热门：快消品零售营销老板
6、logo设计不能过于太简单
——我们不要看大品牌现在的logo，它多年前的logo才有参考意义。我提倡logo要精简，但有的企业误解为logo就是做成一个图片，还说壳牌、美孚也是这样的。我们今天看到壳牌的logo就是个贝壳，但别忘了，在几年前下面还有Shell或壳牌的文字，更早之前，Shell直接在贝壳上面，这样做，就是让大家认识它的商标名称是“Shell”，只是壳牌的知名度足够高了，才省去了Shell这几个字母。嘉实多的logo也从繁到简演变而来，历经百年。运动品牌耐克，刚开始时就是几个大些字母和公司的英文简称，直到1972年，才有了今天的雏形，就是“勾+nike”，到了1978年，才把NIKE挪到勾的上面；到了1985年，和乔丹进行合作，为纪念跨界成功，logo的后面加了红色的方框；在这几年，耐克被大家普遍认知，对勾的形态已经成了耐克的记忆符号，才把勾上面的字母去掉。一个新品牌，你首先要做的是让用户记住你的名字，等他下次购买时，说我要买“如新”润滑油，而不是说“我要买那个有齿轮，有油滴”的润滑油。由此，最好的logo是：图形+文字。如果你的设计师没有这样做，让他改；如果你的logo太国际范，比如恒运、东风这些logo，就是图案，或图案+英文，最好马上修改为：图形+中文。
3.天下标签千千万，但都逃不出这五类
第一类——形象标签。叶茂中总是戴顶帽子，形象还不错的咪蒙整天强调自己是个“矮胖子”，顾爷给自己画了个不着四六的漫画，凤姐更是天然自带形象标签。这是网红们必备的标签之一。第二类标签是行为标签。李逵听说对面站的是孝义黑三郎，纳头便拜，嘴里说：“我那爷！你可不早说些个，也教铁牛欢喜！”一个极具个人特色的行为，李逵的形象就活了。罗永浩砸冰箱，雷军模仿乔布斯的发布会，罗振宇每天坚持六十秒语音，都属于他们的行为标签。第三类标签是态度标签。本书第二章曾说过，做互联网内容营销态度立场一定要极为明确，必须旗帜鲜明的支持一些事情，更要旗帜鲜明的反对一些人和事，自己的标签才更清晰。还不清楚的请翻看前面的知识点这里就不再详述了。但你要记得：树敌法则在互联网营销中尤其有效。第四类标签是能力标签。互联网内容传播不能过于谦虚低调，又不能浮夸。但你可以很自信，用自信到让人看不惯的状态去表现你的能力。老苗打造的是营销老司机形象，所以要突出在营销上能力。王建林要突出自己多金擅经营，所以就会有“一个亿小目标”、“几十个亿是中等意思”这样的梗冒出来。杜蕾斯则是动不动就开车的老司机，给人感觉是深谙床笫之术。罗辑思维有句很经典很深刻的广告语叫做“有种有趣有料”，就是很高明的贴标签之术，“有种”是态度标签，“有料”是能力标签，而“有趣”则是我们最后要讲的“性格标签”。第五类标签是性格标签。在互联网语境下，成熟稳重的、宏大叙事的性格标签是不太讨巧的，而愤世嫉俗的、蠢萌的、睿智犀利、脑洞大开的标签容易成功。这类案例自己找吧，网上火的的IP都是这类性格鲜明的。有性格，就要有个性，有优点有缺点，有血有肉。经常听一些领导指示下属干活，要求“接地气”，而实际上这些人也不知道啥叫“地气”，完全是叶公好龙。你真要给他个接地气的，他直接就受不了。接地气就是要有缺点，要让人一看觉得“这人原来跟我也一样啊”，这地气就接起来了。完全没缺点那叫仙气。所以做个互联网营销也不容易，不但要突出自己鲜明的个性，还要经常自黑一下。哎，“男人就要对自己狠一点”，女人也不能例外啊。
第一节 入门：H5快营销第一课
似乎就是在一夜之间，各大公司的市场、公关等负责推广和传播的部门人员，纷纷把目光投向了H5。尽管这个由HTML5简称过来的词汇，在大多数人听起来，仍十分陌生且难以理解。
三、APP渠道：增值服务及会员无卡化
对实体零售企业而言，将会员卡强行绑定到APP上，并自认为这是一种“刚需，能拓下载量的利基市场”。其实，这种想法其实不成立的！因为企业严重高估了“APP价值与顾客下载APP综合使用成本”之间的让渡价值。对于顾客而言，市场中零售商场数量以十计，为何要为了一点点积分就去安装一个使用频次很低的APP？另外，还要占用手机空间、使用起来复杂度高等，使得“零售企业可以将会员卡与APP绑定”难以行得通。1.实体零售企业运营APP普遍面临的问题随着“移动互联网”时代来临，包括万达、天虹、步步高等大量零售企业都推出了自己商城的移动APP。他们都认为，这是实体店实现对PC端电商弯道超车的大好时机，可以对电商平台实施反扑总攻了。2014年8月29日，万达携手腾讯、百度组成“腾百万”组合，宣布在香港注册成立万达电商公司，注册资金50亿元，万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权，实体为上海飞凡电子商务，实施O2O战略，拟融合实体网点优势与腾讯、百度的互联网资源，对阿里系实施全面制衡。然而，不久之后，飞凡网计划就宣告落幕，由万达独家成立“新飞凡”继续推行飞凡网APP平台。