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一、县域市场的战略意义
家电企业通常将全国市场划分为5个层次：北上广深等特大城市为一级市场；大部分省会城市、副省级城市以及少数发达地级城市（如苏州、无锡、佛山等）为二级市场；大部分地级城市以及少数发达县城（如昆山、张家港等）为三级市场；大部分县城以及少数发达乡镇为四级市场；大部分乡镇为五级市场；乡镇之下的村庄为六级市场。少数不发达的省会城市、地级城市以及县城均下移至次一级市场。也有家电企业将特大城市和省会城市合并为一级市场，这样的话，全国市场则分为5个层次。按照上面6个层次的市场划分，四、五、六级市场集合起来构成了县域市场。之所以将县域市场称作边界相对清晰的独立市场，主要是因为：第1县域市场和农村市场基本同义。我国正处于城市化的转型期，大部分县城顾客的消费习惯和大中城市的差异可能大于和乡镇、村庄顾客的差异。换句话说，县城顾客具有一定的乡镇、村庄顾客的属性。第2在我国现有行政区划下，县域中的县城和乡镇、村庄联系紧密（目前很多地方乡镇、村庄居民到县城购房现象越来越常见）,县城对周边乡镇、村庄有相当大的辐射作用；县城、乡镇和村庄构成一个区域经济共同体。第3从地理分布角度看，许多县城、乡镇及村庄，距离中心城市（主要指地级市、省会城市）较远；在市场管理、物流配送、售后服务等方面，厂家（品牌）需采取不同于中心城市的差异模式。第4县域市场平均的人口规模（几十万至百万）、市场容量以及空间半径，与厂家（品牌）渠道网络体系中最小单元（某经销商或代理商独家覆盖的零售网络）设立所需的条件正好吻合；与厂家（品牌）业务人员市场管理空间单元（意味着独立设立责任目标、制定策略、配置资源）的合适边界正好吻合。对绝大多数国内家电企业（品牌）来说，县域市场具有重要的战略意义：首先，很多产品品类，县域市场的有效需求总量占全国的一半以上。若干年前，政府家电下乡政策，曾极大地激发了农村市场需求；目前，随着县域市场的消费升级，空调、冰箱、厨房电器、电热水器等家电产品的主要需求增量来自于这片肥沃的土壤。其次，县域市场的渠道形态较为传统，顾客亦有一些相对独特的消费心理和习惯，这为厂家（品牌）在市场沃土中深深扎根、构建竞争壁垒、营造不受冲击的利润区创造了条件。部分国产家电企业（品牌）若向市场纵深方向延伸发展、掌控农村基层零售终端并与农村消费者直接互动，则进可攻、退可守，可以获得战略回旋空间，有利于建设“品牌——渠道——用户”三者相辅相成、相互增强的生态化区域市场根据地。再次，县域市场有利于上游厂家（品牌）拓宽产品品类、扩展渠道网络功能。农村消费者在兴办婚嫁大事或乔迁新居时，常常偏好同一品牌各品类产品配套购买；因此，厂家（品牌）的流通价值链则必然成为综合型、解决方案型的供应链；县城、乡镇的零售商，必然成为小区域内的多品类产品经营中心。而厂家（品牌）产品品类多元化，则是其在县城、乡镇开设专卖店的前提。最后，县域市场有利于厂家（品牌）培养销售人才、锤炼基层团队。较远的管理路径，水平参差的经销商，构成复杂的消费者，艰苦的工作生活环境，这些因素对于厂家（品牌）一线销售人员既是挑战，也是极好的锻炼机会。因此，县域市场尤其是农村市场的开拓，对许多厂家（品牌）来说，收获的不仅仅是金灿灿的粮食，而且还有一大批在责任田里精耕细作的种田能手。
需求痛点
解读玉蝉老酒IP的基因密码——先天优势
先天优势即从文化特色、区域特征、产品定位去挖掘，具体为景区生态、故事传说、知识产权、代言体系、产业链五个纬度进行归纳：1.玉蝉老酒的景区生态玉蝉老酒的景区生态概括为三宝六景，三宝分别是一宝酿酒龙脉、二宝两江河口，三宝玉蝉文化。一宝：酿酒龙脉。北纬28度，中国泸州市。泸州被联合国粮农组织与教科文组织专家认定为“全球最适宜酿造优质纯正蒸馏白酒的城市，中国白酒不可复制的酿酒生态区”。这里是中国酿酒龙脉、白酒金三角的核心腹地，玉蝉老酒的出产地。二宝：两江河口。玉蝉酒厂位于濑溪河与沱江交汇处，在这里，濑溪河注入沱江，沱江滚滚向前，注入长江。周围森林覆盖，濑溪河、沱江二水环绕，水源充足，水质良好，为酿制优质白酒提供了有力保障。濑溪河水含氧量高，水质属中性偏酸，酒类微生物在这弱酸水质的滋养下，成活率高、繁殖生长快。三宝：玉蝉文化。中国文化特有的一种文化现象，玉蝉酒则是中国文化的集大成者。中国人对玉石的认识和利用很早，据说在黄帝时代，玉便已经成了官员的身份凭阶；春秋时代，儒家对玉石的推崇影响了其后数千年的文化传统；秦始皇用玉石制成的皇帝印信，成为国家和皇权的象征，被称为“传国玉玺”。中国儒家认为，玉有五德：润泽以温，仁之方也；自外知中，义之方也；声扬远闻，智之方也；不挠而折，勇之方也；锐廉不忮，洁之方也。一直以来，人们都将玉与美好、尊贵、品德联系在一起，有“黄金有价玉无价”的说法，也有“玉汝于成”“玉成好事”的成语。古代人通过观察、模仿自然宇宙，在感叹生命短暂的同时，也渴望自己能像蝉历经若虫、幼虫、成虫一样极尽生命的升华，最终达到自由自在的天人合一境界。晋代的陆云认为，蝉有五节：头上有緌，则其文也；含气饮露，则其清也；黍稷不享，则其廉也；处不巢居，则其俭也；应候守常，则其信也。蝉与荷花一样，成为当代中国廉政的文化符号。玉与蝉的结合是中国人的文化创造。古代人用玉石为材料雕刻成蝉的形象作为配饰，以此作为对生命的礼赞和人生价值追求的象征，经过三代官方的持续强化，以及春秋战国诸子百家的文化推崇，到汉代的时候，玉蝉已经正式成为一种社会文化现象。