公司不存在同业竞争。具体情况如下：a)京投公司及其一致行动人基石基金。根据京投公司和基石基金的工商资料、股东调查表并经律师在国家企业信用信息公示系统（http://www.gsxt.gov.cn/index.html）查询，京投公司的主营业务为承担以轨道交通为主的基础设施投融资、土地与物业开发经营等相关资源经营与服务职能，负责北京市地铁等轨道交通建设完成后的运营管理。京投公司及基石基金控制的其他企业中不存在与公司从事相同或相似业务的企业，与公司不存在同业竞争。b)郜春海。根据郜春海的股东调查表并经律师在国家企业信用信息公示系统（http://www.gsxt.gov.cn/index.html）查询，郜春海全职就职于发行人，不存在控制的其他企业。c)交大资产及其一致行动人交大创新。根据交大资产及交大创新的工商资料、股东调查表并经律师在国家企业信用信息公示系统（http://www.gsxt.gov.cn/index.html）查询，交大资产和交大创新均为北京交通大学的对外投资平台，主营业务均为投资业务及投资咨询服务。交大资产和交大创新控制的其他企业中不存在与公司从事相同或相似业务的企业，与公司不存在同业竞争。京投公司及其一致行动人基石基金、郜春海、交大资产及其一致行动人交大创新均出具了《关于避免同业竞争的承诺函》，承诺；“本单位及本单位控制的其他企业或经济组织（不含交控科技及其子公司，下同）没有在中国境内外从事任何与交控科技（含其子公司，下同）相同或相似的业务。”同时，针对未来可能存在的潜在同业竞争，前述股东承诺：“本单位及本单位控制的其他企业或经济组织（如有）今后的任何时间不会直接或间接的以任何方式（包括但不限于独资、合资、合作和联营）参与或进行任何与交控科技从事的现有业务有实质性竞争或可能有实质性竞争的业务活动；如果本单位现在及未来存在任何与交控科技主营业务相同或相似的业务机会，将立即通知交控科技并无条件将该等业务机会提供给交控科技”。结合《科创板股票发行上市审核问答（二）》第5答（一）的相关规定，发行人持股合计前51%以上股东京投公司及其一致行动人基石基金、郜春海、交大资产及其一致行动人交大创新及其控制的企业与发行人不存在同业竞争，发行人不存在通过认定无实际控制人规避同业竞争问题的情形。B.发行人不存在通过认定无实际控制人规避其他发行条件或监管的情形。根据《科创板注册管理办法》《上市规则》的相关规定，与控股股东、实际控制人相关的发行条件和监管如下：a)《科创板注册管理办法》第十二条第一款规定，“资产完整，业务及人员、财务、机构独立，与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业间不存在对发行人构成重大不利影响的同业竞争，不存在严重影响独立性或者显失公平的关联交易。”根据《审计报告》、发行人主要股东填写的调查表、发行人的说明与承诺、发行人主要股东的承诺，经律师与发行人职能部门负责人及发行人主要股东进行的访谈，发行人资产完整，业务及人员、财务、机构独立，与主要股东及其控制的其他企业间不存在对发行人构成重大不利影响的同业竞争，不存在严重影响独立性或者显失公平的关联交易，符合《科创板注册管理办法》第十二条第一款的规定。b)《科创板注册管理办法》第十二条第二款规定，“控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东所持发行人的股份权属清晰，最近2年实际控制人没有发生变更，不存在导致控制权可能变更的重大权属纠纷。”根据发行人的工商调档文件、发行人及发行人主要股东的承诺并经律师在国家企业信用信息公示系统（http://www.gsxt.gov.cn/index.html）查询，发行人主要股东和受主要股东支配的股东所持发行人的股份权属清晰，最近2年发行人无控股股东、无实际控制人的情况没有发生变更，不存在导致控制权可能变更的重大权属纠纷，符合《科创板注册管理办法》第十二条第二款的规定。