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第一节 调味品营销入门
1、​ 调味品行业干一个事业，最要紧的是方向问题。方向对了，你迟早会成功，方向错了，或是走走停停，瞻前顾后，很浪费时间，人生给你干事业的时间，实际上没有多少，好比考试，到时间交答卷，时间一过，想明白了也白搭。如果你是投资者，不论是你因什么机缘进入调味品这个行业，我给你的忠告是，如果你想快速成功，请尽快退出这个行业，因为它是个习惯性消费很强的行业，需要时间的累积，直到消费者形成购买习惯以及忠诚度，如果你想长久成功，那你来对了，生意理顺后，你几乎很轻松地就可以享受到生意成功带来的乐趣。如果你是经营家族企业，你甚至可以把这个企业传给你的子孙后代，这个行业里面，能够做上一两百年的企业，全世界真是太多太多了。如果你是职业经理，如果你没有调味品行业的营销经验，那么我给你的忠告是，请忘掉过去的成功经验，尤其是其他快速消费品行业的经验，因为到这行，你此前成功的经验很可能会给你带来恶果；如果你已经有调味品行业的经验，那也请你下决心忘掉此前的经验吧，竞争的环境完全不一样了，沉下心来，向你的同行学习，你会学到很多。调味品行业没有成功的经营者中绝大多数是缺乏耐心造成的。作为快速消费品（FMCG）行业的一支，在多数产品的利润因价格战越打越薄的时候，调味品行业成为为数不多的淘金地，20多年来，调味品行业，已经发展成一个由不被关注到近万家企业激烈竞争的行业，如果再加上调味品小加工企业和工业调味料企业，行业企业竟然高达3万多家。调味品的中国市场真是在不断增长吗？调味品的市场有多大？根据国家商务部每年公布全国餐饮的销售额推算，在餐饮行业消费掉的调味品就有大约2000亿元，另外还有其他渠道消费掉的调味品呢？餐饮酒店和家庭，还有食品加工企业，他们的使用比例到底哪个占更多？调味品行业的总产值到底有多少？众说纷纭，然而，调味品中国市场总量令人信服的数据到底是多少，我认为到目前为止仍没有准确答案，这是由目前行业的零散状态造成的统计上的困难，但是，这并不影响我们对调味品行业的大势判断。作为在调味品行业潜心研究十余年的专业机构，我们不断收到各类投资者的咨询请求，希望能得到关于调味品行业投资的一些权威意见，这其中包括一些世界著名的风险投资机构和咨询公司，如全球著名咨询公司美国贝恩和不断在中央电视台《赢在中国》节目中露脸的著名风险投资公司美国IDG，以及已经在中国调味品市场投了几千万美元，还要继续大力投资的鼎晖创投公司；还包括大家所了解的，在中国调味品市场不断掀起并购巨浪的企业巨头，这些都说明资本很看好调味品中国市场的。二、调味品营销全国据说有7000万营销人，但做营销的可能有好几亿。其实，每个人每天都在做营销，把自己的东西，自己的想法，让人接受，并从其中取得价值。营销好像人人都在做，但你可知道，营销亦有三重境界，它们是技术、艺术和哲学。营销是一种技术我认为顶尖营销团队的一个基本特质就是，在团队成员之中，你可以理解别人，别人也能理解你。这样的团队最为理想。生动化陈列，售点生动化、路线拜访、谈判技艺、经销商管理、KA管理、渠道管理、区域市场启动、新产品上市推广、促销员培训及管理等等，我认为都可以归纳进技术层面，这些是作为营销者需要掌握的基本，会随着市场竞争环境的加剧、减弱、变化、改变而改变、适应，这些容易学，但是需要不断地进行自我训练，使之达到顶尖的水准，好像卖油翁一样。这样的技术，学很容易学会，但是要达到顶尖的水平，也是相当之不容易的。有人说，调味品行业营销技术落后，可是业内已有企业在使用电子手持终端进行销售终端的维护，通过基于互联网技术BMS系统来维护客户。有人说，调味品行业经销商素质低，可该行业已经是大食品行业之中率先成立全国性经销商组织维护自身利益的，还有已经使用ERP系统来管理公司的。谁能在竞争中占据一席之地，显而易见。营销是一门艺术有各种营销技术，各门各派的营销武功——可口可乐、宝洁、麦当劳、肯德基、玛氏、松下、惠普……其实，各门各派的武功都是大同小异，运用之妙，存乎一心。