六景分别是濑溪河、酿造一二车间、藏龙洞（楼）、百年窖池群、洪春花曲坊（文化照壁）、玉蝉酒庄（酒体包装中心、文化室、玉蝉赋）。用诗来概括如图5-1所示。图5-1玉蝉老酒·景区生态2.玉蝉老酒的故事传说故事传说是持久存在的，它可以是一种持久的文化象征，还可以不断推陈出新。玉蝉厂址所在地——泸县，别称“龙城”，素有中国龙文化之乡之称，泸县与龙文化有很深的渊源。在泸县境内可考证的汉代汉棺上就有龙雕，后期有国宝龙脑桥、顺对大桥等为代表的140余座明清龙桥群体，有各种青龙雕刻为特色的国宝宋代石刻，还有国家级非物质文化遗产雨坛彩龙。川剧中就有李明璋于1953年创作的《望娘滩》(高腔)，让这一传说在艺术性、传奇性和历史性的统一上得到升华。著名国画家、四川省文史研究馆原馆员屈义林，也曾赋诗赞扬并肯定了幺滩，为二十四个望娘滩之一，其《玉蟾揽胜（二首）》一诗中曰：沍水千回来福集，云山万里住鳌峰，娘滩廿四鸢山一，日夜江声听伏龙。泸县有着坚实丰厚的龙文化基础，而二十四个望娘滩传说也是一个关于龙的传说，这个传说则或多或少与濑溪河有关，或与泸县有关。二十四个望娘滩的传说濑溪河是泸县的母亲河，悠悠濑溪河，澄澈濑溪水。濑溪河谱写了泸县今日的繁荣，这一方水土民风淳朴、景色优美，同时也流淌着许多优美动人的民间传说。其中，二十四个望娘滩的传说仍在泸县境内流传。如图5-2所示。图5-2二十四个望娘滩的传说相传古时候，濑溪河边住着一户人家。家里只有母子二人，母亲双目失明，就靠儿子聂郎帮人放牛、打柴为生。一天，聂郎在山坡上割牛草，发现有一窝野草割了还会长。于是，他想到把草移到自己家附近，方便收割。在挖这窝草时，发现草根底下有一颗闪闪发光的珠子。可是，当他把这颗珠子放在装钱的包里时，包里的钱就多了许多；他把珠子放在装有米的坛子里时，坛子里的米在第二天就“长”满了。就这样，他家的生活一天比一天好起来。没多久，这件事被当地财主知道后，带着一群家丁闯进他家，要抢劫他家的宝珠。情急之下，聂郎就吞到肚里去了。到晚上，聂郎只觉得十分口渴，很快喝完水缸里面的水，又喝完附近小河的水，最后到濑溪河里面去喝。喝水的过程中，慢慢变成了一条龙，他娘从后面跌跌撞撞追去，边追边喊：“儿啊。”聂郎也一走一回头，回一次头喊一声“娘”，他一共回头了二十四次。每一次回头，河底就形成了一个河滩，河滩的样子就像回头遥望的姿势。聂郎在河边被巨浪涌着，最后完全变成了一条龙，叫“聂龙”，一直沿河游出去，从濑溪河龙口处入长江到了东海。这些河滩就是今天濑溪河上的白银滩、白木滩、马足滩、铜鼓滩、玉滩、吉滩、幺滩等二十四滩。后来人们为了纪念聂郎勇敢地跟财主斗争，就把这二十四个滩命名为“二十四个望娘滩”,把濑溪河汇入沱江的交汇处称之为“龙口子”。每逢夏日七月的时候，濑溪河龙口处的水流湍急，出现明显涨水的过程，周边的人们便会说，是聂龙回家来看望母亲了。两千多年来，龙及龙文化已经成为与当地人们生活息息相关的文化意识形态，博大精深的龙文化为泸州人民构筑起一座精神家园。玉蝉作为一个酒类商标名称，在酒厂建立后，产品使用的商标最初为“龙口”，就是以濑溪河汇入沱江的地理特征（当地人称“龙口子”）来命名的。酒厂至今生产龙口大曲，储藏原酒库名为藏龙洞、濑溪河穿过原酒酿造一车间、二车间，都表明玉蝉酒与濑溪河有着紧密的联系。玉蝉酒的文化内涵丰富，除了濑溪河龙的传说，跟当地名山玉蟾山也有很大关联。玉蝉最初商标为“龙口”，1979年，国家轻工部、国家商业部、国家工商局（史称“两部一局”）联合发文规范酒类商标的注册使用，要求企业使用的商标应与其主体名称统一起来。同年企业以“川南明珠”玉蟾山为酒类商标申请注册获准，其后，企业认为蟾作为爬行动物，不如蝉飞来得自由自在，遂在内部有玉蝉大曲酒的叫法。1985年，国学大师启功先生为酒厂题名“泸县玉蝉曲酒厂”，企业以“玉蝉”为商标申请注册获准，随后所有的产品商标都进行了统一，成为在市场上颇具影响力的酒类品牌。而玉蟾山又有许多典故，尤其是黄庭坚书写玉蟾山的故事，在当地民间还流传洪春花曲坊跟建文帝相关的故事传说。此外，由于玉蝉酒在泸州一向享有盛名，1988年被班禅大师指定为进藏专用酒。如图5-3所示。玉蝉酒的历史悠久、文化底蕴丰富，在此就不一一赘述，用六大典故概括如图5-4所示。图5-31988年，玉蝉被班禅大师指定为进藏专用酒图5-4玉蝉老酒·六大典故3.玉蝉老酒的知识产权这里选取了玉蝉老酒十项比较有代表性的荣誉，如图5-5所示。图5-5玉蝉老酒·十大荣誉4.玉蝉老酒的代言体系这里选取了玉蝉老酒十个比较有代表性的名人，如图5-6所示。图5-6玉蝉老酒·十大名人5.玉蝉老酒的产业链IP+产业链的方式可以理解为，通过玉蝉品牌IP的内涵与特性的挖掘，开发相关延伸产品，如旅游产品、蝉工艺品，形成消费者体验和置换营销，通过价值置换，创造体验价值和利润回报，进而产生的商业延伸。产业链产品示例如图5-7、图5-8所示。图5-7玉蝉老酒·产业链图5-8蝉花是我国最古老的“稀神特贵”中药之一，又称为“大虫草”玉蝉老酒的先天优势如图5-9所示。图5-9玉蝉老酒的先天优势
第三节营销组织管理的新导向
