热门：快消品零售营销老板
推荐序一
当我的助理黄娜女士向我们表示想要写一本关于“如何做一名称职的总经理助理”的书时，我感到很开心，当即表示大力支持！因为在他的整个职业生涯过程中，无论是他个人的能力还是他的努力，都表现的极为出色。黄娜女士作为公司的管培生于2006年入职以来，曾经是公司第一位女车间主任、第一位女厂长。他既是我们公司的优秀女性代表，也是优秀员工代表，靠着自己的勤奋努力，从一名普通职员成长为公司的总经理助理，并兼任公司HR总监和EHS总监，为天赐材料的发展贡献了自己的一份力量。我支持他写《愿景型总经理助理》这本书，主要基于以下几点：黄娜女士给我当助理的这段时间，我感到很愉快，很轻松，他改变了我对总助这个职位的看法。通常人们认为，总助就是去执行总经理交办的事项，而在他“疯狂地”开展总助的工作后，我发现这些事情只是黄娜女士工作的一部分。很多时间，是在与我探讨和交流公司的管理思路、提前调研公司的发展现状并出谋划策，让我感到他不仅仅是我的助理，而是一位合作共赢的伙伴。不仅如此，他还让我在很多时候有一种“被管理”的感觉，（多年前我在公司曾经提出一个能干的下属也要有“管理”领导的能力，这就是书中提到的向上管理。）这种感觉不但没有使我感到难受，而是让我很开心，因为他让我看到了一种直言不讳的精神，看到一个对老板负责的敬业品格。在当助理期间，无论什么场合都能以上一级的身份、立场去提方案、推实施和做复盘。这种向上管理让我更清晰的看到公司管理上的进步、效率的提升，以此助力公司效益的增长！我们都应该享受这种“被管理”的感觉。提倡“向上管理、向下负责”，让所有干部以结果为导向，真正提升干部的内驱力，从而推动各项工作的有效落地，实现组织目标与个人目标的双赢。黄娜女士的自我提升能力以及学习能力，值得每个人学习和借鉴。他特别善于总结提练，注重迭代更新。凭借着自己的管理经验先后出版了《手把手教你做生产经理》《化工企业工艺安全管理实操》两本著作，让人着实感到敬佩。特别是对于《愿景型总经理助理》这本书，一改传统工具书的写法，把枯燥的理论、严谨的方法都融合到一个个生动的事例中，让读者阅读起来通俗易懂，身临其境。甚至有些方法不用变通，就直接可以用于实战。虽说这本书的主要阅读对象是总经理助理，但我觉得里面的不少理论与方法却是很多岗位都可以学以致用，并不局限于总助这个角色。如公司副职处理与一把手的关系、部门正职协调与分管领导的关系、部门副手处理与正职的关系、主管处理与经理的关系等等，我个人认为，都是可以借鉴此书。好的东西要认真品尝的，希望广大读者能够好好细阅这本书，从书中获取到你们想要的知识，它必将对你们日后的工作与发展提供很好的帮助与借鉴。天赐材料（股票代码002709）董事长徐金富

4、​ 物料存储期限管理

不同物料有不同的有效期，仓库应该有技术性的不同物料存储期限表，据此进行定期送检，避免物料因长时间存放发生质量变化而影响品质。这个事其实并不复杂，关键在于要建立超存储期流程，并不放松地周期性执行。
七、悟全局，策划永远有遗憾
也许是沟通有问题，或者是通威集团管理层没有完全理解“全鲜链”的战略价值，通威集团的常温鱼品和休闲鱼品未能采用“全鲜链”概念。这两个鱼品的策划当时由另外一家策划公司负责，而同行根据他们自己的策划思路，提出以“海南纯生鲫鱼”为噱头进行推广。而“海南纯生鲫鱼”这个由三个概念形成的诉求点从字面上无法给予消费者一个明确的核心：海南生产的鱼？纯生又是什么意思？大家联想到的可能是啤酒；再说鲫鱼，这是一种随处可见的普通鱼种，而且对鲫鱼的传统认知是“刺多，味腥”，尤其是用鲫鱼制成的鱼丸，其口感根本无法与海鱼糜制成的鱼丸相媲美。同时，通威集团尚没有在全国建立“全鲜链鲜活鱼”认知，就匆忙推出大系列的半加工产品，造成“鱼”品牌基础不扎实，不能为新品提供专业鱼品牌背书支持，也就是说，如果全国的消费者都知道，通威是一个专业生产全鲜链优质鱼品的品牌，那么通威后续推出的各种深加工鱼肉产品就能顺势被消费者所接受。