热门：快消品零售营销老板
四、人工智能时代组织如何应变
用量子思维重新想象一切发言嘉宾：彭剑锋、施炜、孙波、邢雷、张小峰特邀主持：张小峰策划及文字编辑：尚艳玲人类天才棋手柯洁和智能机器人AlphaGo的围棋大战以柯洁告负而落幕，但这个结果却像一块巨石从天而降，令人惴惴不安。人工智能即将掀起的“智能革命”被视为人类历史上又一次技术革命。在复杂难言的未来面前，一切巨变都是序曲，一切描述似乎都显得不准确且无力。怎么办？退回到过去的理论框架里，认为“万变不离其宗”，不要想得太复杂？这样做是很安全，却不免自欺欺人。任由想象驰骋，积极勾画未来的复杂和不确定性，然后对现实悲观？这似乎又有些杞人忧天。我们认为正确的做法是当未来已来，坚持对“聪明的思考”保有兴趣，不断突破自己的认知边界，通过倾听、观察、参与，补全认知，消除恐惧，建立根基，或许是当下的最佳选择。
二、实践是管理学的灵魂
管理学是一门实践性极强的应用科学(applicablescience)，它注重将管理知识运用在一定实践中并解决某些具体的管理问题，同时也是一门经验科学(experientialscience)，它是人们实践经验的结晶，必须能够为经验所检验。建立在管理实践基础之上的德鲁克管理学，其灵魂就是管理学家的实践意义责任感或介入管理实践活动的热情，强调了管理学知识，只有当它能够应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。
第一节 联想的领军团队
战略决定之后，摆在企业家面前的是“搭班子”，或是招聘领军人才。班子是决定各项战略任务成败的关键。经营突破、管理矛盾的核心瓶颈就在各级高层团队，这是推动战略落地的牛鼻子。第一节联想的领军团队一、失败与成功——联想同一时期的两次多元化 联想进行过两次多元化，都是在2001年随着联想的分拆而发生。当时以电脑制造与销售为主的联想集团决定进行相关多元化，进入互联网、IT服务和数码产品领域，但是以2003年卖掉网站，2004年IT服务与亚信重组，而标志着这次多元化以失败而告终。但同样是联想，自2001年联想分拆为联想集团和神州数码开始，事实上，联想已进行了另一场多元化。同样是在2001年，联想成立联想投资和融科智地，进军投资和房地产领域，发展到现在，联想在IT、IT服务（神州数码）、投资、房地产、化工、消费服务业、农业等已百花齐放。这是一次非常成功的多元化。同样是联想，在同样的阶段进行的两个多元化，为什么一个还是相关多元化，竟然失败，而另一个却是非相关多元化，却又成功了呢？1982年，IT产业巨人IBM率先提出个人电脑PC的概念，正式发布了它的第一台PC，从此迎来一个被称为个人电脑的时代。联想公司就在这时代的1984年成立，由中科院计算机所投资20万元，11名科技人员创办。成立之初，倒卖过电子表、旱冰鞋，运动裤衩和电冰箱，筹划着倒卖彩色电视机，结果被骗去14万元。刚开始的经营主要依靠“婆婆”中科院计算机所，比如石化部天津总公司的管理系统工程、国家体委管理工程，中科院KT8920大型计算机以公司名义对外签订合同，中国科学院购买500台IBM的计算机的验收、维修和培训等等。　1985年，联想利用倪光南的技术，率先推出了业界领先的联想式汉字系统(联想汉卡)，初战告捷，迈向了独立成长的第一步。在一次偶然的机会，得知国家体委信息部需要12台IBM微机后，与香港中银合作，利用他的进口许可证，做成了这笔生意，联想开始了第一单代理生意，自此，联想开始了计算机的代理业务，几年后便成了中国计算机行业中最大的代理商。在代理IBM、AST等品牌PC基础上，联想不断学习积累PC产品技术，于1989年掌握了PC主机板制造技术，并投资设厂。1990年推出了第一台自有品牌的联想286电脑，开创了联想自有品牌PC的时代，并于1992年在全球率先提出“家用电脑”概念；1994年2月14日，香港联想招股上市，公司售出1．68亿股，每股1．33元，香港联想股票的市值达到8．28亿港币，公司发展到了一个里程碑阶段。随着国家开始大幅降低电脑整机进口关税，取消进口许可证，AST、COMPAQ、IBM、HP等国外品牌大举进入中国市场，国内品牌节节败退。1994年3月19日，联想成立微机事业部，杨元庆出任总经理，整合内部研发、生产、销售、物流供应和财务运作等。1994年5月份推出中国第一款经济型电脑——联想“E系列”家用电脑，创下了一个月之内销售5,500台的奇迹，而后，联想又以“星座”多媒体电脑和“天禧”因特网电脑等一系列契合中国市场需求的应用电脑和功能电脑，并通过创新的工业设计，引领中国PC市场的发展方向。