相对于营销创新对组织的能力要求，我们现在很多企业的营销组织管理还受困于一些基础的管理问题，更谈不上如何发育和提升这些新能力。我们的营销咨询团队近二十年来一直服务于国内领先的品牌企业和高速成长中的企业，他们可以说已经算是国内企业的优秀代表，但其营销组织管理依然滞后于市场发展与竞争要求，一些营销组织管理中的痼疾在市场创新与竞争节奏加速中越来越成为瓶颈，再好的市场策略和竞争手段都无法有效实施，使得企业领导常常感觉到“有心无力”。这些营销组织管理问题主要表现在以下几个方面：（1）营销管理理念与模式落后，没有真正体现市场导向和客户驱动的运营原则，往往是内部要求导向，过度集权与管控，忽视客户与市场的声音，导致策略手段僵化，营销资源无法有效配置，营销队伍失去活力，企业陷入被动应付的局面，正所谓“一管就死”。（2）营销组织管理层级过多，指挥链太长，同时一些管理职能交叉，多头管理，导致权责不清，信息指令泛滥，流程过长和制度繁杂，使得运营低效，反应迟缓。其实这些是组织管理中常见的问题，面对瞬息万变的市场，对于营销管理环节而言，却是更加致命的问题。（3）营销战略与市场导向不清，没有上下共识的目标，也没有基于战略的营销资源配置，结果只能是以包代管，化整为零，导致各级营销人员各自为政，严重的短视行为使得企业营销整体失效，正所谓“一放就乱”。（4）一些营销专业职能发育滞后和缺失，尤其是面对新客户、新渠道、新媒体的营销职能，如新零售、新电商、社交媒体、粉丝互动管理等，无法满足支持和开展新营销的需要。（5）面对日益差异化的客户需求，需要我们高效、低成本地提供个性化的解决方案，真正体现企业营销创造客户价值的优势，可是在研、产、供、销等环节协同差，加上营销组织内部的前后台管理脱节，无法响应和支持一线营销人员的要求，使得无法满足客户个性化与多样化的需求，导致我们的营销失去差异化和动态的竞争优势，只能在同质化市场上疲兵耗战。（6）营销队伍建设滞后，面对“90后”为主的新生代营销人员，很多企业在文化导向、领导风格、管理方式和激励手段等方面难以满足他们日益差异化的需求，加之营销组织的赋能能力缺失，没有支持和培训，导致团队氛围差，抱怨多，能动性弱，结果必然是队伍执行力差，稳定性差，骨干流失，新员工感到迷茫，成长缓慢。面对市场越来越强化的新趋势和日益加剧的竞争压力，企业的营销模式创新已迫在眉睫，而营销有效创新的组织能力需求也更加紧迫，所以，企业的营销组织管理的变革与提升需要立即执行，我们营销管理咨询团队近年来服务的客户都是在这方面有强烈认识的，并将其列为一把手工程，自上而下，全员参与，积极推动营销组织变革与转型，取得了非常成功的效果。总结其中的成功经验，我们认为，新形势下，应该从七个方面提升营销组织管理能力，如图1-6所示。图1-6七个方面提升营销组织管理能力企业应该从以下七个方面提升营销组织管理能力：（1）管理理念明确。要让以市场与客户为导向的理念真正落地，真正做到敬畏市场、客户至上！在很多企业中这些都是多年的口号，但在实际操作中却被一些企业管理者置于脑后。品牌强势、优势明显的企业往往店大欺客，对客户要求多于支持，如不管客户的市场情况和盈利状况，强压任务、强改政策和逼迫投入等，这在一些家电头部品牌企业营销人员的做法中体现得很明显。企业内部管理也是如此，只单方面考虑自身利益和管理惯性，只要求一线业务人员和客户改变以适应公司要求，如价格调整、订单计划和费用核销等规定往往都是公司自己说了算。这一点我们要向华为学习，其将“以客户为导向”写进基本法，融入流程制度，落实在各级干部管理行为中，而且领导带头，以身作则！（2）管理模式创新。在智能互联网时代，企业与客户的价值和关系在重构，需要我们的营销组织在“价值”+“效率”方面做到卓越，才能满足客户需求，在竞争中取胜。营销组织管理要针对市场需求特点与竞争要点进行管理模式创新，其基本定向是在组织层级上实现扁平化，管理定位为权责对等的市场化经营主体，优化授权、资源配置和奖惩等机制，体现就近决策与权责对等的组织原则，以激发各级营销人员潜能，提升组织效能。近年来华为、韩都衣舍和OPPO等企业做了很多成功的探索，值得借鉴。众所周知的领先科技型企业华为，其市场营销面对的是大客户个性化的项目需求，需要高效、快速和增值地提供解决方案，所以华为采用的是“后台大三角+前线铁三角”营销组织模式。作为互联网快时尚服装企业，韩都衣舍的市场营销面对广大年轻消费者，其需求是个性化、高性价比和快速交付，所以其采用的是“运营平台+产品小组”营销组织模式。手机品牌OPPO和vivo，其面对广大三、四级市场和中低端感性年轻消费群体，其营销管理命题是实现“终端为王，区域精耕”，所以其采用“小职能后台+大合伙代理商”的营销组织模式，充分整合和调动代理商的资源与积极性。（3）运行机制强化。营销组织管理不管是管理对象，还是管理内容，都是高度不确定和存在差异的，几乎没有办法实现“一竿子到底”的集权管理方式，这决定了其管理必须本着“三分管理、七分机制”的导向，注重运行机制的创新，近年来在为企业提供深度咨询过程中，我们团队认为，适合国内企业的营销管理机制是这样的：谁代表市场，谁拥有权力。谁配置资源，谁承担责任。以责任担当获得信任。以目标达成获得资源。以规范透明获得授权。以积极主动获得支持。这些营销管理机制是很多优秀企业通过成功管理实践而总结提炼出来的，在本书后面的章节中我们会结合实践案例进行详细阐述。（4）专业职能发育。现在企业营销越来越专业化，也越来越整合化，所以“单兵作战”几乎没有胜算，必须像特战队一样，有强大的后台支撑，才能发挥最大效能。营销各项职能建设也成为营销管理提升的必修课，尤其是在互联网时代，不但原有的营销职能要提升，一些电商渠道运营、社交媒体运用和跨界合作运作等新管理职能，大部分传统企业都没有，急需建立，同时又要避免过于庞大的管理后台，否则容易出现官僚主义、人浮于事和成本高企等弊端，我们建议在营销职能建设中坚持“服务职能综合化、业务职能专业化”的原则，即物流、信息、行政和HR等服务支持职能部门尽可能整合成大部制，而产品线管理、大客户管理、品牌管理和市场推广等营销职能要专业化，这样既能精兵简政，又有很好的职能支持。