c)《科创板注册管理办法》第十三条第二款规定，“最近3年内，发行人及其控股股东、实际控制人不存在贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序的刑事犯罪，不存在欺诈发行、重大信息披露违法或者其他涉及国家安全、公共安全、生态安全、生产安全、公众健康安全等领域的重大违法行为。”根据发行人、京投公司、基石基金、交大资产、交大创新提供的《企业信用报告》、发行人、京投公司、基石基金、交大资产、交大创新及郜春海的承诺、并经律师在国家企业信用信息公示系统（http://www.gsxt.gov.cn/index.html）、中国裁判文书网（http://wenshu.court.gov.cn/）、最高人民法院全国法院被执行人信息查询网站（http://zhixing.court.gov.cn/search/）、中国执行信息公开网（http://zxgk.court.gov.cn/）、中国证监会证券期货市场失信记录查询平台网站（http://neris.csrc.gov.cn/shixinchaxun/）、信用中国网站（http://www.creditchina.gov.cn/）查询，最近3年内，发行人、京投公司、基石基金、交大资产、交大创新及郜春海不存在贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序的刑事犯罪，不存在欺诈发行、重大信息披露违法或者其他涉及国家安全、公共安全、生态安全、生产安全、公众健康安全等领域的重大违法行为，符合《科创板注册管理办法》第十三条第二款的规定。d)《上市规则》第2.4.4条规定，“上市公司控股股东、实际控制人减持本公司首发前股份的，应当遵守下列规定：（一）自公司股票上市之日起36个月内，不得转让或者委托他人管理其直接和间接持有的首发前股份，也不得提议由上市公司回购该部分股份。”鉴于发行人无控股股东、实际控制人，合计持有发行人前51%股份的股东及其一致行动人已就股份锁定期分别出具承诺，“本单位/本人所持发行人股份自发行人首次公开发行股票并在科创板上市之日起三十六个月内，不转让或者委托他人管理本单位/本人直接和间接持有的发行人首发前股份，也不提议由发行人回购该部分股份。”该等股东作出的承诺符合《上市规则》第2.4.4条的规定。综上所述，本所认为，发行人符合《科创板注册管理办法》第十二条“最近2年实际控制人没有发生变更”的相关规定；发行人不存在通过认定无实际控制人规避发行条件或监管发表明确意见的情形。案例二：赛诺医疗【红筹拆除前后实际控制人情况】赛诺医疗科学技术股份有限公司（简称：赛诺医疗，股票代码688108）专业从事介入医疗领域III类医疗器械的研发、生产及销售。公司于2007年9月由留美博士孙箭华先生在天津经济开发区创办，注册资本3000万美元。现有2300m²研发、生产基地，其中包括1000m²万元级净化车间，配备超过5000万元人民币的研发、生产和检测设备；生产及质量控制全部聘用高精尖人才，经过专业培训上岗。公司坚持自主创新、恪守品质、走国际化道路，致力于推进中国介入行业技术的发展，打造“中国创造”的品牌，提高在国际范围内的影响力。发行人的招股书披露，发行人控股股东伟信阳光直接持有发行人25.25%的股份。发行人实际控制人孙箭华合计控制发行人33.37%的股份。于是监管机构请发行人补充披露孙箭华完整的任职经历，说明2017年4月红筹架构拆除前，赛诺控股层面是否存在表决权特殊安排，红筹架构拆除前后发行人实际控制人是否变更。发行人律师回复：（1）核查过程：①查阅了发行人自设立以来的三会文件、董事提名文件等；②查阅了赛诺控股红筹架构拆除前的融资文件、股东协议、公司章程中包含的表决权特殊安排，以及主要优先股股东出具的关于控制权相关事宜的声明；③查阅了红筹架构拆除前赛诺控股层面的历次董事会、股东会表决情况；④查阅了发行人及其前身的董事会设置、表决情况；⑤审阅了发行人的现行《公司章程》。