1999年互联网全面兴起，但拨号上网的繁复操作让不少中国用户望而却步，联想于1999年11月推出了全球第一台具有“一键上网”功能的“天禧”因特网电脑，创下单品销量超过100万台的记录，引爆中国PC市场雪崩式增长……从1996年以来，联想连续9年位居国内市场销量第一，2002年财年营业额达到202亿港币，2003年联想电脑的市场份额达28.99％，联想台式电脑销量全球排名第五。从联想的发展历程来看，到2001年，联想的主业已经很具规模了。而且，这两次多元化的业务都是具有“良好增长机会”的业务，无论是失败的网站，数码产品，IT服务，还是成功的投资、房地产等业务都是在成长阶段中的业务，容易成活和做大，是值得投资的业务机会。但为什么不相关多元化成功了，而相关多元化反而失败了呢？ 二、领军人物的时间资源有限——联想的复盘 柳传志在中国人力资源研究会的主题演讲中，谈到这件事情。在2003年，联想集团的多元化不仅没做好，而且影响到原来主业，使其市场份额下降，因此，董事会决定停止多元化，回归主业。公司高层并对多元化进行了复盘（对原来决策及其实施效果的分析、总结）。联想集团复盘的结果认为，当时的战略分析和战略判断还是正确的。但一向以执行力著称的联想集团，怎么在战略执行上出了问题呢？经过进一步的复盘，总结出一个结论——领军人物杨元庆的时间资源有限。杨元庆不是不优秀，而是太优秀。由于杨元庆对电脑市场极其敏锐，以前经常提出电脑市场开拓的目标，大家几乎都认为做不到，但最终都实现了。一贯的正确，形成了依赖杨元庆决策的惯性，所以那时候的联想，形成了什么都需要杨元庆决策的习惯，杨元庆没有时间，只有等待杨元庆进行决策。而电脑、互联网、数码、IT服务领域都是瞬息万变，是高度市场化和创新性极强的产业，这种等待造成了一个结果——失败。联想总结出这次多元化失败的主要原因——领军人物的时间资源有限。联想集团的这次多元化，除了电脑行业之外，其他的行业根本就没有领军人物，没有带领各个集团军攻城略地的将帅。因为这件事情，柳传志退居幕后，通过联想控股进行多元化发展的时候，总结出他主要做两件事情：判断能不能投资——机会选择，选拔领军人物。联想非相关多元化反而成功恰恰是因为这两点。联想的投资都是值得投资的机会，联想集团杨元庆、神州数码郭为、融科智地陈国栋、弘毅投资赵令欢、联想投资（君联资本）朱立南、佳沃公司（农业）陈绍鹏、联泓集团郑月明等等，都是联想培养出来的将帅之才。对于领军人物的重要性，柳传志认为，领军人物有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。他还认为，“一个企业成功与否，行业的好坏只占40%，更重要的是谁在干事。”“找到一个能说会干、领军一面的人才，企业离成功就不远了。而后让企业优秀的管理者成为主人，给他一个属于自己的舞台。”不难看出,联想在同一阶段进行的两次多元化,一次失败,而一次辉煌,最主要的原因在于“领军人物”！ 三、联想的六虎上将——柳传志为什么选择他们 华为和联想很容易被放在一起比较，因为他们都是伟大的企业，但是人有一个习惯，想要知道谁更伟大。有的人说华为更伟大，因为他有核心技术。这个不一定！每个伟大的企业都有他的伟大之处，也都有它的路径依赖和创始人的烙印。例如说，柳传志偏向于稳妥一点，所以，他提出了“贸工技”的战略路线，那么“贸”在第一位，那就是做生意在第一位；而且联想一个很重要的文化基因就是“搭班子、定战略、带队伍”，“班子”又在第一位。那么联想的核心能力是什么呢？不是核心技术，而是生产“企业家”，生产“产业领军人物”——“做生意的”，生产“班子成员”。企业家是多稀缺和宝贵的资源，生产企业家是多宝贵和稀缺的核心能力！那么，柳传志是怎么选择领军人物的呢？柳传志对杨元庆的评价：1991年，杨元庆担任联想CAD部门的总经理，当时公司有一个出国开会的机会，柳传志想让杨元庆去，因为杨元庆一直想出国，社会上正流行“出国热”，杨元庆得到通知时却说，我最近工作上事情很多，走不开，派其他同事去吧。当时柳传志很感慨，这个年轻人真有事业心。正是杨元庆的“事业心”，让柳传志决定对杨元庆进行培养、予以重任，如今已成为联想高管团队的核心成员之一。2003年12月，柳传志在香港举行的圣诞晚宴上,面对近千名中外来宾，有一席对杨元庆的评价：“在我的心中，胡锦涛、温家宝受到尊敬，杨元庆同样受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗，迎接困难，不屈不挠，奋勇向前的人。”“我是喜欢迎接困难的人，一遇到挑战就兴奋，杨元庆更甚于我。”