比如，与客户谈判，我们学了各大公司的实战宝典，还学了哈佛大学的最原版的对事不对人的谈判技巧，上了罗杰·道森和博恩·崔西数万元一堂的谈判神学课，真正用到实处的，可能就是请采购吃了几次饭，搞搞潜规则，或是把报价下调了几个百分点，这种时候，那么多技巧有用吗？生意之中，人际关系非常重要，但这绝不是捧本书就可以学得到的，只在于平常点点滴滴的积累，与人不断打交道而得到的宝贵经验。我曾带班某世界500强企业教学，其中几位经理的口头禅即是“坦率地说……”，人际沟通技巧痕迹很重，这个是比较典型的沟通技术迷信，哪里能建立真正的人际关系？艺术的形成，是在技术之上的，经销商管理或任何商业活动，都是人与人相互交往的一个过程，与人打交道，都会有人性的体现，所以我认为，任何行业都是娱乐业，都是大家在宽松、愉悦的气氛之下，彼此就容易接近，就乐于交往。同样是CustomerRelationship，老外说“客户关系”，中国人说“客情”，所以，和客户要讲“情”，不能讲“理”，要和客户争论一个是非曲直，谁对谁错，关系就难建立，谈“理”的时候，要以“情”的方式体现。做营销，如果做到艺术层面之上，难度很大，一旦练成，容易取得大成功。营销是一种哲学所谓大音息声，大道无形。营销做到最后，就是一种境界，是自然的反应，应用到日常工作的方方面面。我们不用再去考虑技巧，也不用品味艺术，只在一念之中。我见过好几位白手起家的亿万富翁，与其中的三位还各相处了一年之久，他们营销的哲学已经深入到了骨子里面——用自己的思想，让其他人采取有价值的行动，达成共同的目标，这不就是营销吗？与人交往，取得他人的信任，生意自己找上门来，这不就是营销吗？所以，真正顶尖的营销，是在意念当中，根植于内心深处的一种处世哲学。生意做到极处，或是讲一种事业，当人全情投入其中，就会从身边小事，从万事万物中理解出各种道理，如松下幸之助，创立了“自来水哲学”、“水坝哲学”，这些都是浅显易懂的哲学，而且是从身边小事、从自然现象之中领悟出来的道理，而台湾经营之神王永庆也是，他提出了“瘦鹅论”和“合理化”，华人首富李嘉诚做人做事处处体现一个“活”字，也是他们从自己的亲身体会之中得到的经营道理，这个就是哲学。调味品营销，与其他行业的营销，不同之处，就在于调味品行业是习惯性消费很强的行业，它的营销在于长久地坚持，来不得半点的浮躁，否则在这个行业里工作就成了一件不值得享受的事。
把员工视为资本，给人力资源部正名
如何理解人力资本？举个例子，某个研发项目投入5000万元，并任命某技术人员作为项目主管。在项目进行到一半的时候，另一家企业挖角，以200万元年薪将项目主管挖走。尽管该主管签有竞业禁止协议，项目数据也不会被带走，但由于掌握全部情况的项目主管离开，投入巨资的研发项目为此延迟了一年多的时间，而因为这个原因，企业新产品无法及时推出，预估损失达到2亿元。企业发展到一定规模，能给企业带来巨大影响的骨干人员数量众多，这时，人力资源部最核心的职能会浮出水面——管理企业的人力资本，关注并管理所有骨干人员，同时将普通员工培养成为骨干人员。在上面这个案例中，责任不在研发部门的主管，而在人力资源部——人力资源部未能做好人力资本的风险控制工作，导致公司遭受重大损失——多数人力资源部的负责人不会同意这个判断——因为人力资源部已经和项目主管签订了竞业禁止协议，他（她）们的职责到此为止！应该为此负责的不是人力资源部，问题的根源在于公司的高层领导未能给予足够激励以及研发部门疏于管理。要讨论这个问题，需要先梳理一下人力资源部门的角色：-​ 档案管理员：员工档案、员工合同、法律协议；-​ 制度设计者：人事制度设计、以及相关表格的规范设计；-​ 执行人：根据各部门需求进行招聘、根据领导要求进行调查、发放薪酬等工作；-​ 组织者：组织开展培训、绩效考核等工作；-​ 传声筒：员工意见收集、领导意见传达；-​ 救火队员：离职纠纷、合同纠纷、其他人事纠纷。如果不从传统的劳动关系、招聘、培训、绩效与薪酬等角度进行分析，就可以清楚地看到——HR部门涉及的工作很多，但大都属于“杂务”，其中真正重要的主要是制度设计和组织者两个角色，其主要关注点体现在三个方面：1、管理人的待遇：定薪、涨薪、股权激励。