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老子是乐活生活的倡导者
退回到个人生活风格领域，老子的思想大放异彩，因为老子思想是现代最时尚的两个“新生活”潮流的源头：LOHAS（乐活）、禅系（极简）。1984年，美国社会学者保罗·瑞恩（也译作保罗·雷）带领同事苦干十五年，依靠发放调查问卷和统计学研究的方法，在1998年写出了《文化创意者：5000万人如何改变世界》。在书中，他提出乐活概念。以lifestylesofhealthandsustainability中英文单词的第一个字母组成了“LOHAS”这个新词汇，直译过来就是乐活。2008中国青年LOHAS时尚文化论坛首次发布了《2008青年“乐活”主张》，提出十二项主张：完善自我、阳光生活、自由创造、强健身体、绿色饮食、简约消费、快乐平和、善待他人、亲近自然、保护环境、热心公益、主动分享。乐活组织宣称，在欧美四个人中有一个人是乐活族，美国有40%的成人，约8千万人乐活族。中国有3000万精准，1亿准乐活族，并有专门的杂志。乐活是一种环保理念，一种文化内涵，一种时代产物。它是一种贴近生活本源，自然、健康、精致的生活态度。这就是老子所指的低熵生活。极简是当代美学的主流风格，断、舍、离成为极简美学的生活表现，是日本禅宗思想与日本文化的结合，极简美学的哲学源头在老子与庄子，以及老庄与印度佛教的产物：禅宗。极简哲学的起源来自是禅宗的根本法门：本来无一物，何处惹尘埃？往上溯源，魏晋风度是作为中国文化标签的士人群体，“本色呈现”的一次思想到生活的洗礼。没有魏晋风度这一场跨越100多年的群体文化现象，以贵无、尚简、清俭、狂狷为主要特点的玄学，以及老子的朴素、庄子的超迈，不可能从“形而上学”变成“形而下”的生活。2017年，冯唐的《如何避免成为一个油腻的中年猥琐男》引发了全民油腻焦虑，中年油腻的男性表现：1、戴各种串。2、穿唐装僧袍等类似服装。3、聚会时朗诵诗歌，然后开始哭。4、在头面部任何地方留长毛发或者胡须。5、保温杯泡红枣加枸杞。6、大肚子。7、皮带上挂一串钥匙。8、车上喷上“国家地理”“越野e族”“小国旗”等标志。9、鼻毛成撮地外露。10、留长指甲。11、喝茶就喝茶，硬要大讲茶文化。12、手串套在车档上。13、T恤衫领口竖起。14、说话急嘴角泛白沫。15、在家里时喜欢穿着秋裤当家居裤。16、家里老是藏着普洱茶并吹嘘。17、爱听草原歌曲和汪峰。18、脖子上有大金链子。19、西服配白袜子。20、手机上套着左右翻开的保护皮套。油腻大叔、油腻阿姨接踵而至，最后佛系青年油腻登场。佛系一词源自日本，2014年日本的某杂志介绍了“佛系男子”，他的口头禅是：都行、可以、没关系，代表一种被生活重压而不想反抗的心态。2017年12月，《第一批90后已经出家了》一文介绍一种“佛系生活”，佛系义指“不争不抢，不求输赢，不苛求、不在乎、不计较，看淡一切，随遇而安”的生活态度，“佛系青年”词条刷遍微信朋友圈，与网络热议的“油腻中年男女”和“丧”文化现象火遍网络。一时间，衍生出佛系青年、佛系男子、佛系女子、佛系子女、佛系父母、佛系追星、佛系乘客、佛系学生、佛系购物、佛系恋爱、佛系饮食等段子与新词语，佛系青年指提前进入中年油腻的一部分年轻人。佛系职员：对工作丧失热情，前已无通路，后不见归途。索性放下执念，不喜不悲、不怒不嗔。老板骂我，我说“哦，知道了”；老板表扬我，我说“哦，谢谢”；工作量剧增，我说“哦，好的”……心处于躺平状态，活成了一个大写的“哦”。佛系恋人：不作不矫情不强求。两个人在一起待着舒服就凑合着过了，被伤害了也懒得一哭二闹三上吊。分手之后一般会说声拜拜然后大步走开，纠缠不休不如独自饮酒。剪个头、做个美甲、买几身新衣服，就能恢复到无悲无喜的状态中。禅系的生活是极简自律的生活，佛系生活是油腻放弃了反抗的生活。禅与佛竟然在当代文化里再次呈现，这本身是个非常有趣又耐人寻味的文化现象。