以万达的实力，推行一款集线上线下资源于一体的新型应用APP，自然不可小觑。然而，运营一段时间之后，我们就发现，飞凡网期待通过集合积分、定位搜索、停车导航等功能，以切入顾客手机端的目的并没有达到。从结果来看，飞凡网通过贴礼品硬推而来的用户，其使用频率、黏性严重不足，根本无法与依托“支付”功能的支付宝相比。支付宝的核心优势在于几乎打通了所有商家的支付对接环节（不管是2B还是2C）。反观飞凡网，虽然其在万达线下的体系及其他购物中心体系大肆推广，功能上也集合了多种应用，但与支付宝、微信等APP比起来，其在使用频率、痛点、刚需三个方面都远远不如。前两者，我们天天使用着，但我们多久才逛一次万达和购物中心呢？就算一周逛一次，进场后又有多少人想要且需要用到这款APP呢？当顾客的习惯使用微信、支付宝等app之后，即使飞凡网也集结支付、社交功能，想实现弯道超车的也是难上加难。一句话，除非飞凡网能加入其他一些更高频、刚需的功能，并能让公众在日常生活使用起来，否则仅是具有购物中心的功能，很难有前途。当前，包括大悦城、万象城、银泰在内的绝大部分百货、购物中心，基本都实现了企业自主APP的开发与应用，但他们与万达飞凡网面临着一样的难点：即如何解决顾客低频使用的问题？如何解决下载APP占用手机空间问题？多数企业期待通过绑定会员卡积分来维系用户；有的企业设计了“每日报道赠积分”形式来提高顾客使用频率及黏性；有的企业设计了好玩的游戏插件来吸引少量年轻的客群……但这些做法，就如同等天下雨或雇人一担担地挑水一样，难以持续。一个APP要成功，在架设推行之前，就应该将自己的位置定位在可以喝到源源不绝水源的位势上，或井水，或自来水，或靠近江河湖海。2.大悦城APP给我们带来什么启示那么，企业的自主开发APP有没有价值呢？企业一定需要自主开发APP吗？还是只要依托于微信的小程序即可？台湾地区某媒体曾报道过这样一则新闻：全岛各政府机关部门纷纷投资上线的各地区部门APP，投资额普遍在人民币30-40万元之间，但多数APP的下载量未超过5000人次，其中不少连500人次都没有达到。因此，督查部门严重质疑该项目的必要性，要求用一些普适性软件（类似微信公众号）进行替代。同样的，中国实体零售企业一窝蜂地上马自主APP项目，其必要性究竟如何呢？我们可以从目前业内做得比较好的企业，看看企业自主开发APP的必要性及未来的发展方向。我们以朝阳大悦城的APP为例。朝阳大悦城APP的基础功能包括：楼层商户的索引、商户优惠信息、商场PR活动、会员积分兑换、餐饮排队及送餐、电影院排片及订票、停车缴费、一键WIFI等八大主要功能。在其微信公众号上，也同样具有品牌导航、影片资讯、团购列表、智能停车、会员服务等一应功能。而且，APP与微信公众号之间的数据是互导互通的。大悦城的APP联合场内餐饮商户，开发了的排队、订餐、送餐等功能，为会员，特别是项目周边上班、居住的客人提供了很高的价值，使得其重复使用黏性。据大悦城信息部的人员反馈，订送餐功能、影院订票功能最受顾客欢迎，也是使用频率最高的二个功能。其实，结合APP的特性，我们可以推演出很多后续可能延展的功能，比如：图3-5大悦城APP图3-6大悦城公众号（1）场内（健身、教育培训、休闲游乐等）其他业态排队、预订及线上体验功能；（2）联合银行、银联、支付宝等，开通储值卡功能与支付功能；（3）参考微博、BBS等模式，开发会员与会员、会员与员工/导购之间关于生活方式、商品知识、时尚话题等方面的交互功能等；（4）开发目标客群所需的商场周边及市政配套等服务功能，以及如酒店、约车、图书馆、文化展等符合客群生活方式的延伸功能；（5）知识传播功能，如直播化妆课程、育儿教程、茶艺、插花教程等。从目前零售业内APP的普遍功能看，主流还是服务会员及潜在来店客群。而与微信公众号（以及当前新开通的小程序）相比，APP产品的形态更类似是企业一个“移动端官网性质”，是一个“单向自动服务平台”。而与微信朋友圈的实时交互、分享相比，企业自主APP更独立，也更孤立，它必须依托微信链接、线下实体及会员体系的维系，才能发挥其服务顾客的功能。同时，只有把APP的功能做深、做透、做全，才是将其与公众号、小程序等差异化开来的最好办法。如同对微信公众号应该将自身功能定位从聚焦商场转移到聚焦商圈一样，在未来发展方向上，实体零售企业APP只有聚焦核心客群，抱着开放态度，并高度融合区域、周边商户资源，才有更大的存在价值。与支付宝、微信这些通用型平台相比，“区域生活服务APP”才是其正确的发展方向。而要实现这个目标，首先要打破原有“专门提供商场关联服务”的概念及定位，将其定位调整成“专门提供区域生活关联服务”。这是实现自身价值转型的第一步。
深度营销的战略导向