（5）协同方式优化。营销管理效率越来越多的取决于组织内外部的协同，如何实现营销组织内部的有效协同，提升市场部门与销售部，营销中心与驻外机构、营销财务、HR等部门与一线业务部门的协同效率，这部分内容在本人和吴越舟的专著《有机性营销组织》一书中有详细阐述；其次是营销部门与企业的研发、生产和供应等部门的一体化协同，实现低成本、短交期和高品质，满足个性化客户需求，形成核心竞争优势，需要营销部门在文化、机制、流程和技术等方面首先进行系统提升，本书有四章内容重点阐述；最后，营销组织还要与外部渠道经销商和大客户进行协同，如生意规划、需求确认、订单计划、交付和运营维护等各个方面进行对接，加之异业联盟和跨界合作越来越多，营销组织还要推进企业经营生态圈的打造和协同，这些都是我们需要学习和提升的。（6）赋能平台打造。我们可以肯定，营销优势越来越多的建立在组织能力和队伍能力的基础上，在超竞争状态下，企业处于高对抗、快变化和动态博弈的竞争条件下，任何营销模式的成功都是相对的，有约束条件和时间限制，需要不断调整与创新，所以营销唯一不变的就是变！这就需要营销组织不断地给各级营销人员和外部客户及相关合作者有效的赋能，才能实现营销的有效创新，如在专业职能支持、管理平台建设、知识技能培训、激励方式创新等方面赋能，以激发与提升相关人员的学习意愿与能力。现在企业大学、经销商商学院等越来越多的为企业所重视。（7）智能技术运用。随着CRM、ERP、OA、钉钉等信息管理工具的成熟与普及，营销组织管理与时俱进，进入大数据的管理时代，主要业务管理IDU实现了数据化和智能化管理，使得信息上交、责任下沉，极大地提高了管理效率。企业还积极向外部客户和合作商推广这些管理技术手段，以便可以进行数据与管理对接，获得更大效率的提升，如很多品牌企业都在加速传统渠道的电商化改造，利用企业自身的电子商务平台进行业务操作和日程管理。
一、标准化操作流程
在组织和企业的管理当中，流程无处不在：销售有销售的流程，服务有服务的流程，计划有计划的流程，生产有生产的流程，人事有人事的流程，财务有财务的流程，大流程里面有小流程，小流程有机结合构成大流程，实际上，组织和企业的经营管理者大部分的工作就是在做业务流程管理。流程化并不复杂，能易于组织的人员/员工理解和执行的流程就是好的流程，以一个普通销售岗位一天工作生活的流程为例：但上面这个流程是一个很粗糙的、流水帐式的流程，它只是简单的描述了过程，还远不足以用来指导工作，所以还要把其中涉及到具体的工作模块进一步的细化，形成一定的标准，也就是标准化操作流程，也叫SOP（StandardOperatingProcedure），例如下面的一个茶空间清理房间的SOP：通过上述两个流程表格的对比，我们应该就有了非常直观的理解，组织和企业运营管理的常规工作就是不断地建立SOP和执行SOP。通常来说，建立SOP的方法是借鉴更为成熟的企业已有的SOP，在执行的过程中，根据自身的实际运营规律和应用场景，不断优化SOP。SOP要动态进化，运营管理不追求完美的SOP，而是追求不断提高效率和节约成本的SOP。SOP作为标准，包含两层基本含义：（1）标准本身，即标准的状态（2）标准流程，即为达到标准而执行的标准化动作也就是说，制定SOP需要包括这两方面的内容：一是描述清楚该项工作要达到的“标准”的状态，二是描述清楚通过一系列“标准”的动作来达到这种“标准”的状态。
嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。笺牒简要，顾答审详。
6.荨麻疹专业解决方案
那天吃晚饭时，儿子不断用手挠自己的脸，说：“痒。”一看，起几个小“风团”了。原来，儿子吃了两只虾，有虾子（虾卵）的那种，我说：“这下好了，和你妈妈一样，以后不能吃带卵的虾了。”仔细看了一下，因为只在一小片范围内，所以没有给他口服药物，只用一点外用莫米松乳膏止痒，考虑在脸部，只在风团处抹一点。这风团来得快，去得也快，没过多久就消退了，因为吃的虾量少，所以没有引起全身性的。小家伙所得的就是荨麻疹，我们老话叫：“风疹块”，是由于皮肤黏膜的小血管扩张，血浆渗出形成的局部水肿，是一种常见的皮肤病。其病因较复杂，与各种致敏原有关，还与个人特质及遗传相关，小家伙就是遗传了妈妈的“优点”。常见的诱因有：食物如鱼、虾、蟹、蛋、奶、肉类等动物性蛋白，另有药物、吸入物如花粉等。昆虫叮咬、理化因素、内脏疾病等也会引起荨麻疹。荨麻疹常突然发病，一般来说，患者会先感皮肤瘙痒，很快出现大小不等、形态不一、鲜红色或苍白色的风团，散在或融合成片，可局部发病也可泛发全身，几分钟或几小时后消退，不留痕迹，但新风团又出现，此起彼伏。一些人会伴有消化道症状如恶心、呕吐、腹痛等，重者会引发喉头水肿等症。几天内或2~3周内消退者是急性荨麻疹，反复发作，长达1~2个月，病因不明，难治者为慢性荨麻疹。在我们门店，以急性荨麻疹者居多。有一些顾客看到出现“风团”很害怕，我们在导购时，要帮助顾客说清这种皮肤病的特点，平复其情绪，并观察是否有较重的症状，重者要建议其去医院。一般来说，我们在门店接待荨麻疹顾客，可以这样来引导：（1）找出病因。