热门：快消品零售营销老板
第二节 站着说话难留人 顾客入座易成交
为量身定做万利达手机的培训课件，笔者曾带领一个调研小组扮演消费者深入成都太升路的手机店。通过几天观察和录像监控，发现手机导购员的留客技巧比当地的麻辣火锅还够味。
第一节 调结构、挖潜力：M企业从营销到盈利的破局之道
第一节 调结构、挖潜力：M企业从营销到盈利的破局之道林雷M企业，由于产品同质化严重，企业综合实力较弱，近年来总销售额徘徊不前，维持在5000万元左右。由于产品少，产量低，单位成本比行业平均成本每支高出3块钱，实际净利润率只有不到3%。而且，一品独大现象严重，产品A占总销售收入的93%。面临竞厂强大的学术推广能力和有力的市场政策，产品A的市场空间被严重挤压。企业面临严峻形势。从金融的角度出发，企业的唯一目标是创造利润。所以我们从利润、收入和成本的关系开始分析，归纳解决企业问题的核心思想：解决收入少（产品力、营销力、品牌力弱），或者成本高（资源浪费、成本分配失衡）。而收入和成本又是负相关的：通过销量的增长，也能使成本摊薄。所以解决大部分企业盈利问题的首选应是解决营销问题，再解决成本问题。我们发现，M企业面临的主要问题如下：（1）流动成本高：销量低，难以摊薄成本：只达到满负荷运作的1/3水平；（2）财务成本高：固定资产折旧大，财务成本高；（3）研发成本高：持续对新产品进行投入，但由于研发能力较弱，耗时长，耗资大；（4）产品同质严重：两个产品竞争厂家有均有15个以上，在产品高度同质化的情况下没有进行差异化定位和营销。在企业实力不占优的情况下，逐渐失去市场；（5）资源浪费严重：产品目标医院相同，目标科室重叠，但由不同代理商代理，浪费代理商资源和医院资源；（6）招标职能缺失：导致了产品A中标价格低，失去对代理商吸引力；（7）策划职能缺失：没有市场部、没有产品经理、没有策划职能；（8）服务职能缺失：由于销售部只有4人，出差频率低，不能与代理商进行良好的沟通。不能做到快速适应市场形势，不能对代理商提供最好的服务；（9）公关职能缺失：对突发事件没有抵抗能力，不能争取有利政策；（10）销售模式混乱：流通利润低，却严重影响市场价格，负面影响大；（11）销售政策失衡：底价高，标价底，操作空间小，导致代理商背叛，失去市场；（12）市场结构失衡：国内产能严重过剩，在激烈竞争中没有调整市场结构；（13）人员动力不足：销售人员薪酬固定部分大，浮动部分小。企业需解决的问题往往很多，但解决问题须分轻重急缓。我们把问题分成4大类。对企业影响大，且易解决的问题，必须在短期内作为重点解决对象和方案设计的重中之重。对于较难实施但影响大的问题，如产品策略的制定、招标能力的提升，须在方案设计完成后，由项目组与同企业共同推进。所以在解决短期问题的同时，须从全局考虑，设计系统化解决方案。而影响小，但容易实施的问题，将根据整个方案来选择解决的时机及手段。所以，项目组根据解决问题的难度和问题的重要程度，设计整体方案。经过模型的分析，对需要最先解决的问题达成了一致：销售政策失衡，销售模式混乱，人员动力不足及资源浪费严重。因此，我们把以下四个方面作为短期重点解决的着手点：（1）调整销售政策：降底价、增强功能性返利，使替换成本大于维持成本，增加市场支持和开发等专项奖励；（2）优化销售模式：从渠道流通向医院推广转型，从重点市场向一般市场扩张；（3）调整薪酬结构：增大提成部分比例，提成与销售业绩，增长率紧密挂钩；（4）充分利用资源：针对产品A代理商，设产品B的市场开发支持和奖励。另外，由于客户的产品结构简单，必须回归客户需求的本质：将产品做大，利润做多。所以，基于产品本身制定产品营销策略至关重要。由于客户的两个产品为处方药，我们从产品学术性和营利性两个方面开始对产品进行分析。产品A是已上市15年的里程碑式产品，产品力很强。但由于上市时间长，竞争厂家多，产品A跟竞品比无论从推广能力上还是价格上均有明显的劣势。由于对代理商的政策较差，市场被抢占，代理商背叛。只是靠个别代理商，在个别地区的销售支撑一定的规模。但由于政策跟竞厂差距较大，即使是现有代理商，也没有开发市场的动力，且有替换产品的可能。所以，对于产品A，我们从市场政策调整开始，采取“保我争他”的策略。通过对价格、销量弹性的关系分析，从降底价开始，维持住现有代理商。我们通过强化学术支持，活动赞助等功能性返利鼓励代理商维持、开拓市场，并增强和代理商的沟通，打造厂家产品、服务＋代理商网络、资源的“1＋1”代理模式。目前销量有限的产品B在国际上应用广泛，且在多个治疗领域有明显优势，卵巢癌治疗只占整个用药领域的40%。