2、管理人的成长：招聘、培训、轮岗、培养和晋升、降职。3、管理人的贡献：绩效文化、绩效考核。本书在“如何让普通人展现超凡绩效”章节中强调企业的六项实践，除第五项之外，都应该是人力资源部的核心职责（参看前文）。从上面的案例来看，人力资源部应该主动和公司高层沟通，提前和那位项目主管签订股权激励协议或者利润分享协议，以保证他不会因为200万元年薪被挖角。这与传统企业人力资源部的定义大相径庭，其中关键的是人力资源部似乎侵占了总经理和其他业务管理人员的权限范围。企业的主要领导会问：“人力资源部都管了，我管什么？”管理有自身的路径依赖。现在的企业管理制度是从几十年前的企业制度逐步衍变而来。而几十年前的企业员工绝大部分都是体力劳动者，从事体力劳动的员工可能拥有一些劳动经验，但他不掌握机器和原料。但是今天的知识工作者完全掌握生产资料——他们自己的大脑。储存在大脑的知识、经验和技巧是巨大的固定资产，且易于流动，因此我们的人力资源管理观念和政策必须进行重大调整。这种观念和政策的调整要求规模稍大的中型企业必须给人力资源部放权——CHO（ChiefHumanResourceOfficer首席人力资源官）或人力资源总监应运而生（科技类企业叫CHO的多一些，传统类企业称之为总监）。人力资源总监必须是企业高管团队中的一员，他应该直接管理人力资源部。而总经理必须给他授权，让他有权决定（或提议）和企业员工相关的事情，包括规划、薪酬、股权激励、培训、轮岗、晋升和培养绩效文化等，从而将人力资源部的角色转变为：-​ 规划者：企业文化规划、人力资源组织模式、发展规划和核心制度；-​ 管理者：关注和推动各级干部和骨干的成长过程；-​ 决策者：待遇和薪酬、晋升和降职等；-​ 组织者：组织开展培训、绩效考核等工作；-​ 服务者：积极协助各部门解决员工问题。特别需要关注的是“规划者”的角色。我们一般认为的“人力资源发展规划”往往只关注人力资源管理部门内部的计划和工作，这是本末倒置！人力资源总监必须要思考整体企业怎么将“业务和人连接起来”，即企业整体人力资源的组织模式——包括企业应该采取什么样的组织架构、集权和分权的尺度、如何最大程度地激发员工的潜能而又不至于失控。这部分工作才是人力资源部的核心工作。原有的人力资源部的时间更多地耗费在解决由于人员管理不善而产生的问题，头痛医头脚痛医脚，没有能够系统地对员工进行管理。只有重新定位部门并给予部门足够授权，才能逐步培养起专业能力，真正起到“管理人力资源”的目的。
6、​ 六曰敌国废置
敌之所务，在淫察而就靡，人主不察，则敌废置矣。（出自《六微》）所谓敌国废置，就是按敌国的意图任免大臣。后面韩非子举了多个历史故事，它们看起来更像“离间计”的范例，但很显然，韩非子不是再讲兵法，他关注是君主如何才不能被敌国利用。敌国施展计谋是不能阻止的，但提高自身的警觉性和判断逻辑则在己。故事1：秦王阴楚使楚王派人到秦国去，秦王很尊敬这位使者。秦王说：“敌国有贤人，就是我国的忧患。现在楚王的使者很能干，我很担心。”群臣劝谏说：“凭大王的圣明和国家资财的丰富，而羡慕楚王手下的贤人，大王何不与他深深地结交，暗中加以笼络呢？楚国以为他被外国利用，一定会处罚他的。”故事2：齐景公阴罢孔子孔子在鲁国执政，路不拾遗，齐景公很忧虑。黎且对齐景公说：“除去孔子，像吹毛一样省事。您何不用厚禄高宫招引孔子，送给鲁哀公女子歌舞乐队来助长哀公的骄傲和虚荣心。哀公新得欢乐，对政事一定懈怠，孔子一定会加以劝谏；他一劝谏，必定会和鲁国轻易地断绝关系。”景公说：“很好。”就让黎且把四十八人的女子歌舞乐队送给哀公，哀公非常高兴，果真懒于理事。孔子劝谏，哀公不听，孔子就离开鲁国到楚国去了。故事3：伍子胥攻楚吴国征伐楚国，伍子胥派人向楚国宣称：“子期用为将军；吴将进攻楚国；子常用为将军，吴将离开楚国。”楚人听说后，就用子常为将，罢免了子期，吴人进攻楚国，结果取得了胜利。故事4：郑桓公攻郐郑桓公准备袭击郐国时，先打听郐国的豪杰、良臣和明智果断的人士，全部记下他们的名字，选择邻国好的田地写在他们名下表示已通贿赂，又在他们名下写上官爵名称表示已被收买。然后假装在外城门外设了坛场，把有关记录掩埋在下面，洒上鸡和猪的血来加以祭祀，像结盟似的。郐君认为内部将有大难，因而杀了全部良臣。郑桓公偷袭郐国，结果把它攻取了。【解】：政事、商事上的离间计，领导者也应知此、慎此，保持头脑清醒、思辨缜密，不为人所利用。
