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五、同步披露和一致性原则
在交易所上市的公司同时有证券在境外证券交易所上市的,应当保证将境外证券交易所要求披露的信息及时向交易所报告，并同时在指定媒体上按照《科创板创新试点红筹企业财务报告信息披露指引》规定披露。红筹企业境内财务信息披露应遵循“就高不就低”原则，对于在境外财务报告中披露的信息，在其境内上市财务报告中也应予以披露。上市公司就同一事件向境外证券交易所提供的报告和公告应当与向交易所提供的内容一致。出现重大差异时，公司应当向交易所作出专项说明，并按照交易所要求披露更正或补充公告。红筹企业采用境外会计准则编制财务报告时,除提供按境外会计准则编制的财务报告外,还应提供按照中国企业会计准则调整的差异调节信息，具体包括按照中国企业会计准则重述的资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表。对于重述的符合中国企业会计准则的财务报表，不需要提供中国企业会计准则要求的附注信息，但需要提供与按境外会计准则编制财务报表的主要差异及调节过程信息。上市公司股票及其衍生品种被境外证券交易所停牌的，应当及时向交易所报告停牌的事项和原因,并提交是否需要向交易所申请停牌的书面说明。
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一、协同
两股力量能否形成合力，取决于力的方向是否一致。一个向东一个向西，必然互相牵制，并形成内耗。只有力的方向统一，才能形成协同效应，加快目标的达成。不管产业经营还是资本经营，目的都是驱动企业成长，包括盈利能力的提升、业绩的增长和资产规模的增长，这一目的是一致的，产业经营和资本经营，是统一在这一目的之下的。产业经营面对产业市场，做好产业端的经营；资本经营面对资本市场，做好资本端的经营。就像两个背靠背的战士，各自独当一面，并不给对手可乘之机。必要时，还能互相配合，打出各种复杂的组合拳。
二、微信的头像怎么选择
微信的头像怎么设置比较好，我还是这个观点，就是能够代表你自己的真实的头像就是好的（也有的朋友用自己公司的LOGO、品牌产品做头像等也是可以的）。很多女孩子觉得自己头像，自己长得不漂亮，所以她不愿意把头像放在微信里面。还有一种是性格比较害羞的，也不愿意把头像把自己真实的照片放在头像上面。事实上来讲，头像就是自己比较自然一些的，自己觉得还不错的，能让自己产生自信的，能让别人信任你的，有可信度的这种照片就可以。尽量是用真一点的东西，别人才会信任你。我们通常会看到什么情况呢？有的人在微信里面性别不分，有的是男的头像用女的，还有很多女的用的是美女的头像别人的头像，比如是范冰冰的或者哪一个网红的，这一类做微商的特别多，做微商的个个都希望自己是个美女，她们认为自己是美女的时候加别人加好友扩充自己微信好友量的时候容易通过。但是做微商的你通常加来的是男性，男性在微信购物里相对少一些。所以虽然说你通过换了一个别人的美女的头像加了很多人，但是你终归会发现你加来这些粉丝全部冲着你长得漂亮来的，而不是冲着向你的东西来的。这样你加了两千三千五千个这种好色的男人进来，也是没有价值的。因为他对你的定义是什么？你是一个长得漂亮的女孩，他想跟发生的交易是聊天而不是购物。而你呢？你的需求是卖货，希望别人来买你的东西而不是聊天。所以最终的结果是他不买你的东西，你也不愿意跟他聊天，然后互相讨厌，然后拉黑。还有就是你选择一个比较好看的风景或者卡通人物等当头像，这样的头像别人倒不会讨厌你，有的时候还产生一种安静感。但是有一个问题在哪里？就是他没有办法形成社交的关系，除非你们是平时熟悉的朋友。比如你的头像是一张风景，别人永远是对你的定义永远是一个风景的画面，很难和你之间发生这种生意上更深入的社交关系，这个很常见的。还有第三种情况，就是别人不知道是什么意思的、用各种符号来表达的一个头像，结果什么情况呢？别人无法定义你是做什么的，他需要反复的定义、沟通、聊天以后才能精准的确认你叫什么？你从哪里来？你是做什么的？他要对你做标签化管理以后，你们之间才能进入正常的社交关系。所以你会发现他没有效率，因为你想和更多的人发生关系的时候，效率是特别重要的。所以说用真实的名字，真实的头像，这是一个有效率的选择。关于签名和介绍自己，这个一定要写，特别的重要。尤其我们希望通过微信做一些有效的社交关系、商务的关系，或者我们去卖货，那么你一定要告诉别人你是谁？你是做什么的？你要把这个事情写的清楚一些。这样别人对你的定义，对你的标签化管理，就非常的高效。这个高效事实上来讲会方便你们之间发生这种交易，他是有效率的。
第7节 量化管理客户资产
