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32 磁悬浮：营销“世界第一”
现代营销，既需要系统战，还需要打破常规思考模式，突破思维界限的超限战。从世界第一个投入商业应用的磁悬浮到第一个给磁悬浮进行营销咨询的服务机构，一切都是探索和创新，也因此，需要打一场又一场“超限战”，着力于发现创意点，寻找关键点，理清切入点和整合联结点，实现营销突围。营销改写历史的项目。有人说，磁悬浮是一个创举，中国人做了世界上所有国家都没有做过的尝试。有人说，磁悬浮是一个标志，标志着中国在世界尖端科技应用领域的大胆实践。2002年12月31日，当上海磁悬浮列车启动之时，这个颠覆世界陆路交通工具的新篇章也由此开始。每小时430公里的陆地极速，在诠释科技神奇的同时，也注定了上海磁悬浮的耀眼和夺目。实际上，耀眼与夺目更源于世界的普遍关注。作为世界的唯一，磁悬浮正式运营以来，已经接待了包括各国政要、经济学者、各行业专家、国外游客数万人观光、考察和体验。磁悬浮在中国的商业化探索，不仅对中国的陆路交通发展具有导向作用，对世界磁悬浮的发展都具有里程碑式的价值。因为是前无古人，没有任何经验可以遵循，所以上海磁悬浮从运营伊始就注定了所有的一切都要在探索中创新。无论是技术的成熟度与安全性，还是新商业运营模式打造，上海磁悬浮每天都在改写历史。上海磁悬浮的标准称谓是“上海磁悬浮列车示范运营线”，线路从浦东机场到上海龙阳路站，全长30公里。如果真正作为新一代陆路交通工具，30公里显然是不够的，磁悬浮示范线的真正意义在于累积“示范”经验与效应：一是示范磁悬浮技术能否经得住长公里、商业化、大客流、高密度运营的考验；二是示范磁悬浮的商业化运营模式和价值。解剖上海磁悬浮商业化运营案例，带给我们的不仅是特殊交通产品成功营销的个案，更大的普遍意义在于它给非特殊行业带来的营销启迪。一、战略定位：磁悬浮是什么磁悬浮=交通工具？从世界范围来看，高速客运交通的发展有两个选择：一是已经较为成熟并得到多个国家实际应用的“高速铁路”技术，二是近年来在技术上得到突破和快速发展，在应用上尚未高度成熟但又有很多独特优势的“磁悬浮”技术。从本质来讲，磁悬浮显然是新型的交通工具。但从营销的视角来看，由于示范线仅有30公里的里程，决定了它作为交通工具，解决的只能是部分往返浦东机场的人群和从龙阳路站到浦东机场阶段路段的交通问题，所以它在现阶段还是不完整的交通产品。实际上，局限还不止于此。磁悬浮产品问世的市场运作初期，目标消费者对交通工具选择的关注点主要是方便，而磁悬浮列车由于自身存在换乘不便、配套服务不足、行李托运困难等缺陷，对目标消费者的便利性吸引力较弱。分析一下浦东机场人群对交通工具的需求，不难发现，磁悬浮还不能承担作为重要的交通使命：以出租车与自备车为主体的交通工具，满足了机场主要消费群快捷方便的核心需求，而以巴士为主体的交通工具，低廉的票价又满足了机场次要消费群经济实惠的核心需求（如图6-4所示）。更大的局限在于人们到浦东机场（或从浦东机场到市区）乘坐磁悬浮的交通习惯还没有养成。图6-4消费者乘坐磁悬浮面临的关键问题 由此可见，上海磁悬浮的营销注定是在受限条件下突破局限的“超限战”。磁悬浮=旅游产品？我们再来分析一下上海磁悬浮给消费者带来的核心价值：由于其世界第一性、唯一性、高科技和试验性的特质，它本身又吸引了大量的观光、旅游、考察等非交通客流。据统计，在磁悬浮初期间断试运行的半年间，上述客流曾占据总客流的80％以上。因此，在相当长一段时间内，它又具有旅游产品的鲜明特征，如图6-5所示: 图6-5磁悬浮旅游产品能满足的消费需求 磁悬浮旅游产品能满足的消费两个需求方向:一是休闲旅游人群的观光、体验、知识学习的需求；二是迎合商务人士时间安排的“顺带游”。磁悬浮=“旅游+交通”复合产品由此，我们可以得出三个结论：首先，从对消费人群的分析来看，结合磁悬浮本身的旅游产品特征，磁悬浮面对的消费人群不是商务旅游人群或者休闲旅游人群当中的一个，而是包括了两者；其次，磁悬浮项目能够满足旅游消费者多样需求的特征，使项目面对的消费群较为宽泛；最后，旅游产品的深层次内涵和上海都市的主流气质吻合，对上海现代化、国际化甚至城市建设具有巨大的象征意义，从某种程度上可作为上海的代表性标志之一。因此，如何对上海磁悬浮进行准确的战略定位，从而有效开发其潜在的商业价值，就成为示范线商业化运营的关键所在。通过上述的分析，上海磁悬浮是什么已经清晰浮出水面：它是全世界首条集交通、观光和旅游于一体的磁悬浮列车商业运营线。我们把2004年上海磁悬浮的战略定位于：旅游+交通，旅游为主，交通为辅，旅游观光是业务收入的主要来源。主导战略手段：让其迅速成为上海旅游景点中的明星产品和上海继东方明珠之后的新城市名片。我们把2005年上海磁悬浮的战略定位于：交通＋旅游，强化磁悬浮的本体价值——交通功能，交通为主，旅游为辅，业务收入主要来源于60%以上的交通客流。