通威鱼常温产品最终在市场上的反映是：产品铺货能见度很高，但产品销售很缓慢。当然，还有其他很多原因，例如，中国的消费者习惯于吃新鲜的活鱼，虽然制作过程比较烦琐，而从冰柜里购买冷冻的鱼片或者塑料包装袋里的休闲鱼品，拿回去在微波炉上加工而食这种习惯，目前尚没有养成，需要品牌做较大的教育推广。而双剑策划的“全鲜链”不是一个名称这么简单，如同海尔热水器的防电墙技术和华淳葡萄酒的纯园酿工艺，均是一种具有战略性的品牌整合，是以产品为核心，涉及技术、工艺、生产、品质和标准等一系列消费者认知的大聚焦，也是彻底区隔于竞争同行产品的核心差异点，更是消费者选择购买产品的一个强大理由。企业完全可以凭借这三个字形成的带有明显技术性“概念”品牌的影响，来整合企业的一切资源，从而使自己的产品一出生，就拥有了优质产品的胎记。营销策划真的有点像拍电影，无论事先策划得多么完美，进入执行的时候总是会留下这样那样的遗憾，虽然我们也做过努力，但最终还是留下了很多的遗憾。期待“通威全鲜链”优质鱼品品牌快速在全国市场炸响！【策划感悟】这个项目的独特之处在于，我们一开始合作的时候在协议上注明的服务内容，到正式合作以后几乎全变了。而且，通威集团同时与两家策划公司达成了合作，其中之一就是浙江的张默闻营销策划公司。最终两家策划公司的服务重点有所区别：张默闻营销策划公司负责新产品上市策划，核心产品在于罗非鱼的加工产品；双剑最终负责的是鲜活鱼的营销策划任务。而前期我们在做市场调查的时候，通威集团负责策划公司接洽的罗先生希望我们把策划的重点放在罗非鱼的加工产品开发上，导致我们调查的重点都聚焦在常温产品上，对全国各地鲜活鱼的了解倒不是太多。即使这样，双剑还是通过对通威集团产业链的了解，创造了“全鲜链”这个技术概念，但很遗憾，企业不知道这个概念对企业的战略作用，导致最后也没有完全重视。在策划过程中，我由于个人性格比较独立孤傲，没有像张默闻那样与董事局刘汉元主席有更多的接触，我也不会表现，只会扎实地工作，也可能正是由于我在这方面的沟通局限，导致我与刘汉元主席的交流较少，无法把自己的策划思想全盘地告诉刘主席，这是我在策划此项目之后得出的一个结论。从另一方面来说，通威集团在执行方案过程中的配合值得我赞扬，其中客户的付款非常及时，基本上都按照合同约定的时间和标的准时支付。而双剑其他的客户基本上都做不到，要是我们的财务人员不认真地催讨，大部分企业会一拖再拖，直到拖到不好意思了才支付。这一点，双剑的通威项目组人员都感触很深，在此，我向通威集团表示由衷的感谢。整个策划合作的时间正好是半年，彼此之间的合作非常愉快，对彼此的工作也相当认可。尤其是与我接触沟通较多的通威集团销售总监薛锋，他和他的团队一直对双剑的策划服务非常配合和支持，甚至有时候会站在我的角度替我考虑，这也让我非常感动。但我还是感到深深的歉意，我总感觉没有真正帮助到通威集团，甚至希望能与通威集团再次合作，哪怕服务费用再低一点……参与本项目的策划人员是：万宏坤、陈海超、朱婕、KK、赖盟厚和孙军。
14.2.1针对股票限售，并购双方是如何考虑的
常见方法一：借款+股票质押+司法仲裁。【案例】同洲电子：借款+股票质押+司法仲裁秘密收购上市公司以借款名义支付股权转让款，然后为保障钱款安全，卖方将持有的股票抵押给买方，届时若仍受限于股票限售规则，就通过司法诉讼仲裁方式解决。比较典型的是同洲电子的案例。如表14-1所示。表14-1同洲电子的案例在上述事件发展过程中，双方最终通过仲裁方式，公开了上市公司控制权的变更计划。从借款到股权转让结束，不到一个月的时间。有分析人士猜测：从双方默契十足的配合来看，或许早已达成协议，袁明资不抵债，而小牛刚好看中其手中的“壳”资源，仲裁不过是“走过场”而已。深交所于2016年4月12日发出问询函，要求同洲电子回答“袁明所持1.23亿股均为高管锁定股，通过仲裁方式转让公司实际控制权是否合规”“3亿元奖励金”等问题。4月15日，同洲电子就问询函进行了回复，按照同洲电子的说法，仲裁裁决的结果是袁明在不能偿还债务的情形下而被动承受的，并不是袁明想要主动通过仲裁方式转让公司股份及实际控制权。