第7节  量化管理客户资产   立刻开始着手建立或者丰富你的“客户卡片”，即使是从雏形开始，经过几年的积累，你就有希望了解未来的客户资产。这种积累过程并没有你想象中的漫长，只是需要比你的竞争对手更早。  一、             制作客户资产负债表难度大 华尔街无疑是希望看到客户资产负债表的。如果条件成熟，能够像资产负债表那样定期公布，无疑会对资本市场产生巨大的影响。现在，你没有看到这样的新规定的出台是因为这种报表不仅仅是内部数据的汇总，要得到这样的报表，你需要大量的外部数据，精确到每个客户的生命周期分析和客户获取成本的数据。在过去，这几乎是不可能的任务；即使是今天，这也有不小的难度。对于那些有着大量客户的企业来说，例如商业银行、电信、航空、零售业等领域的企业来说，仅仅是客户的数量就达到亿级，每一天这些数字还发生着变动；然而为了进行消费预测，你还需要所有客户交易历史、从每个客户接触点获得的交往信息的汇总，根据数学模型进行预测，这些都需要超级计算机的帮助才能得以分析。正是因为这些原因：（1）缺乏数据源；（2）难于及时追踪；（3）没有精确预测的方法；（4）缺乏适合的快速实现的工具。等等约束，让客户资产负债表这样的想法大多停留在理论阶段。同时，也因为缺乏数据支持，管理者们在决定是否应该推出一项客户忠诚计划，或者衡量广告的投入产出比的时候多数只能凭着经验。“曾经有人做过”、“过去的效果还好”，就可以成为决策的理由。但是，随着投资者所加强的要求，随着企业管理者已经意识到的管理重心的转移，选择再以“粉饰”会计报表获得投资的可能性逐渐下降，业界已经有了更多的关于“续签率”、“客户流失率”、“消费频率”等衡量指标，同时，更多的管理实践者正在找到新方法来量化管理客户资产，并以此进行真实的企业价值评估。 二、             建立客户档案 一些具有行动力的管理者首先采用的方法是像过去登记“固定资产”那样，要求企业内部的各个岗位把能够接触到的每个客户、每一次联络的结果也分门别类地进行登记，收集有关客户的基础数据，结果他们发现，做好这项作业的意义比计算固定资产要大得多。 要开始管理客户资产，第一步，需要创建客户档案。 （一）  “企业客户”卡片 单个客户的信息在很多企业里被称为“客户卡片”。我们见过不少类似的“卡片”。原始的方法是手工或半手工地制作和维护这些“卡片”。下表（表2-2）是我们选取的一张真实的“客户卡片”。 表2-2企业客户卡片                                     虽然它的制作方式简陋，这仍然不失为一张非常好的“客户卡片”。它的设计体现出管理者是怎样看待一个客户的，需要哪些信息来了解这一个客户的价值。最基本的客户信息是“基础信息”和“已成交订单”的部分。多数时候，这些信息是从财务的明细数据中整理得到的。我们接触到的不少“原生态”的客户管理者都曾经是财务经理，你可以说正是为了追踪会计数据后面的秘密，为了了解企业的利润到底是怎样来的，又是什么影响了未来的业绩，你就会力图从会计科目中发掘出“客户项目”。这张卡片上的其他部分的信息则需要不同岗位的人员分别提供，然后汇总到这样一张描绘“客户全貌”的卡片上。这张卡片的好处在于它勾勒出了比较完整的“生命曲线”，你可以一目了然地从卡片上了解到这个客户是如何获取的、交往过程、已经实现的价值，而且还关注了它的潜在价值。这张卡片上的信息对不同岗位的员工也很有用。管理者用以了解企业的“客户资产”；销售人员利用这张卡片，从“已购商品”中寻找是否有向上或交叉销售的机会；服务人员利用这张卡片了解该客户与本企业的联络历史、服务评价、设定下次关怀的时间，如果发现有流失的倾向，则会立即获得关注。 （二）  “消费者客户”卡片 如果你认为上表（表2-2）的卡片只适合“企业客户”的话，那么，下表（表2-3）是一张“个人客户”卡片。 表2-3消费者客户卡片示例 这张卡片也很好地展示出单个客户的获取成本、历史交易、挽留成本等关键数据。当你有着成千上万张这样的卡片的时候，你的客户资产负债表也就可以统计出来了。而且，在信息系统快速发展的今天，这种客户卡片已经可以与企业的业务流程相结合，利用信息系统来管理，而不一定要用手工制作。 三、             客户资产负债表的分析方法 当你的数据库里拥有大量这样的详细到每一个客户和他的每一次交易细节的数据时，你就可以利用以下的一些分析方法来获得你的“客户资产”和“客户负债”。这种分析被证明了能够有效地发现企业的管理盲点。而如果你要评估一个有着“新模式”的企业时，我们也推荐用下面的这些方法来检验一个企业是否具有良好的成长性。 （一） 客户生命周期 我们前面的单张的“客户卡片上”看到了“客户来源”、“已购商品”、“流失倾向”等不同的栏目，这些栏目实际体现的是客户所走过的不同阶段，把这些阶段进行汇总抽象，得到的是完整的客户生命周期。   图2-1客户生命周期 每一个客户都要经过不同的阶段。多数时候成交客户之前的三种客户状态容易被混淆。