在联想宣布收购IBM全球PC业务轰动全球之后，联想集团总裁兼CEO杨元庆接任董事长，柳传志说：“杨元庆这几年有很大的进步，一是很上进，对自己有很高的要求，定了很高的目标；二是为人正派，能处处从公司利益着想；三是最关键的，他在沟通方面比以前有了明显的进步，他提出了坦诚、尊重、妥协’的沟通三原则，而且也真正去这么做了，特别是妥协这一点，他能做到很不容易，说明他真的成熟了。”柳传志对郭为的评价：郭为行事极为低调，但用柳传志曾经的评价来说，郭为“善于谋略，擅长定战略”。研究神州数码的转型十年，可以发现，郭为率领神码团队扛着“服务”的大旗，一步一步攀爬到价值链的上游。柳传志对朱立南的评价：柳传志对朱立南高度褒奖：“朱立南最大的特点，是把企业利益放在第一位。他心胸开阔，为人正直公平，做事执着，有追求，学习能力强。”柳传志这样评价朱立南：朱立南在联想的发展过程中“屡立战功”，“是一位出色的帅才”。朱立南负责了联想分拆，筹谋柳传志第一次交接班，在柳传志创业第二程中，联想投资一炮走红，奠定了柳传志第二程，即由创业家向投资家转变的基础。柳传志对陈绍鹏的评价：步入不惑之年的陈绍鹏于1993年进入联想集团，算得上是年轻的“老联想”。从西北大区经理开始，短短十余年间，陈绍鹏从联想区域经理升为联想集团高级副总裁兼大中华区总裁、大中华及俄罗斯区总裁、亚太及俄罗斯区总裁，成为继杨元庆和郭为之后，联想集团第二代“少帅”之一。在联想集团最近的一次架构调整中，陈绍鹏出任联想集团新兴市场集团总裁，掌管全球155个国家和地区的新兴市场业务。陈绍鹏的强项是开疆拓土，他总能在别人诧异和惊讶中，把空白市场做得风生水起。柳传志评价陈绍鹏：“具备深厚管理底蕴、非常出色。”柳传志显然很相信绍鹏，“凭什么选一个做PC的人做农业呢，（农业）实际上是需要一个真正懂得企业运作的人来打头才合适。陈绍鹏以前的业绩证明了他是一个全面的领军人物，无论从道德品质上，从管理经验上，都给了我们充分的信心。”柳传志对赵令欢的评价：与其他领军人物都是从联想底层摸爬滚打做起来不同，赵令欢是一位“空降兵”，是一个名副其实的海归派，为人低调的他也深得柳传志信任。柳传志曾评价，赵令欢思路开阔，交游广，业务推进得很好。柳传志对陈国栋的评价：对于陈国栋多年的努力和业绩，柳传志评价说：陈国栋沉稳，说能做成的事情把握性都比较大。在总裁陈国栋的率领下，（融科智地）先积累开发建设能力，再摸索房地产的经营能力。不仅成功开发了深圳研发大厦、上地联想大厦，从物业开发到单纯写字楼经营，再到住宅领域的开拓，一步一步地进行战略布局，接连创造了融科资讯中心A座、深圳研发大厦满租，住宅拥有200多万平方米的土地储备的良好成绩，为房地产业务成为控股公司的重要支柱奠定了基础。 四、联想的领军人物标准 联想拥有一批德才兼备的领军人物，柳传志认为对于领军人物，只需要把必需的条件给他，他就能把事情办成，不论是一个大型项目的开发，还是掌管三军，他都能做到。联想要求领军人物具体需要以下基本素质：第一，他要具有极强的上进心，联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展；第二，他要乐于接受新知识并勤于学习，科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲；第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）；第四，也是最重要的是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒地认识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领悟别人的精彩之处，这种人往往不易进步；第五，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。谈起选人秘诀，柳传志透露，他一般会先看这个人干得怎么样，是否按时按点出色完成工作；再看这个人如何阐述自己做事的思路，是否动过脑子；然后让他单独做件困难的事，观察其如何制定战略并建立一个好的队伍；最后开始“看后脑勺”，观察其对待他人是什么样？是否把名誉看得比钱重？是否有胸怀、懂得感恩、表里如一等。
三、情景性面试