二、特殊考核对象
（一）民企董事长兼任总经理的考核对于民营企业董事长兼总经理的考核，很多人都觉得难。为什么难？因为他没有上级。通常民营企业的董事长也是大股东，但是我们要明白，我们考核的对象是总经理这个岗位，而不是这个人。有人会说：“董事长是大股东，而且兼了总经理，他本人在工作中是不会偷懒的，所以不存在积极性方面的问题，为什么还要考核他？”事实上，绩效考核解决的不仅仅是积极性的问题。首先，总经理的指标承载了公司的战略目标，他的工作重点一定要和公司的战略重点相一致。其次，总经理的日常工作职责是不可或缺的。很多董事长兼任总经理以后太忙，结果总经理的工作基本缺位，导致企业产生了很多问题。所以，总经理一定要考核，那要怎么考核呢？首先要清晰界定身份，将董事长、总经理和大股东的身份在公司的章程里进行规定和说明。其次，对他的权力和义务进行规定，以此为考核的依据。（二）国企董事长和总经理的考核有的国企董事长、总经理，甚至有的副总的考核，是由国资委或上级集团进行考核的。由于这些考核指标是在实际考核之前就已经确定的，所以在实际运用中会有一些问题，这时候怎么办？  当考核指标有问题时，我们就不能通过或分拆或分解或平移的方式对董事长、总经理进行考核，而要有一点区别。一方面，对总经理、董事长的考核要符合国资委或上级集团的考核标准；另一方面，还应该有另外一套符合每家企业实际情况的考核指标，要有所区别对待。有的企业在遇到考核标准有问题时就争论不休，其实不用争论，确定两套标准就好了。（三）如何考核部门员工当部门也是考核对象的时候，就会存在一个问题，有的部门绩效结果好，有的部门的绩效结果不好，那么，部门考核结果出来后，部门内的员工的考核分数如何计算呢？部门员工的考核分数，有几种处理方法，如表4-1所示。首先，看部门领导，如部长、经理、总监。第一种是把部门的绩效分数和部门领导的分数等同，将它简单化。这种要有一个前提，就是，部门领导本人不承担具体的工作，完全是部门的管理者，举例，如果销售部门的人员有几十个，部门领导本人不承担具体的销售工作，纯粹就是帮助下属开展工作，这个时候，我们就可以认为部门的工作优劣及时部门领导的优劣，这种情况下，部门的考核结果就是部门领导的考核结果。第二种处理方法，就是做一个权重的切割。比如部门领导的个人除了做部门领导工作以外，还承担了一些具体的工作，就是说，部门领导本人的工作分成两部分，一部分是领导本人的具体工作，另外一部分的工作是部门的管理工作，那就可以根据他承担的工作的工作量的具体情况切割他们的绩效考核权重。如果本人的具体工作做得比较少，例如占了他的工作量的30%，就可以在计算他的总体考核分数时，个人考核分数占30%的权重，部门的分数权重则为70%，这两者相加作为这个部门领导的最后分数。第三种是将个人的得分系数乘以部门的得分系数，比如个人综合得分系数是0.8，再乘以部门的得分系数0.8，那么0.8乘以0.8等于0.64。如果个人综合得分系数是0.8，但是部门的得分系数是1.2，就是0.8乘以1.2等于0.96。其次，是部门内其他员工。他们考核分数的处理方法一般是个人得分×部门得分。 表4-1部门员工考核分数的几种处理方法部门领导 1.等同2.权重切分：个人分数×权重30%+部门分数×权重70%3.个人得分×部门得分部门内其他员工：个人得分×部门得分 
6.最深度的思考：你不懂这8大创新，就只能被颠覆