现在我们来探讨核心的问题：深度营销如何成为必要的？其实当我们在前面总结深度营销的本质之一“增加渠道销售人员”时，已经等于说深度营销与“人海战术”是可以画上等号的，很多企业在此踌躇犹豫。因抢先开展人海战术抢夺销售网点而成功的企业，如家电里的TCL、手机里的波导、日化里的丝宝、食品里的康师傅、饮料里的“两乐”，如果产品销售增长及产品毛利稍微发生变化（TCL、波导），立即出现销售队伍的减肥运动而令市场大哗，乐华彩电的瘦身甚至令销售断流、品牌消亡。在中国渠道运作模式上，具有标杆意义的是宝洁与“两乐”代表的深度营销，其他的模式也只是在名词或细节上有所变化。三大品牌的共同特征是对每一个渠道终端的深度控制，以及与此控制相联系的一系列环节：渠道定义、线路拜访、拜访八步骤、表格化管理、网络化的实时数据采集与控制。在具体运作上宝洁采取的是三流（资金、货物、信息）整合的一体化电子商务手段（大户深度协销体制），百事可乐采取的是直接到终端的线路车销（直供体制），可口可乐采取的是直营+“101模式”（预售加小户分销体制）。三大品牌的标杆性分销体制对于本土品牌的渠道思维影响深远。本人在此以亲历的两个案例来总结深度营销在操作上需要注意的问题：战略导向决定最后的成败。案例一：1998年，在全国啤酒乃至大多数快消品行业还在研究经销商管理、网络建设与新产品大战的时候，在粤东小城J市，一场渠道变革即将开始。起因是厂家对原产品突然涨价，遭到几乎所有经销商的反对与抵制，一个月没有一件出货。销售人员也束手无策、怨声载道。在企业领导人在“江山要靠自己打”的信念支持下，借鉴百事可乐的车销模式，公司投入30多台厢式货车，业务人员80余人、促销导购70人，对3000万人口的粤东进行全面直营与渠道深耕。1998年的渠道创新加上模仿百事可乐“爱拼才会赢”的开盖有奖，推拉结合，销量迅速获得回升。以人口不到200万人的J市为例，全面直营的结果是：仅中间批发商及批零客户（二批商、三批商），即掌控（开客户卡管理）达280家、直接供货酒店达160家，派驻促销导购的夜店（酒吧、D厅、茶座）及酒楼达每天60家/次，真正实现了全渠道、全终端的完全覆盖，销量占J市啤酒销售份额的45%。其余份额由珠江、金威、青岛啤酒瓜分，实现了弱势品牌（无品牌、产品、价格等优势）在局部市场占有率第一。进入1999年，销售人员向大分销商靠拢，逐渐开始围绕20%的重点客户协助分销。这样就从1998年的扁平结构重新转入多层结构，渠道又变成两个分销环节，渠道利润在重新设定之后（实际上就是在原来的统一供价上增加了重点分销商的特别返利），公司的利润空间几乎又回到了涨价前的水平，而此时却有涨价前没有的庞大的直营队伍在消耗企业的资源。案例二：Z品牌休闲食品自2003年正式设立分公司，开始推行全国大中城市直营模式，原因是无法与经销商达成费用分摊上的共识。当时，效法可口可乐的模式，在C市——一个1200万人口的特大城市，总部要求进行业代预售制，严格按线路销售然后再按线路送货，三个月里直营基本处于停滞，队伍解体，分公司经理走人。重新组建零售店直销队伍后，同时又开发了KA及郊县分销客户，如此多的直营渠道与客户，只有一辆金杯车进行配送（载货量150件/次），不要说预售制不可能，就是分销商与KA订单的协调配送都做不到。于是，改预售为带货直销，随着单人销量的增加，带货也无法满足订单，又在城区开发设立30个分销点；配送上，为了缓解运力不足的压力，对能够自己带车提货的分销客户给予一定的配送补贴，鼓励分销商自提。经过近2个月的调整，销售流程、配送流程、订单处理流程、财务结算流程，都在未增加资源投入的情况下得以理顺，零店直销业代从人均月销2000元上升到2万元，市区一环以内零售网点5000余家，铺货率达到60%，直营KA及B类连锁店覆盖率50%，像家乐福订单已从过去的10天一次上升到一周三四次，郊县分销开发率70%，全部实现回转进货，销量呈现稳定向上的势头。结果是，由于随后不合理的涨价行为，导致渠道利润分配系统紊乱，已经建立的运作体系崩溃，销售又重新回到了起点。上述两个案例的品牌都没有投入媒体广告，从两者由盛而衰的相似过程里，可以总结本土品牌（企业）进行区域深度营销存在的严重的战略导向缺失：深度营销模式改变不了渠道利润分配格局。但很多企业却对此有着进乎天真的偏执，以为取消中间环节增加的销售差价可以增加公司盈利水平。因不能处理与渠道经销商的利益关系而采用的直营（绕开经销商）或扁平化策略，是一种典型的战略导向偏差的表现：不能处理好与经销商利益关系的企业，就能处理好与分销商、终端乃至与企业员工的利益关系了吗？直营模式，在增加所谓的管理效率的同时（令行禁止），不也在增加管理的风险与成本吗？有多少品牌的直营分公司，不是要么是走上与总公司分利的承包制，要么是发生大量的截留货款、贪污以及人员哗变等管理危机。从严格的意义看，深度营销是一种战略性控制手段，而不是营销的目的与普适模式，不同企业或品牌选择采用深度介入的方式也不相同。