目标客户是指经过分析满足你定义的“可能具有消费需求”的群体，具体到某个对象，他可能满足你的所有定义，但消费欲望还不没有明确浮现，这时他还没有明确的需求。   我们用这个例子来说明一名客户是如何经过“生命周期”的各个阶段的。这些阶段因为不同的销售方式，其具体过程可能很不相同，这个周期本身也可能短则几分钟，长则几年。但客户状态在整个周期中的变化却是十分相似的，也适合跨行业应用。通过网络下载付费MP3的客户可能从潜在客户到成交客户只需要几分钟；而要购买大型工程设备的客户，这个周期可能有三年之长。以聚类的方式来看，在任何一个时间点上，处在不同状态上的客户有多少，又和上一时期发生了多大的变化，这种分析是非常有益的。它帮助你了解你的当前和未来的客户资产是否会按预期增长。可以把这样的聚类用下图来表示：  图2-2客户生命周期聚类分析 图中的口径代表了每个阶段的客户数量的变化，通常在每个阶段都会发生一些流失，所以口径是越来越小的。如果你能够随时考察你的企业中上述每个客户阶段的当前数量，你就可以快速发现是哪个阶段出现了问题，并且着重改善。 （二） 客户终生价值   在客户的完整生命周期中能够贡献给企业的价值就是客户的终生价值。用这种方式来衡量企业价值更强调了企业未来业绩的连续性，而不是着眼于短期的销售。这个指标是把客户价值转化成公司价值的重要桥梁。计算客户终生价值的方式在学术界还不能完全统一，但是以下这些变量是越来越多的股票分析师同意的。 1. 获取成本 为了吸引一个新客户而花费的成本。通常的计算方式是将一段时期内的所有市场活动经费均摊到这个时期新增的客户数量上。如果你有专门的吸引新客户的促销手段，那么这项活动的费用基本上等同于获取成本。例如，银行为了发行新的信用卡所发生的费用均摊到每一张激活的新卡上就是获取成本。 2. 流失率 在一段时间内将会流失的客户百分比。流失率特别适用于有相对固定的、重复消费频率的行业。例如电信业，以每个月为统计周期就能获得流失率的变动曲线。 3. 折现率 和所有需要折现的未来现金流一样，你需要一个基本利率来计算净现值（NPV），这样才排除了通货膨胀的因素。你可以用当前的银行利率作为基准。 4. 保留成本 用来挽留客户所花费的成本，通常包括客户服务、特别促销费用等。 5. 时间周期 用来计算客户终生价值的时间。通常是１年，如果时间太长，会有太多的因素发生变化，预计就不准了。 6. 周期性收入 在一段时间内可获得的收益。 7. 利润率 收益带来得利润水平。还可分为毛利润率和净利润率。 （三） 预期收入 预期收入通常用来预测当前的客户资产。下图（图2-3）是我们利用项目型销售的流程来预测当前的客户资产。在这种预测中常常会用到“销售漏斗”这种常见的销售预期方法。假设项目机会都经过下图（图2-3）的四个阶段成为收益。  图2-3销售漏斗 即使客户与企业的具体交往有所差异，但是客户的接受过程通常是类似的、可预期的，销售漏斗就是将这些阶段固定下来。在不同的时期，任何一个机会都会经历从第一阶段“漏到”第二阶段的过程，可以形象地表明这个机会的进展状况。在任何一个时间点，将所有的机会综合来看，销售漏斗的截面中是各个机会所处的不同阶段，利用概率的方法剔除失败的可能，就能够获得任何一个时期的当前客户资产。用这种方法进行的销售预测是比较准确的。对于销售过程并不复杂的商品来说，例如快速消费品，常用的预测的方式是“测试—投放”。例如，宝洁公司会选取目标人群，免费赠与某一特定的洗发水的试用装，然后跟踪这些获得赠品的人群中有多少人会实际拆包使用，又有多少人会到商场寻找同样的洗发水，以此确定“免费赠送试用装”的方法能够获得多少百分比的回馈。根据测试确定回报比，然后选择类似的目标人群进行大规模投放，同时为这项活动制定销售预期。要获得量化的销售预期，市场研究和测试是必不可少的。测试的每个步骤都能给出精确的数据反馈，那么预期就不再是“拍脑门”得出的了。 （四） 客户价值分类 你可能注意到了，在示例的“客户卡片”上，客户后面有不同的“★”，这些“★”代表的是客户的价值。根据“二八法则”，20%的客户为你贡献80%的利润。这不是说不需要那80%的“普通客户”了。如果这些普通客户都消失了，那么你的20%的高价值客户也会消失。“二八法则”的含义是：从统计学上来说，你每获得100个客户，会有20个是相对消费较多而获取成本较低的“高价值”客户。无论你是从累计消费金额、从累计利润，还是从潜在价值来衡量，高、中、低价值客户从数量上都会呈现金字塔形的分布。  图2-4客户价值金字塔 如果说塔尖的部分是那些购买高端产品的客户，那么这部分客户数量较少，而购买普通产品的客户数量往往是最大的。即使扣除获取成本，也会出现类似的客户金字塔。客户金字塔可以为管理者提供以下的重要信息。 1. 你的高价值客户有哪些 通过统计，利用价值区间把你的客户分类之后，你就可以“反填”到客户卡片中，就像示例中的“★”号那样。可以将服务等级与“★”挂钩，这样保证你的高价值客户始终可以获得最高等级的服务。