顾客多数情况下是对某些致敏原过敏，发生了变态反应所致，所以，在引导顾客时，应提醒顾客要去除发病原因，如避免接触过敏原。对花粉过敏者应减少外出，出门时戴口罩等。（2）对因治疗。在荨麻疹诊治中，这也是常规方法，以抗组胺类药拮抗组胺引起的毛细血管扩张和血管通透性增加。在我们门店销售较多的有西替利唪、氯雷他定、地氯雷他定等，还有早些年用得较多的扑尔敏，仍有一些顾客用。值得提醒的是，家长们来买这些药给小孩服用时，应提供糖浆或是咀嚼片，并告知准确用法用量，并叮嘱再看下说明书。（3）对症处理。如果只是很小范围的局限性的风团，也可以用皮质激素乳剂如地塞米松乳剂、莫米松乳剂等，但是如果风团全身泛发，面积大，此起彼伏，则不能使用，这是要特别注意的。（4）中药治疗。对于伴有胃肠道症状如恶心、呕吐者，可以加用防风通圣丸。（5）营养建议。维生素C与钙剂可以降低血管通透性，在我们药店里面，OTC与保健品中都有这两类产品，可以视顾客情况积极建议，确实是有益的。荨麻疹的引导并不难，很多同事都会引导，难处在于，在引导这样一个看似很平常的皮肤病时，能否让顾客觉得我们推荐的天然VC与钙制剂是真的在帮助顾客，因为，多数时候，顾客会觉得我们只是为了卖更多东西给他。当顾客知道补充VC与钙对自己治疗荨麻疹有益但却并不想买高单价的营养素时，我们能否及时转换到相对低价位的其他产品上，如OTC中相对应的产品。专业引导就是这样，既帮助了顾客，又赢得了顾客的认同，同时还提高了客单价，这也就是传说中的“创造顾客价值”！
第一节 近代哲学中的“自我”
　笛卡尔以其“我思故我在”拉开了近代哲学主体性转向的大幕。他由思维与广延的区分开出了主体自我之维。自我是思的主体，思必有一思者，思者即思的主体。而思乃自我之本质属性。因为我不能说我是我穿的衣服，衣服损坏了，我则不变，我甚至也不能说我是我的身体，我可以剪掉头发、指甲，也可以去掉一只胳膊，但我还是我。但如果我失去了“思”，我即不在了。只有思维不能与我分开，由此可见，我之本质在于我思，自我即是一“思”的精神。　　　　笛卡尔这种对自我的界定方式，在近代哲学中颇有影响。如洛克就曾以类同的字眼来描述自我的本质：“各种肢体虽是一个人格者底一部分，可是它们在被割除以后，人格者仍是同一的。”150不过，他并不将人格泛泛地定义为思之主体，他更注重(自我)意识在人格中的关键地位：人格是有思想、有智慧的东西，它也是能反思、能在异时异地认出自己是自己、是同一的能思维的东西，而它在思及自己的时候，只能借助于意识，意识同思想是绝对不可分的。人在知觉时不能不意识到自己在知觉，当我们看到、听到、嗅到、尝到、觉到、思维到、意想到任何东西时，我们也意识到自己在看到、听到、嗅到、尝到、觉到、思维到、意想到。因此，“意识永远是和当下的感觉和知觉相伴随，而且，只能凭借意识，人人才对自己是他所谓的自我……因为意识既然常常伴着思想，而且只有意识能使人成为他所谓的‘自我’……因此人格同一性就只在于意识……现在的自我就是以前的自我，而且以前反省自我的那个自我，也就是现在反省自我的这个我”。151自我对现在的行动和思想有一种意识，这个意识可以扩展到过去、未来，但属于同一个我之意识。洛克将自我意识界定为自我同一性的模式，在康德哲学、在胡塞尔的现象学中都能找到其影响的踪迹。但这并不意味着这是一种无问题的模式，洛克的(自我)意识是对知觉、感觉、思维活动本身的意识。但问题是这一意识本身是否具有同一性呢?如果说它在对知觉、感觉、思维活动本身有所意识，而且这种意识是同一意识(毫无疑问洛克就是这样认为的)，那么，这种意识是与其所意识到的感觉、知觉、思维活动的具体内容是无关的，具体的内容是感觉、知觉、思维活动的相关者，它们是有差异的，而意识只是感觉、知觉、思维活动本身有所意识，因而是无差异的、同一的。如果进行如此理解，自我(意识)便成了一个纯形式的概念，我的自我与你的自我、他的自我便不具任何差异性，这恰恰把自我的观念给毁掉了，人们至多只能说人类的自我，任何个体自我的说法都毫无意义了。但是，如果我们将洛克的意识视为是与它有所意识的感觉、知觉、思维活动的内容本身(而不只是活动本身)相关，是贯串于这些内容本身中的，那么，对这些感觉、知觉、思维活动的内容本身的意识只能因内容的不同而不同，根本就不会有同一的意识。而这也正是休谟采取的立场。　　　休谟问的问题是，自我的观念来源于何处?作为观念，它肯定来自“印象”。但自我(人格)不是任何一个印象，而是被视为所有印象与观念与之相联系的东西。如果有任何印象产生了自我观念，那么这个印象在我们一生全部过程中必然保持不变，但是根本不存在这样恒定不变的印象，痛苦与欢乐，悲伤与喜悦，忧郁和兴奋……接续不断，但从不全部同时并存。自我的观念是不能由这些印象中任何一个或任何别的印象得来的，因而也就根本没有一个恒定不变的自我观念。而且，在“我”体会自己的内心生活时，我总是碰到这个或那个特殊的知觉，“任何时候，我总不能抓住一个没有知觉的我自己”。152灵魂是没有任何能力保持同一不变的，它是一个舞台，各种各样的知觉在这个舞台上接连不断相继出现，心灵就根本没有单纯性。自我不过是“知觉束”而已。休谟的研究表明，在经验中找不到恒定不变的自我的观念。　　于是，后继的康德便换了一个方向去找它，这个方向便是先验哲学的方向。对康德来说，作为主体的自我，它既不是一种直观，也不是关于任何对象的概念，而是伴随所有表象或观念的先验主体意识。它本身无内容，只有通过它的述谓才能被知道，这也意味着自我意识与对象意识是不可分的。　　