但由于国内的学术和临床实验较国外落后，所以在国内只局限于在卵巢癌的治疗中使用。我们通过对医生的访谈，和国外学术依据的分析，明确了产品B在放疗、普外等科室使用的可行性。而且我们预计随着国内学术水平的跟进，产品B在国内的用药领域必将规模性拓展。产品B虽然目前在卵巢癌治疗领域面临的竞争激烈，但在其他治疗领域前景非常辽阔。所以，我们提出了具有前瞻性的差异化市场细分，制定了拓展科室、适应证的策略。并利用国内外产品B市场供求失衡的现状，出口退税的有利政策，明确了“产品国际化”的方向。我们制定的整体方案还包括其他方面：（1）凝聚企业团队：统一思想、统一言论、统一装备；（2）补充市场队伍：增加区域招商经理，保证销售部对代理商的接触频率，把握市场信息，增强市场开发力度；（3）强化客户服务：增加对代理商的沟通频率，增强人性化情感交流；（4）拓展用药领域：开拓用药领域，转移竞争最激烈的肾科至肿瘤科、妇科；（5）强化政府公关：通过当前的政府审查，建立双层三级的政府事务网络，逐步获得有利资源；（6）出口周边国家：借力于当前出口退税的有利政策，向东南亚需求量较大的国家出口。在明确了方案的操作计划后，通过共同推进，企业调整了市场政策，强化了代理商服务职能，增强了团队战斗力，开拓了新的市场。目前企业由于销量的提升，带动了生产资源的较充分利用，从而摊薄了成本。企业短期盈利已经实现，长期盈利能力已明显提升。医药企业面临的问题往往多而杂，涉及面广而具体，但营销往往是解决大部分问题的绝佳切入点。我们必须既要考虑企业整体发展，又要对问题充分深入，寻找问题的根源，系统性地归纳，并分析解决问题的思路和方法。这是我们解决企业盈利问题的核心。
第2章​ 房地产项目定位
下半场--零售商的5大战略（资本）机会
下半场--零售商的5大战略（资本）机会人在坦途 坦途哥来源：坦途哥 ID：LSQYZX（原圣航零售前沿资讯） 同维度思维解决不了同维度的问题 随着经济红利的消失以及电商对实体零售的进一步渗透，零售商面临业绩、利润、行业天花板等多重压力，在这种背景下，大量企业纷纷通过推行各种调改措施以“抗应趋势”，但正如爱因斯坦所说：“同一个维度的思想，解决不了同一个维度的问题”。 对零售企业而言，多数企业都习惯了通过埋头苦干、精打细算来赚取“经营利润”，但在新商业环境下，“产业+金融”的产融结合模式早已成为行业竞争的标配，如果您还在埋头实业经营，而忽略了对金融、资本工具的使用，在未来的商业社会里，必将被市场所淘汰！不管是已上市公司通过资本运作，投资布局产业链上下游；创新型企业通过引进风投实现快速扩张；还是成熟但未能实现上市的企业施行“实业经营+金融投资”的双轨发展模式，都是新商业环境下企业运营、竞争的必然。那么，在产融结合的新经济背景下，传统实体零售企业、区域零售企业究竟应该如何进行资本运作？如何借用金融工具为企业的发展助力？如何利用“产融结合”的大趋势实现企业价值最大化？如何搭上“产业下半场”的资本快车？近期，坦途哥联合决胜地智库、汇银资本等多位零售流通业、资本领域专家，就新产业环境下区域零售商的战略（资本）机会判断如下：                         1、独立IPO对于区域零售企业而言，对企业进行独立IPO的好处不言而喻：A、实现部分股权公开上市融资，提高企业现金流储备（虽然零售业是个以现金流见长的行业，但“钱多不压身”，同时融来的资金可用于战略升级及新市场拓展）。B、通过公开上市，可以快速提高企业品牌影响力及社会公信力，对于上市企业（公众公司）而言，企业管理的规范性会大大高于非公众公司，不管是顾客、供应商、合作商乃至地方政府，上市公司拥有的“品牌背书”会明显胜于其他公司。C、上市后股权的流动性会大大加强，同时治理结构及职业经理人制度可有效解决当前大量企业的“二代接班难”及股权流动、退出等问题。 但是，独立IPO的难点在于当前主板的股票发行仍然是审核制，传统零售企业不像科创版那些“高大上、政策扶持”的朝阳产业，很难获得审批通过，近5年全国范围在A股成功IPO的零售企业也不过寥寥（安徽安德利百货、山东家家悦、甘肃国芳百货等）数家。对于区域零售公司而言，证监会当前在酝酿推广的新三板精选层机制门槛相对较低，且具备一定的流动性，对于许多IPO无望，但营业额、净利润、增长率等达到一定水平的零售企业而言，或将是接入资本的一大契机（加坦途哥VX：C8888888866666,索取新三板精选层相关材料）。 