2016年6月18日上市公司公告称：6月16日收到袁明的书面辞职报告，袁明以身体原因无法履职为由，申请辞去公司董事长等职务。袁明先生对于股权转让过户事宜，提交了《关于本人股权转让过户的承诺函》，内容如下：（1）就本人因向深圳市小牛龙行量化投资企业（有限合伙）（“小牛龙行”）借款人民币8.7亿元（“本次借款”）发生违约并导致仲裁（“本次仲裁”）说明如下：本次仲裁结果是因本人由于真实客观原因而不能履行本次借款协议项下相关义务所导致，其具体的原因已经公告，本人在主观上不存在任何规避限售股转让限制相关法律规定的想法。（2）对于股权转让过户事宜，本人承诺如下：在本人辞去同洲电子董事及董事长等公司职务后6个月内，不会办理股权转让过户手续；在本人辞去同洲电子董事及董事长等公司职务后6个月后，在符合相关的法律、法规的规定的前提下，办理股权转让过户手续。常见方法二：借款+股票质押+投票权委托。借款+股票质押的方法与前面一样，然后同时通过投票权委托的方式转移公司的控制权。该方法背后的逻辑是：受限于股票限售，双方暂时无法办理过户手续，于是通过签订“抽屉协议”（即不公开的合同）预约未来的股权转让事项，这种合同也被称为远期合同。【术语解读】投票权根据《公司法》相关规定，公司进行股东大会决议时需要进行表决，上市公司表决权是“同股同权”的，也就是一股对应一个表决权。同样道理，董事会做出决议的时候也需要进行表决，每个董事拥有一票。这就是公司里的投票权。那么，投票权该如何委托呢？根据《公司法》，股东可以委托他人出席股东会并代为表决，董事也可以委托其他董事代为表决，只要签订委托协议并且形式上符合法律要求即可。常见方法三：分期股权转让+披露部分信息+抽屉协议。【并购案例】亿晶光电部分披露股权转让信息事件一、公告前后矛盾，证监会立案披露违规2017年6月21日，证监会以涉嫌信息披露违法违规立案调查上市公司亿晶光电。原因涉及亿晶光电“涉嫌信息披露违法违规”，这背后的故事是上市公司实际控制人易主风波。买卖双方从情投意合到隐瞒信息违规不披露，再到矛盾暴露、发生纠纷，后续应该还有很多故事可看。回溯亿晶光电之前的公告，亿晶光电董事长兼总经理荀建华先前已经将所持8928.8万股股份以15亿元的转让价格转让给勤诚达投资，这部分股份占总股本的7.59%。而针对这次交易的后续，亿晶光电宣称，勤诚达投资交易后仍持有亿晶光电22.77%的股权，不导致上市公司实际控制人变更。但在5月26日，亿晶光电却再次公告：荀建华在1月10日就与勤诚达投资签署了协议，将公司总股本的20%转让给对方，价款为30亿元。可见，亿晶光电及收购方违规隐瞒交易信息、私自签署“抽屉协议”，控制权实际已经易主的事实暴露无遗。二、隐瞒二期交易，签订“抽屉协议”还原事件原委，2016年12月26日，勤诚达集团与亿晶光电控股股东、实际控制人荀建华签订《合作框架协议》，2017年1月9日、2017年3月17日及2017年3月23日，勤诚达投资与荀建华分别签订《股权转让协议》《补充协议》及《备忘录》，勤诚达投资以人民币29亿元为对价，受让荀建华合法持有的亿晶光电235,271,854股股份（占协议签订时亿晶光电总股本的20%）。其中，第一期标的股权为89,287,992股股份（占协议签订时亿晶光电总股本的7.59%），对价为15亿元；第二期标的股权为145,983,862股股份（占协议签订时亿晶光电总股本的12.41%），对价为14亿元。交易如果完成，亿晶光电实际控制人将由荀建华变更为古耀明。对此，上市公司的信息披露只披露了第一期交易，双方未同时披露关于第二期标的股权转让的相关安排，信息披露存在瑕疵。在媒体深究及监管多次询问后，亿晶光电方于2017年5月发布《关于控股股东协议转让股份暨实际控制人可能发生变更的提示性公告》。