（2）核查内容及结果：红筹架构拆除前，孙箭华通过WellSun持有赛诺控股36.98%的股权（如剔除预留ESOP部分，则持股比例为41.60%），为赛诺控股单一持股比例高的股东，而其他赛诺控股股东之间除DenluxMicroport和DenluxCapital外并无关联，彼此之间亦未就共同控制公司达成任何协议安排或约定。故此赛诺医疗作为赛诺控股的全资子公司，孙箭华通过WellSun和赛诺控股间接持有赛诺医疗36.98%权益（如剔除预留ESOP部分，则持股比例为41.60%），为持股份额大的间接股东。根据CSFStent、DenluxMicroport、DechengCapital、GreatNoble分别于2014年12月30日签署的《SHAREHOLDERDECLARATIONANDCONFIRMATION》，确认其作为优先股股东本质上均为赛诺控股的财务投资者，拥有的优先权和保护条款是为了保护投资利益而并无意图介入参与赛诺控股的实际经营，不愿意也从未试图使用该等权利对赛诺控股的管理、经营和控制产生影响；上述股东始终认可并尊重孙箭华为赛诺控股的实际控制人，对于其在赛诺控股经营和发展方面的实际控制地位不会提出任何形式的异议，也不会通过单方行动或与其他方合作（包括但不限于签署一致行动协议，以及事实上的一致行动）的方式增加持股比例进而损害孙箭华的实际控制人地位。自赛诺有限2007年9月设立至今，孙箭华一直担任该公司董事长、总经理、法定代表人。根据赛诺医疗《公司章程》及《预算管理制度》《财务报销制度》等内部管理制度，孙箭华对赛诺医疗设立以来的日常经营管理事项、人事任免和董事会决策拥有重大影响力。红筹架构拆除前赛诺有限的董事均由其唯一法人股东赛诺控股委派，故可以理解为赛诺控股层面的决策控制权对赛诺医疗具有传导性。红筹架构拆除前赛诺控股有5名董事，包括孙箭华、李华、XUWEI（DenluxMicroport委派）、AndrewLo（CSFStent委派）和CUIXiangmin（DechengCapital委派），外部投资者委派的董事占赛诺控股董事会多数席位。如前所述，赛诺控股的优先股股东及优先股股东委派的董事对公司的重大经营事项、人事任免、对外担保、对外投资、修改章程、关联交易等事项享有特殊表决权。但是赛诺控股历史上历次股东会、董事会决议，上述特殊权利从未行使过。自赛诺控股设立以来，孙箭华作为董事长提议的议案及所做的报告，均获得出席会议董事的全票通过，未发生过由于优先股股东、优先股股东委派董事未投赞成票而导致议案未能在董事会、股东会通过的情形。所以，从公司实际运营的角度而言，孙箭华作为实际持有赛诺控股大份额股份的股东，仍可对赛诺控股的重大事项，如对外投资、增加经营范围、公司治理、修改章程、人事任免、经营策略等方面具有重大影响，而优先股股东在部分重大事项上保护性权利的设置仅是从保护投资方利益不被减损的角度设置，其设置的意义及形式均不以取代或试图取得公司控制权为目的。综上所述，律师认为，赛诺控股层面的优先股股东虽然在董事会及股东会部分事项的表决上享有部分特殊权利，但孙箭华仍可对赛诺控股的重大事项具有重大影响，故此，在红筹架构拆除前孙箭华先生系赛诺控股实际控制人并进而实际控制赛诺有限，与红筹架构拆除后实际控制人保持一致，未发生变化。

第3章收入：可能的繁华泡影

小心垃圾股