作者：杨骥导读：白酒行业仍处于收入和利润双下滑阶段，2014年的形势更加严峻，竞争更加残酷。但是行业调整期也是创新密集期，未来2~3年也是行业的转机之年、重整之年。正如“移动联通竞争这么多年，才发现对手是腾讯微信”，“诺基亚、柯达不知不觉中没落和被遗忘”，“阿里巴巴余额宝对于金融银行业的冲击”、“360奇虎击败瑞星”等，白酒行业过去十年也产生了像洋河、古井这样的颠覆者，消失了秦池、沙河这样的品牌，白酒行业的下一个颠覆者和被颠覆者是谁？模式创新方向何在？营销手段创新如何顺应需求变化？如何落地？谁来做？怎么做？……一串串问号引人思考。 一、商业案例引发的思考企业经营成败有3项基因，具体如图2-5所示。 图2-5企业经营成败的3项基因 第一，战略正确、模式领先和技能创新是企业经营成败的三大基因。在三大基因中，模式创新尤为重要。导读中的诺基亚、柯达、瑞星的案例，无不在告诉我们模式创新可以改变行业格局，也告诉行业中的领先者要懂得居安思危，今天成功的原因也可能是明天失败的原因。第二，谈“古”论今：白酒行业创新需要兼顾短期的业绩和长期的领先性。低头走路，也要抬头看路。从白酒行业的发展看，十几年前的全国性酒企“汾老大”、区域性龙头企业河套，今天都已威风不在。而过去十年，洋河具体、古井集团、剑南春集团等务实创新的企业，关注并把握了消费者需求的变化和渠道商业形态的变化，获得了巨大的成功。洋河的“绵柔”，用消费者的语言满足了消费者健康饮酒的需求。反之，我们看见众多白酒企业缺少对于消费者心智的研究，传播“窖、曲……”等专业概念，但是仔细思考消费者选择白酒时是因为窖和曲而选择白酒的吗？或许大多数专家的好酒标准消费者很难理解。这些企业在创新路上一方面在价值观上秉持“像大公司一样思考，像小公司一样行动”的理念；另一方面，在新模式推动中懂得“立新破旧”的道理，并不会一味地把新模式、新思维作为唯一的救命稻草，而是“先立新、后破旧”，做到不立不破，保证用新模式对原有体系不断进行升级改造，而非全部推倒重来。从企业发展上看，要关注追赶、超越会和领先三大关键词，具体又可以落实到两大课题上：一是通过区域化、全国化战略的实施实现业绩增长，二通过是模式创新，进行领先性创新性的尝试。那么未来几年白酒创新有哪些可能，我们在此列举一二。二、白酒业模式创新的八大方向（一）基于酒体的产品创新（1）类似于牛栏山二锅头、老村长固液发酵和液态发酵的酒体创新，虽为一些酒业协会专家所不屑，但却赢得了广大消费者的认可，同时也解决了酒厂零售价30元以下产品成本结构的问题（坚持固态纯粮发酵的酒厂仍然很难解决30元以下酒的成本问题）。（2）“酒精饮料化”的创新，类似RIO、冰锐等预调酒和鸡尾酒的成功，揭示未来可能的产品创新方向是打破品类边界。如云南白药一个制造药的企业，通过“药品消费化”，实现牙膏、创可贴等百亿元的销售额。（3）其他产品差异化创新：如低度化、借鉴其他酒种的生产工艺，实现产品“色香味格”的差异化。（4）基于发酵周期出酒率不同带来的生产效率创新：如利用曲的复杂性，实现产品发酵周期短至8天等。（二）酒类行业O2O的模式创新在此只从运作方向分析：（1）酒类行业在O2O上的尝试往往有四个方向：类似于酒仙网“酒快到”的第三方O2O，企业自己主导的官方O2O（深度分销企业可与积分制结合），采销式的O2O和基于连锁烟酒店的连锁门店终端O2O。（2）我们对于酒类行业Ｏ２Ｏ的理解仍然是利用线上的电子商务技术对线下的渠道和模式进行升级和改造，利用线上技术构建“结构性壁垒”，解决渠道网络的效率问题，并在过程中获得：①消费者的数据(谁用我的酒、手机号、品种数量、卫星定位、时间)；②渠道话语权和定价权；③消费者的便捷性和服务，解决“最后一公里”配送问题等。（三）招商的模式创新（1）招商差异化创新：在招商政策同质化、资源有限的情况下，如何做到差异化招商尤为重要。