2017年6月2日，勤诚达投资收到中国证监会宁波监管局出具的《关于对深圳市勤诚达投资管理有限公司采取责令改正监管措施的决定》（2017[11]号），决定书中明确勤诚达投资的上述行为已违反《上市公司信息披露管理办法》第二条、第三十四条和《上市公司收购管理办法》第十四、十七条的规定，宁波证监局决定对信息披露义务人采取责令改正的监管措施。荀建华本人对此事件在2017年6月27日《荀建华关于未如实披露股权转让事项的说明及道歉》文件中称：由于任职期间不能立即执行本次转让涉及的全部股份，因此双方同意分两期进行本次转让；承认其本人在本次交易过程中违反了《上市公司收购管理办法》第十七条，《上海证券交易所上市公司控股股东、实际控制人行为指引》第3.4.1条，《上海证券交易所股票上市规则》第1.4条、第2.1条、第2.3条、第2.7条、第2.22条等相关规定。三、纠纷难平，买家举报2017年6月13日，亿晶光电发布了公告,暴露了买卖双方可能已经发生了分歧和纠纷。事实上，也正是买家的举报才导致了卖方上市公司信息披露违规的事件。从上述公告中可以看出，双方都表示了是否继续履行股权转让合同存在不确定性。由于违法违规披露信息，证监会已经介入调查，后续结果不会理想。附：关于对深圳市勤诚达投资管理有限公司《详式权益变动报告书》相关内容的澄清公告亿晶光电科技股份有限公司（以下简称“公司”或“上市公司”）于2017年6月9日收到公司股东深圳市勤诚达投资管理有限公司（以下简称“勤诚达”）发来的《详式权益变动报告书》（以下简称“《报告书》”），在《报告书》的声明和其他重大事项章节，勤诚达说明其拟分两期受让荀建华持有的公司235,271,854股股份交易（以下简称“本次股份转让”）是否继续履行（包含前后两期标的股权的转让行为）尚需交易双方进一步协商、确认，存在双方，或协议任一方提出解除股权转让协议的可能性，并列述了相关理由，其中部分内容涉及上市公司的信息披露和2016年度分红事宜，上市公司特此澄清如下：（1）就《报告书》所称上市公司未向其披露杭锦后旗光伏电站总承包纠纷仲裁事项，上市公司认为，上市公司不是荀建华与勤诚达本次股份转让的交易主体，上市公司无义务向勤诚达单独披露诉讼仲裁事项，上市公司是否披露相关仲裁事项与交易双方的商业判断没有因果关系，且上市公司已履行信息披露义务。（2）勤诚达认为，上市公司2016年度分配股利超过当年可分配利润的50%，荀建华未向其他董事披露其与勤诚达在《股份转让协议》及《补充协议》中关于促使上市公司分红比例不超过30%的承诺，也未回避表决，违反了《董事会议事规则》第二十条有关回避表决及第十六条有关董事独立、审慎发表意见的规定，上市公司第五届董事会第二十三次会议关于分红预案决议的表决程序违反《公司章程》所附《董事会议事规则》的规定，属于可撤销的董事会决议。公司认为，《股份转让协议》及《补充协议》中的分红约定是勤诚达与荀建华之间的私下安排，上市公司和董事会无义务对此负责；公司分红事项不属于交易事项，无需适用关联交易的回避表决规定，董事会决议不存在可撤销情形。上市公司认为相关董事会决议和股东大会决议是有效的，上市公司将按照董事会和股东大会决议实施2016年度分红方案。（3）关于荀建华书面表明“暂停履行股份转让协议下后续义务”，根据荀建华发来的说明函，说明其给勤诚达的书面回复已指出对方违约的事实，告知对方在纠正违约行为之前，荀建华将合法行使权利，暂停履行《股权转让协议》及相关合同项下的后续义务。综上所述，根据《报告书》披露内容，勤诚达与荀建华是否继续履行本次股份转让存在不确定性，特此提请投资者注意相关投资风险，同时，有关上市公司信息披露及分红等事项均以上市公司在指定信息披露媒体刊登的公告为准。常见方法四：受让+增持+更换董事会。
4、​ 以术用人