对投资股票感兴趣的朋友而言，应该对这么三个概念不陌生：垃圾股、绩优股、蓝筹股。在这三个概念中，前者指的是行业前景不好、经营不善、业绩较差的公司的股票；中者指的是具有较高的投资回报和投资价值，业绩优良公司的股票；后者指的是在其所属行业占有重要地位、业绩优良，成交活跃、红利优厚的大公司股票。对我们来讲，不论是找对象还是发展经销商，都应该尽量避开垃圾股。这不，在2008年的货岁片《非诚勿扰》中，扮演男主角秦奋的葛优，在征婚过程中就与股票女胡可有过这么一些对话——胡可：其实啊，我觉得这征婚跟炒股票是一个道理，你可以同时看好几只股票，最后到底买哪只就要看它的表现，冷静地分析了。比如说长相啊、身材啊，又比如说性格啊、受教育程度啊、经济条件啊、家庭背景啊，再比如说……葛优：那我应该算一只业绩怎么样的股票呢？胡可：从年龄上、长相上看，应该属于跌破发行价的那种吧！这言下之意，戏中胡可无非是认为葛优有些“垃圾”了。当然葛优并非是一只垃圾股，最后还是抱得美人归。对我们来讲，既要避免成为经销商眼中的垃圾股，同样也要避免和经销商中的垃圾股纠缠不清，以免“被套”，市场做得失败又乱套。所以，我们要在这里提醒自己别找“八无”的经销商，因为它们更容易和垃圾股扯上关系。一、无人的。就那么几条枪，既要打东家又要打西家，就没枪没子弹和我们一起打天下做市场了。二、无设施的。要仓库它没有，要冷链等和产品相关的储运设施它没有，要配送车辆它没有，怎么能保障做好市场。三、无钱的。没钱请人，没钱添置设施，拿不出必要的投入做市场，应付帐款也左拖右推，交给这样的经销商会有多大的回报？四、无经验的。仓储、人员、渠道商不知道怎么管理，商超渠道不知道怎么谈判，终端不知道怎么陈列，市场不知道怎么计划，和这样的经销商合作，弯路走得更多自然更难达到目标。五、无网络的。我们本来是要把自己产品这辆车，弄到别人的高速公路上去行使的，哪知对方却没有什么路子，还需要修路，我们的车什么时候才上得了道，才能保持一定速度的行使起来啊？六、无诚信的。说把我们的产品当住推产品它做不到，说两个月在目标网点达到多少的铺货率它做不到，说3天内付款它做不到，它能做到的就是让我们踩在一滩淤泥里，越陷越深。七、无信心的。当初考虑接受我们的产品，都是抱着试一试的态度，接下来之后由于缺乏信心，又前怕狼后怕虎，动作慢、投入小，我们的产品、我们的市场是经不起这样的折腾的。八、无态度的。我们抽出专门的人员去帮助这些经销商带团队做分销，我们兑现了自己的广告、促销方面的支持，拿出了自己的态度，可是对方对我们的产品仍然不紧不慢不上心，再这么下去，小姑娘也会熬成大妈了。当然，现实中有不少经销商看起来不是绩优股就是蓝筹股，但在表象的背后却是垃圾股的事实，我们需要结合前面所讲的内容进行甄别。

2.你的员工能够接纳外来的信念

世间万物的广博性，决定了人对世界的认知永远是有限的。人的价值观体系系统永远不会完备，永远处于增加和完善之中。人的大脑能量的未知性，证明了它还有大量的未开垦的“荒地”，在等待着开发和使用。有研究者认为：正常人的脑细胞约140亿～150亿个，以最有学问的人为标准，其利用率也只有不足10%，其余大部分处于休眠状态。还有研究者认为：人脑有98.5%的细胞处于休眠状态，只有1.5%参加大脑的功能活动。即使人在30岁以后每天脑细胞以十万个的速度死亡，这对于拥有150亿个脑细胞的大脑来说，其可以使用的容量也是微不足道的。对这一观点，有些人认同，有些人反对，但不管是反对者还是认同者，仅仅是对其具备数值量的疑惑，对大脑的巨大潜能却有着共同的认识。人脑的巨大空间，人价值观的可塑性，给我们提出了一个问题：既然人的大脑还有余地，为何不加以利用，植入我们想要的价值观呢？不必急于回答如何植入我们的价值观，我们先来分析一下，为什么要植入我们的价值观。人有一种本性：不愿意被改变，但会愿意自己改变。不愿意被改变，说明被改变是自己的价值观还没有认同的情况下，强迫自己产生认可行为，此种情境下的行为一定不会主动，即不会产生价值观认同情况下的高效能；愿意自己改变，是当前的事物得到了自我价值观的认同，这种认同的自主性，决定了其行为的主动性。领导力是什么？西方领导力大师约翰·麦克斯威尔(JohnMaxwell)博士认为：领导力是影响他人的一种能力。为什么你能实施对他人的影响？简要回答是你能为其带来或帮助其价值得到提升。由此，我们会产生这样一个共识：领导者的核心职能之一是为他人增加价值。一个优秀的领导者，一定是一个主动帮助下属成长进步的人，一定是一个具备帮助下属成长进步能力和魄力的人。