主导战略手段：配合市政府的规划，逐渐完善交通功能。通过大力度的市场培育、交通习惯的引导和综合价值组合手段运用，进一步凸现交通的核心价值。二、品牌塑造：占位“世界第一”上海磁悬浮的品牌价值核心在于它的独占性和唯一性，如何挖掘并提炼出卖点？如何与消费者进行有效沟通？经过大量的“头脑风暴”，我们把“在上海坐世界第一”（如图6-5所示）作为2004年品牌传播主诉求语，用来引导和强化消费者作为高科技尝试体验产品的价值。同时，我们把“从机场到市区，仅需7分20秒”、“最高时速430公里”和“凭机票40元”、“零高度飞行”等作为基本价值进行补充引导，彰显磁悬浮列车独特的品牌魅力。 图6-5磁悬浮旅游诉求广告 经过有效传播与推广，此诉求在2004年获得空前成功，从2004年6月开始，体验客流增长迅速，到年底日体验客流达到6000人次左右，重要节假日的体验、观光人群更是突破万人。根据战略规划，并随着交通产品的日渐完善与成熟，到了2005年，上海磁悬浮的品牌形象从“体验导向”顺势延展到“交通导向”。我们在原有品牌诉求的基础上，强化磁悬浮作为交通产品的核心价值并确定新的品牌主张：“效率之选，就在上海磁悬浮”（如图6-6所示）。 图6-6磁悬浮商务诉求广告 此外，我们还把“坐磁悬浮，到浦东机场，又快又省！”作为补充诉求，通过对比与直接利益点的传播突出磁悬浮作为交通功能的核心优势。给消费者的三大利益点为：省时——从龙阳路站到浦东机场仅需7分20秒，比的士快4倍；省钱——持当日机票，仅需40元，价格是的士的1/2；安全——航空器的封闭环境，洁净、安全、舒适。通过2004年和2005年成功的品牌塑造，上海磁悬浮不仅成为上海的新名片，也进一步凸现了交通价值与功能。到2005年末，交通与旅游人流的占比已经发生巨大的改变，交通客流跃升为主流。三、产品与价格规划：超越单一票种的局限上海磁悬浮作为特殊交通产品，虽然本身具有“独一无二”的价值属性，但我们在进行产品与价格规划的时候，还是充分考虑了与其他交通、旅游产品的对比性及接受度。在试验示范初期，磁悬浮的票价比较单一而且显得昂贵，单程票价75元，往返150元，大量乘坐过磁悬浮的人反映价格偏高。经过大量的市场调研和消费群分析，从2004年4月开始，我们把单程票价调整为50元，往返调整为80元，并推出航空出港旅客实施持机票单程40元的全年优惠活动。针对不同目标消费群体，采取了不同的产品与价格组合策略。四、传播与公关：借势营销的典范（一）巧借对比，树独特形象在上海磁悬浮商业化运营初期，伴随着“在上海坐世界第一”的定位，我们巧妙地创意一组系列对比广告，传递了磁悬浮鲜明的品牌形象（如图6-7所示）。 图6-7磁悬浮对比系列广告 此外，还通过一组不同消费群体乘坐磁悬浮的体验广告传播，引发目标消费群体广泛的共鸣与认知（如图6-8、图6-9所示）。 图6-8磁悬浮消费者体验系列广告（一） 图6-9磁悬浮消费者体验系列广告（二）  （二）巧借FI，刷新速度体验2004年10月，F1赛车首度落户上海，如何借势F1赛车的热潮传播磁悬浮独有的速度优势？首先，经过研究，创意了“看F1350，坐上海磁悬浮430”的系列广告，在当年9月就开始大密度传播与推广。其次，借助小舒马赫到磁悬浮体验，进一步升温F1与磁悬浮的对比（如图6-10所示）。在2005年F1赛事前夕，我们与英美车队联合举办了发布会，把F1与磁悬浮共同推向了高潮。 图6-10小舒马赫体验磁悬浮 五、借势公众资源，不断引发媒体关注从上海磁悬浮试运营到现在，有多个国家、地区的政要到磁悬浮体验、访问（如图6-11所示），也有各类演艺明星、体育明星到访乘坐磁悬浮（如图6-12所示），他们的磁悬浮之旅使媒体一次次把镜头无偿对准了磁悬浮。在世界上，还没有哪一个商业载体有磁悬浮这样具有迷人的、经久不衰的吸引力。为此，在媒体推广上，也借助这些公众资源，引发媒体兴趣、激发消费者的关注，最终形成消费者主动推动的传播效果。 图6-112005年3月连战夫妇坐磁悬浮到浦东机场返台 图6-12姚明和杨利伟乘坐磁悬浮 六、携手国际品牌，共同演绎精彩磁悬浮的独特魅力不仅对社会公众有诱惑，对国际知名品牌也具有深度的时尚诱惑。2005年8月19日，CHANEL2005年秋冬时装发布会在磁悬浮举行，在把CHANEL品牌推向中国时尚前沿的同时，也把磁悬浮品牌贴上了时尚的标签，如图6-13所示。 图6-13CHANEL2005年秋冬时装发布会 七、公益活动，彰显社会责任与价值从2004开始，上海磁悬浮举办了10多次公益性活动，赢得了巨大的社会声誉。比如，2005年正月初一，邀请300名孤残儿童免费乘坐磁悬浮（如图6-14所示），仅正月初一至初三，“爱心回程票”慈善活动就募集了近3万元的慈善捐款。 图6-14邀请300名孤残儿童免费乘坐磁悬浮 2005年5月20日与浦东科协、残联合作，在科技节期间，组织残疾人免费参观乘坐磁悬浮列车，彰显了对弱势群体的关爱。