2、被并购除了独立IPO外，被上市公司或其他资本方所收购兼并也是区域零售企业实现套现、退出的一种重要手段，不管是收购企业还是被并购的企业，“时机、价格、方式”都非常重要！  坦途哥在全国各地培训咨询时，和大量零售企业创始人交流，许多项目由于错过最佳的被并购时机而后悔，不管是看空市场前景，二代不愿接班，还是收缩老业务，孵化新业务，通过被并购退出都是企业实现价值最大化的优质路径。 以“巴黎春天百货”被王府井整体收购案子为例，在并购完成后，不管是实体市场还是资本市场，百货行业都进入衰退期，巴黎春天老板陈启泰因准确把握到最佳的退出时机，股权资产最终得以保值、套现。 除巴黎春天外，福建万家惠购物广场出售给同省的新华都、内蒙古维多利集团出售给深圳茂业百货、包百集团出售给长春欧亚集团等都是区域零售企业通过卖身上市公司而得以资产保值、套现的成功案例。从资产并购的难易程度来看：一二三线城市的项目（含零售企业股权、商业地产的产权）由于人口基数较大、流动性相对较好，因此被并购的概率更高，更容易退出，而四五线（特别是人口流出型、经济结构枯化型）城市项目的流动性就相对较差，同时收购方也比较有限。从收购方的构成来看，一般由以下几种构成：Ａ、全国各区域（省）本土零售龙头（最好是上市公司）的横向并购；Ｂ、全国性连锁零售企业的整体股权收购；Ｃ、本土房地产开发商的纵向延伸并购（零售企业的现金流特质、融资资质及业务可持续性对开发商有收购价值）。Ｄ、其他资本方：如本土大型供应商（大代理商/品牌商）的逆向收购、业主方的逆向回购、内部经理层的MBO、产业并购基金收购等。从收购方式来看：上市公司一般会采取股权收购、股权+现金收购，纯现金收购等多种方式。以坦途哥参与的一次同业并购中，上市公司通过承债式收购，可以以较低的成本获得有战略价值的标的，而对于被并购标的而言，不管是股权收购还是现金收购，流动性都获得明显改善！（决胜地商管目前有开展全国范围区域百货、超市、购物中心、商业地产收购兼并居间、尽调、财税筹划等业务，有并购需求或被并购需求的项目，均可加微信：C8888888866666对接交流）。备注：图片与本文内容无直接关联如何提高被并购的几率？从“如何提高被并购的几率”角度而言，需要多种要素，如：（1）营收规模达到一定程度（如年营业额10亿+，或年均净利润3千万+）；（2）市场份额达到一定基数（如成为省内市场份额前三的零售连锁企业）；（3）省内主力城市（地级市）城市中心位置拥有优质物业，且城市人口净流入而非净流出。除了上述市场因素之外，登陆新三板也是加大企业股权（部分或全部）被并购的一种路径，虽然许多人认为新三板不具备流动性，且每年维系成本、合规成本不菲，但上新三板的价值除了在于谋求股权流动性，进行募资外，挂牌新三板本身对企业合规性的要求提出了更高的要求，与那些没有挂牌的企业相比，挂牌的企业在合规上明显要高于前者，也就是说，基于新三板企业的“合规性、标准化水平”，资本方愿意为他们的合规性、确定性（带来风险的降低）支付更高的溢价！3、“实业+投资”的股权投资机会除了独立ＩＰＯ与被并购路径外，进行“实业经营＋投资”的产融结合模式，也是区域零售企业进行资本运作的一种模式，而具体参与的方式有多种：Ａ、多元业务投资：我们有许多客户，除经营零售主业外，还跨业投资经营房地产、药厂、跑马场、公寓、能源、田园综合体等多种“异业、多元化投资”，这种“多元化投资与布局”，由于行业分散，缺乏业务协同性及共振效应，除非集团整体营收达到相应水平，否则作为“赚钱的生意”可以，但从企业价值管理角度，复合价值有限。Ｂ、股权投资除了上述多元投资外，随着中国资本市场的进一步成熟，大量完成原始积累的实业企业开始关注中国资本市场的股权投资机会，大量的零售企业，也开始规划“主业经营＋金融创投”的双轨并行模式。在金融创投领域，不管是天使投资（早期孵化投资）、ＶＣ（前期风险投资）还是ＰＥ（中后期股权投资），都存在相应的资本增值机会，具体选择哪个阶段，需要结合企业的资源、人才团队、基因禀赋等要素。在多个阶段的股权投资中，天使投资、ＶＣ投资虽然单笔投资所需的额度不高，但由于风险大，成功概率相对较低，更适合那些区域创新创业氛围活跃、拥有大量优质创新创业资源、项目的城市与区域，如北京、杭州、深圳、成都等。ＰＥ阶段的股权投资，优点在于拥有更高的确定性，适用于全国各地的优质项目，但投资额度一般较高，动辄上千万起。而在这些投资里面，坦途哥最认同的莫过于ＰＲＯ－ＩＰＯ阶段的股权投资，这阶段的股权投资，具有如下优点：（１）拟ＩＰＯ项目，目标企业实力一般较强，成长确定性也相对明确。