宝洁并没有以拆分大户的方式解决渠道覆盖、服务、控价等核心问题，而是以基于生意本质（消费者导向、数据化决策、协同发展三原则）的一体化分销及其管理技术，从最初的半自动化的ECR（高效消费者响应）管理逐步发展为如今的CPFR（协同计划预测补给战略）的半智能化管理。这是以虚驭实的典范，符合“为而不有”——充分利用社会资源、降低运营风险与管理复杂度的黄金生意法则。因此，进行深度营销的企业必须从战略高度解决对自身需求（战略目标、资源状况、目的）的清醒认识，才可以做出正确的决策：首先，厂家控制渠道的深浅不是问题的核心，是否能够有效实现渠道覆盖、配送服务、控制价盘并进而达到促进销量的目的，才是决策的关键点。其次，厂家深入渠道到什么程度能够最大限度地推动、激励、规范渠道成员，比盲目扁平化、降低销售重心更关键。因此，先解决产品或品牌如何被消费者选择（顾客份额），再来解决渠道问题（渠道份额）会容易得多。第三，要评估深入渠道的方式。我们认为在改善系统（推广、物流、财务、督导）运营水平与员工素质两项上的投资，是提升企业市场竞争力的加法甚至是乘法性投入，而一味地在经销商、销售人员、管理人员之间玩弄“功利主义”利益零和游戏的企业，最后会被其经销商、员工抛弃。认真对待利益相关者的企业或品牌，就是在认真对待自己企业或品牌的未来。从这个角度来看，深度营销以争夺市场份额的提高为起点，其终极目的，却不是市场份额的无限扩大，而是从建立品牌价值链走向构建行业价值链：如果消费者失去了对产品品类的兴趣与消费热情，再好的营销手段及管理工具都创造不了任何价值。
一、效率：投入资源与达成目标的比率
一般而言，对组织效率的解释是“企业投入的资源成本与产出之间的比值”，也就是对企业花费一定的财力、人力、物力、时间之后所取得的最终效果进行衡量。从企业具体运营的角度来看，我们认为，所谓效率就是立足于可支配资源、既定时间达成目标的比率。企业的经营过程可以概括为决策和执行，在决策准确的前提下，企业一年365天的常态性工作主要就是贯彻、落地决策以达成目标。所以，决策固然重要，但决定企业成败的往往是各级员工的执行力和执行效率。（一）执行效率决定结果的差异性在信息高度发达的今天，企业的战略、模式、战术手段等日益透明化，除核心科技外，企业似乎已经没什么“机密”可守。你甚至可以准确地掌握竞争对手的动态，知道他们要做什么、怎么做。尽管大家都在研究宝洁、海底捞、养元的企业经营模式，但是行业中并没有出现第二个宝洁、海底捞，也没有出现第二个养元。为什么？因为基于一个企业的特质基因而形成的“内功心法”，其他企业是无法“学”到的，决定企业成败的核心能力也是无法复制的。事实上，今天许多行业已经呈现高度的同质化趋势，如饮料行业、白酒行业。许多企业在战略取向、营销模式、品牌塑造、产品性能、战术操作等方面呈现同质化倾向。各企业做的事都很相似，但是有的企业可以风生水起，有的企业却只能原地踏步。为什么会有这种差别？或许是因为每个企业的资源条件不同，时运不同，但最关键的原因在于各企业贯彻落地的能力不同。人们常把企业的执行环节比喻成“黑洞”，道理也正在于此，战略规划高瞻远瞩，组织动员群情激奋，可是一经过那个神秘的执行黑洞，结果却令人大失所望。所以有人说：“宁可要三流的战略、一流的执行，也不要一流的战略、三流的执行。”植物蛋白行业是一个典型的低门槛、低技术行业。无论是在起步阶段，还是在领先阶段，养元都和其他同行面对的是相同的市场环境和市场机遇，甚至在策略模式上，也都采用了大同小异的“常规”打法。而养元之所以成为养元，除了一直在做“正确的事情”之外，更重要的是十年来坚持“把事情做正确”，“更高效地把事情做正确”。这些做法，看似简单，实则不然。就拿养元一直实施的深度分销模式来说，无非是“铺货铺货再铺货，拜访拜访再拜访，服务服务再服务”。可是养元的团队能把海报贴到行政村的售点，单这一点，许多企业就做不到；养元能做到每二天对重点终端进行一次拜访，这一点，许多企业也做不到。这就是执行的威力，这就是高效的结果，一点都不神秘，但却决定了企业的成败。说到执行力，大家也都耳熟能详了，相关的理论著作更可谓汗牛充栋，但是知道和做到毕竟是两个不同的概念。“该做的都做了，为什么销量还是上不去呢？”当企业为此感到困惑时，不妨从战略执行的细节上反思一下，这样就会明白政策执行的效率决定结果的好坏！（二）营销是个知易行难的工作我们把目光重新聚集到营销上。营销是什么？营销是创造和交换价值的管理过程，需要对市场的敏锐洞察、理性的策略和富有创意的手段，更需要年复一年、日复一日的常态执行。策略拿不准，模式不对路，产品力不强，企业可以借鉴、可以模仿、可以借助外脑、可以试错纠偏。可是反过来，即使有一流的产品、一流的策略、一流的模式，企业就一定能成功吗？显然不一定。因为这些“营”的过程仅仅是个开端，“销”的过程才是决定一个企业内在“功力”的关键。营销做到最后其实是在做管理、做执行、做细节，这些才是企业核心能力的体现。所以我们说营销是一项知易行难的工作。知易，是因为在营销手法上没有所谓高精尖的“独门秘籍”；行难，则是因为良好结果的达成，需要一个艰苦的、平淡的、持之以恒的实施、超越、创优的过程。