情景性面试强调未来行为，并通过询问“如果……，你将怎么做？”来考查应试者的岗位胜任程度。（一）情景性面试的原理·目标设置理论：目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转化为动机，使人的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。因此，一个人的未来行为会在很大程度上受到他的目标或行为意向的影响。·应试者对他们将来会怎么做的回答，与他们将来真实的行为之间有着非常高的相关性。（二）情景性面试题的开发1.将工作中有代表性的关键事件改编为结构化问题·情景性面试题的典型问法：关键事件描述+在这种情况下，你会怎么做？2.为每个问题的回答制定预期得分点·目的：保证面试考官判断“什么是恰当的回答”，“什么是不恰当的回答”，并达成一致看法。·使用：每个问题的可能性回答都需要根据预期得分点进行评分。比如，每个问题都是用5点记分。1代表完全不能接受，3代表回答可以接受，5代表回答非常好。2和4是介于其中的评价。5=跟下属一起改变局面3=自己来收拾残局1=向上级汇报下属的失误3.试测在进行情景性面试之前，需要对面试问题进行适当检查，避免出现偏差或误差。情景性面试问题的检查应当做到：（三）为什么要采用情景性面试研究发现：·情景性面试中，面试者之间存在较高的一致性，评分者一致性系数在0.76～0.96之间。·情景性面试中，即使是经验不够丰富的面试官在评价应试者时，也能跟经验丰富的面试官做得一样好。·在情景性面试中，只要完整、正确地遵循操作和评分程序，面试结果对未来的工作绩效就具有预测效果。·一旦开发工作完成，情景性面试就便于实施和解释，易于使用。情景性面试的不足：（四）情景性面试和行为性面试的对比·情景性面试是未来导向的，而行为性面试是过去导向的：行为性面试的假设是“过去预测未来”。因此，面试问题主要与应试者过去的工作经验有关。这种方法的一个潜在缺陷是，有些应试者可能没有遇到过面试中提到的这些情境，就没有机会表现出相应的行为。行为性面试对个别没有展示特定行为机会的应试者而言是不利的，可能会漏选一些本来胜任该职位的应试者。情景性面试关心的是“如果遇到这样的事情，应试者会做出什么样的反应”，因此，所有应试者在回答情景性问题时机会是均等的。情景性面试能用于以前很少或没有从事过相关工作的应试者，而行为性面试更适合于具有相关工作经验的应试者。·情景性面试的结构化程度比行为性面试高：行为性面试鼓励面试考官积极探查应试者，因此，在行为性面试中，面试官所提问题的数量和类型随应试者回答而变；而在情景性面试中，面试官只需对照预期得分点，根据应试者的回答进行打分。结构化程度：情景性面试＞行为性面试·评分指南及其运用不同：情景性面试需要制定固定的预期得分点，而行为性面试的评分指南多为具有指导性的评分标准，因此，行为性面试相对更容易开发。·开发和使用难度不同：情景性面试开发成本较高，难度较大，但便于使用和评分，所需要的面试考官培训也较少；行为性面试开发容易，但使用和评分难度较大，对面试考官的要求较高。
第二节 非标订单——总也理不顺的一团乱麻
第二节非标订单——总也理不顺的一团乱麻本节导读：非标订单批量小，制造烦琐，需要技术人员更改图纸、采购人员寻找供应商、重新设计工艺、重新制作工装夹具等，往往被很多追求工业化大规模生产的企业视为鸡肋，即使客户愿意出高价，也不愿接单。但事实上，企业每天都会接收到客户的非标需求，也超出了模块化设计的范围，如何评估接还是不接？接后如何操作？很多企业都提出模块化设计，即便如此，在实际操作过程中也存在谁来决定接单，接单如何顺利交货的现实难题。本节将告诉你如何界定非标订单、非标订单的评估流程和标准以及由谁最终决定接单等问题，有工具有方法，帮你解开这些管理难题，提高非标订单的执行效率。一、困惑：好机会被相关部门扼杀在萌芽中（一）【案例】非标订单，想说爱你不容易小李是A公司(生产减速机)的销售人员，主要负责食品设备行业的业务。一个新客户是一家生产烘焙食品设备的专业厂家，正好有一个项目采购计划，小李与该客户已经达成了样机小批量销售计划，在谈到具体细节时有一项彻底难倒了小李，最终丧失了合作机会。该客户很看重整体设备的外观，设备的外观为银色，要求A公司将产品也做成银色，以保持外观的统一性。但A公司产品的标准色为灰色，为外协加工厂按照烤漆工艺生产，光亮度好，附着力强。小李就将该客户的需求反馈给生产部门，生产部门认为生产方面没问题,需要让采购部协调外协厂喷漆。于是，小李找到采购部，采购部与外协供应商沟通，对方明确表示无法做到，批量太小，不愿意做。小李又向生产部门提出由公司喷漆。生产部门负责人说，只要能让技术部出标准，工艺部出喷漆工艺，采购部能买到相应的漆，自己就能生产。生产部门就找到了技术部门和采购部门，也表示都能做到,最后找到财务部，毕竟涉及自产，可能价格就不一样了，果不其然，经财务部核算的出厂价格比标准品高出了10%。这可难住了小李，本来信誓旦旦承诺的价格和交期，由于自己喷漆提高了出厂价格，同时重新买漆及编制喷漆工艺需要一定的时间而影响交期，最后给客户回复时，客户表示出极大的不理解，对价格提出异议，且由于货期无法满足客户需求，最终导致此单无法合作。在随后的业务跟踪拜访中，小李一直没有找到恰当的机会成功开发该客户，而这个客户是该行业的知名厂家，具有极大的示范效应。