（２）投资周期短，快的一般只要２－３年就可以退出，比动辄５－８年乃至更长周期的其他风险投资快了很多。（３）ＩＰＯ后的资产增值明显。Ｃ、其他投资 除了上述2种投资外，股票、债券、期货、公募基金等投资理财产品也是企业在保持主业运营的同时，通过冗余资金提高投资收益的一种手段，在诸多投资品的选择中，坦途哥比较认同优选A股优质资产进行长线持有式的价值投资，而对于没有专业投资能力的企业，选择基金定投也是不错的选择。 4、孵化创新业务，引进风险投资 除了上述三种比较主流的零售企业参与资本运作的路径之外，结合“大众创业，万众创新”的双创新环境下，越来越多的零售企业开始尝试第四种路径——通过孵化创新业务，引进风险投资，参与到“产业+金融”的大趋势中。“孵化创新业务”——指的是企业在过往业务基础之上，通过创新调整、升级改造，孵化具备高成长空间、有资本属性的业务。案例一：安徽乐城超市 企业很早就提出将传统超市按品类划分为不同主题的品类集合店，独立孵化出包括乐大嘴零食乐园、生鲜传奇、乐城微超等系列零售连锁店，这些品类店组合起来可以开成综合超市，各自拆开又可以独立连锁发展。 据王卫在业内披露，相关资方给生鲜传奇目前的估值已经达到100亿，远超过乐城超市主业。为何成立时间不长，单店营业面积仅数百平方米，门店数才发展到30家左右，资本方就能给这么高的估值？ 从资方角度而言，企业价值评估的核心纬度包括：“赢利性、可持续性、成长性”，判断一家企业价值高低，当前赢利水平只代表很小的一块，赢利的可持续性以及业务未来成长空间、成长的确定性才决定了企业最终的内在价值。案例二：仙桃富迪超市湖北富迪超市是我们多年的服务客户之一，是全国最大的乡镇连锁超市、国家“万村千乡”市场工程优秀试点企业。 作为深度扎根三四线城市的零售企业，由于许多优质品牌资源无法下沉到湖北周边县级城市，因此富迪在连锁扩张的过程中，不得不大量采取买手直营、自有品类品牌的方式经营，同乐城超市相类似，富迪在门店经营策略方面，除了开出大量连锁综合超市外，针对超市内的不同品类，还独立开设了大量不同品类的子品牌。 除生鲜超市、便利店业态外，连锁孕婴童、连锁医药、连锁家电、连锁珠宝首饰。。。这些品类连锁店，集合起来可以在同一个超市内经营，拆分开来，每种业态又可以独立到其他街区、购物中心、超市外租区等进行连锁经营。在诸多品类中，企业曾针对便利店、药店等具备相对竞争优势的品类进行大规模扩张，这种“内部品类赛马制”的业态孵化策略，有很大的成长想象空间。案例三：三福百货VS传统百货以同样2家企业为例，一家是单店面积3-5万平方米的传统百货，另一家是面积仅200-800平方米的买手杂货店（如福建三福百货），假设二家整体赢利水平相当，那资方会给哪家更高的估值呢？必然是在全国拥有更大成长空间的后者（传统百货面临大型购物中心的替代竞争，赢利的可持续性、成长性均受到限制，而后者却可以与购物中心共生共荣，拥有巨大的想象空间）。因此对于所有零售企业而言，如果传统业态赢利的可持续性、成长性均面临挑战，孵化具备赢利可持续性、高成长性的新业务，才能顺应新时期的发展要求。 5、与战略平台合作（如BATJ）除了上述路径外，与大型平台型企业达成相应的战略合作关系，也是企业提升战略竞争力、提升综合赢利能力的一种手段。不管是阿里巴巴、腾讯还是顺风、百世汇通等全国性平台，他们在下沉到各区域市场时，都需要快速地与区域零售企业建立起相应合作关系。对于区域零售企业而言，将企业自身的业务，调整成可以与这些全国性战略平台“协同合作”的战略合作关系，对区域零售也有很大的助力（也有助于提高企业被并购几率）。以福建东百集团为例，公司在洞察到物流行业蓬勃发展的趋势后，结合企业自身具备零售经营基础及房地产开发经验的特点，较早介入物流地产的开发及运营业务，与中国最大的物流地产商普洛斯；与对区域仓储物流中心有刚性需求的京东、永辉等全国性平台建立起战略合作伙伴关系，快速将企业业务及盈利能力提升到一个更高的水平。同样的，顺风、百世汇通等物流企业，也在全国各地积极寻求与区域连锁超市、连锁便利店的战略合作。新华都与阿里巴巴的淘鲜达战略合作，中百超市携手罗森便利，三福百货代理7-11福建区域市场，都是实现企业战略升纬，提高企业竞争力、成长性的一种策略。（本文完）
3.1金牌班组长角色认知与定位