1.​ 用人要知术任人以事，存亡治乱之机也，无术以任人，无所任而不败。人君之所任，非辩智则修洁也。任人者，使有势也。智士者未必信也，为多其智，因惑其信也。以智士之计，处乘势之资而为其私急，则君必欺焉。为智者之不可信也，故任修士者，使断事也。修士者未必智，为洁其身、因惑其智。以愚人之所惽，处治事之官而为所然，则事必乱矣。故无术以用人，任智则君欺，任修则君事乱，此无术之患也。明君之道，贱得议论贵，下必坐上，决诚以参，听无门户，故智者不得诈欺。计功而行赏，程能而授事，察端而观失，有过者罪，有能者得，故愚者不任事。智者不敢欺，愚者不得断，则事无失矣。（出自《八说》）没有想到一个今天都被经常提起的问题，韩非子在两千多年前就给出过解决思路。这个问题就是任能（智士）还是任德（修洁之士）。任能，多智者多诈，不一定可信，他们如果假公谋私，君主就很容易被欺骗；任德，有德者未必有智谋，如果他们做事糊涂，自为是地行事，政事就会被搞乱。怎么办？韩非子给出的办法是以术驭之，对付能智之士的办法是：1)​ 地位低的任可以议论地位高的人。（事实上自秦汉至明清的御史制就用的这个思路，言官品秩低，但可以弹劾三公重臣）2)​ 上级有罪，下级不高发则牵连受罪。3)​ 用检验的办法去判明事情的真相。4)​ 听取意见没有门户之间。对付德愚之士的办法是：1)​ 计算功劳而给予赏赐。2)​ 衡量才能而授予职事。3)​ 分析事情的来龙去脉而观察他们的过失。4)​ 有过错就处罚，表现出才能就奖励。这样，能智之士不敢欺瞒，德愚之士不敢独断专行，政事就不会有什么闪失了。2.​ 用可及之人使燕王内憎其民而外爱鲁人，而燕不用而鲁不附。民见憎，不能尽力而务功；鲁见说，而不能离死命而亲他主。如此，则人臣为隙穴，而人主独立。以隙穴之臣而事独立之主，此之谓危殆。（出自《用人》）夫人主不寒隙穴而劳力于赭垩，暴雨疾风必坏。不去眉睫之祸而慕贲、育之死，不谨萧墙之患而固金城于远境，不用近贤之课而外结万乘之交于千里，飘风一旦起，则贲、育不及救，而外交不及至，祸莫大于此。当今之世，为人主忠计者，必无使燕王说鲁人，无使近世慕贤于古，无思越人以救中国溺者。如此，则上下亲，内功立，外名成。（出自《用人》）能用的是你组织内部的人，徒徒赞美压根用不上的组织外的人而厌恶组织内的人，是很不明智的，没任何实际价值且负面影响很大。一句话，领导者要务实，不要在不切实际的事上逞意气而失分寸，徒徒招致内部积怨。这就像妻子既没有离婚的打算，却又每日数落丈夫没本事，同时赞美邻居老王有本事；又像做家长的动辄以“别人家的孩子”来数落、打击自家孩子。3.​ 责用知人人皆寐，则盲者不知；皆嘿，则喑者不知。觉而使之视，问而使之对，则喑盲者穷矣。不听其言也，则无术者不知；不任其身也，则不肖者不知。听其言而求其当，任其身而责其功，则无术不肖者穷矣。夫欲得力士而听其自言，虽庸人与乌获不可别也；授之以鼎俎，则罢健效矣。故官职者，能士之鼎俎也，任之以事而愚智分矣。故无术者得于不用，不肖者得于不任。言不用而自文以为辩，身不任者而自饰以为高。世主眩其辩、滥其高而尊贵之，是不须视而定明也，不待对而定辩也，喑盲者不得矣。明主听其言必责其用，观其行必求其功，然则虚旧之学不谈，矜诬之行不饰矣。（出自《六反》）识别多虚言而无实术的人，最好的办法是让他们做事，看他们的做事效果，如此言行参验，则滥竽充数者、鱼目混珠者，自然就无法掩饰了。用俗话讲就是“是骡子是马牵出来遛遛”。4.​ 渐序擢官徐渠问田鸠曰：“臣闻智士不袭下而遇君，圣人不见功而接上。令阳城义渠，明将也，而措于毛伯；公孙亶回，圣相也，而关于州部，何哉？”田鸠曰：“此无他故异物，主有度、上有术之故也。且足下独不闻楚将宋觚而失其政，魏相冯离而亡其国？二君者驱于声词，眩乎辩说，不试于毛伯，不关乎州部，故有失政亡国之患。由是观之，夫无毛伯之试，州部之关，岂明主之备哉！”（出自《问田》）韩非子认为任用重臣不宜一步到位，要让他们从基层开始干起，逐步擢升到重臣位置。这么做一方面是为了更好验证他们的真本事，另外一方面是帮他们更充分地积累工作经验。故明主之吏，宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝；迁官袭级，则官职大而愈治。夫爵禄大而官职治，王之道也。