六、第6步：商业化
在产品开发流程的这一步（包括制造），团队准备好将最终产品推向市场所需的一切，包括用于市场引入的营销和销售计划，甚至包括销售培训。团队开始实施产品的制造和客户支持，这也是为什么这一步被称为商业化阶段，测试营销可能会继续使公司在发布产品时取得最大的成功。上述开发流程是典型的瀑布式产品开发方法，它的流程过于复杂，高层也会进行不必要的干预。
二、流程能力分类
流程能力根据知识与技能的属性不同可以分为多个类型，包括：基础能力、专业能力和咨询能力，这些能力由不同的知识和技能构成。基础能力。基础能力也叫通用能力，是基本的职业素养，是流程能力的底层能力。在流程型组织中，基础能力包括一系列通用管理知识，如：流程管理基础知识、企业架构、质量管理、内控管理、流程数据与IT系统。基础能力还包括一系列基础的通用技能，如：快速学习、高效执行、项目管理、知识管理、协同、沟通和影响力等。专业能力。与基础能力不同的是，专业能力更有针对性，偏重于具体的流程问题的解决。专业知识包括：LeanSixSigma、管理流程的流程、业务领域的最佳实践、流程管理最佳实践等；专业技能包括：流程规划、流程方案设计、业务流程集成分析、流程试点与推行、流程与组织适配、流程评估与度量等。咨询能力。咨询能力是比较高阶的能力，总的来说更加宏观。咨询的知识包括：战略管理、企业发展与管理、业务领域发展趋势等；咨询技能包括：系统性思考、结构化表达、变革举措管理等。同样一个能力，不同的人理解、掌握的程度是不同的，为了更好地做好区隔，通常还会将各种能力进行等级划分。为了方便能力评估，还需要对各个等级进行定义，把一些典型特征描述出来，如下图所示：图3.17流程能力等级定义示例能力的等级划分，可以根据公司的管理基础来适配，在管理相对粗放的企业，三级划分即可；已经实现了精细化管理的企业，可以细分到五级来管理。
第四章企业问题与乱象面面观
1.经营意识问题一是商人意识。经营理念唯利是图，什么赚钱做什么，怎么赚钱怎么做。企业被眼前利益牵引，严重缺乏价值和能力长远利益筹划投入。经营了数年、十数年，还是跌跌撞撞爬不起来。二是老板意识。决策者事必躬亲，对谁都没办法放心，除了自己似乎谁都不行。没有规范的制度流程，即使有也流于形式，所有人必须按老板的指令行事。企业达到一定经营规模之后，遭遇发展瓶颈，怎么努力也上不去了。——过度依赖政策支持关注政策导向、捕捉政策导向成为企业生存发展的核心。忽视企业社会价值、市场价值、客户价值及自身的价值创造能力！——过度依赖市场机会决策者的心思与精力倾向寻找市场机遇、等待市场机遇。忽视企业市场价值、创新能力的培育积累、沉淀。——过度依赖社会关系企业生存发展状态取决于社会人脉关系。缺乏依靠自身市场价值竞争力推动企业的发展意识。2.管理理念问题客户、朋友关系等，占据经营管理者大量的时间、精力。目标都会设定，但完不成总有理由可谅解；制度都不少，但实实在在执行到位的不多；责任界定都清楚，可是追责行为却很少。岗位业绩评估、个人能力评价，凭感觉、看现象。经营管理复杂、烦琐、劳累，甚至混乱。——唯命是从的管理风气没有人敢违背领导指令；不敢表达自己的工作意见。缺乏群策群力、众志成城的精神风气。——利益平衡的分配习惯奖励优秀者，首先考虑不要让大家感觉落差太大；优秀者变平庸，平庸者变懒散！——管理重心不突出高层管理者想管什么就管什么，几乎没有不管的事情。中层管理者的责任界定、职能界定，成为一种形式或摆设。客户满意度提升、绩效模式改善、成本管控优化等工作无力推动。——流程烦琐效率低下员工请一天事假要经过四个层级的上级签字；采购一个几十元的物件，申购人员跑了两天还没完成审批；一批产品返工因费用承担问题，财务、生产、质量、技术、采购争执不休。——协调难度大组织内耗高采购部门因一批物料略低于验收标准，重新采购又耽误生产出货周期。