八、优化传播资源，突出传播效率精确传播资源，有效锁定航空杂志、上海地铁一号线、二号沿线等传播资源，以2005年度为例在全年广告投放仅为215万元的情况下，创造上海磁悬浮全面树立新型交通品牌形象，小投入、大产出的传播奇迹。后记：精彩仍将继续上海磁悬浮经过商业运行，在市场营销方面做了一些有意义的探索与实践，可圈可点的地方还远不止上述这些，比如在渠道建设、上海区域外的专项推广、境外推广、组合促销、营销管理、消费者细分研究等方面都走在了交通产品市场化的前沿。目前，上海磁悬浮在不断完善新型的交通+旅游复合产品运营模式的同时，正在实施新的攻坚与跨越。联纵智达在与磁悬浮的合作中，从提出商业化运营项目的战略定位、制定营销策略到战略、策略的落地、协助参与和指导各项营销策划的落实执行，我们全程见证了上海磁悬浮这条示范线由最初的摸着石头过河到今天已逐步形成一套有自己特色的商业化运营模式的过程，并且随着我们新一年度合作的确定，这种探索、努力还将继续下去。
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（3）餐饮（D）。① 高档餐饮（D10）。饮料月销售额高于4000元，消费者的就餐时间一般在1小时以内，啤酒的最低价格是8元/瓶，至少有5间包房（注意：啤酒价格会随物价的变化而变化，具体数值可根据实际情况进行调整）。② 中档餐饮（D11。）饮料月销售额高于1200元，至少有15桌，最低价啤酒的正常售价是5～8元/瓶，如 KTV、迪吧、酒吧、洗浴中心。③ 低档餐饮（D12）。饮料月销售额低于1200元，最多有15桌，最低价啤酒的正常售价是5元/瓶。（4）交通航站（G）。① 机场（G10）。机场内售卖食品饮料的所有卖点，单店产值高，经营效益大，品牌展示的价值高。② 地铁城铁站（G11）。城市中地下、地上的列车客运站点，卖点含轻轨、地铁站内和车站周边20米内的点。③ 长途客运或公交总站（G12）。远途客运的汽车站点及市内公交车总站，卖点包括站点内所有点和站点周围20米内的点。④ 服务站或加油站（G13）。高速公路提供休息的服务区、机车补充燃料的加油站，如高速服务区、国道加油站。⑤ 火车站（G14）。客/货运的火车站点，卖点包括车站内及车站广场周边20米内的卖点。（5）工作场所（J）。① 厂矿（J1O）。政府或个人机构开的以生产、盈利为目的的厂矿单位，卖点为厂矿服务社与食堂，如首钢、齿轮厂内的服务社。② 军、警、机关（J11）。政府行政管理的机密部门，卖点为机关服务社、食堂、内部及门口商店，如政府大院、军队、监狱。③ 医院（J20）。人流集中，单点产值高，经营效益大，品牌展示价值高，卖点含医院内的点和医院门口50米内的点。只有产品占据终端市场，在销售点与消费者见面，才有可能被消费者购买。终端客户的卖场链力、气氛、陈列效果与店头广告物等会影响消费者的购买行为，一个进入商店前相当理性的消费者，会在进入商店后产生购买商品的冲动。面对越来越多的同质性产品，消费者感到无所适从，品牌忠诚度越来越低。在终端市场，只有通过展示、陈列、POP等方式，以新颖、独特的产品形象吸引消费者的注意，才能使自己的产品从同质性产品中脱颖而出，进而刺激消费者的需求。可见，终端客户在通路精耕操作中起着非常重要的作用，主要表现在：1.终端是一切营销管理的出发点。2.终端建设是提高产品的市场占有率，提高销售业绩的必要手段。3.终端是制造商对外宣传产品与品牌的媒介。4.终端是连接制造商与商家、消费者的纽带。5.终端建设是树立品牌形象，提高品牌知名度的有力措施。在通路精耕实际操作中，终端客户管理既是基础环节，又是关键环节。如果缺少此环节或此环节操作不当，那么通路精耕就如空中楼阁，不复存在。因为任何一种产品想要在市场中立足，就要先在终点客户中立足，这样才能有占领市场的希望。终端客户管理是通路操作中最关键的环节。下面将从终端铺货与销售技巧、生动化陈列、终端促销方法与技巧及终端客户拜访八步骤四个方面，详细介绍通路精耕中终端客户管理操作方法。
（三）内外部环境变化提出的新要求
传统的直线职能制企业组织模式，强调命令执行有效、生产井井有条、管理有规可循，这种组织模式适应了传统的大工业经济发展的需求。但随着互联网技术的深度应用，组织与市场的边界越来越模糊，新的商业模式不断创新，客户的需求越来越多元化、个性化，伴随着电力行业改革的深入，传统电力企业急需创新组织经营和管理模式，因地制宜设立服务机构，建立高端供电服务体系，提高基层优化调整的自主权，以适应增量配电业务的发展。面对上述变化，电力公司的的前端组织模式应从以下几方面做出调整。1.建立面向市场的、多专业集合的前端机构，并赋予其相对较大的决策权。首先，前端组织能应对市场竞争、抢占市场份额、掌握客户资源。其次，通过多专业的集合，实现对客户需求专业化的响应。