（出自《显学》）所以，明主手下的官吏，宰相一定是从地方官中提拔上来的，猛将一定是从士兵队伍中挑选出来的。有功劳的人一定给予奖赏，那么爵位越高俸禄越厚他们就越受鼓励；要逐级提升官职，让其能力资历持续提升，适应于更大的官职。爵位高，俸禄厚，尽职尽责，这就是称王天下的原则。【解】：渐序擢官的反面是“坐直升飞机式”提拔官员，更深层次是因身份提拔、因名誉提拔、因政治博弈需要提拔，这些做法都会把能力与岗位的匹配放到次要的位置，埋下平庸、甚至隐患的种子。5.​ 以廉耻勉励闻之曰：“举事无患者，尧不得也。”而世未尝无事也。君人者不轻爵禄，不易富贵，不可与救危国。故明主厉廉耻，招仁义。昔者介子推无爵禄而义随文公，不忍口腹而仁割其肌，故人主结其德，书图著其名。（出自《用人》）听别人说：“办事不出差错，就是尧也做不到。”而社会从没有平安无事的时候，做君主的不肯放手赏给臣下爵禄和富贵，就不能解救危亡的国家。所以明君鼓励廉耻之心，提倡仁义之举。过去介子推没有爵禄，凭着“义”追随晋文公出亡；途中饥饿难忍，又凭着“仁”割下身上的肉给晋文公吃，所以君主铭记他的德行，书上著录他的名字。在法治实施中，除了舍得赏赐爵禄富贵，还应同时鼓励和奖赏廉耻之心、仁义之举，并予以相应的精神奖励。6.​ 不轻侮臣下不察私门之内，轻虑重事，厚诛薄罪，久怨细过，长侮偷快，数以德追祸，是断手而续以玉也，故世有易身之患。（出自《用人》）不考察大臣私下的活动，轻率地考虑重大的事情，过重地处罚犯轻罪的人，长期怨恨臣下的小错，经常侮弄臣下来取得一时的愉快，频繁地用恩惠来补偿给人造成的灾难，这就像砍断手臂而接上玉一样，所以天下有君位被篡的祸患。劳苦不抚循，忧悲不哀怜，喜则誉小人，贤不肖俱赏，怒则毁君子，使伯夷与盗跖俱辱，故臣有叛主。（出自《用人》）对待下属，从人情角度要知恤劳苦、怜忧悲，不可无根据地草率褒贬，不可随悲喜而赏罚，不可意气化迁怒泄愤，这样会让贤者心寒、不肖者积怨。一句话，要懂得尊重别人的人格。
一、客户分级的原因
这里的客户指的是处方药零售市场中经销商和零售商，和前面提到的渠道的成员是属于一个范围。记得三年前在西部某省，连续几年市场停滞不前，原有的销售经理始终坚持原来的合作伙伴，没有发现市场中出现的变化，后来公司在战略调整下，重新对人员进行了布局，新任的销售经理在半年内对原有客户进行了优化，增加了实力雄厚的集团公司，通过大幅度的对渠道合作伙伴的调整，优化了渠道的结构，使得当地的医药市场在短期内出现了快速的增长。因此，客户分级的技能必须要深入到各级销售人员的心中，以可变的意识随时面对动态中的市场环境。因此，为什么要实行客户分级，其原因如下：1、每个客户能给企业创造的收益是不同的：比如不同类型的商业客户要求的毛利水平不同，纯销客户一般要求正常的配送费即可，商业分销客户要求的分销毛利水平则远远低于纯销客户，而零售客户所要求的毛利率水平则远远高于纯销客户。但是，分销客户以规模获利，纯销客户则以配送服务获利，零售客户因为覆盖面广，分布广而散的原因，毛利相对偏高。对于生产企业而言，针对这三类客户付出的销售成本也不一样，结合销售数量，因此，获得的收益不同。2、企业的资源是有限的：企业不可能针对所有客户的市场资源投入都是一样的，这样不利于市场结构的发展。不能用做零售客户的资源来做商业分销客户，这样企业显然会赔本。所以，需要通过客户分级来对客户进行等级划分，针对不同的客户投入相匹配的市场资源。3、由于每个客户给企业带来的价值不同：虽然商业分销客户要求的毛利较低，市场投入较少，但是能够给企业带来长远的渠道利益。零售客户由于分布广，变化快，企业在高投入时候会有高产出，但是不一定能够持续稳定的给生产企业创造价值。4、企业的需求和预期待遇也就会有差别：有句经典的口语就是“你以为的就是你以为的”，用在客户分级中非常形象，你原来以为的那个实力不行的客户可是它的业绩产出就是很好，你以为的那个实力很强的客户它就是烂泥扶不上墙，这是为什么呢？因为没有进行有效的客户分级，通过客户分级，以特定的评价指标来衡量客户的价值就不会存在这种情况了。5、客户分级是有效进行客户沟通、实现客户满意的前提：进行客户分级的前提是对客户有一个充分的了解，只有知己知彼，才能百战百胜，对客户有一个合理的分级定位以后，在和客户的沟通过程中，可以扬长避短，达到双方密切合作的目的。