3.1.1班组长管理水平现状大多数企业的班组长选拔比较简单，大多数采用师傅带徒弟的方式，主要源于这一职位的特殊性——处于组织结构的基层。他们可能有着过硬的技术本领，或有着不错的人缘，但无论哪种情形，有一点是共同的，那就是他们的管理技术多数是靠经验积累而来的。如同黑夜里的路灯，盲区很大，难以看得长远。这不仅影响自身的发展，还有可能影响企业的生产、质量、安全等。企业的班组长主要存在哪些问题呢？​ 生产技术型问题用对待设备的方法对待人。这类班组长一般都是企业的业务能手，他们有着过硬的技术。他们不屑于交往，更专注对设备的维护与技术的更新，不善于沟通，组织协调能力严重欠缺。​ 官僚主义型问题态度强硬，官僚作风。若论执行力，这类人也许是最强的，作为员工非常难得，但作为不是很大的管理者却是致命的，过于强硬的工作难免给人留下“官僚”的印象。​ 自由散漫型问题得过且过，缺乏责任。“当一天和尚撞一天钟”“不求无功，但求无过”等观点是这类班组长的真实写照。在任何企业中都有这群人的影子。他们的共同特点就是工作不积极主动，缺乏热情和责任心。因此，在团队中难以树立威信。​ 劳动模范型问题勤恳务实，缺乏领导。与自由散漫型相比，这类班组长务实一些，他们大多能够做到踏实、勤恳，为人也比较忠厚老实，领导力明显不足，难以服众。​ 哥们义气型问题感情用事，缺乏原则。这类班组长与劳动模范型相比，不缺乏领导力，但感情用事，往往对人不对事，原则性很差。无论班组长是上述哪种类型，都没有令人满意的管理能力和应对突发事件的能力，导致企业决策在基层得不到有效地贯彻和执行，严重影响企业的最终效益。3.1.2班组长三重角色定位（1）面对上级的角色定位上级对班组长的期望包含：在你的权限内，尽你所能处理好问题；重视结果胜于过程；先做事、再讲其他；不要越权处理事情；重视领导权威……那么，班组长面对上级时，应该扮演以下三种角色：​ 传承者传递组织工作理念和员工行为要求，传达组织工作任务和完成任务，传递组织各项制度和员工执行要求。​ 责任者理解岗位职责、工作内容和要求，落实班组制度、流程和工作标准，解决班组中存在问题并消除影响。​ 执行者制订工作任务计划和实施步骤，检查计划完场情况和工作结果，传递工作情况和工作结果信息。（2）面对下级的角色定位下级对班组长的期望包含：办事公道，关心部下；下达的目标明确，准确发布命令；及时指导下属、帮助下属解决困难；能给下属带来荣誉，给予赞扬……那么，班组长面对下级时，应该扮演以下三种角色：​ 领导者明确工作理念，做员工的行为示范；引领员工思维，培育员工精神和意识；发现和激励员工的优秀意识和行为。​ 管理者建立班组的岗位工作规范和标准；督导流程规范的实施与落实；改善和消除工作中的浪费。​ 训练者教导、提升和拓展员工技能；培养员工良好的职业习惯；给员工提供学习平台。（3）面对平级的角色定位平级对班组长的期望包含：用建议代替直言，用提问题代替批评，让对方说出期望，诉求共同的利益，顾及别人的自尊……那么，班组长面对平级时，应该扮演以下两种角色：​ 协作者关注组织整体目标，培养大团队精神；理解和满足合作伙伴的工作配合要求；做好职责接力区的工作，多跨一步。​ 支持者共同分享组织内的资源和信息，及时沟通工作内容和信息。表3-1金牌班组长的“八大角色”序号扮演角色承担任务1传承者上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯2责任者善待上司，履行部署应尽的责任3执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好4领导者领导下属，通过他们完成工作目标5管理者对下属的工作、行为进行适当的监督、考核6训练者给予下属必要的训练和教导7协作者理解和满足合作伙伴的工作配合要求8支持者给予下属精神上、实质上最强有力的支持与协助3.1.3班组长的权限班组长的权限包含职位权力和非职位权力。职位权力指的是公司赋予班组长这个职位的权位。例如：如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励。同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力，还有一个作用很大的因素，就是非权力因素影响班组长的权力。图3-1班组长的权限范围3.1.4班组长的职业理念及职业规划（1）班组长的职业理念想要成为一名优秀的班组长，需要奖罚分明、精通技术、以身作则、绩效突出，只有不断地自我成长，才能树立良好的个人魅力。图3-2班组长职业理念（2）班组长的职业生涯规划职业生涯规划就是把个人发展与企业发展相结合，将个人能力、志向、兴趣与条件、机会和可能性综合考虑，规划一生所从事的适合职业和发展阶段。