小李陷入了沉思……挺好的一个项目信息，就这样被扼杀了。殊不知，这个客户在销量上的贡献是一方面，该客户更是一个行业的代表性客户，影响面很大。除了我的个人销售能力因素之外，我还失败在哪里呢？（二）营销困惑相信很多销售人员都遇到过类似小李的“遭遇”，好不容易拿到了产品需求信息，但回到厂里没有规范化的对接流程及标准，导致丧失了市场机会。其综合表现为以下困惑：1.什么样的订单属于非标订单对于一般的工业品来说，如轴承、油封、电机、标准件等产品都有国标或者行标，对外形尺寸、公差范围都有清晰的界定，不论买任何厂家的产品，这些参数都是相同的。但实际工业设备应用设计可能会对这些做出局部改变，比如,增加一个3KW普通4级电机的轴径，这就是我们常说的非标部件。另外，有些厂家，比如做电机的，他们会对某些配件做出企业的标准。如配套的油封品牌是国产品牌，而客户指定要进口品牌，这也属于非标产品。那么，企业在什么情况下按照非标订单来处理订单，只要不违反工业品的基本设计原理和国家要求，在企业的可控范围内具有很大的灵活性，需要企业自己做出规定即可。正如，A公司规定的标准色为灰色，而做成银色就为非标，就需要调整后续的一系列工作。2.非标订单评审如何流转？谁能决定是否接单销售系统接到非标订单后，如果企业缺乏明确的制度规范，销售人员就不知道该找哪个部门来协商。最常规的是先找到生产部门，问“车间能不能生产”，但生产也需要再问技术，还要问财务，我们的成本是多少。可能每个人的风格不一样或和具体责任人的关系程度不一样，就表现为不知方向或不知道该如何有效地开展工作等问题。因为非标订单涉及后续的采购、技术、生产、品管、包装、运输、成本核算、定价等各个环节，牵一发而动全身，都要在常规产品基础上做出相应的调整。因此，这是一个系统工作，并不是某一个部门说了算的，需要总经理来决策。而对于对营销部门实施独立考核的公司来说，营销部门具有最终决定权。而对于上述案例的A公司，财务部门的核价起到了决定性的结果，价格远远超出了客户的接受程度。二、误区：单单例外，单单评审工业品的应用千差万别，根据设计的需要，很多客户的特别要求与公司现有标准不一致，因此，厂家在这些订单的认识上和操作上，都表现出毫无章法，流程不清晰、标准不明确，最终无法有效服务销售。笔者分析，总体表现出五大现实管理误区。（一）全盘照接销售部门拿到订单不容易，公司会想尽一切办法满足客户需求。从表面上看是赢得了客户的认可，但如果没有后续批量生产的话，有时候公司总体上是得不偿失的。当然，有时候是为了拿到客户的其他标准订单不得已而为之。（二）非标订单界定不明确，不知所措【最佳实践分享】某公司对于价格表的补充说明1.产品所配电机均为普通4级电机，防护等级为IP54。如使用IP55或56以上电机，加价5%。2.客户自配电机发至我厂装配，需加10%服务费。3.外观标准色为蓝色和银色，如需其他颜色，需加价5%。4.非标孔、轴加价5%。5.未标明加价办法的，需另行评审询价。打开你公司的产品价格表，是否也有这样“补充说明”。其中最后一条“未标明加价办法的，需另行评审询价”的规定，在实际操作中就会存在很大的困难，相信很多业务人员都遇到过这样的烦恼，每单都会进行综合评审，是否能生产，价格是多少，货期是多长等，带来了很大的工作量。公司如果在管理不规范的情况下，没有对非标订单进行有效存档管理，可能相同的非标产品在询价后隔一段时间会有决然不同的评审结果。经过多年的订单数据积累，厂家应该可以归纳出来一些常规的非标订单项目。比如，电机更换标配品牌之外的轴承、油封等，可以根据每个型号的不同，制定出合理的加价幅度，就会减少工作量，也简化了业务人员的工作流程，提高了客户服务效率。（三）任何部门都有非标订单生杀大权非标订单可能涉及多个部门。任何一个环节不配合，就无法达成。比如，采购没有供应商资源，生产车间不愿意做非标小批量工件，技术部不能按时出图纸，财务部核算的价格太高而客户无法接受等等，似乎每个部门都有对非标订单的生杀大权。但这些都是从局部和本位来思考问题，而真正的企业运营是应该站在有效服务客户和开拓市场的基础上，从实现最大化利润的角度来思考，各个部门只需将自己遇到的困难点提出即可，最后由总经理来综合评估，这才是正道。（四）营销部门话语权太少从市场和客户的角度来看，客户提出的一个非标项目，可能很小的一个改动，对于客户来说就是现实遇到的难点项，是一个痛点，只有这项解决了，设备才完美。从企业运营的角度来看，这点改动往往需要投入很多的人财物。从经济效益上来看，感觉不合算而不接单，表现为财务部门的决策权过大。这就是典型的信息不对称造成的，这种情况下就需要销售部门对这个非标需求做出市场评估，首先是否真的能够解决客户问题？