任何对“自我”的意识都面临着一个苏格拉底式的门诺(Meno)困惑：你如何去寻找一个一无所知的东西?因为你对它一无所知，所以你不知道到哪儿去寻找它，即便在寻找的过程中凑巧碰上它，因为你对它一无所知，所以你也不知道它就是你所要找的东西。于是知道的东西已经知道故无需要找，不知的东西，无法去找。对自我的知识同样面临这样的困惑：或者(1)我们对自我一无所知，或者(2)我们对自我早已知道。(1)如果我们对自我一无所知，那么即便我们碰到了“自我”，我们也不知道它就是我。这就像一只对着镜子中自己的镜像狂吠不已的狗一样，它压根儿就不知道那就是它自己。幼儿要在镜子中认出自己也要到六、七个月大才行。(2)如果我们对自我早已认识，那么一切自我意识如何可能的问题便成了多余的问题，因为自我原本即对其自身有所意识。显而易见，这种理论把首先需要解释的东西带到了解释中。需要首先解释的是为什么自我对其自身早已认识。　　费希特在1798年出版的《科学理论的新方法》一文，对这一困惑有一经典的表述：“迄今为止人们一直是这样推断的：与假定的物体或外在对象相反，我们自己是不能成为意识的，假如我们自己不被意识到，即我们自己不作为对象而存在的话。通过我们的意识行为，我们就能够成为被意识到的，我们把自己重新作为对象来思考，由此就产生了关于我们的意识的意识。这种关于我们的意识的意识只有通过以下途径才能再意识到：即我们再次自己作为对象加以思考，并获得关于我们意识的意识，如此下去，以至无穷……”153　　　　费希特还揭示了传统自我意识理论的第二个原则上的困难。自我意识具双重含义：一是表示对自身的反思的知识，即意识的意识，另一个是表示对自身的意识，但究竟什么从属于自身呢?肉体、灵魂、精神乃至在社会、家庭、国家、职业中的位置是否都从属于自身?或者只是肉体的、心理的东西才属于自身?抑或仅只有情感或仅只有作为理智的意识行为的精神才从属于自身?　　传统自我理论的困难根子在于它的“反思模式”即从一现成的自我出发，经反思之光之折射而返回到这个早已存在的自我。这种反思的反射性结构便带来了鉴别上的问题：返回到的那个我如何鉴别?　　费希特提出了“生产模式”代替“反思模式”。这一模式的最基本观点是“自我设定自身”(而不是反思模式的自我返回自身)。“设定”在德语中有两层含义，一是实践的，它表示：“创造”“生产”“建造”“产生”“建立”“引起”“创办”；另一层是理论的，它表示“假定”“断言”“确定”。因此，“自我设定自身”中的设定便相应具有两层含义：一是首先创造出特定的自我的存在；二是，将自我的存在确定为一定的方式，即确定的自身的认识。于是，自我设定自身便意味着：自我生产出它知道的东西，同时它又知道它所生产的。格罗伊先生在费希特的这一生产模式中指出了三点困难：(1)在费希特的生产原理中混杂着反思理论的要素，在反思模式中，是向自身折射的目的之光，而在费希特那里则成了一种向自身奔回的行动。(2)这一理论所要求的结构中的矛盾。一方面生产原理利用了生产的思想，利用一种单向的依赖关系(因果关系)，另一方面，由于自身的生产概念，它又利用了自因的思想，在这里原因和结果同时原始地出现。于是一方面生产的完整形态必须先于产品出现，另一方面二者又必须是同时性的。(3)纯粹的生产同这种生产的知识的统一的不可解释性问题。因此。在格罗伊看来，生产模式同反思模式一样都是注定要失败的。　　自我理论模式的失败是模式本身的问题还是自我本身的问题，如果是前者，那么人们还可改进模式或提出新的模式。如果是后者，也就是如果根本就没有什么“自我”，那么任何什么模式都不过是捕风捉影的东西了。持后一种立场的哲学家便是尼采。在尼采看来，传统哲学中对自我同一性的追寻是徒劳之举，原因不在于寻找的方法不对头，根本原因在于，压根儿就不存在什么恒定不变的自我，自我乃是虚构。至于为什么要虚构出一个自我，尼采分析出三点原因：(1)哲学家对现象、显相的敌视。自古希腊开始哲学家就开始尽量贬低现象世界，因为它是一个方生方死、流变不已的世界，是一个让人痛苦、搅人不宁的世界，所以哲学家为求得心灵的宁静，只有逃出这个世界而虚构出一个同一的、永恒不变的、确定的东西，自我(我思)便因此而得以虚构出来。(2)逻辑暴政的影响。印欧语系中的主谓语法结构，使人们形成一种“语法习俗”，认为任何谓词都是相应主词的谓词，任何偶性、属性都是实体的、主体的性质。这种“语言上的诱惑”导致人们相信每一行动背后都有一个行动者，“自我”便成了这种“粗野的拜物教”的一个结果。行动者原本即是“附加在”行动上的虚构而已。(3)社会的需要。社会为了维持自身的存在，为了惩罚和控制个人，就必须造就、假定每个人都是承诺的、负责的主体，假定每个人都有一个不变的自我。于是即便是你两年前犯了罪，今天给逮到了，也一样可以惩罚你，因为你有一个不变自我。总之“自我”“主体”“灵魂”等等都是“虚构”，是“古老的神话”，是“玩弄语词”。154　　然而，无论是将自我贬为“虚构”还是“神话”，都不能阻止日常生活中的人将我挂在嘴边上。我想、我爱、我走、我梦、我痛、我喜欢、我无聊……，这些每个人都心知肚明的表达，只是一个“虚构”的东西、一个“神话”的东西在想、在爱、在走、在梦、在痛、在喜欢、在无聊?于是又有分析哲学家(如《哲学研究》之作者维特根斯坦)对“我”一词的使用之哲学语法进行勘察，“我”成了一个索引词，在如此这般的场合下，它便可以得到如此这般的使用。　　那么，胡塞尔的现象学又从哪种角度入手处理“自我”问题呢?如果有“自我”这回事，那么这一实事是如何在现象学中给出的呢?