最后，通过提高机构的决策权，减少业务流程环节，提高客户响应速度。2.建立多专业复合型班组，提高组织运作效率。一是推进配网调度运行指挥一体化。整合电网调度运行、设备监控、抢修指挥等业务，促进信息共享、系统融合、流程贯通，构建集中的决策指挥中枢。二是推进营配一体化。转变目前多班组协作、人员交叉重复联系等现状，遵循“一口对外、内传外不转”的准则，优化业务环节，提高内部运作效率，改善用户体验，提升优质服务水平。3.引入柔性组织模式，提高组织灵活性。相比传统的直线职能制组织模式，柔性组织模式具有以下特征：（1）领导关系弹性化。柔性组织虽然也有各种正式的组织结构，但为适应市场竞争的需要，灵活性的临时组织增多，使得上下级的汇报关系在动态中进行调整，领导和下属的关系变得更加弹性。（2）决策权分散化。柔性组织强调组织内的每个员工或每个团队都具备独立承担任务和完成决策的能力，这就要求组织的权力中心要逐渐下移，决策层次更多的集中在基层环境。（3）横向沟通增多。与迅速变化的市场相适应，柔性组织要求组织内部的岗位设置、职责分工、员工角色要更快的适应外部环境的变化，岗位间的任务分工往往是交叉的，这就需要更多的横向沟通协调来共同解决问题。（4）结构网络化。柔性组织强调依托于企业内外部各种网络进行高效沟通和交流，在信息网络中，每一个人都是一个相对独立的单元，柔性组织就是一个网络集合体。（5）自适应性能力增强。柔性组织对团队在自我适应、自我调整、自我提高方面提出了更高的要求，要求团队成员具有持续学习、不断创新的意识，要培育组织的反馈控制回路与强大再生能力，不断应对外部环境的变化而做出内部调整。
三、理解成人学员的学习动机
具体到培训的课程实践，培训师的作用在培训实践中作用显而易见，也应该重点强调，但是如果我们忽视对学员的研究，仍然会使培训事倍功半，毕竟学员才是一堂培训课程的主体。所以，作为一名培训师，深度理解并把握成人学员的学习动机，不但是必要的，甚至是影响培训课程效果的重要因素之一。有专家研究认为，在职业培训中，作为成年人的学员，其学习的动机一般包括如下几个方面，分别是：扩展社交关系、回应外界期望、享受社会福利、逃避或刺激、自我认知兴趣和职业成长与发展。通过对上述六种不同学习动机的分析，我们会发现前面五种学习动机都呈现出比较强烈的个体色彩。也就是说，即便每个成年人在学习的过程中都有这些期待，但是具体到每一位学员，仍然会因为受教育程度、职业背景及个人价值取向与兴趣等不同出现极其复杂的个体差异。如果培训师试图从这些动机上去激发或满足学员的期待，不但培训师的能力不足以支撑，在客观上也存在较大的障碍。所以，成人学员第六种学习动机，对“职业成长与发展”的期待，就必然成为培训师最容易切入、并且发力的着眼点。作者经由大量的培训课程实践发现，培训师对成人学员“职业成长与发展”的学习动机进行深度的探究，可以从以下两个层面来考量。首先，因为所有成人学员均具有不同程度的社会（学习或工作）经验，基本形成了自己的一些价值评判尺度。也就是说，任何一位成人学员，对培训师所呈现的任何内容都会用其已有的经验进行必要的过滤，如果培训师没有办法照顾到每一个学员的个体差异（事实上也几无可能），很多时候培训师所讲的一些看起来无比美妙的观点、看法，可能就因为与学员的期待错位，而被学员屏蔽或过滤掉。如此，学员会产生“这些跟我无关”的一些负面想法或情绪，最终，在课堂上，学员就不会集中精力听讲。但是，如果培训师能够着力发掘“职业成长与发展”的动机，至少能够激发起大部分学员的学习兴趣。因为任何一个职场中人都会思考这样的问题，比如，我能不能让自己过得更好一些？透过这个问题可以看出，学员必然会关注一些能够在职场中持续正向发挥作用和价值的东西，比如，关于职业素养的改善，关于社会能力与方法能力的提升等。这就要求培训师在这些方面花费更多的工夫。其次，成人学员之所以会有不同的学习动机，还受制于成人学员本身对学习的实用性的强烈期待。在培训实践中，我们都能观察到的一个普遍情形，包括很多的培训师都把“实用”仅理解成“当下之用”的单一指向。不可否认，当下之用的确在培训中具有非常重要的价值，甚至也是企业组织开展培训的主要目的。但是，如果深究就会发现，“实用”还有另一维度的含义，即“未来之用”，只是因为“未来之用”常以“无用之用”的面目出现，而被很多人忽视。从更宽泛的角度说，任何一个人除了有物质需求外，同时还有精神需求，甚至是心灵层面的需求。所谓“未来之用”或“无用之用”的一些看法、理念正满足了人们精神与心灵层面需求。事实上，虽然成人学员表面看起来会非常在乎“当下之用”的“技能、技巧”等“器、术”的学习，同样有许多学员会在内心深处更加关注那些“无用之用”的“道、法”层面的东西，因为这些“看不见”“基于未来”的理念、思路，甚至是思维模式等，才是真正对学员未来职业生涯成长产生更大作用的“营养”，也只有这些内容，才能真正满足学员“职业成长与发展”的学习动机。