正是其给他人的“益处”，才换得别人的尊重与敬仰，从而心甘情愿地受影响。所以，领导者真正的影响力，来自于帮助他人增长价值。人如何才能提升自己的价值？看似很简单的问题，回答起来并不容易。有人说提高技术水平，还有人说多学习知识，也有人说多做事情……这些观点都有道理，但还不能算是提升价值的根本方法，根本的途径是改变价值观念。价值观念的改变是人增加价值的倍增器，所以有人提出了“态度决定成败”的观点。1965年，一位韩国学生到剑桥大学主修心理学。他常到学校的咖啡厅或茶座听一些成功人士聊天。这些成功人士包括诺贝尔奖获得者，某一些领域的学术权威和一些创造了经济神话的人，这些人幽默风趣，举重若轻，把自己的成功都看得非常自然和顺理成章。时间长了，他发现，在国内时，他被一些成功人士欺骗了。那些人为了显示自己的能力，普遍把自己创业的艰辛夸大了，很多想创业的人，听到创业会这么艰难，就知难而退了。作为心理系的学生，他认为很有必要对韩国成功人士的心态加以研究。1970年，他把《成功并不像你想象的那么难》作为毕业论文，提交给现代经济心理学的创始人威尔·布雷登教授。布雷登教授读后，大为惊喜，他认为这是一个新发现。这种现象虽然在东方甚至在世界各地普遍存在，但此前还没有一个人大胆地提出来并加以研究。惊喜之余，他写信给他的剑桥校友——当时正坐在韩国政坛第一把交椅上的人——朴正熙。他在信中说：“我不敢说这部著作对你有多大的帮助，但我敢肯定它比你的任何一个政令都能产生震动。”这本书果然鼓舞了许多人，他们不再认为创业是高不可攀的事情，他们感觉到：只要你对某一事业感兴趣，长久地坚持下去就会成功，因为上帝赋予你的时间和智慧够你圆满做完一件事情。正是这一观念的转变，韩国的创业大潮一涌而起。故事告诉我们：并不是因为事情难，我们不敢做，而是因为我们不敢做，事情才变得难。这是一种态度，改变它会使事物的难易程度得到改变。领导者要提升自己的影响力，关键是做好对部属的启发、引导，这种启发引导不仅仅是业务、技术上的帮助，更多的是价值理念上的改变和灌输。人的价值体系永远不会完整，这种不完整，很多不是自己能充实的，因为社会高度复杂的分工，人自我不可能完整地观察事物，只能是盯着身边熟悉的“片断”；社会极快速的变革，人也只能跟随极小部分人的脚步，而大多数观念会滞后于事物的发展；再加之人在社会中所处地位、身份、工作、文化背景、教育及宗教信仰的不同，都使人不可能形成完整的价值观体系。此时，充实与更新组织成员的价值观的任务，就落到了领导者的身上，这给了我们向其灌输组织所需价值观的机会，好好地利用人价值体系的不完整性，充分开垦这片“荒野”，利己、利人，何乐而不为呢？3.两面三刀有时并非有意为之领导者常常会遇到“阳奉阴违”“两面三刀”“讲一套，做一套”的人，对此，一般人会给其下一个结论：道德败坏或品行不端。真的是这样吗？类似的人有两种情况：一种是此人确实在品德上如此；另一种是当时认可了你的观点或理念，但转过头后又感觉到你的观点、理念有不妥之处，而改用其他。第一类人无须多论。第二类人则是人的一种正常心理现象，承认你的观点，是因为其思维与信念与你思维与信念的比对没有完整进行，而出现的临时认同。当其冷静分析并与自我价值系统进行深入比对后，发现了当时的认同是“错误”的，就会做出行为上的调整。人们常戏问：假如你和你的爱人还有老母亲乘船出海，可是遇到风暴船翻了，三人全部落水。假如你只能救一个人，你是救你的母亲还是爱人？一般当着很多人的面问时，有相当一部分人会回答救母亲，但真正做起来的时候，有一部分回答救母亲的人会放弃原来的想法，去救爱人，这是为什么呢？也就是真正的认同，与被迫性认同经过自我观念的博弈后，由迫于社会认同向实施真实的自我认同的转变。

外受傅训，入奉母仪。诸姑伯叔，犹子比儿。

孔怀兄弟，同气连枝。

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