方式有二级中转库+无风险招商承诺退货,先直销，倒做终端再招商,利用产品矩阵，分产品商家主导运作招商,赞助老乡会、商会等找到支点发掘团购经销商,二级分销体系招商中的联盟体,预算制下的整体费用前置高利润招商等。（2）利用好招商会和订货会的价值：招商会和订货会核心解决的问题是招商、沟通效率，其成功的关键不在招商会、订货会本身，而在于会前准备和经销商拜访沟通工作。（3）厂商合作模式的创新，常见的创新方法有：商家无风险承诺合作、类似于泸州老窖柒泉模式、厂商合资成立公司，经销商获得利润，厂家获得市场主导权、类似于博大产品体系的商家主导运作，保证市场灵活性，利用上市公司优势，进行股权或二级市场激励等。（四）大坛定制藏酒业务和封坛大典封坛藏酒业务的发展，满足了投资消费双驱动、高性价比的白酒产品、包含回厂游在内的贵宾服务、稀缺限量等消费者需求，在具体运作细节上需要关注产品线设置、运营基础的硬件配套、酒管家服务体系的建立、存酒和分酒体系的建立、酒银行体系、藏酒O2O微团购体系建立等环节。杜康、洋河集团等大酒厂在2013-2014年进行的封坛大典均取得了很大的成功。（五）团购运作创新（1）由政务团购转向商务团购的创新操作：随着“三公”消费限制，白酒团购操作由关注政府团购向关注商务团购和企事业单位团购转型。具体运作中，关注单位关联人脉的挖掘（如企业上下游）、基于团购经销商、企业核心消费者的品鉴顾问团工程和单位定制酒等。（2）团购简装酒的出现和运作：简装瓶仍然装好酒，以降低包装成本的方式降低价格，专供团购渠道，满足“三公”消费限制下“低调”饮用“好酒”的需求。（3）“团购+专卖店”模式的改变：由于团购渠道销售的限制，控制专卖店面积或不开店，降低原先团购+专卖店方式中的经销商经营风险。（4）团购增值服务：回厂旅游和酒庄酒、藏酒业务的配套。（六）“私人订制”的订制酒服务一是针对个人，用于收藏增值之用；二是主要应用于企业礼品用酒、企业政府招待酒、企业主题用酒和个人婚宴、生日宴会用酒等场合（基于企业包量和个人定制运作上又有所不同）；三是类似于“中国民生银行•国窖1573”做的定制期酒认藏投资。（七）电子商务的系统运作这里的包含电子商务的系统微信商城、天猫、京东商城、酒仙网，主要关注如何引流、店铺定位和推广信息提升、产品推广信息布局的一致性、产品搭配套餐组合、线上线下共有产品和网络专销产品的产品线组合策略、全年特定节假日网络节日促销活动设计、特价满送满减等活动设计、诸如老酒秒杀等和产品核心优势相关的推广活动、跨界跨品牌合作活动等。（八）企业平台化战略的实施多酒种、多品类运作，共用渠道，从相关多元化产品率先发力，把经销渠道和公司发展成为一个平台型公司。三、创新落地是否需要为模式创新建一支特种部队，模式创新需要融入现有业务体系，并和现有业务体系打通。几乎所有的企业都希望通过一套新模式带来效益，但需要明白模式的策略思考和某些“微创新”只是形式。在具体落地过程中：第一，需要认识创新哪怕是“微创新”的重要性，从思维和观念上进行转变。就如宗庆后谈及互联网时所说：“我自己不会做互联网，但依然在关注这种新思维的出现。”第二，要有“没有人做的事情不要做”的价值观，需要有责任主体，并做到项目化管理的“工作项目化、项目责任化、责任具体化。”第三，新模式初期要考虑如何“借势”，和现有业务体系打通，保证将系统的创新推动模式落地，而不仅仅是“点子创新”。四、结束语2012年年度经济人物终身成就奖郭鹤年老先生，曾在颁奖礼上给后来者一些寄语，他讲了三句话，在此借用作为本文的结尾：“第一，将来无论做什么事业，要抓住机会，不要东想西想，找到好的项目，要抓紧，推动力要大。第二，必须有耐心，路程中肯定有不少困难，但是不要很容易去克服掉。我记得邓小平先生外号叫作‘不倒翁’，打倒了站起来，打倒了又站起来，做生意一定要这样。第三，成功以后，赚了钱以后要特别小心。几十年前讲失败是成功之母，我本人的经验，成功也是失败之母，今天你成功的原因可能就是你明天失败的原因。”