此外，作为培训师必须要知道，无论我们怎么研究并且知晓成人学习的动机，最为关键的不是去满足每一个个体的差异需求（虽然我也主张培训师在这一点上尽最大的努力），而是要更深入地剖析成人学习动机背后的诉求，也就是尽可能精准地把握这些动机背后真正的内在驱动。当最大程度的激发学员的学习动机，一堂培训课程也基本是事半功倍了。因为，兴趣与动机才是做好一件事情真正的内在驱动力。那么，对一名培训师来说，在培训实践中，需要更近一步思考该如何将培训课程内容与成人学员的这一学习动机进行有效的对接。举个例子。很多企业都会组织“产品知识”一类的员工培训，这一类的培训课程也让很多培训师感到特别头疼和“心塞”，一方面，培训师自身并没有深入研究“产品知识背后的知识”，即基本上会停留在产品表面的性能、特性、价格及与同类产品的比较优势等，并且，更加糟糕的是很多培训师仅根据企业业已发布的产品信息“照搬照抄”，最多只是把这些产品的信息转移到PPT上，然后，照本宣科地“念”。这里并不想特别讨论培训师可能用到的一些所谓培训方法与培训技巧，即便有，也浮于表面。另一方面，学员恰恰会因为培训师并没有在培训课程中提供学员更为关注的内容，而表现得意兴阑珊。其实，如果培训师能够深度洞悉成人学员“职业成长与发展”的学习动机，我们会发现，学员真正关注的不仅是“产品知识”本身，学员真正关注的是“产品知识背后的知识”，或是学员期望从培训师身上得到某些启发，继而对其未来的工作有参考和借鉴价值的东西。那么，培训师应该如何深度探索“产品知识背后的知识”，这就要求培训师需要树立问题意识，比如，当培训师需要去承担一次产品知识的培训课程时，是否可以在准备课程的时候，预先思考如下类似的问题呢？——企业为什么会在当下阶段推出这一个（类）产品？——到底是因为企业自身发展的需要还是应市场的需要？——到底是战略性的还是战术性的？——如果是战略性的，这一个（类）产品到底从哪些角度、哪些层面去回应企业的战略？——如果是战术性的，又是基于什么样的战术考虑？——产品性能和特征到底能够为客户（用户）带去什么样的价值？——产品的哪一项具体的性能和特征能够为客户（用户）提供价值？——产品通过什么样的表达方式让客户（用户）体验到其价值？——产品是如何定价的？定价的依据是什么？成本？市场？创新？品牌？客户？竞争对手？相信通过对上述问题的思考与梳理，培训师在向学员讲述、介绍产品知识的时候，不但胸有成竹，更重要的是向学员提供了深入了解产品的思维路径。而这种思维路径的展示和分享，能够让学员在掌握产品知识的基础上，学习到发现、梳理问题，并解决问题的思路和方法。而正是这些观点、理念、思路与方法才能真正满足学员“职业成长与发展”的期待。总之，所谓深度理解并把握成人学员“职业成长与发展”的学习动机，指培训师要切实了解哪些东西（包括观点、理念、思路与方法等）才能对学员的“职业成长与发展”提供有益帮助和借鉴的价值。
（一）一线作业更加精益智能
城市能源互联网下，电力公司要走从精益到智能的转型升级之路，先精益化、再数字化，才能到智能化。一线班组从现场精益改善入手，利用数据化软件管理系统和业务流程实现作业方式更加精益化、智能化，从市场端客户需求信息的获取到发电端能源的供给，满足电力企业精益智能的转型要求。在精益化的要求下，班组作业方式、作业动作和流程将变得标准化，电力企业发、输、配、用电实现一体化管理。由精益管理过渡到智能管理，班组管理和建设模式更加强调智能计划、智能调度、智能协同、智能作业，高效、快速实现作业工作的完成、作业数据的采集和分析工作。
一、儒家的理想：八目三纲
儒家有“八目三纲”。八目分别是：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。什么叫三纲呢？“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。这个就叫三纲。（《大学》）“亲民”就是我们的心和人民是连在一起的，你中有我，我中有你。就像所有的动物、植物离不开大地一样。对企业来说，表面上在做产品，实际上真正耕耘的企业的是消费者。离开消费者，企业所有的产品都是空中楼阁。而如何面对消费者，是以客户为先还是自身利益为先，就需要将儒家精神写入具体企业文化中去。

2、​ 采购应该如何介入研发