生产部门需要质量部门验收入库、质量部门要技术部门调整标准设定、技术部门要生产部门提供标准调整参考数据，最后形成解不开的问题死结。3.激励机制问题——能力提升与职业发展障碍一个人从基层岗位，通过努力步入高层管理岗位的概率几乎为零。再努力、再刻苦、再勤奋，也不可能够得到期望的结果！——财富收入增加艰难很少给能力提升快、业绩突出的人员持续进行薪酬晋级。平庸者图个舒服，优秀者另觅高枝。——心态与精神需求被忽视不满、失望、抱怨情绪普遍。缺乏价值成就感、职业归属感！4.资源配置问题——资源价值取舍缺陷重有形资产轻无形资源；重市场客户忽视服务、品牌价值支撑；重组织形态忽视能力、责任价值支撑。有产品没技术、有市场没品牌、有组织没能力。——资源价值管控缺失重资金、销售、产量与质量，客户开发维护、成本与费用、工作量等管理。轻资本效率、品牌影响、产品更新、技术价值、组织能力、员工满意度管理。——资源价值评估缺陷知道资金、利润、成本、人员与组织规模大小等如何评价？不懂品牌、技术、能力、文化价值等如何评估？不知如何评估怎么进行管控？不知道如何管控、如何进行价值培育？缺失品牌、技术、能力、文化价值的培育，企业还谈什么竞争力培育？
2.哪里有伤口就往哪里撒盐
口碑营销的经典书籍《疯传》中提炼了感染力的六原则：社交货币、诱因、情绪、公共性、实用价值和故事。目前朋友圈和各种微信公众号里关于如何写十万+文章也好、如何刷爆网络、病毒营销也好，其基本的理论框架和工具都是来自这六原则。当然老苗不是给大家推荐书的，咱聊点别的角度。这是马斯洛的需求层次理论图示，我们看看互联网哪些特定内容最容易产生驱动力，最容易一发不可收拾。先上排除法：毫无疑问，除了做微商的，转发内容并不能直接带给我们经济利益，不能解决我们的生存需求，不能填饱肚子也无法达到高潮，同时最顶层的自我实现和尊重需求离咱普通老百姓还有点远，互联网的传播内容恐怕也无法进行满足。所有具有强大驱动力的内容都是针对这两个需求：安全需求和社交需求。网上最有能量的是谣言：吃盐防辐射、棉花肉松饼、塑料大米、转基因又害了多少人，随口编个东西网上一放就能刷屏。谣言最大的特点就是制造恐慌，针对的就是安全需求，它有着摧枯拉朽的力量，人们会在散播谣言的过程中分散自己的恐慌感。悲催的是，我们恰恰处在一个安全感匮乏的时代：过高的房价剥夺了很多人“居住”的安全感，“一毕业就失业”的现状让人们就业缺乏安全感，大量各种形式的社交危及婚姻的安全感，教育、医疗、新型经济甚至创新，这些都会在一定程度上影响特定人群的安全感。某教授说，你买不起房子不是你的错，而是政府要赚地价，买不起房者就会找到一个宣泄口，通过大骂政府让自己更有安全感一些。另有教授说，你穷不是你的错，而是社会分配不均，本来属于你的钱被那些富人和权贵拿走了，同理又会引起一些人强烈共鸣。有人说，你的企业不好做不是你不行，是因为税收太高了，或者是被马云砸了饭碗，阿里祸国殃民，很多没做好的企业老板在对马云的斥责声中对政府的抱怨声中，安全感就增强了一点。制造恐慌、制造焦虑、刺激不安全感，然后去缓解它，不光能刷屏，还是很好的生意。近些年成功的知识付费如此，头些年的“丈母娘抬高房价”也是如此。网上曾流传一个段子，说“当前中国最好的生意就是向少年卖娱乐、向少妇卖仁波切、向老女人卖青春、向中年男人卖鄙视链、向玩知乎的卖知识、向看微博的卖无聊、向读公众号的卖鸡汤、向玩游戏的卖装备”。其实这些只有一个逻辑，哪里有不安全就刺激哪里，哪里有伤口就往哪里撒盐。刺激安全感是互联网内容传播中的最大驱动力，几乎有着淹没一切的力量。其次是社交，这点《疯传》里关于社交货币的章节讲述的比较详细，总之就是你的内容并不是要真正有价值，而是要给顾客“钱”，可以在社交中使用的“钱”：能够帮助别人、能够展示自己的高价值、能够提供谈资、能够证明自己正确、更够装等等。这里需要一个驱动力的用户检视。我们创作一篇互联网传播的内容，不光是关注内容本身用户感不感兴趣，有没有价值，还要看，用户传播了这个内容，会在别人眼里对他（她）产生什么样的印象，希望唤起他的朋友什么样的情绪。