六、技术尽职调查
技术尽职调查主要对于目标公司所拥有的核心技术方面的调查，尤其是并购方看中被并购方技术协同效应上。技术尽职调查有时需要聘请行业内专家或委托专业机构来开展。其主要内容包括：​ 核心技术专利等知识产权的拥有、授权、保护与使用情况。​ 技术来源及依赖程度、新技术储备与开发周期。​ 技术合作与技术研发条件、研发费用、研发成果。​ 新技术研发计划、新技术转化情况。​ 同国际、国内竞争企业技术方面领先与差距。国家或当地政府对目标公司技术创新的支持情况等。
第三章 什么是IPD
“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。”“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”1999-2001年，华为技术公司总裁任正非
第四章〉〉

产品与科技

任何时候都要超前，要创新，不可守旧。一家公司不仅技术、管理要创新，与国际先进水平接轨，而且在本地区、本行业，都要走快一点，超前一点，要抓紧每个时机。我认为美的走到今天，主要是抓住了改革开放的机遇，敢于引进技术设备，引进新产品，敢于抓自主开发创新，且抓出了实效。我们要用国际化视野开展科研工作，能学就学，能买就买，能合作就合作，不能只靠自己。加大科技提升力度，要建立科技投入标准，逐年加大科技投入比例，特别是要注重中长期投入。
一、阿米巴的推行
（1）预算型阿米巴的推行。企业平台总部的职能部门，比较适合采用预算型阿米巴。不同管理模式下，总部功能定位有所不同，对阿米巴的管理重点有所差异，职能部门设置也应有所变化，以支持相应管理模式的顺畅运行。比如一家导入阿米巴经营模式的企业，其总部职能部门设置：战略发展中心、技术质量中心、运营管理中心、人力资源中心、行政管理中心、财务管理中心等。（2）利润型阿米巴的推行。企业平台需要划分利润型阿米巴：以利润型阿米巴为核算主体，以责、权、利相统一的机制为基础，按照阿米巴经营会计核算要素进行阿米巴的内部核算和管理，帮助企业平台实现内部利润中心独立核算、跨公司的产品线/业务线的管理核算、阿米巴之间提供内部产品/服务时的内部交易。要使利润型阿米巴发挥应有的作用，应具有三个条件：巴长的决策，能够影响该中心的利润；阿米巴的生产经营活动有相对的独立性；阿米巴利润的增加，能提高企业的经济效益。（2）资本型阿米巴的推行资本型阿米巴参与投资工作的途径：第一，投资前期。摸清企业平台的资源和负担。企业平台的资源和负担不仅仅表现在经营会计报表上，还有培育企业平台的融资能力。投资功能要充分发挥，必须充分利用金融市场，发挥负债经营的财务杠杆作用；投资中心财务部门应当参与项目投入、运作、退出的全过程，在筹资、投资及资产处置方面都要发挥作用；加强项目评估财务分析，权衡效益和风险。第二，经营期间。投资中心对经营期各利润阿米巴、成本阿米巴要采取适当方法加强管理，除日常财务监督外，要大力推行责任会计，建立责任控制与业绩评价制度。这一工作包括责任中心的划分、责任指标的设立、指标核算的开展、业绩评价及与奖惩挂钩等环节。（3）成本型阿米巴的推行。阿米巴的成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。成本控制一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。虽然成本控制对象各有不同，成本控制工作的要求也各不一样。成本控制方法，主要有如下操作流程：第一，从成本中占比例高的方面着手。