二、第三终端控销的四大门派
在三终端控销发展的历史上，有四个典型的控销模式，我们简称为四大门派。当然，这四大门派是江湖传言，并没有华山论剑一争高下。第一大门派，是以修正、葵花、万通为代表的修正模式。修正药业当年凭借广告黄金单品斯达舒一举成名后，在2003年前后大举进攻第三终端市场，目前已发展成为十多个事业部，号称十万销售大军、上百亿元销售规模，综合营业收入位列医药工业百强前三甲，开创了业内公认的修正控销模式。修正模式成功的三大因素是：广告品牌拉动、人海战术、包干制。除此之外，修正企业能在激烈竞争的市场环境中不断发展壮大，还跟修正主动快速适应市场变化和管控体系有关系，如最近5年绿色疗法兴起，修正也引入特色疗法。修正很多的事业部以前以订货会、搞活动、压货为主要的技战术，现在以学术培训、圆桌会、门店动销活动这一套组合拳为主要的技战术，所以，保持公司销售快速增长的同时，团队也比较稳定，市场竞争力一直处于前列。葵花、万通的控销模式跟修正模式相似——广告拉动主品品牌，有强大的地推销售管理系统，因三个公司都地处东北，通称为修正模式。第二大门派，是以四川好医生、四川百利药业为代表的川派模式。2003年，四川的医药人对临床模式进行微创新，发力第三终端的个体诊所，好医生、蜀中、蓉药、四川百利先后崛起。因为川派起步比修正早，主要聚焦诊所终端（即乡医、个体诊所），以药店终端为辅，所以自成一派。说到川派当中的代表，不得不提蜀中制药。2010年前，蜀中制药整合资源、调整战略，蓄势进军第三终端，提出了普药理论，首创了撼动业界的“蜀中模式”，集团董事长安好义先生被业界誉为“第三终端第一人”。蜀中模式风靡药界，公司飞速发展，年营业收入在2010年前就超过11亿元。2011年，蜀中制药的板蓝根颗粒原药材使用苹果皮事件震惊业内，随后胶囊金属铬超标事件被曝光，影响了企业的市场信誉，蜀中制药在三终端市场日渐式微。川派模式最大的特点是：没有修正、葵花等广告品牌拉动，纯粹靠地面人员推广、高频率市场活动黏客，所以企业管控体系扎实，中高层包括省总的管理能力优秀。第三大门派，是以江西仁和药业、江西青峰药业为代表的南派模式。仁和药业在市场营销上的案例可圈可点，当年它抓住广告拉动销售的机会，打造了系列黄金单品——妇炎洁、可立克、优卡丹、闪亮滴眼液等。仁和最早是采取底价区域招商的模式；后来聚焦黄金单品，采取广告拉动渠道的分销模式；之后品牌延伸，学习借鉴修正模式，采取普药直供终端的控销模式。仁和药业在学习借鉴修正药业的控销模式时，根据自身特点进行了一定程度的优化，形成了自己的特色：第一，因自身的产品资源短缺，采用了代理产品贴牌的方法来丰富产品群，形成了“产品打包＋品牌嫁接”的模式；第二，采取省总专职，工资费用提成制。承包层级下沉到地区经理以下，这样省总承上启下，专心市场规划和区域管理，起到了关键作用；第三，公司层面高度重视培训机制，专门成立培训部，不但给市场人员枪支弹药，还教他们射击枪法等技战术应用，最大程度保障了一线业务的执行落地力度。除仁和药业外，新崛起的江西青峰药业、江西杏林白马等在第三终端市场上的表现也是可圈可点。第四大门派，是以香港澳美为代表的港派模式。第三终端市场上还有一个代表性企业，自2002年在内地建立销售团队，2004年在内地率先提出“深度市场”战略，2012年正式签劳动合同的销售团队就达到3000多人，三终端销售收入超过10亿元，这个企业就是香港澳美。香港澳美之所以自成一派，是因为香港澳美最早在基层医疗市场耕耘，通过学术推广建立了自己的优势，而且销售团队完全以自营为主，尽管受2010年基药制度的影响，销售持续低迷，但它很早就践行的学术营销模式，如今已经成为三终端市场的主流共识，作用和借鉴意义巨大。港派模式最大的特点就是自营团队，尽管控销的特点是层层大包制，但是随着市场终端对协同作战和企业平台的要求越来越高，自营销售团队的优势开始凸显，自建终端团队或者自营+大包双轨制的企业也越来越多。有业内专家把控销模式的四大家族概括为修正、葵花、仁和、万通，而笔者把三终端上自成体系和门派的四类企业的案例梳理为四大门派，以便于我们学习研究这些优秀企业的成功之处：1）以OTC零售终端为主的控销模式，就是修正、葵花、仁和、万通，这些企业成功的经验是广告拉动主品品牌，产品组合系列养活销售团队，承包制激发营销人员的积极性，强化管理确保执行力，精细化市场运作奠定企业的竞争地位；2）以诊所终端为主的控销模式，就是川派企业，包括后起之秀山西亚宝等，这些企业和葵花、万通的区别在于，主攻诊所终端，没有广告投入，管控体系完善，培训机制好，三终端市场的业绩表现非常亮眼；3）以三终端公立基层医疗机构和社会办医疗机构为业务主体，所谓深度市场、广阔市场的香港澳美，开创了最早学术推广的先河，至今参考和借鉴意义重大，自营团队的管理模式也值得借鉴研究；4）修正、仁和在市场竞争中不断优化、不断迭代，早期依靠品牌延伸确立竞争优势，后期依靠主动适应市场变化不断创新营销策略确保了竞争优势，无论是零售终端还是诊所终端，都有不错的表现，非常值得同行学习；5）四大门派的案例，都是在三终端市场过去十五年的历史条件下，经年累月发展起来的，过去成功的经验值得学习，但不能盲目照搬，因为今天的终端客户需求、未来的终端发展趋势早已变化，以变应变，唯有创新，才能保持不败之地。
KOL浅认知，KOC强认知