也可以专门考察某一类中的客户是否具有共性，以此发现你的高价值客户是否聚集在某一群体，这一群体的是否有共同的喜好，以便你有针对性地找到这些“下金蛋的鸡”。 2. 你的高价值客户的变动情况 变动包括总量上各类客户的数量变化和单一客户的价值变化。这两种变动都是管理者需要注意的，数量的变化可以验证你是否成功地扩大了最关注的客户群体。当然，能够以低成本扩大最高端的用户对企业的利益是最大的。即使能够找到第二、第三高端的用户并扩大也是非常好的成绩。而对于单一客户在这个金字塔中地位的变化则需要调整对该客户的预期。 3. 你的大众客户是否有着普遍的关联需求 这个问题是很值得一问的。在已经有联络的客户中发现他们的新需要可以快速地提升你的整体客户资产。当然，你一定会问这个金字塔中的“价值”到底怎样可以衡量。你可能会惊讶于已经有这么多现成的术语、报表和分析工具来说明客户对企业的价值。这是因为在过去的20年里，已经开展了很多工作来弥补会计数据的缺陷。其中发展最迅速的就是客户关系管理。有一个经常被问到的问题是：很想获得以上分析，但是基础信息不够多。补救的办法是立刻开始着手建立或者丰富你的“客户卡片”，即使是从雏形开始，经过几年的积累，你就有希望了解未来的客户资产。这种积累过程并没有你想象中的漫长，只是需要比你的竞争对手更早一些。
后记
到目前为止，如果说我对西蒙《管理行为》这部著作还算有一点儿粗浅的理解，也已经全部集中在这本书中啦。在这本小书即将付梓之时，我还想和大家分享一下我研读《管理行为》的起因和这一过程中的一些体会。在中国人民大学读书的时候，导师郑明身教授十分重视学生对经典文献的研读，西蒙的《管理行为》当然也赫然列入书目。经典著作的研读对我帮助很大，在巴纳德、德鲁克、麦克雷戈、马斯诺、明兹伯格、本尼斯、柯林斯、科特等一批管理学大师的思想影响下，在对福特、斯隆、韦尔奇以及柳传志、张瑞敏等企业家的管理实践剖析中，我逐渐明确了自己的研究选题，设计了切实可行的研究方法，比较顺利完成了博士阶段的研究任务。在那一阶段，西蒙的《管理行为》一书我读了，但说实话，看不大懂，看不下去。如果一定要说当时西蒙的书对我有什么影响，可能有两点：一是我牢记了他在《管理行为》这本书第1章所说的一句话：“令人遗憾的是，管理者所面临的问题，并没有按照价值、事实两类要素区分妥当。210”而记住这句话恰恰是因为我的确搞不清他接下来要说的“价值命题”和“事实命题”到底是什么，也可能由此我还放弃了对决策价值化这个问题的关注，转而进入对领导信任问题的探讨；另一个影响就是他让我领教了决策之难，我在此后的管理咨询业务和培训教学中，再也没敢直接碰过决策这个问题。时间一下子就到2018年。经历10多年的管理实践研究和管理者培训工作后，我又回到西蒙这里。原因有三：第一，更多的管理实践研究与管理者培训经历，让我有机会与很多管理实践者密切接触和深入交流，但也让我产生一些迷茫：管理学到底是不是科学，管理问题到底能不能进行科学研究？第二，毕竟西蒙是唯一一位管理学领域的诺奖获得者，我不能连西蒙的一本书都没有读完；第三，说实话，我自己管理的一个20人左右的小团队竟然一度成了我难以跨越的障碍，这让一个管理学专业背景的人情何以堪！怎样才能理性地看待管理学专业知识的学习和管理实践所需要的智慧之间的关系呢？我希望在西蒙那里得到一些教诲。这一次出发是值得的。三年以来，我工作之余的主要精力几乎都集中在《管理行为》这本书上，相关文献的查阅都是为了理解这本书而展开。开始是逐章逐篇阅读，后来是对照身边发生过的一些实际问题逐句、逐词求证，还要和朋友们深入分享交流。这本书就是这一过程的直接成果。在读这本书的过程中，我有时候会拍案叫绝，觉得西蒙对组织管理问题的洞察和理解实在是太深刻、也太奇妙啦！竟然能用决策这条主线完美地将个体与组织对接起来，紧接着将决策的价值要素和事实要素的“加工组装”用理性有限性的概念框架予以整合，然后又放到组织环境中去演绎和浑成，这实在是一段精妙的思想之旅；有时候我也会陷入一种玄思之中而不能自拔，比如理性的有限性、组织均衡、权威的角色、沟通、效率、组织认同，还有预算、计划、审查等等，这些建构其理论体系的基本概念无一不带着艰涩，带着抽象，更带着浓重的哲学思辨色彩。对它们的理解既要从词义本身与管理实践的对照中进行辨析，又要找到它们在理解组织问题中的维度和层次。恰如西蒙自己所说，他并不想创立一门关于管理领域的应用学科，他的志向是创立组织的“解剖学”。而要解剖就必须深入组织的内在和本质；要深入组织的内在和本质，就不得不调动抽象思维的力量。西蒙的抽象思维能力太强大啦！每一个概念都需要“刨根问底”，然后还要用这些概念间的联系来构建一座理论大厦，这是何等的不易。很多次临睡前我都有一种感觉：我弄明白啦！但第二天醒来再琢磨，还是不清楚！我喜欢用写诗填词的方式记录这段心路历程，其间大概写了不下二十首，其中的一首《浣溪沙》可以和大家分享：浣溪沙•读《管理行为》品嚼鸿篇妙味多。