现代社会处处充满竞争，时时有机会，却又面临被淘汰的可能性，在这样的大环境下，班组长不仅要带领全班完成日常的生产任务，还应该不断提升自己，“打铁还需自身硬”，要有一个长远的发展目标。虽然每一位员工都有理想的职业愿景，但必须结合具体的情况和机会。从总体来看，我们班组长未来有两条路走：第一条，专业通道。不愿意与人打交道的人适合选择这条道路。第二条，管理通道。能够与人打交道的人可以走这条道路，通过提高自己人际沟通、分析问题等方面的管理能力，把自己培养成级别更高的干部。不管走哪一条路，都必须树立“终身学习”的理念，从实践中来到实践中去。在今后的工作中，要提高自己的文化素质，系统地补充各方面的知识。图3-3华为五级双通道模型图
四、转型进行时，全力打造“综合农事服务”体系
“我们在2015年扶建了700多支打药队，今年将进一步发力，大力发展村级打药队，并帮助打药队拓展收割、育插秧及烘干业务，扶持、服务渠道商转型为植保服务商及综合农事服务商。田园公司也将随此完成农药制剂企业向植保服务商及综合农事服务商的助产师和保姆的蜕变，并通过布局品牌农产品产业，进一步转型为农业产业链的服务商。”（李卫国）找到连接未来的节点，打开解开问题的结点！2015年初，李卫国率领他的田园在农药行业展开了“缩短环节，集成功能”的大规模实践。（1）大力扶持渠道商转型，发展建立了700多支打药队，分赴田间地头。商业合作的成功之道是成就别人，进而成就自己。广西田园扶建打药队，先把机会给了过去的合作伙伴，以实现双赢为最终目的。“成功者不是能为自己争取到最大利益，而是能够分配好各方的利益。”李卫国坦诚地说。广西田园有约5000个经销商、约50000个零售商，22年的苦心经营，田园与渠道商结下了不解之缘，这是一笔宝贵的资源。缩短环节不是砍掉经销商或者砍掉零售商，而是支持服务愿意转型的所有合作渠道商转型——只要渠道商愿意转型，一个也不落下。在这轮转型过程中，田园价值链中的经销商相比于零售商有更强的经济实力，可以重点服务于资金需求量大的种田大户；零售商经济实力虽弱，但能吃苦，联系农户面广，可就近深入村庄，重点服务小农户；同时经销商和零售商还可以合作组建打药队，主动实施批零一体化的融合。打药队明白，只有做大蛋糕，才能获得最大利益。田园公司为拟转型拓展植保服务的渠道商提供无人机等高工效施药设备及高工效农药产品，提供操作人员免费培训、设备和任务调剂等服务，收取作业分成。打药队无需购买利用率低、昂贵且技术处于快速变革中的设备，只需支付作业费分成给公司。这一模式极大地降低了合作伙伴的投资风险、经济压力和成本，解除了合作伙伴的后顾之忧。在这一商业模式下，田园公司除获得原来的农药销售盈利外，多了一份设备作业费分成收入。2015年，40多个无人机打药队（100多架无人机）中，有多个打药队的服务作业获得盈利，最高的单组（两架无人机）盈利达到50万元。使用背负式喷雾器的近700支打药队（约5000台高工效喷雾器）几乎没有亏损的，有些还创造了单台低容量喷雾器作业2000亩，作业费加上农药营业额超过3万元，创毛利超过1万元的记录。700多支打药队作业面积超过100万亩次。2015年广西田园探索运行了包括水稻植保服务（水稻全程植保3～4次用药）、小麦—玉米区植保服务（小麦除草—一喷三防—玉米除草—玉米杀虫一年至少4次用药）、果园植保服务、蔬菜植保服务（露地和蔬菜超低容量无人机及背负设备施药、热雾及冷雾施药）等多种作物专业化打药队的商业化运营模式。（2）扶持打药队拓展育插秧、烘干及收割业务，拉长从业者工作季节，提高人力资源利用率，帮助其提升打药队盈利能力。 如果专业化的植保服务商仅从事植保服务，作业季节短，人员赋闲时间长，人力成本就会拉高。在华中水稻区，水稻病虫害防治从5月中旬到9月底，总计不足5个月，打药队专职员工要赋闲7个月，所以人员工资压力很大。这也是政府推广了多年的植保专业化统防统治难以成功商业化的重要原因。功夫在诗外。打药队必须有能力应对日后更多的进入者，从而避免陷入混战、过早终止自我进化与成长，出路就是立足已有基础，集成更多服务项目，把人员、设备的空闲季节尽量多的用起来，从而摊低人力和设备成本，降低收费标准，提升自身的生存和竞争力。为此，广西田园进一步探索，将现有技术基本成熟但因缺乏商业模式而尚未广泛推广的工厂化育插秧、移动式烘干等农事作业项目，设计成可行的商业化运作模式，进行探索性试验，已取得初步成果。（3）试水农资电商，打掉产业链冗沉成本。为提升公司合作与渠道商上下游价值链的竞争力，2015年，“广西田园通农资电商有限公司”成立，开始试水农资电子电商。