营销就是改变消费者认知，从而影响消费行为。KOL和KOC在营销中重要的作用，是通过其自身的影响力和关系，协助品牌完成消费者的认知教育。生活中有以下几种认知模式：l​ 大众媒体：浅认知，需要持续强化（大喇叭使劲喊）。l​ 内容裂变：浅认知，高效。l​ 区域链（数据，如电商）：浅认知（照片+数据）。l​ 口碑：中认知，人格背书，低效。l​ 体验：强认知，低效。强认知是由强关系决定的，稳定但效率极低；弱关系传播的浅认知虽高效，但如果没有密度，就无法达到强化认知的效果，做了等于白做。KOL通过大众媒体、内容裂变及区块链（如电商数据）传递认知，传播效率高但认知浅，需要不断强化才能达到传播效果。KOL难以实现“精准传播”，所以需要限定在一定密度内，迅速完成用户认知，也可以比喻为“把水烧开”，没有烧开的水就是没有引爆的传播，只有引爆才能实现浅认知的强化，否则很快会被消费者遗忘。KOC通过口碑和体验传递认知，传播效率低但认知强度高。长期积累的稳固关系增加信任背书，线下的互动更能增加传播体验感，在所有传播模式中最能形成强认知，难以被浅认知所覆盖。KOC是枢纽节点2020年3月3日—4日，慕思床垫做过一次8小时的场景直播，4000多家门店参与，形成了1.28亿的信息触达，1亿+销量。其中，起关键作用的是150多万KOC。26没有150多万KOC在其中形成放大效应，不会在微信及直播中形成这么大的传播量。一个超级KOL也没有这么大的传播量。互联网红利已经从线上转移到线上线下结合，打通线下、社群、网络三度空间。那么，线下怎么进入线上？如果只是做电商，线上线下仍然是隔离的。线下→社群→网络，这是从线下打通三度空间的必然路径。企业当然无法与14亿用户形成连接，只有通过有限的KOC，通过KOC的社群再进入网络空间。这个过程是发散的过程。KOL是相对中心化的传播，KOC是真正去中心化的连接。在腾讯系直播中，甚至能清晰地看到KOC拉到的C端客户数量。打通三度空间，销量在云店（或微信场景）变现。如果要扩大销量，至少要有一级放大，否则只是门店原有客户在云店的变现。有了KOC的一级放大，C端用户数量可以成倍放大。KOL+KOC=媒体+渠道：激活每一个传播节点KOL是网络中的枢纽节点，KOC是关系中的枢纽节点。KOL+KOC，就是媒体传播+渠道传播，激活每一个传播节点。传统营销触达消费者，最有效的方式是“广告+深度分销”。2010年以后，广告传播效果开始走下坡；2014年以后，深度分销走下坡。与此同时，社交网络中的KOL和KOC迅速壮大，消费者的时间和认知被“碎片化”的KOL和KOC瓜分。“广告+深度分销”失效，KOL+KOC兴起，承担的其实是相同的职能。KOL取代广告承贷媒体传播职能，KOC取代深度分销承担渠道卖货职能，目的都是尽可能触达每一位消费者。激活每一个传播节点，引爆传播势能，一定是实现了信息的交叉覆盖。KOL+KOC在整个网络和关系中的节点，一定要做到有重合、能交叉。信息的交叉覆盖就是认知的强化，越强化，越能激活传播节点，让激活的节点继续影响更多的节点。（文|刘畅）
（三）8月—9月：下一年度经营计划研讨
战略规划确定后，接下来就需要对下一年的工作进行规划，这个工作要与战略规划紧密衔接，需要尽可能使用数字语言，这才有利于转化到预算。具体内容在前面已有描述，不再重复。
二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后我们开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写，包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表（研发中心类项目无需做经济效益测算）所需的基础数据。为了客户更准确的理解我们的需求，我们一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表3-9是一般研发类型项目的常规资料清单内容。表3-9研发类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1募投项目建设方案2土建工程及装修费用明细详见excel表格3购置设备明细（型号/品牌/数量/单价）及选型依据详见excel表格4建设期募投项目的人员配置及薪酬详见excel表格5研发方向、研发课题介绍6研发中心的组织架构图、研发流程图及文字介绍7公司近三年财务报表8公司的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准9公司核心技术介绍、获得的专利（发明、实用新型、外观）10公司的组织结构图及其职能职责描述11公司的内部工作制度及研发管理制度12公司近三年研发经费投入状况详见excel表格13公司的组织架构图及股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲。可以说，没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监，主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表3-10是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表3-10项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司研发中心的发展历程2研发中心的人员结构、技术专家储备情况3研发成果、专利情况、核心技术介绍4近三年研发经费投入情况5研发中心的发展目标和研究方向6目前研发课题和未来三年研发课题介绍7募投项目确定的研发课题有哪些8行业技术发展路径图9募投项目是否符合行业的技术研发趋势10募投项目的研发课题有哪些难度，成功率多少11每个研发课题的研发经费预算
  
    
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