营销发展到今天，其决胜的力量已不在于策略、顶端，而在于践行的速度、质量和持久性。例如，为什么加多宝在输掉原有品牌的商标权诉讼之后，仍能“保持凉茶品类第一”的地位？除了企业应对及时、策略得当之外，最重要的原因恐怕还是其具有强大的地面操作能力。正因为如此，一夜之间，企业就让消费者看到了终端的“加多宝”新面孔，也让消费者在社区、景点或餐厅感受到其鲜活的品牌氛围。然而，我们看到许多企业所谓的战略或模式大都只停留在口头上、纸面上、会议上，具体对战略或模式的贯彻落实工作就大打折扣了。讲道理、讲理论很容易，执行、落地工作着实不易。在养元流行这样一句话：“伟大是‘熬’出来的。”这句话看似朴拙，却正是养元成功的真实写照。养元的营销，不仅在“知”的层面上做到了与时俱进、不断优化，更在“行”的层面上做到了坚持实践。养元的模式体现在基层执行上，可以简单地概括为“一张图、一条线、三张表、六确定、八步骤”。看上去和其他企业的模式大同小异，可就是这样一套简单的“规定动作”，养元的团队重复了十年！当许多同行企业还在卖裸价、圈客户的时候，养元已经在这么做。当众多效仿者模仿、套用其营销模式的时候，养元还在这么做。所以这个“熬”字的背后，是初心的无悔，是对路径的坚定，是对落实工作的执着，因此，“伟大”只是水到渠成的结果。（三）养元效率的两个层面养元的高效运营集中体现在两个层面：一是营销管理环节的强力执行和贯彻速率；二是企业整体战略运营层面上的高度集约和快速响应。在初期的发展起步和市场突围阶段，营销是养元经营活动的核心环节，是工作的重中之重，也是养元精神、养元文化的源头。在经营的起步期，企业的综合资源十分有限，“放眼看去，尽是短板”。在这样的条件下，养元高层清楚地意识到想要生存，想要有所作为，只能发挥人的力量，把可控制、可塑造的队伍培养成自己的“长板”。别忘了，养元曾经是衡水老白干酿酒集团的子公司。这家国有大型企业“广纳人才”的人力资源战略为养元的发展奠定了坚实的基础。国有企业多年的市场历练和规范管理，既提高了养元创业团队的职业素质，又为其注入了基础潜力。在企业团队组建之初，虽然人员有限，但养元一直坚持高起点、高标准的管理风格，注重营造简单、严格、高效、激情的团队氛围，培养低调做人、高调做事的行事风格。后来，这批创业团队成员身上所特有的质素和习惯经传承和放大逐渐成为养元的整体组织基因，养元文化的雏形就此形成。在养元快速成长、不断壮大的过程中，企业平台不断做大，团队规模不断扩充。作为行业领导者的养元，其运营效率的保障进一步上升到企业整体治理和产业链系统管理上，因为企业的最终竞争会体现在整体价值链的系统竞争上。养元优势的长期保持，也要基于整体价值链环节的领先和全方位价值经营要素的优化。这种高效价值链管理包括但不限于营销环节，而是延伸到上游采供链，内部研究、生产、销售组织流程链，下游渠道链的系统整合优化环节。这种战略运营效率的持续提升，进一步夯实并提高了养元的核心竞争力，为养元引领行业发展、实现持续跨越增长积淀了坚实的动力和后劲。
2015.2.3 绩效考核：这些错误你有在犯吗？（曹子祥）
摘自《曹子祥教你做绩效管理》绩效考核是企业管理工作中难度最大的工作之一。美国的一项调查统计显示，美国大企业对绩效考核系统的满意率在30%以内，这从另一个角度说明绩效考核工作的难度的确很大。那么，如何在绩效考核工作中少犯错误，提高绩效考核的绩效呢？我们先分析一下在绩效考核中常犯的错误，找出产生错误的原因，再试图提出解决的办法。绩效考核中常犯的错误有：（1）仅确定了绩效考核指标，但是，缺乏量化、明确的工作绩效评价标准。例如，我们对一个售后服务工程师的服务要求是“及时赶到用户现场”，并以此作为考核指标之一，这样的指标由于没有量化、明确的标准衡量，“及时”就变成了空话。因为在考评时，没有办法来评定“及时”是3小时还是12小时？如果没有客观的绩效评价标准，就无法得到客观的工作绩效评价结果，只能得到一种主观的印象或感觉，这是绩效考核中容易犯的第一个错误。如果把“及时赶到用户现场”改为“特区内，4小时赶到用户现场；特区外，6小时赶到用户现场；省内12小时赶到现场”，以此为基准，再确定“提前20%如何评判、延时20%如何评判”，就有了量化的考评标准，避免了主观的印象或感觉。（2）工作绩效评价指标脱离岗位职责、脱离工作任务，指标的确定没有依据岗位分析，主观性太强。例如，有些企业在实施绩效考核时，为了图省事、省钱，就从书本上或者朋友处找来一些考核表格用，并没有对要考评的岗位实施岗位分析。考核指标同其工作目标、工作任务没有紧密的关系，绩效考核自然也就做不好。工作绩效评价指标应该由企业的战略目标分解而来，应当建立在对岗位工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价指标是与工作目标、工作任务密切相关的，这样的指标才有意义。