信言深旨自嵯峨。涵今茹古独婆娑。千度阻疑千度索，一分解悟一分磨。寄心幽处任蹉跎。这首词中，“千度阻疑千度索，一分解悟一分磨”这句话，最能反映我的感受。说实话，读这种逻辑性非常强的理论著作实在有点儿自讨苦吃，但又乐在其中。前面我们曾经说过，西蒙是一位科学家。他的著作和文章大多充满了符号、公式、模型，即使没有这些可怕的“物件”，文章中严密的逻辑推理和在概念层面探讨问题的范式，依然让人望而生畏。他在自传第11章用“没有牛头人身怪物的迷宫”来比喻他对世界的认识，也唯一一次用一篇命名为《苹果》的故事来叙述他探索未知世界的感受。但说实话，西蒙的确不善于讲故事，如果不能将这个故事和他一生从事科学研究的经历结合起来，这个故事所要表达的意思还是不好懂，至少对我来说如此。一直到2020年3月初的那个晚上，织布机和母亲织布场景的出现似乎让我豁然开朗。我从来没有想到过自己会为了清晰描述织布机并理解织布机的工作原理而多次向父亲打电话求助，也从来没有如此怀着虔诚之心回忆当年母亲织布的场景，脑海里一遍又一遍地回放着母亲挑灯夜织的动作。后来，又蒙何子轩先生根据我的叙述精心绘制织布机的图片，使我得以更为清晰地传达自己对西蒙的理解。或许关于织布机的故事和图示一如西蒙那篇命名为《苹果》的故事，并非诗情画意，并非栩栩如生，但它的确让我觉得似乎触摸到西蒙思想世界的边沿。谨以此书——向伟大的西蒙先生致敬！感谢导师郑明身教授的谆谆教诲!感谢我的家人一路上的呵护和陪伴！感谢生命中每位朋友的慷慨相助和不吝赐教！2020年12月17日
第二节中国企业并购五次浪潮
改革开放以来，随着社会主义市场经济体制的确立，企业并购逐渐成为企业间优胜劣汰的市场手段活跃在经济体制改革的前沿。截至2017年，我国的企业并购已经经历了四次浪潮，第五次并购浪潮正在全球兴起2。
1.商用车经销商客户管理现状
2015年，深远团队对某品牌60家经销商客户管理的状况进行了调研，分别从组织及人员、客户管理工具、客户管理意识及流程、客户管理制度、客户经营等5个维度进行了定量的指标测评。结果如图5-1所示，综合评分仅为39分。目前，商用车行业经销商客户管理工作评分基准参考值一般为70分，显然，该品牌经销商在客户管理工作上还有很多功课要补。图5-1某商用车品牌60家经销商客户管理工作调研评分调查结果显示，因为各种原因，商用车经销商在客户管理工作中，普遍缺乏相应的基础性制度保障，无明确组织及人员，缺乏有效的工具、流程及制度，导致客户管理管理工作难以执行落地，使得客户信息总体利用程度很低。一般来说，客户管理工作包括六个方面的内容：客户信息档案管理、客户关怀与维护、客户满意度调查、客户投诉处理、客户信息数据分析及应用、重点客户开发与维护等。其中最基础的就是客户信息档案管理，它是开展其他客户管理工作的信息源头，决定了这些工作的成效。然而，很多经销商一直做不好这个最基础的工作。具体表现就是：（1）总体缺乏客户管理意识，很多经销商都未设立专职客服管理人员，而是由销售顾问自行管理客户信息。这样做有两个严重后果：一是信息记录缺乏统一要求及标准，导致经常出现销售顾问的手机通讯录里有20多个“李老板”的现象；二是容易导致宝贵的客户信息严重流失，最终可能会给企业带来巨大的损失。下面这个真实的案例就以惨痛的代价说明了这个道理。从2007年到2013年，某商用车品牌战略经销商累计销量超过3000台，但是企业客户信息基本是由销售人员私人掌握。不过，这段时期员工比较稳定，这个做法似乎没有什么不妥。不过到了2014年，某区域直营店长离职去做了二级经销商，他不仅带走了3000个基盘客户，还带走了300个保有客户和30个忠诚客户。这对该战略经销商来说，犹如当头一棒，直接导致该经销商在当年的业绩直线下滑，最后到2015年不得不放弃该区域市场。（2）一些已经使用客户信息建档工具（CRM系统或《客户信息档案表》）的经销商，由于未能有效把关，在信息的完整性、真实性与有效性未做严格审核，加上缺乏明确清晰的流程与更新维护缓慢，导致现有的客户信息利用价值很低。在辅导某商用车经销商时，深远团队让其导出并重新筛选CRM系统内的客户信息，结果发现2600余条客户信息档案，有效的仅1000余条。（3）存在大量的“僵尸档案”。所谓“僵尸档案”，就是客户信息有效，但是长时间无人跟踪，客户与企业之间的联系未被激活的档案。统计数据表明，开发一个新客户需要的成本大概是维系一个老客户成本的8倍。也就是说，经销商每开发一个新客户，都要投入很大的成本，去做市场活动进行集客。然而，很多经销商却是收集了客户信息之后，但没人去跟踪、去维护，结果就是花了代价，却不见成果，让很多潜在客户变成一堆无效的“僵尸档案”。
一、小弟的“三拼三不拼”