采购介入研发有如下几个需要特别强调的要点：1.​ 充分松土所谓松土就是理念上的改变、舆论上的氛围塑造。理念松土，就是让包括领导者、研发人员、采购人员在内的相关人员真理解采购介入研发的道理、意义。这个过程并非只是简单的说教，可以通过多样化的手段（比如沙盘推演、案例剖析、样本点参观等）让人们感知到采购介入研发是可行的、是能创造新形势。尽管仅仅靠理念改变不能压过现实部门立场，但它依旧很重要、很必要。道理上真搞通了，一部分思想比较开发、敢于求变的人员就会成为主动性的变革支持者。即使其他未变为主动性变革支持者的人员，心中真认了这个道理，也会成为一个萌芽、隐藏的“良知”，这将有助于后续采取措施推动他们的转变。舆论氛围塑造，通俗说就是造势，凡是人群都有个“军心”问题，造势就是鼓动“军心”所向。在强大的组织氛围面前，主动变革者会更容易采取行动，中间观望者会更倾向于跟着变革走，抵制者的信心和气势也会大幅度削弱。直白讲，舆论造势都利用了羊群效应原理。小贴士：有家企业研发部门要在办公室墙上拉几个条幅，每个条幅一句话，用以倡导理念、烘托氛围、鼓舞士气。他们也问我要几句话，我不假思索地给了两句，“成本是设计出来的”“质量是设计出来的”。2.​ 采购人员/供应商质量管理人员能力要基本到位如前所述，在采购介入研发的运作模式中，采购人员比传统模式承担更多的责任、更宽的职责权限，这对他们的视野、素质、技能、专业性等方面都有一定的要求。更重要的一点是，采购人员要能够和研发人员对话、互动。如果能力太弱，研发人员与之合作的信心和积极性都会很低，这也会给变革反对者和观望者不配合的口实。如果研发人员能切实感到采购人员介入选型能带来帮助，一切会变得容易起来。这里说的能力，既包括传统商务能力的升级性能力，比如熟稔供应市场、熟稔行业主要的供应商、熟稔自己负责物料的价格商情，也包括熟悉研发过程、了解产品的专业知识，还包括熟悉物料本身的专业知识、工艺知识、质量知识，还包括项目管理能力，因为采购介入研发的人员实施上扮演着一个子项目经理的角色，一面对研发，一面对采购部门。在这里，领导者们传统的采购人才观要首先做出改变，因为在传统认知上，对采购人员的要求并不高，懂采购商务知识、会议价或招标即可。再直白点说，要能花高工资配置更高水平的采购人员。3.​ 要有明确的、透明的研发流程采购介入研发的过程是要伴随研发流程展开的，如果研发流程不确定、随意性强，双方合作的时间窗就是飘忽不定的，采购人员将很难实质性介入进研发过程。一般来讲，在产品开发进程的不同阶段，采购也相应地承担不同的具体任务。4.​ 实质是决策权力的调整，要以变革对待从流程角度看，采购介入研发是采购沿着流程向上游前插，出现在了原来的上游环节。从组织角度看，采购介入研发是采购与研发共享了在物料选型上的决策权力。决策权力的调整一定属于变革范畴，不是一纸文件就能改变的。5.​ 采购与研发交互的细节规范很重要涉及双方交互的细节处，实质是双方职责分工边界线，因此不应以一般作业指导性细节视之，而要从防范扯皮、驾驭博弈的角度精心对待。如果细节不细，或者“乱细”，不但起不到防范扯皮的作用，还会激化扯皮。流程中的模板是细节的重要载体，要在模板上下功夫，确保模板是合理的、可执行的。在操作中，也要特别重视模板的基准作用，特别在最初实施采购介入研发变革的时候，相对于采购部门而言，模板提供了“合法化”的作用。如果总是绕开模板，就会失去参照系，陷入混战。6.​ 采购介入研发的过程是迭代式推进的在产品开发的不同阶段，采购要做的事并非绝对有差别，很多是“重复性”工作，是基于不同阶段的信息确定性迭代式审视，不断修正寻源工作。7.​ 建立优选物料库机制优选物料库机制指针对通用性物料，依据过往采购使用情况甄选出成本上有优势、质量上表现稳定、供应产能充足且能满足产品设计需求的少数物料形成一个库，并配套规范性措施确保在新产品设计时优先该库中的物料。采购介入研发下面我摘录一个咨询案例中的采购介入研发指引手册部分内容，以更详细地描绘在研发不同阶段，采购介入研发的工作要点。1.​ 产品规划阶段​ 关键物料要在产品策划阶段就确定下来。所谓关键物料指对产品的竞争力及上市时间会产生重大影响的关键物料，其特点是：构成产品的重大功能或参数、导入周期长、切换难度大、较高的独占性，比如智能手机的CPU、显示模组、摄像模组等。此外，经过评估确认存在重大技术风险的物料也要纳入关键物料范畴进行管理。​ 采购部门要依据产品策划材料识别出关键物料，并评估采购供应风险。​ 供应商质量管理部门要已确定的设计目标，从技术和质量方面，识别关键物料的技术趋势和质量水平，如新技术、新物料或新工艺的应用，产品的复杂程度，潜在供应商设计和工艺能力的匹配等，并提出技术、工艺方面的风险。​ 采购部门组织进行初始成本评估，并对比产品目标成本提出成本优化建议，供产品经理重新审视产品需求及目标成本。2.​ 产品计划阶段​ 对于定制性的结构件，采购部门需组织新工艺评审并展开寻源。供应商质量管理部门需从技术和质量的专业角度，对新物料进行审核和分析，对于定制件则要对初始工艺表进行审核和分析，并同研发进行沟通。然后采购部确定具体的寻源计划和寻源策略，并组织启动寻源。​ 对于非定制物料，采购部门需组织对新物料需求提报进行评审，对器件选型进行评审（对于关键物料选型，要确保首先考虑优选物料库中的物料）。确保物料满足质量、成本、交付、技术、服务各维度的需求并符合物料优选原则（比如要考虑有多家供应商可以提供产品）。供应商质量部门则需要从技术和质量角度，对新物料进行审核和分析。