（3）工作绩效评价标准太高。很多企业的经理们在制订绩效考核指标时喜欢将指标制订得很高。例如，某企业产品开发部门，上一年度完成了4个新产品的开发，本来本年度完成5项新品没问题，完成6项几乎不可能，但是，在制订今年的目标时，制订者要求完成7项新产品开发。制订指标的人可能认为，指标制订的高一点会让员工有较大的压力，即使完不成，工作绩效也会高一些，再说，指标订的高一些，老板心里也会高兴，而确实有很多老板有意无意地鼓励制订高指标。其实正确的指标标准应该是：多数员工努力工作可以实现，部分员工全力工作能够超出，极少数员工努力工作也实现不了，这样的指标才有激励性。大部分员工努力工作都实现不了的指标就是过高的指标，这样的指标不仅不能作为企业考评员工的依据，而且给企业带来很多危害。l反正大部分人都实现不了，我再努力也实现不了，干脆不用努力了。l暗示员工公司定的任务可以不完成，进一步引申为公司的制度也可以不用遵守，破坏了企业的制度严肃性。l公司制订的指标过高，会导致员工对公司的管理水平和管理能力的怀疑，从而影响员工的信心。当然，指标低了也不行，只有那些合理的且具有挑战性的目标才具有最大的激励性。（4）工作绩效考核标准的可测量性太差。绩效考核要求考核者根据绩效考核指标对被考核者的实际绩效进行评估，并且将其完成的情况与绩效考核标准比较，看看与考评标准有多大差距或者超出多少，这就要求我们的绩效考核标准要具有客观性和可比性。可以量化的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每售出的1000件衬衫中只能有5件退货或每接到100个电话询问就必须能够售出30件产品等。如果可量化性不好或者无法量化，工作绩效考核就没有客观依据，只能凭借考核者的主观印象。（5）评价者的失误。评价者的失误原因包括评价者个人的偏见、晕轮效应、近期效应、居中趋势及害怕出现敌对情绪等。在绩效考核中，由于考核者自身的一些问题，常常使考核结果出现失误，可以通过下面的方法解决：l加强沟通。人们往往习惯站在自己的角度依据自己掌握的信息，戴着有色眼镜看待他人，通过加强沟通可以降低评价者失误的程度。l持续培训。失误有时候是因为考核者自身不了解考评目的、方法、技巧等造成的，通过培训，使考核者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考核者的考评技巧，可以减少考核者失误，改善考评效果。l订立一套方便客观评估的绩效考核指标体系。如果考核指标本身不能客观评估被考核者，考核者们往往就容易凭主观感觉来评价，这样就难免出现各种失误。因此，订立一套方便客观评估的绩效考核指标是解决问题的关键，订立了一套容易客观衡量的指标体系，通常能较为彻底地解决评价者失误的问题。l员工的绩效考核指标应该同企业的战略目标融合起来，是企业战略目标的一种分解细化，这样企业的战略目标就能同员工的日常工作融为一体。这样做除了保证实现企业的战略目标外，同时，员工由于认识到本人的工作是实现企业战略目标的一部分，就会有更强烈的使命感、认同感，就会减少个人在考评中的对立情绪,从而减少考核者的失误。（6）绩效反馈不良，主要表现几个方面：l公司的反馈政策、制度不健全，甚至根本就没有反馈制度。所以，也就谈不上如何反馈了。l反馈技巧、方式有问题也会导致反馈效果不良。有些管理者不具备较好的沟通能力，同被考核者谈话时，既不能把握谈话的氛围，也不了解对方的特点、状态、反应，当然也就不能有效地沟通。作为管理者，应该重视提高自己的沟通能力，同时，企业要加强对所有管理者沟通技能的培训。l反馈出发点有问题。有些考核者片面地强调批评或赞扬，使被考核者获得片面的反馈信息：要么觉得上司对自己评价不公，自己没有信心，觉得前途无望；要么沾沾自喜、盲目乐观，不知道今后如何改进。l反馈沟通时，没有以绩效评价标准为尺度，而是谈主观想法。绩效反馈应该以绩效评价标准为尺度，告知员工他的表现如何，这样做的好处有两个：一是进一步让被考核者了解他的工作目标，有利于今后工作的改进；二是让被考核者觉得考核者对他的评价是依据客观标准做出的，而不是考核者的主观评价，让他更容易接受。l消极地进行沟通。评价者或被评价者持一种消极态度，如固有的偏见、思维定式、防范心理，以及消极的、非建设性的态度和方法等进行沟通，使得绩效反馈效果不好。
九、三全食品：从速冻食品跨越到餐桌食品