公司将零售商教育已经完成的一部分产品归入“田园通”，说服经销商帮助公司发展零售商加盟实现网上现款交易，缩短环节，减少市场库存60天以上。然后，广西田园与经销商一起大幅度让利给零售商，使零售商的进货成本降低20%～30%，大大提升价值链终端的竞争力和运作空间，短短几个月即实现交易额数千万元。生产力决定生产关系。支付宝等第三方支付方式和第三方物流的发展，使得新的更简洁、费用更低、效率更高的交易方式成为可能。广西田园的田园通（O2O）及更多其他形式的农资、农业服务电子商务项目将应运而生，高调走进“互联网+”时代。（4）布局品牌农产品领域，从赚农民的钱到帮助农民赚钱。从农田到餐桌，这是一个万亿级的市场。而农产品生产过程中关键的保障技术就是农产品质量安全问题。广西田园拥有300多个登记的农药产品和一支安全合理用药的技术支持力量，无人机打药设备上设计了智能连接，只要一开机，扫码器就自动记录上传用药信息到田园的数据库，这为农产品安全生产提供了可靠的技术保障。而广西田园在品牌农产品领域小试牛刀，便已经光芒四射——广西田园在世界著名长寿之乡巴马县投资建设生态桑果种植基地，已经结出了灿烂的果实，并乘着“一带一路”的东风，顺利打开了国际市场的一角。2015年在中国—古巴建交55周年之际，两国合作成立的蚕桑科技合作中心揭牌仪式在江苏科技大学隆重举行。广西颐生园生态农业有限公司（广西田园公司投资控股）推出风味独特、醇香可口、浓馥悦人的桑果酒和在桑树植保方面省时、省工、省力的农博士高工效无人机等产品亮相，引来国内外有关专家的一致好评。至此，广西田园基于未来的战略布局已经初步完成，用李卫国的话说：“我们已经圈下了一块可以持续耕耘20年的地，在这20年中，我们还可能会从这块地发掘出很多新宝藏，发现通往新大陆的新的道路。”  智能手机集成了过去手机、呼机、商务通、MP3、MP4、傻瓜相机、导航仪、计算器、手表等众多工具的功能而为消费者节省了大量成本；综合农事服务业的发展和普及也将为农户集成农药、种子、肥料、耕作、管护、收割等农业投入的功能，同样将大幅度节约农业投入的成本，提升中国农业的效率和国际竞争力。
亲戚故旧，老少异粮。妾御绩纺，侍巾帷房。纨扇圆洁，银烛炜煌。
二、管理型店长：帮老板打工
管理型店长首先应该是个“会管理”门店的领导，对门店的事和人既要会“管”，又要会“理”。如果只“管”而不“理”，那就不能称之为“管理”。很多店长都是从终端的导购员一步步做起的，因为平时的表现优秀、销售业绩突出，得到领导的赏识和提拔，才慢慢成长为一名管理者。以服装专卖店为例，无论品牌门店，还是商场的专柜，可以说目前管理型店长还是占很大的比例。毕竟，从早晨开门进店到打扫店内外卫生，再到播放音乐、组织下属员工一起开晨会、陈列部分道具和商品，以及迎宾、接待顾客、销售产品……每天所做的事情无外乎就是那些零零碎碎的“小事”，而且在店内有导购人员的情况下，很多琐屑的小事根本就不需要店长亲自动手。所以，很多店长每天的主要工作往往就是例行检查，和下属员工做简单的沟通。久而久之，店长就很容易养成只“管”和少“理”，甚至是“不理”的习惯。结合实际情况来看，店长经常不在店内的现象是不是很常见？店长人不在现场，但往往一个电话遥控下属做事的情况存不存在？特别是在商场专柜，这种现象十分常见。我们知道店长的角色定位基础就是“管理”，既要管理好店面的日常事务，又要管理好团队成员。而在实际的工作过程中，店长的工作重心还是要偏向于内在的“理”，而不是表面的“管”。“理”什么？理下属员工的销售思路，培训团队的整体业务能力，甚至是做到关心每一个成员的成长，以及店面的日常销售思路总结和分析等。首先，店长应当是一个以身作则的带头人，任何时候做任何事都不应当在遇到困难的时候抱着侥幸心理。例如在营业时间内，认为离店一会儿，门店没有人一般不会有什么影响这样的想法。特别是在商场，经常有顾客走进某个专柜，想买东西却找不到销售人员，或者即使有销售人员在，关于某款产品的细节性问题，有的居然一问三不知。原来，此销售人员不是该专柜的，而是隔壁专柜的人在帮忙照看，因为该专柜的销售人员临时有急事不在。如此一来，不仅影响该门店的产品销售，该服装品牌的形象也会在顾客心目中大打折扣。销售人员擅自离岗，造成“店空”影响销售的主要责任还是在店长，因为是店长没有管理好下属员工，或者说在人员的排班上存在问题。其次，作为一名管理型店长，还必须具备和下属员工进行有效沟通的领导能力。店长应该清楚了解每一个下属员工的特质和特长。正所谓“知人善用”，每一位员工都是店长手里的牌，什么样的员工适合站在门口迎宾，什么样的员工擅长销售，什么样的员工能将店内琐事做得漂亮，在什么时候出什么牌，以及出好每一张牌才是店长应该做的事。所以，具有情境领导能力的店长，在和每一个下属员工进行有效沟通时，总能“动之以情，晓之以理”，把话说到员工的心里，把销售技巧装进员工脑子里，从而打造出一支手脑并用的高效率团队。