然后采购部门组织启动寻源。​ 研发完成方案概要设计后，采购部门要组织基于方案进行全面成本评估，并推动产品经理进行相应的调整。3.​ 产品开发阶段​ 对于定制结构件，供应商质量部门要对研发输出的结构件详细设计方案进行审核，然后采购部门继续推进寻源工作。​ 对于非定制件，供应商质量部门要从技术和质量角度，对已选型的新物料进行审核和分析，并同研发沟通。然后采购部门继续推进寻源工作。​ 采购部门组织对该阶段的BOM表进行联合评审，然后再组织对产品成本进行评估。4.​ 产品验证阶段​ 采购部门要对供应商产能进行评估，供应商质量部门对供应商提供物料的质量水平进行评估（检查供应商对新产品的生产制作水平），并推动供应商质量持续改进。​ 采购部门要依据试产对产品详细成本进行检讨，提出降成本的机会点。5.​ 产品上市阶段​ 采购部门为量产组织产能检讨、质量水平检讨、量产成本检讨，并采取改善措施。
（四）天时、地利、人和
1.天时运作全国市场的生产企业在发动促销活动时，一定要考虑到天气因素等客观存在的情况。我曾经服务的一个水企在6月发起一次促销活动，全国同时进行，活动时间12天，结果南方在这12天里天天暴雨，洪灾严重，活动结束后发现还没有平时销量高，所以促销活动统一制定，在一定的时间范围内自主展开。2.地利任何一个产品的市场区域均有强弱之分，促销力度不可一刀切。在整体费用投入一定的情况下，强势区域人员激励投入大一些，弱势区域渠道费用投入大一些。3.人和上下一心，齐心协力，再创辉煌。总的来说，在任何社会化大生产和商品经济条件下，一方面生产者不可能完全清楚谁需要什么商品、何地需要、何时需要、何价格消费者愿意并能够接受等；另一方面，广大消费者也不可能完全清楚什么商品由谁供应、何地供应、何时供应、价格高低等。正因为客观上存在着这种生产者与消费者间“信息分离”的“产”“销”矛盾，企业必须通过沟通活动，利用广告、宣传报道、人员推销等促销手段，把生产、产品等信息传递给消费者和用户，以增进其了解、信赖并购买本企业产品，达到扩大销售的目的。随着企业竞争的加剧和产品的增多，消费者收入的增加和生活水平的提高，在买方市场上的广大消费者对商品要求更高，挑选余地更大，因此企业与消费者之间的沟通更重要，企业更需加强促销，利用各种促销方式使广大消费者和用户加深对其产品的认识，以使消费者愿多花钱来购买其产品。促销活动的作用在于对产品施加推力，使产品能够更快地进入市场和扩大市场。我们看到，在市场上并非每一个公司都做广告，但是每一个公司都无一例外地开展促销，但是效果评估确不那么理想。最后希望每一位促销活动的审批者都能关心和了解产品流、考核链、评估促销形式、把握天时地利人和，将事业带上一个新的台阶！
二、从博弈角度看IT的价值
相对而言，IT在运筹学意义上所带来的好处容易被看到，而对企业驾驭博弈所起的作用则比较隐蔽。但我认为，IT对维护企业管理秩序，有极高的价值。第一，建立信任，促进合作。在博弈论常举的几个案例中（比如囚徒博弈、猎鹿博弈），都涉及一个核心问题，就是博弈各方之间因不能确保对方是可信的，会放弃需要双方合作才有效的最优选择，转而选择“损人利己”或“损人损己”的策略。假如有一种机制能够确保各方之间的信任，则能提升包括各方利益在内的整体效率（帕累托效率）。在淘宝网兴起过程中，最关键的一环是支付宝，因为它解决了买卖双方的信任问题。在淘宝网出现之前，B2C/C2C性质的电子商务网站早已出现，但是在先打款后发货的模式下，诈骗事件频发，买家信心不足，网络交易规模很快就遇到了瓶颈。早期由王俊涛（老榕）等创立的8848网站虽是正规经营的，但因为彼时还缺少像“支付宝”这样的第三方支付平台，所以也没有发展起来。支付宝的伟大意义在于它以第三方担保方式让双方建立了信任关系，解决了网络购物的瓶颈问题。买家先把钱交给第三方，卖家再给买家发货；买家确认已经收到了货，第三方再把款交给卖家。这个模式并不是特别复杂，但是只有在IT技术成熟后，才使它变为现实。在企业内部层面，上下游部门之间经常因为传递信息的严肃性问题，影响到彼此的行动。而企业内部IT系统让上下游部门之间传递的信息具有了严肃性、不可逆性，从而使下游部门更有信心据此采取及时果断的行动。比如，只要销售部门在ERP里面正式录入销售订单并推到计划部门，计划部门就可以果断据此进行计划安排；采购部门从ERP收到计划部门的采购需求单，同样也可以马上展开采购执行行动，而不必担心出现问题时上游部门不认账。究其原理，是因为IT系统可以记录业务历史，可以厘清责任，提供了一种保障机制。相比于原来的口头化的信息传递方式，以及电子邮件这种具有一定随意性的信息传递方式，它具有不可抵赖性、更有权威性和可信性，把各方责任区分得更加清晰。第二，提升流程透明度，强化监督。良好的IT系统可以在最大程度上记录业务流的全程，包括了流经路线、每一活动的输入输出信息、各角色的活动等。