其次是解决了该问题，是否能够带动其他客户对该非标的需求？一旦能够准确得到两个信息，并且数据合理，相信销售部门对非标的话语权就会增加，毕竟能够有销量，能带来效益，并能占领市场，形成差异化的竞争优势。（五）非标评审流程不清晰，导致评审时间长在一个较为正式的企业，订单从产生需求，到决定是否生产，会涉及多个不同的部门和岗位。如营销系统5个岗位（销售员、销售经理、销售总监、市场总监、营销总经理）、技术系统至少2个岗位（技术经理、工艺经理）、生产系统至少两个岗位（计划经理、制造经理）、品管系统至少1个岗位（品质经理）、采购系统至少1个岗位（采购经理）、财务系统至少2个岗位（成本核算员、财务经理），其次是总经理，一个完整的订单评审完毕，至少需要14个岗位参与评估。如图2-2所示的是某公司非标订单的评审流程图，供参考。 图2-2 某公司非标订单的评审流程图 非标涉及的数量不同或项目不同，可能涉及部门不同，就可以减少不需要参与部门的评审。比如，一台产品，客户要求配12.8级的螺丝，而公司标配是4.8级的，这样一个小的非标项，只需要让采购和财务部门评估就行，因为涉及采购渠道变化和产品成本变化，其他的生产、品管、技术部门可以不参与，这就节省了评审流程的时间，提高了评审效率，从而快速地响应了市场和客户需求。这就要求，企业要对非标项进行分类，按照需要确定参与部门，简化流程，让订单评审有章可循。三、要领：建立规则比什么都重要既然非标产品是行业现状，接单或者不接单，都需要企业认真评估的，一是对客户负责，二是抓住市场机会。那么，对于非标订单，如何有效识别和界定，如何评估就是企业要考虑的。（一）定义非标订单，从源头上理顺工业品企业都有企业制作的产品样本或者选型手册，这是开展业务的必备材料，这个样本首先要基于国家标准或行业标准，比如各种外形及性能参数等。其次是企业根据市场需求及自有的生产能力，制定企业的标准，如每个部件的材质、品牌或者内部零件尺寸等。【最佳实践分享】某公司对于非标产品订单的定义在公司样本产品基础上加以改型、改良或样本范畴之外的产品，经评审后可以满足客户需求的产品订单定义为非标产品订单。具体包括以下类别：1.材质要求特殊的产品，如材质标准为铝的，要更改为钢件等。2.工艺要求特殊的产品，如零部件要求的高度、厚度、安装孔距、安装尺寸、外形尺寸等。3.标件配置特殊的产品，如螺丝强度、油封和轴承品牌等。4.外调机（公司暂不能自产的产品）。有了以上的明确界定，销售人员就可以灵活开展业务，一看就明白，就知道如何报价以及和客户对接。（二）分类管理，明确标准非标产品订单按特殊内容项评审的简易程度可分为四类，并分别制定相应的评审流程，简化操作，提高效率。1.第一类：用定价可以直接区分的非标订单，制定不同批量的加价幅度常用非标产品，如某类产品的轴径由A增大为B，业务直接可以报价，只需按常规订单询货期即可。【示例】某公司制定的常用非标项目价格核算表，如表2-4所示。 表2-4 常用非标项目价格核算表类别标配特殊项配置批量价格30台以下30台以上工艺按说明书选型内容所示工艺：高度、止口、止口厚度、安装孔距、安装尺寸、外形尺寸加价5%不加价材质铸件、压铸铝材质类特殊：钢件另询 2.第二类：标准外调机只需询价格和货期即可。3.第三类：非常用需求产品及非标外调机需要各环节评审4.新产品：按照新产品开发程序执行（三）非标产品订单的审批条件与程序非标产品订单的审批条件与程序如表2-5所示。 表2-5 非标产品订单的审批条件与程序（四）使用规范表单，提高评审效率表单的设计体现了管理流程和思想，是一切管理制度的简洁化体现。在实际操作中，不可能翻开制度查询如何开展工作，但是表单就能起到执行制度的功能。【最佳经验分享】某企业执行的非标订单评审表，如表2-6所示。 表2-6 非标订单评审表   （五）非标订单的管理技巧无法准确界定非标订单对企业经营的利弊，每个企业可能面临的市场定位及发展阶段不同，会采取不同的应对策略。有的企业追求规模性生产，以生产通用产品为主，往往对非标订单不重视。而有的企业，以做非标产品见长，有很强的技术团队和加工能力，有一定的市场竞争地位。一般性的企业管理非标订单要注意以下三点：1.生产导向型企业不注重非标订单生产导向型企业只重视批量化、规模化生产，重生产，轻技术。因为非标订单对技术人员要求多，需要深入与客户对接，重新设计出图、设计工艺等，因此，这一类型的公司往往不重视非标产品，如偏重出口业务的企业或者是国内专走经销商渠道的生产企业。2.学会利用价格杠杆筛选客户有时为了满足客户的整体需求，提高客户的满意度，不得已而接非标产品，但可以提高加价率，从中获取高利润。如果客户无法接受价格，则可以筛选客户，这是很多公司常用的营销策略。因为非标产品如果没有量的支撑，很多企业都不愿意接单，但为了老客户的其他生意或者新客户找不到其他厂家合作，企业就可以接单。3.注重分析非标订单应用的行业代表性如果多个客户提出某个非标项目，公司就可以将该非标项目常规化，制定标准化的生产工艺或技术标准，降低成本，按照常规产品生产，与同行形成差异化竞争，赢得市场。  