控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。第二，从创新方面着手。如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低。第三，从关键点着手。企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。第四，从可控制费用着手。从可控制费用着手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。第五，从激励约束机制方面着手。建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
三、诊断申请与诊断实施流程
现场上台阶活动有5个活动步骤，而这5个步骤说到底就是5个不同的水准，因此，在申请诊断认证时，可以分步或合并提出诊断申请。下面具体说明诊断工作如何进行(如图2-15所示)，供读者参考。基本流程简单说明1.活动目标和活动计划2.改善按计划实施3.改善前后状态记录4.改善成果总结5.填写并提交《申请表》，向活动推进部门提出诊断申请6.推进部门组成3～4人的专家组诊断实施。如有不足，提出改进建议7.填写并提交申请表，向活动推进部门提出诊断申请8.领导听取申请部门报告9.现场参观改善亮点10.点评与交流11.对诊断合格部门或班组颁证12.进入下一阶段的工作图2-15改善实施与诊断流程图
第三篇管理篇
【本篇导读】经销商在确定了厂商合作关系后，经营方向已经明确，接下来最重要的是找到正确做事的方法，即提高公司管理水平和运营效率，以取得更高的利润。本篇将从经销商内部组织建立、联合生意计划、日常管理工作立体对接三个方面系统阐述，既给理念上的宣导，又提供行之有效的方法和工具。
（一）孤家寡人萧昭业
南齐郁林王萧昭业（473—494，字元尚，小字法身，南齐第三位皇帝，齐武帝萧赜之孙，文惠太子萧长懋长子，懋读mào），是以皇太孙的身份继承帝位的。萧昭业是文惠太子萧长懋（458—493，字云乔，小字白泽，齐武帝萧赜长子）的长子，因为萧长懋死得早，昭业被齐武帝萧赜立为皇太孙。永明十一年（493）七月，齐武帝萧赜（440—493，字宣远，小名龙儿，南齐第二位皇帝，齐高帝萧道成长子）驾崩，皇太孙即位。494年七月，尚书令·西昌侯萧鸾（452—498，即齐明帝，字景栖，小名玄度，南齐第五位皇帝，齐武帝萧赜堂弟）发动政变，废杀萧昭业，时年22岁。齐武帝萧赜对于这个皇太孙寄予了无限的厚望，在遗诏中盛赞皇太孙“进德日茂，社稷有寄”。为确保萧氏江山永固，齐武帝临终前为皇太孙安排了一个辅政班子，首席辅政大臣、次席辅政大臣分别是竟陵王萧子良（460—494，字云英，齐武帝萧赜次子，文惠太子萧长懋同母弟）、西昌侯萧鸾，“内外众事无大小，悉与（萧）鸾参怀共下意。”尚书省作为职务根本，由王晏（？—497，字士彦，琅邪临沂即今山东临沂人）、徐孝嗣（453—499，字始昌，东海郯县即今山东郯城人）二人联合执掌；军旅事务，则由王敬则（435—498，祖籍临淮射阳即今江苏宝应，侨居晋陵南沙即今江苏常熟）、陈显达（427—500，南彭城即今江苏镇江人）、王广之（425—497，字林之，沛郡相县即今安徽淮北市相山区人）、王玄邈（426—497，字彦远，下邳即今江苏睢宁古邳镇人）、沈文季（442—499，字仲达，吴兴武康即今浙江德清人）、张瓌（？—505，字祖逸，吴郡吴县即今江苏苏州人）、薛渊（？—494，河东汾阴即今山西万荣人，本名道渊，避萧道成讳而单名渊）等人负责。在上述辅政大臣中，竟陵王萧子良醉心于文学，对权势地位不甚在意。但是，西昌侯萧鸾却是一个猜忌成性、豺狼为心的人物。