（三）“铁三角”组织需要获得足够的授权与支持
“铁三角”组织能够为大客户项目的落地起到关键的支撑作用，它是一个完全以客户需求为导向的组织，这也就注定它会在交付的过程中遇到来自内部的诸多阻力。这一点在“标准产品”公司身上体现得更明显。例如：我是一家售卖标准打印机产品的公司，销售部、产品部、售后部等一套体系都是按照标准产品要求进行设置，现在突然出现了一个服务大客户的“铁三角”组织，大客户提出的需求五花八门，需要各种产品的组合，售后服务也需要自己的标准，我怎么“伺候”？这时候，如果“铁三角”组织没有获得足够的授权和支持，就很可能造成“提出的需求没人搭理”“大客户只有铁三角在管，售后体系只愿意服务标准客户”等问题。最后导致的就是“铁三角”变成了无源之水、无本之木，大客户也就“飞”了。因此，“铁三角”需要足够的话语权，能够代表大客户发声。同时，相关支持部门也需要有专门的人员承接其需求，推动本部门所负责问题的高效解决。大客户“铁三角”组织的顺利落地，企业一把手思维的转变尤为重要。很多公司老板希望做大客户，希望做行业的标杆客户，但又怕麻烦，“铁三角”组织搭建以后，就认为万事大吉了，自己在幕后指挥就可以了。实际上“铁三角”组织搭建以后老板会更累，因为大客户的业务需求和交付问题会更快地到达高层，客户问题会暴露无遗，更需要快速解决，但这种“累”是值得的，你会发现你的大客户越来越多，客户的满意度越来越高。所以，公司一把手是最大的“客户经理”，这一点需要有思想准备。“铁三角”组织的建立能够让公司内部更好地形成合力，聚焦于大客户开发的效率、客户关系维护的水平及方案交付的质量。但仍要根据不同公司大客户销售的发展阶段，以及具体需求来确定是否设立及如何运作。
（一）出身名门，精研“三玄”
首先要出身名门，这是因为魏晋南朝最重门第。如果出身寒门，即便有才，也成不了名士，例如《宋书》《南齐书》中所写到“恩幸”“佞幸”。再比如前面所说的陈显达等人，他们即使政治地位再高、权力再大，也进不了名士的行列，当然他们的子孙也进不了。光出身好还不行，还得有学问，特别是善于清谈，要精研“三玄”。当时有句话很出名，叫“三日不读《道德经》，便觉舌本间强。”什么意思呢？就是说，要是三天不念《道德经》的话，就会感到舌根发硬，连话都不会说了。可见，读“三玄”等道家著作，也是成为名士的必要条件。如果只读孔孟之道，即使读书再多、学问再大，也成不了名士，只能算作“酸儒”“腐儒”。所以说，要证明你是名士，就得看你的“清谈”水平，清谈的主题必须是“善言虚胜”或“谈尚玄远”，也就是要谈高雅的话题，而不能谈论鄙俗之事。什么是高雅的话题？《老子》《庄子》《周易》这“三玄”当然是，后来佛学也成为谈资。什么又是俗事？通俗地说，就是与现实社会相关的事情，在清谈的名士看来，凡与现实生活有关的东西，都是俗不可耐的事情。例如卞壸（壸读kǔn，281—328，字望之，济阴冤句即今山东菏泽人，东晋名臣、书法家），是东晋时期一位很有才能、很有作为的大臣，并因此受到晋明帝的器重，但是他却因为“勤于吏事”，被名士们讽刺为俗人。名士阮孚（约279—327，字遥集，陈留尉氏即今河南尉氏人，阮咸之子）还当面问他：“看到你整天忙忙碌碌，难道就不觉得累吗？”卞壸回答说：“诸君以道德恢弘，风流相尚，执鄙吝者，非壸而谁？”卞壸的意思是，你们这些名士整天谈玄说虚，谈论着风流高雅的话题，像这些俗事，除了我这样的俗人去干，还有谁愿意去做呢？所以说，士族名流在相遇的时候，是绝对不谈国事民生的，谁要谈及如何治理国家，如何强兵富民，某某人政绩显著等话题，那就要被贬讥为俗人，就要遭到大家的讽刺。
第二节顾问式医患沟通逻辑及要点
1.这家店的基本情况
客单价：4500元左右，月销100万元左右。​ 毛利率：50%左右。​ 转化率：1.5%左右。​ 客服：5人，20岁上下的女孩。​ 产品体积大，涉及安装，基本与新房装修同步。​ 老板是80后草根创业者，有天猫旗舰店，日均推广1000元，只做直通车。
  
    
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