三全食品是国内速冻食品行业的领导品牌，其核心产品速冻水饺、速冻汤圆和速冻面点都处于领先的市场地位，目前为止，三全食品的产品已经涵盖了速冻水饺、速冻汤圆、速冻馄饨、速冻粽子、速冻包子、速冻牛排、速冻比萨及常温米饭等400多种主食产品。之所以如此，在于三全食品已经对原有的市场边界进行了重构，将自己的业务定义为“餐桌美食供应商”，这就表明三全食品的全新市场边界已经转变成餐桌食品市场，其市场容量要远远超出速冻食品，有利于三全食品实现更大的增长。基于这种战略调整，近年来三全食品开创了“鲜食”这一全新的业务板块，通过网站、APP和实体售卖机，同时与7-ELEVEN、盒马鲜生等零售领先企业建立了深度合作关系，从而形成O2O运营的全新商业模式。如果这是在业务被定义为“速冻食品”或者“速冻饺子”的情形下，绝不可能出现这样的模式创新。虽然从形式上看很简单，但是基于物理属性变化进行市场边界重构必须遵循一些关键原则。如果企业没有把握好这些原则，也会出现市场边界重构的问题。原则一：不同物理属性的品类之间应存在一定的消费属性关联。不同品类之间在消费属性上的关联度越高，企业基于物理属性的市场边界重构就越容易成功，反之就越难。虽然品类物理属性与消费属性是两个不同的维度，但是消费属性往往可以在不同品类之间产生关联，就可以将不同物理属性的品类归属于相同的消费属性，对于消费者来说更加容易接受，就会增加企业市场边界重构的成功率。比如糖果和豆干是两个物理属性相差较大的品类，但是金丝猴食品都能将其运作得不错，一个重要原因就是这两个品类的消费属性都是休闲食品，其消费者和需求都有一定的重叠，因此相对容易运作。但是对于食品和饮料这两个不同物理属性的品类来说就不一定了，达利和今麦郎的饮料业务能够成功，与其已经积累起来的资源与核心能力密切相关。但是由于这两类产品的消费属性有很大差异，并不是谁想延伸市场边界都能成功的，对此企业必须谨慎对待。原则二：基于物理属性的市场边界重构要考虑企业自身核心能力的匹配度。在企业进行市场边界重构的时候，最重要的因素是要控制自身的欲望，很多企业在重构市场边界时出现重大的问题，经常是自己的扩张欲望过大，远远超过了自身的核心能力，摊子越铺越大，到最后因无法收拾而毁于一旦。以洽洽食品为例，作为以坚果炒货成名的洽洽食品，在其将炒货做到行业第一之后，就在不断寻求突破原有市场边界，获取更多的增长机会，比如推出早餐派、薯片、果冻等产品，进入更广泛的休闲食品市场。但是，当洽洽收购徐州小康食品时就出问题了，因为小康食品的主业是牛肉酱，属于调味佐餐食品，这一举动意味着洽洽从休闲食品大步跨越到调味佐餐食品市场。这个变化太大了，导致洽洽食品原有的资源和核心能力难以匹配调味佐餐市场的拓展。在坚果炒货市场，洽洽是第一品牌，但是在调味佐餐食品并没有影响力，这一点对小康食品（已改为洽康食品）不会带来帮助。同时，洽洽食品在渠道上构建的资源都是以休闲食品为主，与调味佐餐食品需要的完全不同，很难带来实质性的帮助。至今，小康食品的经营业绩并未表现出明显的改善。
毛施淑姿，工颦妍笑。

年矢每催，曦晖朗曜。璇玑悬斡，晦魄环照。

一、周计划种类与特点
（2）​ 周计划概述周计划只有一类：就是岗位个人周工作计划，有的专项计划只有一周时间，如“XX活动周”则纯属巧合，笔者仍然将其列入专项计划。周计划以岗位个人为主线，往往将岗位个人主管或参与的当周工作列入其中，也就是说周计划既包括月度计划中的内容，也可能包括专项计划中的内容。仍以人力资源经理为例，人力资源经理要拟订周计划，就要把其月度计划中包括诸如培训月度计划、招聘月度计划等计划中当周的内容列举出来，还可能需要把劳动竞赛月度计划、岗位测评月度计划等计划中当周的内容列举出来。因为周计划的重复性（重复月度计划和专项计划中的当周内容），故此，笔者建议每个企业根据自己企业的性质和不同岗位的工作特点进行二选一，即要求制订月度计划的岗位员工不必再要求其制订周工作计划，要求制订周工作计划的岗位员工也不要求其提交月度计划。当然员工个人愿意二者都制订计划则又当别论。笔者建议企业中高层管理岗位员工制订月度计划，基层主管和独立工作岗位员工制订周计划。制订月度工作计划的岗位，如总经理、各系统负责人（副总、总监）、各部门负责人（部长、厂长、处长、经理）等；制订周工作计划的岗位，如车间主任（小规模企业）、班组长、维修主管、车队长、保安队长等和业务人员、采供人员、研发人员、技术人员、监察人员、审计人员、法务人员等。工作由直接主管安排的岗位员工既不需要制订月度计划，也不需要制订周计划，如生产一线员工、门卫、司机等。（3）​ 周计划的特点1、​ 基层管理岗位周计划的特点1）​ 部门负责人月度计划的分解；1）​ 公司当月重点工作涉及本岗位的事项；1）​ 企业各专项计划中涉及本岗位的事项；1）​ 覆盖本岗位工作职责的部分内容；1）​ 需要下属分担、上级支持、同事配合；1）​ 如果制订过月度计划，则有本岗位月度计划中涉及的本周事项。2、​ 独立工作岗位周计划的特点1）​ 直接上级月度计划的分解；1）​ 覆盖本岗位工作职责的部分内容；1）​ 需要上级支持、内部配合、外部协作；1）​ 企业和个人专项计划中的当周工作事项；1）​ 或者只有唯一的专项计划，如本周就是进行市场调查、或专门进行供应商拜访、或专门回访客户、或专门开展商圈调查、或专门开展新产品宣传周活动等；1）​ 通常不需要制订月度计划。3、​ 高层管理岗位周计划的特点1）​ 管理型的高层岗位员工通常不需要制订周计划；2）​ 技术型的高层岗位员工即使制订周计划，也只需要罗列事项即可；3）​ 高层管理岗位的周计划可采用备忘录形式，或直接用桌面台历标注每日重点工作；4）​ 即使有秘书的高层岗位员工也需要认真筹划一周工作，然后告诉秘书按时提醒或特别交待不在某些重要时段安排接待来访者；5）​ 高层管理岗位员工的周计划形式也可采用与日计划相同形式。