第三十二式 转身左蹬脚
接上式，腰微含，左腿屈膝下垂，左脚向后落步；腰微含，向左转，身体随之左后转，重心落于左腿。右脚尖随身体左转向里转，腰微拱，重心随之落于右腿，左脚跟随右脚内转向里转。腰下沉，两腿屈膝，两臂随腰下沉由掌变松拳，拳心朝上。跟着向下划立圆于腹前；腰上提，重心落于右腿。提左膝，腰微含向前蹬出，脚掌心朝外。两臂随腰上提，由松拳变掌向上搂至胸前，随腰微含向前蹬脚时，两臂向左右开，掌心翻转朝外，眼神注视前方（见图6-247至6-250）。注意：左脚须随转身收回，注意虚实转换，左脚蹬出时要以足跟为着力点。承担重心的那只腿不要挺直，腿要微屈，胯、膝放松。
14. 盲目转变部门职能，因小失大
把女人当男人用，把男人当牛马用，要求员工在工作方面是“多面手”，这是不少中小企业的老板用人的一种典型心态。因为觉得员工可以从事多项岗位的工作，所以，也就为老板随心所欲地改变某个人或某个部门的工作职能创造了条件。于是，“万精油”型的员工出现了，不少老板还为之沾沾自喜。可是，他们却忘了，万精油对一些小问题是能起到一定的作用，稍大一点的病痛，还得需要用有针对性的药物来治疗才有效。    实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ H公司今年的渠道销售很不得力，几批业务员出去开发客户基本上都是“偷鸡不成反蚀一把米”。为此，公司的朱总感到非常头痛：要业务员吧，基本都是亏钱养庸才，不要业务员吧，公司的市场开拓与客户维护又从何谈起呢？最后，无奈之下，朱总开始对销售部门实施“精兵简政”，劝退了大部分的业务员，只留下了四五个感觉还行的偶尔出去跑跑。又过了一段时间，朱总觉得让他们出去跑同样是一种浪费，恰好公司有一些零零散散的小工程需要安装人员。于是，销售部门的职能转变开始了，几个销售人员都被派去搞安装，市场开发工作被放到了一边。几个月后，这种只有基本工资而没有提成的工作，让那些稍微有点想法的业务员极不满意，选择了离开。同时，由于渠道建设与经销商管理维护没人去做，公司的销量更差，逼迫着公司再次缩紧战线。 孝明感言 混乱的根源在于老板而不在于员工，让销售部的主要工作成为安装维修，那你设销售部的目的又是什么呢？销售人员没有业绩应该怎么办和让销售人员的主要工作成为安装维修，是两个截然不同的方向。公司不去分析业务员没业绩的原因，不在方法、管理及工具等方面做出相应的对策，而是逃避问题，让业务员去做违背公司战略目标的工作，那要等到何年何月，才能有业绩呢？ 
五、产品波段及上市规划
服装企业对于新产品的市场投放并不是一次性全部投放，而是按照服装产品的生命周期、季节、地域及产品特性等因素，分波段地投放到终端店铺。波段上货一方面可以增加店铺的新鲜度和吸引力，促使营业额出现若干个高峰；另一方面合理的波段上货也有利于导购熟悉货品，以及做好货品的视觉陈列。买手在做产品波段规划时，需要从产品的生命周期、季节、地域、产品特性等多方面进行综合考虑，合理地安排新产品上货的时间、顺序及数量。1.服装产品的生命周期服装产品如同生命一样，也有一个从产生到消退的生命周期。服装产品上架后要经历导入期、成长期、成熟期、衰退期、消亡期几个阶段。导入期：新一季的服装产品在款式结构确定下来后会先小批量地投放到市场，因为这段时间产品还没有完全定型，并且消费者对新产品还不太了解。表现在销售方面则是销量增长比较缓慢，并且销售不稳定。在这期间，服装产品的利润较低，因此买手要时刻密切关注终端市场，了解消费者对新产品的反馈信息，以便在第一时间采取措施对后续的产品进行调整。成长期：这一时期服装产品由试销开始转向大批量进入服装市场，终端销量迅速增长，产品进入市场的成长期。