就是说你要先考量，如果用户分享你的内容去装，会不会失败；如果用户想通过分享你的内容唤起他（她）朋友的情绪，会不会成功。三级片有很多人看，但即便法律允许，应该也不会有太多人转到朋友圈；但杨绛一去世，即便连《我们仨》都没看过的人也纷纷点起了红蜡烛；霍金一去世，更有众多缅怀，虽然连老苗这个学过一点量子物理的人也不知道他老人家到底研究了啥。以前有看官留言：“顶着被人骂装逼的压力，分享了老苗的文章。”我猜测这位看官处在这样一个团队中，大家更多秀的是“只要思想不滑坡，办法总比困难多”、“靠谱是这个世界是最优秀的品质”、“连总理握手都找了三次机会，我们为什么怕拒绝”、“聪明人拿5000块干5000块的事，智慧的人拿5000块干10000块的事”，这时候突然有人分享“营销=传播”、“营销的第一性原理”、““营销按钮定律”、人品比能力更重要是胡说八道”，就显得很不合时宜、很“装”。通过社交需求设置驱动力，是让人看到更好的自己和更准确的情绪表达，这是第二强大的力量。除了这两大驱动力，还有个注意事项，就是用户的自我感受。如果通过你的内容，他看到的是个令人开心的自己，那你内容的驱动力就会大增，如果看不到自己，或者看到的自己不那么让人愉悦，力量就小多了，甚至你会因此被屏蔽。“内心不那么强大、过着小憋屈生活但也想快意恩仇”的普通人，尤其是女人，咪蒙替她们开骂，骂得很有快感，于是成了她红了。上一章讲过，方舟子在打假各种“专家”时候，非常得民心，揭穿假权威的画皮，踩翻在地，是很有快感的。但当老方开始做科普了，就跟很多人的固有认知冲突了，被骂也是情理之中。学习报喜鸟，提供让人兴奋开心的谈资；学习心理按摩师，一方面刺激人的不安全感，一方面表示感同身受，让它宣泄；学习预言家，让一切不确定因素，变成貌似确定的因素；学习领袖，会煽动大众情绪，会制造矛盾焦点。当然，焦虑我们可以利用，但不要人为去制造，否则就是利用知识作恶了。任何一个因素学好了，你的营销内容都会具备强大的传播驱动力。
15.3 人力资源效率指标
五大系统创新，重塑二锅头品类形象
二锅头过去是低端廉价的代表，现在是时尚大众的代表。从牛二的单品突破到一担粮的系统创新，重塑了二锅头的品类形象，使二锅头品类在消费者心智中有了新的定位。那么，一担粮是如何引领光瓶酒创新的呢？1.产品创新：不走寻常路，让你做跟随者光瓶酒向来是低档酒的代名词，不少专家学者提出光瓶酒发展高档化，需要产品创新升级。是的，在白酒消费的大背景下，我们认为创新升级是必需的，因为目标消费者对酒质、口感、包装等的要求在逐渐提高，产品创新升级势必迎合这部分人群的需求。那么，一担粮二锅头产品是如何创新升级的呢？首先，保证优良的产品品质，这是光瓶酒存在的根本。如果这一优势丧失，这一细分市场消费群可能全部转向盒装酒。一担粮二锅头在原有的香型基础上进行升级，满足各种习惯的消费者的要求。引人注目的是，其主导产品改变了二锅头一贯高度的风格特征，推出了38度和42度两款低度产品，在具有二锅头清香口感的同时，解决了消费者普遍认为二锅头浓烈、难咽的口感问题。为了满足不同消费者的饮酒习惯及对酒精度数的需求，在推出盒装的四支产品中，有一款为特种酒，可以与其他三款产品自由勾兑，调成不同度数及口感的专属个性酒品，让消费者体验到做调酒师的乐趣。如图5-22所示。图5-22一担粮包装创新最后，产品定位年轻化。一担粮系列产品将目标消费群体定位于年轻时尚消费者、中低端白酒的广大消费群体、二锅头品类的喜爱者。同时，在产品标语上以八斗哥、奋青、亚历山大、迷茫青年等充分体现了属于一担粮标语的独有性，消费者不同时期的心灵需求都能得到满足。随着一担粮上市的成功，各种二锅头的跟随者开始模仿一担粮，深褐色的（酱油瓶）瓶子瞬间流行起来，“不走寻常路，让你做跟随者”真正印证了这句话。如图5-23所示。图5-23一担粮二锅头的跟随者2.价格定位：高举高打，锁定核心价格带黑格咨询通过对河北部分区域市场调研了解到，一担粮在2013年上市初期并不是直接将产品定位15元零售价，而是直接在流通领域定价18~20元，餐饮渠道定价25~28元。可想而知，一担粮的定位是想抢占20元的价格风口，让产品价格有足够的空间来运作市场。