所谓狭路相逢勇者胜，并不适用于产业地产，小弟对决大佬，只可智取,不可力敌。中小产业地产商/园区运营商做到“三拼三不拼”，不失为明智之举。这“三拼”是拼园区品质、拼园区特色、拼园区耐力。1.拼园区品质什么构成园区品质，无外乎园区的硬件建设与软性管理。硬件建设涉及园区规划设计的前瞻性与合理性、区位交通的便利性、载体空间及配套标准的适用性、设施设备的性能质量、建筑品质与环境装饰等。软性管理方面涉及园区物业管理、商业配套服务、产业运营服务，等等。此外，智慧园区则兼容了园区的硬件设施与软性管理。园区品质是行业竞争中最基础与最硬核之处，需要一定创新，更依靠匠心打造，也需要事业情怀的支撑。2.拼园区特色如果说评价园区品质会有多个固化指标，甚至说是对匠心的评鉴，那么园区特色是相对宽泛和灵活的，是对“创心”的评鉴。拼园区特色就要突出园区的差异化或者独特调性，这个差异化与独特调性可能是园区建设应用了新技术、园区营运采用了新模式、园区招商推出了新政策、园区服务实施了新举措……也可能是园区建筑产品类型独具特色、建筑环境怡人诱人、产业集群效应显著、公共平台夯实落地、运营服务持之以恒、创业投资孵化获益……园区的特色有时候是十分明显的，一看便知、一听便响，但有的特色需要挖掘、包装和持续地宣传推广，并从园区的亮点逐渐形成园区品牌的组成部分，特色多了、亮点多了，园区品牌资源树越繁茂，园区品牌越强势。其实，园区品牌打造就是口碑营造的过程，通常说“口碑口碑，三口成品；好口碑多了，品牌就出来了”。以园区特色为基底打造的园区品牌，是差异化品牌、专业化品牌，业界及目标群体（企业、政府及相关客群）寻找的就是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的感觉。深圳星河World几年间一手营造文化氛围，一手推进产业运营，项目成了复合功能的产商副中心，商业、产业、文化融为一体，品牌迅速铸成并成了业界亮点。东莞松湖智谷看上去很美的大厦却是生产加工厂房，工业上楼成了园区最大的特色与卖点。3.拼经营耐力高周转、快回报是地产界挥不去的经营原则，以碧桂园、万科、融创为代表的地产诸强把此追求经营到极致。但高周转、快回报恰恰与园区的基础营建逻辑不相吻合，相对而言，产业园区是个慢工细活，偏向长线与“慢钱”业务。笔者在与碧桂园、万科等企业的沟通中了解到，他们想做产业地产业务，也投入了相当财力、人力与精力，但在经营理念、业务逻辑与营运管控上，仍然脱不开传统地产架构的禁锢束缚，高周转、快回报的系列指标像一把利剑始终悬压在头顶，让产业地产业务一直处于徘徊、摇摆之中。与大佬相比，中小产业地产商虽然也看重高周转、快回报，但没有那么极端，尤其是中小产业地产商必须做好一个或几个单体园区项目，才可能在区域和行业立足，所以需要在实现高周转、快回报和打造精品园区之间寻求平衡。基于此，这些小弟级别的中小产业地产商必须保持耐性，拼耐力、拼定性、拼长期向好经营，方能在与大佬的对决中寻得发展空间、保有胜机。静下来、稳下来，积蓄能量、伺机爆发。而“三不拼”指的是什么呢？中小产业地产商/园区运营商与行业大佬不拼资源、不拼规模、不拼地块即是务实之举。1.不拼资源我们都清楚大牌企业、大型园区往往在产业资源上具有优势，无论是早先拥有的资源还是后期整合的资源，这就是“大牌”先天具备的人脉、资本、品牌优势的集中体现。伴随恒大电动汽车面世并以此在各地拓展新能源汽车产业基地（园区），2019年11月，恒大在广州召开新能源汽车全球战略合作伙伴高层峰会。峰会云集了来自德国、英国、法国、奥地利、意大利、西班牙、日本、韩国、美国等国家的206家汽车产业龙头企业，包括13家世界500强企业，广州市市长、中国工程院院士也亲自前来为峰会助威支持，会议规模之大、规格之高、影响之广，堪称世界汽车发展史上前所未有的史诗级“聚会”，如图13-1所示。图13-1恒大新能源汽车全球战略合作伙伴峰会主席台合影场景碧桂园2016年千亿元科技小镇战略开篇启动就集聚思科、富士康等全球产业大佬和清华大学等顶尖高校，创新工场的缔造者李开复博士也前来助威，这不是每家产业地产商都能搞定的。随着人工智能产业的快速发展，风口浪尖上的机器人产业的龙头新松机器人公司凭借自身的产业IP，实施产业资源拓展战略，让新松机器人产业园迅速在各地开花结果。中小产业地产商没有那么大的综合实力与光晕效应，不大可能吸引和拥揽一批顶尖“政产学研资”的资源在身边，寻觅对等的资源合作，将资源整合做得更务实、更扎实，待自身实力与品牌逐渐成长，能够与行业大佬比拼之时，再吸引、整合一批高端的“政产学研资”资源，展开更高阶的行业竞争。2.不拼规模招商蛇口“前港、中区、后城”模式可以再造一个城市，华夏幸福的每个产城项目都在数十平方公里以上，碧桂园一出手就要千亿元打造全国上百个科技小镇，联东U谷已在全国建设200多个园区……请问，你家产业地产业务有这等规模实力吗？规模即体量（整体规模与园区单品体量）。产业地产建设讲究分量、体量和流量，体量不够，单个项目的分量要足、含金量高，要有吸引眼球的USP（有长效USP、短效的昙花一现）。