第四节如何对营销新人进行工作安排
“铁打的营盘流水的兵”，营销岗位往往企业中人员流动率最大的岗位，这一方面是因为营销工作优胜劣汰的竞争机制所导致人员变动；另一方面是因为“水往高处走”人员心态。因此，招聘新的营销人员是每一个营销负责人的家常便饭。作为阿尔法食品有限责任公司的销售总监宋总，每年都会全程参与企业的营销新人的招聘。在招聘过程中，宋总始终坚持按照选人先选价值观一致的原则对营销人员进行筛选。在营销新人经过人力资源部门的培训后，全部都分配到阿尔法食品的销售部。面对十几号新的面孔，宋总非常高兴，新鲜血液的输入对整个团队来讲都是一件好事，不仅可以让队伍的人员进一步充实，同时也可以激活团队。不过，如何对这些营销新人进行工作安排，成了宋总当务之急。新人工作按排好了，对整个团队来讲可以起到促进作用，而安排不好，则可能成为团队今后发展的桎梏。究竟该如何对这些营销新人进行工作安排呢？快消品行业是一个市场覆盖面广、渠道层级复杂的行业，有着巨大的市场空间、最激烈的市场竞争环境和千变万化的市场操作手段。因此，每一位销售管理者都希望能够组建一支素质高、业务能力强的营销队伍。但是，组建一支这样的团队不仅需要时间，还需要团队人员在发挥出与各自岗位匹配的能力的同时，还能做好互相协作，形成合力。实现团队效应的最大化，需要对人员岗位进行有效分配。具体到快消品行业的人员分配，销售管理者可以采取策略是坚持一种基本方式、明确一个总导向和坚持四项基本原则。
7、同一款产品，规格不同的定价规律
——同一款产品，大包装要比小包装平均单价低，要控制在8-15%之间。现在，很多润滑油企业跟风推出1L、60L包装，然而实际效果似乎并不理想，抛开包装上的便利性不说，在价格体系上，企业的制定也有问题。在人们的脑海里，零卖价格贵，批发自然便宜，同理，小包装的单价要高，而大包装单价就要低，对企业来说，实际上也的确是包装越大，费用越少。比如说，4L的包装耗材一般是4.5块，加上瓶贴、瓶盖，不会超过5块，纸箱费用分摊下来每瓶1块，外包装费用总计是6块左右，每升机油分摊1.5的包装费用；18L桶单价一般是16，算上桶盖、桶帖，费用不到19块，每升机油分摊包装费用1块多点；60L的包装桶，价格是55左右，每升机油分摊不到1块；而1L包装采购费用为1.6左右，一箱装12瓶，每升分摊纸箱费用0.4，合计是2块。可以看出，包装规格越大，每升机油分摊的包装耗材费用就越低。不仅如此，大包装在生产灌装上还有好处，更便利快捷，节省人工；而18L包装，可以嵌套叠放，节省库房空间，无形中也节省了企业的运营费用。所以，大包装机油，获利空间更大，具备让利的基础。那么，同系列的产品，怎么定价才能引导用户购买呢？举例，如果1L装机油定价为40的话，那么，4L机油正常推算应该定价160，但为了让用户觉得更“划算”，我们建议单位价格要比1L装低10%左右，幅度不超过3%，也就是160-16=144，考虑到行业内很少出现尾数是“4”的价格，可以定价为135-145；同理，18L包装，要按4L产品的定价来推演，理论价格是630，同样优惠10%后是567，企业定价范畴是520-580之间。也就是说，定价，一定要参考规格最接近的产品，其单位成本控制在7-13%之间，测算时按10%来速算即可。在具体实施上，还要根据你的目的来调整。比如，壳牌机油在电商渠道上，蓝喜力HX75W-40机油店定价是48，4L产品推演的价格应该是：48×4=192，再按优惠10%速算，价格在170左右才合理，但实际上，4L装机油，壳牌却定价249，这是为什么呢？这其实是壳牌销售导向，在线下，4L机油销量大，1L装销量小，用价格倒挂的措施，会让车主自发购买1L装。从实际销量上我们也看到，壳牌1L装，在某东上评论是47万+，而4L装评论才800条，这个差距，不是一般的大。但在柴机油领域，壳牌知道，卡车司机很少使用4L装机油，所以，我们看到，劲霸R4的定价是128，18L的推演价格是：每升单价128÷4L=32，18L×32=576，按优惠10%速算，可以得出，18L产品的定价应该在518左右，而某东上的价格是500。如果你是用户，你会选择哪个？当然是18L装了。而壳牌R5，更是打破常规，4L装220，18L装680，优惠的不是一点点。定价并不神秘，我们要让它遵守人们的认知，也可以适当调整，改变用户选择。
  
    
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