一担粮上市初期应该说在价格定位上偏离了当时10元主流价格和正在培育的15元价格带，它是“明知山有虎，偏往虎山行”。如图5-24所示。图5-24一担粮价格定位一担粮价格定位“试错”后，发现20元价格消费者并不接受，市场动销缓慢。此时，一担粮开始策略调整，加大终端支持政策和陈列政策来刺激终端，迫使终端将价格从开始的20元降到15元，一担粮通过近两年15元价格带培育，目前此价格带已经成为光瓶酒领域的主流价格带，应该说一担粮的成功一定程度上引领了光瓶酒从10元到15元的价格升级。如图5-25所示。图5-25一担粮价格定位15元3.渠道策略：商家主导，深度覆盖一担粮上市初期，河北大部分市场是以地级总经销的“商家主导”模式进行合作，合作后厂家派驻销售人员协助经销商进行下级分销客户的开发和市场的管理。商家主导模式给予经销商的权力较大，一担粮想通过市场导入期借助经销商网络开拓市场，实现产品的快速铺市和操作。一担粮利用北京二锅头酒业有限公司的渠道优势，集中北京市场向周边市场布局运作，采取“先餐饮，后流通”的渠道策略。目前在华北大部分城市的餐饮渠道都能看到其促销物料与产品陈列，尤其是将产品陈列做到了极致。而一担粮在促销品的运用上，也由原来东北光瓶酒用过的锅碗瓢盆升级为家用电器，紧跟时代的潮流。同时，一担粮在餐饮渠道选择上坚持先介入后整顿的原则，不单单运作C/D类以下餐饮店，就连高档的A/B类核心终端也全部覆盖，在渠道操作上感觉是又一批“黑马”来了，在某种程度上超越了东北酒目前的渠道运作状态。如图5-26所示。图5-26一担粮产品陈列一担粮在传统渠道操作的同时，也结合新兴渠道进行了推广。一方面在一担粮瓶身上印上二维码，消费者扫描二维码进入一担粮的互动平台，与品牌及其他消费者进行互动，并可以随时获知一担粮的各类活动信息，并通过互动平台参与其中；另一方面一担粮也将运用微博、微信及其他互联网、移动互联网平台进行品牌推广、热点话题和活动的发布。4.品牌创新：高度凝练，完美契合“一担粮、二锅头、非常北京、绝对温柔”，十四个字的商标名称高度凝练了品牌诉求、品牌定位、品质诉求的完美结合。同时，通过文化创新把传统的北京二锅头升华到了“新时代、新北京、新境界”的高度。那么这个十四个字的品牌标语中隐藏了哪些内涵？如图5-27所示。图5-27十四个字的品牌标语首先，“一担粮、二锅头”是“工艺+品类”的完美结合。光瓶酒在粮食上做文章的主要以东北酒为代表，像老村长、龙江家园的品牌共性就是主打“粮食酒”这张牌，强调的特点就是“纯粮酿造”。而一担粮是以“纯粮”的概念与“二锅头”品类的结合，一方面强调了纯粮酿造的工艺；另一方面也有了自己独特的品类区隔，强调与其他二锅头的差异化，同时体现了一担粮在品牌概念上的优越之处。其次，“非常北京、绝对温柔”是“品牌定位+品质诉求”的高度凝练。一方面诉求了品牌定位的高度——“非常北京，不一样的北京味，凸显了地域文化”，让消费者感觉到一担粮的差异化定位，找到品牌的特性；另一方面在品质层面诉求了其口感绝对柔顺、绝对绵柔，解决与消费者在品质层面沟通的问题。5.组织策略：厂商共建，一体化实施担粮的操盘手“李红军”，也是当年黑土地的操盘手，也是业界白酒营销的铁军，一个熟悉光瓶酒市场运作并富有实践经验的操盘团队。“李红军”在组织方面采取商家主导模式下的厂商共建的组织策略。厂家与商家共同组建办事处及销售团队，厂家销售经理负责整体营销策略的制定和落地推动，商家销售人员负责具体的执行和管理，分工明确、责任明确，实现一体化实施。
二、机制
创业公司分配股权，一定要有退出机制。在人离开时，能够收回他的股权。这要在分配股权时，就约定并设置好。
玉蝉老酒：IP+产业链