分量足了，也可以引人关注、吸引流量。3.不拼地块产业地产商都想进驻好区域、拿到好地块，同为产业地产商，小弟在与大佬同场竞争时，很难占得先机，难以抢得发达城市的优质地块、理想地块。小弟在与大佬的地域竞争中，拿地策略可以不同，面对存在竞争关系的大佬，你在一线城市，我在二线城市，你在二线城市，我在三线城市；同在一个城市竞拼，你在一类中心地块，我在二类次级地块。小弟拿取的地块不如大佬，就输在起跑线了吗？地块好当然好，但地块不如意，并不等于没有希望。就像木雕艺术家可以把烂树根、破树枝雕成一件极致艺术作品一样，只要我们心中有创意、手上有技能，就可以变废为宝、化腐朽为神奇。具体到产业地产、产业园区，根据区域和地块调整园区产品策略，在产业新城、工业园、科技园、文创园等产品类型中选取相应产品或产品组合，针对原本不甚理想的地块，规划建设符合区域产业基础、满足企业生产需求的园区产品，产业定位也要因地而变。比如研发办公混合标准厂房；将科技+文创园打造成低密度的“5O”研创园；结合当地原有产业，在推进产业提升的基础上搞产业集群等，并通过适宜的运营服务赋能企业、赋能园区。其实，不拼地块是被迫之举、是相对而言的。在与大佬同城竞地时，借助广泛资源抢得好地块也不是不可能的，只是几率较小。如果先期小弟曾经打造过标杆园区或具备强大产业IP，那么在与大佬同城竞地时，也是可以小露锋芒的。当然，现实中产业地产小弟与大佬有可能同时拿到同一区位的邻近地块，此时，差异化战略中的拼特色、拼品质，就是小弟赖以竞争制胜的法宝。
德法英中汽车工业用词的不同
德语表达法语表达英语表达中文表达PZSprocessaudit/VDA6.3过程审核/VDA6.3rampup爬坡VDA6.3ToolingbuyoffVDA6.3工装完成ISIR初始样件检验报告PPAP生产件批准程序APbuyoff试生产完成APQP先期产品质量策划Retexexperiencefeedback经验反馈lessonlearn经验总结DOC（DirectOrderingConfirmation）直接订货确认RG:Maturitylevel成熟水平PC:Cubing匹配PIH:PartinHouse零件到位PVL:ProcessPreRunner提前过程启动VS:Preseries提前过程审核AP:StartupProduction试生产SOP批产开始
二、培养对象
确定培养对象及其数量，即回答“谁应该被培养？”这个问题，保证最合适的人在培养池中，是项目成功的重要前期，培养对象选拔的基本原则包括：能力准备度高，成长动机强烈，企业忠诚度高，时间和地理因素合适等。基于培养背景和目的，培养对象分为两类：在岗人员提升和后备梯队加速。如果是针对某个岗位上的在岗人员培养，可忽略选拔的过程，原则上是100%全覆盖，或者区分AB班，或者根据不同人的待提升情况分类培养，例如一类人专门学习战略规划，另一类人专门学习团队打造。如果是针对后备梯队的培养，则需要认真筛选候选人，实际上通过执行上文中的人才评估和盘点动作，完成了人才的识别，确定了高潜力人才和继任者队伍，相关人员就顺理成章的进入后续培养动作。如果没有完备的人才评估和盘点，可以执行简易的选拔流程，通过公布入围基本条件，例如司龄、绩效、职级、必备经历等，邀请管理者提报和自荐的方式收集候选群体，随后可以通过基础条件对比、述职答辩和专项面试相结合的形式，选择几个重要的能力项进行打分评定，最终确定入池人员。后备梯队的培养数量，一般根据多个因素确定，例如未来人才需求、现有人才厚度、执行的可能性和培养漏斗，通常执行一个班次，人数规模在40人左右。
商业模式创新
“我提供几个思路，看看是否有可能实现？”“我提供三个方案，实现的难度分别为高、中、低。当然，越困难的越有价值。“因为难度对任何人来说都是一样的，所以，我们觉得困难的事情，后面的竞争者和模仿者也会觉得很难。因此，一旦事情进展顺利，公司将有很高的竞争壁垒。”“首先说最难的，那就是我们直接以品牌商的身份进入同一市场。“这意味着我们要和现在的客户竞争。之所以称之为最难的，就在于此。我们和现在的客户直接竞争，先不说竞争的结果如何，一旦这么做，公司就会没有订单。“如果事后，我们的品牌运作失败了，那么公司就必须放弃这个市场。“所以，我建议就算一定要做自己的品牌，也要避开客户的主要市场，从一些同质的边缘市场开始做起。“但这件事很难。运作服装品牌非常难，影响成败的因素非常多，投入也大。“一旦公司决定这么做，假如能取得成绩，股份的升值将是巨大的。因此，一个期权方案就会变得非常有激励性。“这也是巨大的挑战，有挑战的事情才会吸引优秀的人才。”我停了停，给对方一点时间消化。不多时，两位女士表示理解了我的意思，示意我继续说。“当然，就算是做品牌，在销售渠道选择上也有很多办法。比如我们可以组建跨境电商团队，或者进驻目标市场的电商。这意味着我们将失去现有客户的订单。