7.微信群
微信群现在越来越多，活跃度越来越低，我们不想看得越来越多。对于有价值的群，天天关注和交流，也没有那么多的时间和精力。有什么办法保持一定的活跃度和存在感呢？那就是早上的问候。文字不用太多，也不要鸡汤式的，是自己写得更好，用图片或动态图也可以。如果间断用含自己品牌的问候图片，那就更好了。如果对新入群者，及时@问好，是很好的方式。刚进入群者感觉很陌生，如有人主动问好，那一定会让新来者心里暖洋洋的。对于一些负能量多的群，或者全是广告无人管理的群，及时退出为佳。因为这个群对自己没有任何意义，还可能因为“近墨者黑”而影响自己的行为。在群里不能遇到红包就抢，别人每发一次红包都有他的目的，如果能够帮助就可以领，否则就不要领了，为了一点钱不值得。如果自己发红包就大度点，保证平均几元，不能让别人感觉到“还不够流量费”，那就“偷鸡不成蚀把米”了。
5.2 系统设计文档模板

2.​ 理论创新

法约尔从自己的切身实践中形成了自己的管理思想。1900年，他在提交给国际矿业冶金联合会（IMMC）的一篇论文中，开始区分管理能力与技术能力。1908年，他在冶金工业协会（SMI）50周年庆祝讨论会上发表的讲演《论管理的一般原则》，奠定了后来《工业管理与一般管理》的主要基础。法约尔认为，高明的技术，有可能被有缺陷的管理所葬送，所以，“对一个企业而言，一个管理能力不错而技术上平庸的领导人一般要比一个技术上出色而管理能力平庸的领导人要有价值得多”。出于这一感受，他开始梳理自己经营中的经验，把它体系化。1916年，代表法约尔管理思想的著作《工业管理与一般管理》开始在《矿业学会公报》第3期上发表。法约尔的这本书尽管没有完成（原计划写四篇，实际发表的为两篇），却具有划时代的意义。也许，他自己没有意识到这本书在后来会产生那么大的影响。他所撰写的这本不太长的著作（汉译本只有不到10万字）6，标志着一般管理理论的诞生。法约尔认为，管理知识是可以在大学课堂上传授的。由于他作为总经理的成功不是得益于技术能力，而是得益于管理能力，所以，他对大学过多的数学类教学颇有批评。他在自己的著作中呼吁，从小学、中学开始，到大学的课堂，都要进行必要的管理教育。管理与技术是两种不同的领域，当时的实际状况是学校不讲管理学而只培育技术能力，无论是社会大众还是产业领袖都认为实践和经验是训练管理者的唯一方法。法约尔力图改变这一局面，创立一种能够进入大学课堂的管理理论。他的《工业管理与一般管理》搭起了这种理论的架构。当然，企业经营中不仅仅是管理，还有其他活动。按照法约尔的归纳，企业的所有活动，可以概括为六种：（1）技术活动（包括生产、制造、加工等）。（2）商业活动（包括购买、销售、交换等）。（3）财务活动（筹集和利用资本）。（4）安全活动（保护财产和人员）。（5）会计活动（包括各种核算、统计）。（6）管理活动（包括计划、组织、指挥、协调和控制）。管理活动在这六种活动中占据核心地位。所有组织都离不开管理。对于一个组织成员来讲，他在组织中的地位层次越高，管理能力就越重要。法约尔的书，就是要构建一个全面完整的管理学知识体系。克劳德·小乔治（ClaudeS.GeorgeJr.）认为，《工业管理与一般管理》一书的贡献主要表现在法约尔提出的三项革命性内容上：（1）管理是可以应用于各种形式团体活动的一套独立的知识——管理的普遍性。（2）能够应用于所有工作的第一个全面和综合的管理理论。（3）在学院和大学中开设管理课程的思想。（克劳德·小乔治《管理思想史》，孙耀君译，商务印书馆1985年版，第134~135页）尽管法约尔的努力在当时也引起了一定的社会反响，但是，由于各种原因，法约尔在当时并没有引起全世界的重视。原因之一，是泰罗制传播造成的影响，冲减了人们对法约尔的关注。20世纪初，几乎全世界都在推广泰罗的科学管理，包括法约尔的母国，一战期间的法国总理克列孟梭（GeorgesClemenceau），也曾强调要求军品生产商实行泰罗制。泰罗过于耀眼，在一定程度上遮住了法约尔的光芒。原因之二，是法约尔的著作本身存在的一些因素。如同雷恩所言：“法约尔的成果很容易被人低估。他的观点和术语在现代管理文献中是如此普通和平凡，以至于人们往往把它们视为理所当然的内容。”（雷恩《管理思想史》，孙健敏等译，中国人民大学出版社2009年版，第258页）直到当代，关于法约尔理论是“人所尽知的谚语”之类批评还不绝于耳。