萧鸾是齐高帝萧道成的哥哥始安王萧道生的儿子，按辈份，郁林王萧昭业还得喊他一声爷爷。皇太孙萧昭业即位之后，萧鸾根据遗诏，出任侍中、尚书令，政治地位仅次于首辅萧子良。但是，萧鸾同时担任右军将军，掌握宫廷禁卫军。萧鸾利用掌控禁军职务之便，将尚书左仆射王晏、后军将军萧谌（？—495，字彦孚，南兰陵兰陵即今江苏常州武进区人，南齐宗室疏属）、射声校尉萧坦之（？—499，南兰陵兰陵即今江苏常州武进区人，南齐宗室疏属）等人，都拉到了自己一边。这些人都是齐武帝萧赜器重的旧人，也是郁林王萧昭业准备笼络的政治人物。萧鸾此举，充分暴露了他的企图和野心。在无奈之下，郁林王萧昭业只能依靠身边的驱走小人——“恩幸”，如綦毋（qíwú）珍之（中书舍人）、朱隆之（中书舍人）、曹道刚（直閤将军）、周奉叔（直閤将军）、徐龙驹（宦官，后閤舍人）等，以应对来自萧鸾的压力。但是，“恩幸”的力量远不及萧鸾所纠集的外廷势力强大，在萧鸾将这批“恩幸”势力剪除以后，郁林王萧昭业立刻变成名副其实的“孤家寡人”，只能成为砧板上的猪肉，任人宰割了！隆昌元年（494）七月，萧鸾发动政变，弑杀郁林王萧昭业。郁林王萧昭业也会成为赵翼笔下的“荒主”，对于这一点我实在是百思不得其解。因为郁林王萧昭业在位时间前后不足一年，而且一直在辅政大臣的严格控制之下，根本就没有任何的权力和自由。而且，郁林王萧昭业在位期间，根本就没有杀过一个人，不像刘宋的前、后废帝，多少还诛杀过一些大臣和宗室诸王。所以，郁林王萧昭业的冤情，比起刘宋诸“荒主”更胜一筹。历史总是由胜利者所书写，所以，郁林王的“恶行”同样被找出很多，例如：（1）极力铺张浪费，将齐武帝所攒下的几亿钱很快挥霍一空；（2）经常将贵重宝器任意打碎，以为笑乐；（3）喜欢斗鸡，经常花几千钱购买斗鸡；（4）将齐武帝用过的御手杖截成数段，分给宫女使用；（5）重用徐龙驹等阉官小人；（6）生活荒淫，不仅与父亲的宠姬霍氏私通，还纵容皇后何婧英参与淫乱。以上六个方面，就是郁林王萧昭业的诸般“恶行”！我们看了以后，是不是会觉得很可笑呢？萧鸾等人搜肠刮肚，给萧昭业罗织出这些不免令人发笑的罪名，无非就是要说明：郁林王萧昭业之被废、被杀，乃是咎由自取、是天谴。
四、Action行动
引导顾客致电、来访、扫码关注或马上购买都属于行动范畴。这一部分文案主要解决：你马上行动会有什么好处？无动于衷会有什么损失？这也是很多促销型文案的惯用方法。同时尽可能地扫清顾客行动障碍，比如实销型广告需避免，因为考虑“设计调性”导致品牌名及联络信息不凸显；或线上交互流程复杂烦琐导致顾客嫌麻烦等。根据实操经验，AIDA模型涵盖了受众从接收信息到采取行动的四个心路历程，可以帮助你架构相当一部分常规短文案的撰写。
（三）“换芯、换维”，学以致用
企业要有真功夫，第一是“换芯”，以客户为中心；第二是“换维”，也就是换脑，要用新思维。奋斗是个乐趣，不要只想着退休，想着享受。干大事的都是任正非那样的，都是甘苦自知的苦行僧。任正非现在要什么？多少钱、多少名都有了，他天天还在拼搏。为什么我们年年呼吁回归常识？因为关键在于行动！知道的东西不见得能够做到，要做到的话需要很多的条件。我们不能只陶醉在大咖论坛、名人讲座、圈子分享的理论学习之中，更要有实际行动。李小龙说：“我不怕练了一万种腿法的人，我怕的是把同一种腿法练了一万次的人。”怎么才能够做到常识？必须体现在我们实际行动上，点点滴滴，锲而不舍！个人是这样，组织也一样。回归常识，前提是相信。做学问提倡要有怀疑精神，不能全信书全信权威的；做事情提倡先相信，相信直觉相信判断，做了再说，边做边改进优化。
  
    
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