“难度适中一点，就是帮助现有客户一起进入电商销售模式。“比如我们组建团队做电商，然后将订单按照客户下单地址分配给零售商。“零售商在我们这里订货是批发价，分给他们的订单是按照零售价销售的。这里就有了一定的利润，我们可以和客户一起按照某种比例分享这部分利润，用于维持电商团队。当然，也可以将这些利润完全交给客户，以便让他们更有积极性来配合我们。“在这样的商业模式下，相当于我们将客户当成合作伙伴，改变了客户这一最大的利益相关者的性质。客户可能会开始配合我们，比如在店里推荐我们的产品，让到店的客户关注我们的线上零售店。“这个线上零售店，可以是我们自己开发的网上商城，也可以是亚马逊的店铺。我建议在亚马逊开店，更容易。“这套商业模式中有一个基本假设，就是美国的线下零售店也和中国一样，在经历电子商务的挑战。“真相很容易获得。据我所知，服装类目基本上是全球电商最大的类目，全球都一样。“这就会对线下店铺产生极大的冲击。“这种模式因为把现有的客户当成合作者，大家互相帮助。我们公司会持续获得来自老客户不断增长的订单，相当于投入低、风险小。“加入电商环节，公司的收入增长还是会有一个井喷式的发展。稍后，我们可以一起深入分析为什么会如此。“这是中等难度的变化。其难度在于我们要找到优秀的电商运营团队。“那么，最简单的办法呢？“我认为，想办法帮助客户解决库存，以这样的方式来调整利益相关者之间的关系，交易结构也发生了变化。”说到这里，对面的两位女士瞪大了眼睛，她们似乎从没想过把库存这个大麻烦揽到自己的身上。“我相信两位都知道唯品会吧？”“您的意思是我们做一个美国版的唯品会？”总经理问道。“如果公司有这个能力，当然可以。不过，我的建议不是这样的。”“我们关注一下唯品会商业模式的核心要素：低价的高品质库存。“我们的客户也有库存。但客户A的库存，可能是客户B需要的。同样，客户B的库存，A可能感兴趣，C也可能感兴趣。“只不过，这些服装零售商中间，没有人来协调这些库存。“如果我们能把这么多年积累的不同客户信息汇总一下，投入一个小小的沟通团队，帮助客户消化掉一小部分的库存。“那么，我相信公司的客户不会不成为我们的铁杆客户。“要实施这个办法，只需要对实际情况做一下调研，看看上述关于库存的假设是否真实。如果是真实的，那么这个模式是可以的。“不过，我们可能还要投入一个更改品牌标签的二次服务。由于客户处理库存时的价格很低，公司也可以获得一定的利润覆盖掉成本。“我认为，如果这个商业模式可行，是最简单、最容易实施的，也能以最快的速度给公司带来改善。“公司一有改善，员工就会觉得有奔头，备受鼓舞。但这种方式的缺点也是很明显的，一旦我们取得成功，很快就会被竞争对手模仿。到时候，我们还需要找其他办法获得持久的竞争力。”两位女士的表情已经告诉我，她们对这套方案最感兴趣，甚至很激动。她们忍住不打断我，让我说完。等我示意她们可以发表意见时，董事长激动地说：“老师，您说的最后一个方法，极有可能给公司带来变化！”总经理也赞同这个表述。实际上，我觉得公司只有采取中等难度的那套方案，才会获得更持久的竞争优势。不过，她们对自己的企业更了解，认为第三个方案最有把握实现，也未尝不可。商业模式是可以随着竞争环境迭代的。【后续进展】不知道是什么原因，轻咨询结束后，这家公司的管理者似乎并没有采取任何改变商业模式的行动。事后，我有机会再次接触到那位年轻的总经理。她道出了实情。其实，她的兴趣并不在公司管理上，相比承担总经理的职务和责任，她更愿意成为一个简单的业务人员。同时，公司的董事长必须花相当多的时间办理移民手续，很难亲自管理公司。这个咨询案给我最大的提示就是：没人领导，变革肯定不会自动发生。【管理提示】（1）管理者往往会因为只关注表面现象而找错问题。而找对问题是解决问题的关键，建议管理者不要在找对问题这件事上花费精力和时间。（2）商业模式的定义是利益相关者的交易结构。当一家公司在创新商业模式时遇到困难，十有八九是因为没有认真考虑过利益相关者的利益。如果我们能多考虑一下客户、供应商等利益相关者的收益，就很容易发现创新商业模式的机会。（3）管理者应该多了解一些商业模式相关的知识，这样就可以在决策时，参考更本质的商业规律。【咨询提示】（1）董事长和总经理一起参加的咨询，往往会造成一些有意或无意的信息隐匿。案例中，董事长在咨询现场，总经理自然不会提出自己对管理工作毫无兴趣。但这个关键信息的缺失，影响了咨询效果。（2）优秀的咨询顾问，不是上来就为客户的问题提供答案的，他首先要和客户一起，找出正确的问题。（3）战略顾问必须是博才，这个毋庸置疑。博才意味着要求战略顾问要有多种战略分析工具，要了解影响战略落地的各种相关因素，企业中不同角色的行动动机、企业组织结构对战略落地的影响等要素。因此，优秀的战略管理者和战略顾问，永远都是稀缺的、有价值的。
  
    
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