1929年，设在日内瓦的国际管理学会（Geneva:InternationalManagementInstitute）出版了库布拉夫（J.A.Coubrough）翻译的《工业管理与一般管理》英译本，但这个版本的影响很小，仅仅传入英国几百本。1937年，厄威克和古立克合编《管理科学论文集》时，收录了法约尔1923年提交给第二届国际管理科学会议的论文《国家管理论》英译本，但这篇文章的影响主要限于学界。直到1949年，斯托尔斯（ConstanceStorrs）翻译的《工业管理与一般管理》英文本由艾萨克·皮特曼公司（SirIsaacPitmanandSons）出版，法约尔的思想才真正走向世界。此后，管理学的发展，处处都映射出法约尔的贡献。
二、社群用户拉新模块
在这个阶段，我们暂且抛开一些细枝末节的东西，来看看本质上的事，其实想要做好社群引流工作，其核心就是要做好社群定位工作。很多社群运营人，在做引流的时候往往追逐各种手段，短期内或许能够吸引到一大波人入群，但是对于后面的内容运营和转化并没有太大意义。社群要做好引流，或者我们常说的实现精准引流，首先就是要做好社群定位问题。只要你做好了这个，再配合具体的引流手段，你就能够源源不断地为后面的流量池注入充满活力的鱼苗。这个环节，有一个核心的引流模型：2W-ACT。其中，2W就是：​ Who，你的目标用户是谁？社群成员都有哪些人？​ What，你能为他们带来什么价值？或者说是利益，诱惑用户加入社群的利益点有哪些？AAction，行动，为获得利益所采取的行动，也就是具体地动作点：常见的行动点有关注、转发、截图、邀请、分享、回复、评论等。C，Channel，渠道，包括像搜索平台、内容型平台、社交型平台、线下等。之后，把我们引流到的粉丝注入流量池。需要注意的是，所有引流来的粉丝，最好是需要通过筛选和匹配，然后再放入流量池。为什么要这样做呢？因为不同的社群都会有自己的核心目的，而同一个用户在不同类型的社群里，他的活跃度天然就是不一样的，所以最好的办法就是通过筛选和匹配，把他们放到合适的社群里。所谓的筛选和匹配，其实就是做好用户分析和用户打标签。首先，筛选，也就是用户分析，包括用户画像分析和用户行为分析。我们根据自己的核心产品，来分析用户画像，可能包括年龄、性别、身份等维度的内容。但是，即便是同一类型的用户，他的具体行为模式也可能不一样，因为用户兴趣点和需求痛点有所不同。举个例子，你的目标用户是宝妈，有些宝妈可能对你的产品感兴趣，通过你的介绍最后下单购买，但有的宝妈对你的产品不感兴趣，但是对你策划的裂变活动感兴趣，她可以通过分享你的产品，从中赚取佣金。这就是同一个属性的用户画像，可能产生不同的用户行为。其次，给用户打标签，这一步的目的不仅仅是为后面的用户分层做准备，更重要的是为后面的用户教育提供一个参考依据。我们要对用户进行内容教育的时候，首先应该明确用户特点，了解其需求和痛点，然后才能开展具体的教育工作。了解这些之后，你就能知道，应该把用户放到哪一个社群里，这样也是为后面实现社群目的做前提准备。这就是为什么，绝大多数的企业在做社群运营的时候，通常先把用户引流到个人号里，然后通过客服跟用户简单的交流之后，再把其拉入社群。是不是所有类型的社群，都必须要经过这一步呢？理论上，是需要的！当然在流程上，是可以先建群的。比如：快闪引流群、返利促销群等，这类其实就是先建群，然后通过群内一对多的形式，进行批量化筛选，然后再进行二次匹配。
解决方案

2、​ 实施的步骤和方法

（1）确定会议的时间、地点后，针对目标客户人群发出邀请，主要是指订货、招商政策、现场会议的流程时间表。（2）会场的产品陈列、展示、主题口号准备。（3）会议营销分为会前、会中、会后三步曲。要做好会前内外的准备工作，要制定好会议的日期、会议的主题，我们在设计主题时主要造势与煽情。（4）提前将会议精神贯彻到每一位业务员心里，便于按主题开展工作。（5）确定参会人数。确定参会经销商人数，做好后续订房、订餐位等一系列工作。（6）确定会议议程，包括签到时间、大会开始、领导致辞、产品介绍演示、观看广告片、参观新品展示、宴会、订货、订货结果宣布、订货状元评奖、文娱节目、会议结束时间、撤离酒店时间等。（7）确定费用预算。费用预算的主要开支项目：会务费：包括住宿、宴会、会场租金、设备租金等；现场布置费用：展台布置、展板制作、大型喷绘、产品陈列架制作、条幅等；媒体报导费用：邀请电视台、报纸人员费用，录制制作费、播出费、刊登费、礼品费等；临时人员劳务费；其他费用。
第三节企业战略发展趋势
  
    
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