IP这个词，如同之前老生常谈的“O2O”“互联网思维”等名词，而且大有超越之势。围绕IP衍生出“超级IP”“泛IP”“后IP”等相关衍生词语。关于IP这个词不同的人有不同解释和理解，简单地说，IP是知识产权的直译，而且是具有潜在商业价值的知识产权，它的核心和基础是内容，特别是优质的内容。互联网时代，注意力稀缺，内容愈发重要，具有有趣的、个性的、情感化的内容越来越受到受众人群的青睐，所以IP是互联网时代的必然产物。中国酒业经历了工厂时代、市场时代、现今进入心智时代。在心智时代是内容的竞争，更加注重品牌的故事性、场景性、流行性、品质性。新时代的消费者在消费过程中侧重于消费的仪式感、颜值感及轻奢感。在广大人民群众日益增长的精神文化需求和稀缺的优质内容之间的矛盾下，IP便应运而生。传统中国酒类营销一直是以产品为导向，强调产品的物理与精神属性给消费者带来的价值感知。但是如今单纯的产品概念输出已经无法满足消费者对于价值感、身份感的需求，只有不断地赋予产品以特有的内容，再通过层层叠加，不停解构、不断重构、不断强化进而进入消费者的生活，形成独特的超级符号，才能够形成IP。只有这样，才能够避开传统酒水营销对于渠道资源的依赖，完成更加高效与精准的消费者信息传播，进而推动整个销售环节的完成。在此背景下，一众中高端白酒希望借力文化IP实现高端品牌序列的卡位。譬如“水井坊+国家宝藏”“舍得+智慧讲堂”“青花汾酒+朗读者”，中高端酒企正在寻求与更高端的文化调性进行匹配。IP本质是“人以群分”，高端白酒核心消费人群和文化IP的节目受众之间是高度契合的。立足于核心消费人群，结合品牌内涵和自身调性，寻找品牌与大IP之间的契合点，使品牌诉求更加立体化、生动化。下面笔者就结合所服务项目玉蝉老酒IP价值挖掘案例，来解读传统优质白酒品牌的IP价值挖掘路径和方法。
一、企业成长演变
1、企业成长的策略企业成长的目标是“做大、做强、做精、做久”的组合，这也是企业成长中所面临的“门槛”。跨过去任何一个都可能叫“门”，一个也跨不过去就叫“槛”。下面以企业成长策略矩阵（表1-1）来分析：1-1：市场繁荣期对应的企业成长策略矩阵高速成长A3B3C3中速成长A2B2C2低速成长A1B1C1能力弱能力中能力强在市场繁荣期，企业成长的正常路径是由A1到B2，再到C3,规模与能力一起成长。实践中，不同企业选择了不同的成长策略:进取策略：挑战能力极限，尽可能多签单，抢占市场机会，早期华为就是这个策略，先签单，交付不了，外部购买交付客户。保守策略：按能力接单，市场需求再好，也宁愿放弃，比如部分国企因为体制原因倾向于采取保守策略，在市场后繁荣期才开始采取进取策略，结果规模扩张，导致产能过剩、行业微利甚至亏损。稳健策略：积极接纳生产订单，同步解决能力缺口，表现员工加班加点，设备带病作业，这些企业中的一部分变成中等规模企业。理想策略：提前布局，有充足的能力满足市场的旺盛需求，这种企业少之又少，机会成长后期的华为接近这个状况。企业处在市场繁荣期，企业战略SWOT分析中，机会多、挑战少，企业最大的战略就是抓住市场机会，先占市场再补能力短板，一个巨大的市场蛋糕摆在大家的面前，先下手才能“三分天下，必有自己”。因此，在“机会成长”时代，胜利是属于那些有进取心的企业，大部分企业在“机会成长”时代就被淘汰出局：2016年中国企业500强排名门槛是100亿，2017年为120亿。中国注册7000多万家企业，过百亿的为500多家，部分“中间”企业冲刺百亿目标，“头部”大企业冲刺千亿目标，但很多企业不存在了，如当年华为一样的企业，仅深圳市就有18家跟华为做一样代理业务的，现在这些企业都没有了，失去成长机会。（来源华夏e洞察）2、企业成长方式的分化从机会后成长时代的企业，接下来在“做大、做强、做精、做久”的成长目标组合中出现了分化：（1）追求做大“规模”，但“能力”滞后，资产扩张并没有带来核心能力积累，没有形成规模优势，表现出“大而不强”。盲目贪大者，可能由于管理薄弱、滞后、混沌，能力不足，产生扩张风险。（2）追求“规模”与“能力”同步发展，通过有效管理形成规模优势，企业目标“大而强”，领先者进入了“数一数二”阵营。（3）不追求“规模”，而追求“能力”发展，聚焦特定领域、特定地区，做“精品”，企业目标“小而美”，领先者成为隐形冠军。（4）不追求“规模”，也不追求“能力”发展，靠天吃饭，其实就是战略意图不清晰，企业发展处于混沌状态或者退出市场。
  
    
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