这样业务过程就具有了可回溯性，因而也具有了秋后算账的可能性。IT系统不仅能把业务证据链记录下来，还可以依据预设的内在业务逻辑关系，自行对流程中关联信息进行验证或匹配，从而使业务过程实现了透明化。透明性本身就是一种监督和威慑机制，把每个角色在流程中所负职责的规则环闭环，进而产生约束他们按照流程办事的压力，这与电子眼等记录类工具在维持交通秩序中的作用相当。在十多年前，很多收费停车场用的还是纸质停车卡时，广泛存在着停车场保安舞弊贪钱的情况：如果车主不要发票，保安就可以把收费从10元降到5元，然后把钱装进自己的口袋；除非被抓现行，否则很难查出这种舞弊行为。在停车场使用电子停车卡以后，这种形式的舞弊就被彻底消灭了，因为IT系统自己会记录所有车辆进出的时间点，并进行一进一出的匹配，最后把每日的应收款毫厘不差地计算出来。除非保安员能够修改停车IT系统的后台记录，否则绝难再如纸质停车卡时代一样进行作弊了。企业导入一家新的供应商时，如果认证和选择供应商的全程，包括供应商资质的评审、考察供应商、供应商技术能力认证与样品测试、询价等等重要节点业务都用IT系统连接起来，那么当供应商在后期出现问题时，就可以回溯供应商导入的全过程，找到导入供应商时对口的负责人，审视当时的评价与评价依据，从而确认是否有人玩忽职守了，等等。第三，明确分工，减少扯皮。我常讲管理就是解决三个和尚吃水问题。三个和尚吃水本来也并非难事，关键是分工要清晰。除了组织分工、流程文件可以帮助厘清不同部门、不同岗位之间的职责分工，IT系统也可以。它能从更细节、更精准的角度，更彻底地实现不同角色的职责区分。一家手机外壳制造企业，在决定一个新产品是否可以立项的评审中，研发部、模具部、注塑部、喷印部、组装部、品质部、采购部等需要一同对立项报告进行全方面评审。每个部门针对的方面不同，有的侧重工艺、有的侧重模具、有的侧重物料，有的侧重设计。借助IT系统，可以把每个部门在这个评审中的详细职责内容，以结构化的方式固化下来，实现精细映射。这也就意味着，部门责任的极度明细化。这种“可清晰问责性”的做法有助于防范细节层面的疏忽、漏项与推诿。总而言之，IT对博弈的影响，是通过设立规则或对规则的强化，影响当事人在业务活动中的利害计算公式，促使他们各自选择合规、合理的行动，并促进他们彼此间的合作，从而实现更好的帕累托效率。以IT之“形而下”驾驭博弈之“形而上”，可谓“以形驭质”，其枢机所在只是一个“利害计算公式”而已。综合本节所述，企业进行信息化建设时，应该“既见显又见隐”。“隐”之所在大体就在本节所列举的七个方面，这是IT价值的灵魂之所在。对IT的具体运用，依赖于业务格局。格局之要最后还是体现在流程上，IT可视为构成流程的一个要素，不过IT介入后的流程也往往焕然一新，不仅具有更高的效率，也具有更强的秩序支配能力。
第四章 公司与产品、品牌
第一章口腔门诊的成本分析与盈利模式
现阶段口腔门诊的竞争还不激烈，很多门诊的负责人本身也是医生，是专家，所以技术投入时间多，管理投入时间少。如果只开单个门诊，靠自己的接诊能力似乎也能把门诊撑起来，一年下来，收入也不错。但很多人没有细算门诊的盈利状况，更没有考虑在行业走向竞争激烈，甚至到要淘汰很多门诊时要怎么办。成熟的行业告诉我们一个经验：没有提前投入布局，未来就一定会出问题。本章首先帮助大家分析一下：作为口腔门诊应该如何分析自己的盈利状况，以及基于这样的盈亏分析，如何设定科学的口腔门诊盈利模式。
第八章 用数字化指标做好社区推广
第八章用数字化指标做好社区推广 国内早年的销售人员瞧不起市场推广人员，认为推广是花架子、假把式，中看不中用。经过这些年的市场教育，市场人员的地位开始提高，越往高层管理走，市场出身的人员比销售出身的人员越有机会晋升。但某些市场人员不注重自身技能的积累和培养，做事既没有方法，又不愿像销售人员那样背着销售指标，成天胡吹乱侃，自然越发让人瞧不起。周星驰的《回魂夜》中，对死和七窍流血这样表述：“七窍流血是七窍流血，死是死，这是两个完全不同的概念，千万不要混淆啊你。”我觉得这也可以看作是对“销售”与“市场”两个概念的另一种诠释，也给那些不注重市场推广技能积累的市场人员提个醒。 经过自2010年至今的一轮网购热潮后，即使是电商大佬们，也在思考完全去终端化的电子商务是不是消费者真正的需求？是不是将我们与消费者距离拉得更远？是不是解决最后一公里仅仅是物流和快递的事？当O2O热潮再度来袭的时候，我们一方面要防止自己陷入过度神话O2O的尴尬境地，另一方面从传统渠道的社区推广上学习、提炼和总结操作手法，是避免O2O落入虚无主义的最好方法。至今，应该还没有人认为线上可以完全替代线下。互动、互学、互助已经是线上线下最好的交流方式，传统市场推广中的很多精华还需要我们细细消化，社区推广就是其中一例。
  
    
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