在成长期，消费者开始对产品了解并接受，可以大批量上货，这有利于降低生产成本和销售成本。买手在此阶段要注意保证产品的质量，同时还要研究制定出对模仿产品和同类产品的竞争对策，加大产品的宣传力度，保持销量的持续增长，最大限度地延长成长期。成熟期：当某系列服装产品在市场上已被广泛认识和接受之后，销量通过稳步增长达到最高阶段，产品步入市场的成熟期。在这一时期，由于产品生产及工艺更加成熟，成本进一步下落，但竞争却更加激烈，市场基本趋于饱和。在成熟期的后期销量开始下降，这一时期需要买手及企业及时果断地采取应急性战略，如降价倾销策略、移地销售策略，尽可能延长本企业产品的成熟期，即本品牌的产品在一个地区进入成熟期后在另一地区可能还处于上升期，对整个企业来说仍然处于生产和销售的上升期。例如由于气候的原因，华南地区在某款连衣裙进入成熟期后，北方地区对此款连衣裙的销售仍然处于上升期，买手依然需要继续上货。衰退期：是指随着流行的衰退，上市产品已开始老化，造型风格已不能适应消费者求新求异的心理需要。新产品开始进入市场，老产品逐渐被新的流行产品取代，这时老产品的销量由缓慢下降转为急剧下降。这一时期，在新产品的冲击下，老产品多靠降价来维持生存。销量可能下降不多，但销售利润却急剧下降。因此，买手要加强财务核算，密切注视亏损的可能性，适时放弃老产品。同时，当一种款式进入成熟期的时候，也是买手逐步上新其他新款的时间。消亡期：产品从投放市场开始，经过成长期、成熟期再向消亡期迈进，是一种生态规律。一种产品在完成一个完整的生命周期之后，买手要及时分析单款的销售情况，为日后的工作积累经验。随着流行更新速度的加快，服装产品的生命周期也变得越来越短，服装正价期一般为上市后的两个月，超过正价期后便可以打折清仓销售，折扣销售可以增加销售额，加速库存的周转。2.波段上货时间买手在制定产品波段时要根据产品的生命周期、品牌定位、消费者对产品更新速度的需求等因素来安排。不同类型的服装品牌，产品波段的数量也不尽相同。例如商务正装及运动装的更新速度相对较慢，可以分为4~6个波段，年轻时尚的品牌一般会有8~10个波段。而以更新速度快、款多量少而著称的快时尚品牌，则可以分成每周上货，甚至每周多次上货，通过快速更新来保持货品的高新鲜度。季节是制定波段上货时间需要考虑的因素之一，产品的上市时间是影响销售额的直接因素，一般按照比实际季节变更时间点早一个月左右上市换季新货品，买手需依据季节温度的更替，春夏季面料从厚到薄，秋冬季面料从薄到厚制定上货计划。某时尚品牌华南地区店铺春夏新产品的波段按照早春、春季、初夏、夏季及盛夏的季节转移划分波段，随着气温的不断变化，安排不同品类的新产品循序渐进地上架销售。每个波段的货品都要保证产品结构齐全，颜色和码数齐全，波段里按系列上货，不同款式相互容易搭配，否则会直接影响终端店铺的陈列和销售。如表2-1所示。表2-1季节上货波段季节波段上货时间上货品类早春早春一波1月1日-10日西装外套、风衣、薄毛衫、长裤、半身裙、卫衣套装、夹克、针织衫、长袖衬衫、薄风衣、牛仔裤、连衣裙、长袖T、马夹早春二波1月20日-30日早春三波2月1日-10日春季春一波2月20日-30日薄针织衫、七分袖衬衫、薄外套、牛仔裤、九分裤、七分裤、半身裙、连衣裙、薄夹克、马夹、套装春二波3月1日-20日春三波4月1日-10日初夏初夏一波4月10日-20日薄外套、外披、背心、中袖T、中袖衬衫、半身裙、中裤、裙裤、连衣裙、套装、连体裤初夏二波4月20日-30日初夏三波5月1日-10日夏季夏一波5月10日-20日短袖T、背心、防晒衫、短袖/无袖上衣、半身裙、中裤、短裤、裙裤、连衣裙、连体裤、外披夏二波5月20日-31日夏三波6月1日-10日盛夏盛夏一波6月10日-20日度假连衣裙、短袖上衣、吊带背心、沙滩裤、短裤、半身裙、防晒衣盛夏二波6月20日-30日盛夏三波7月1日-10日品牌的货品一般会划分成不同的系列，上货时也需要考虑品类及系列的维度，按照系列进行波段上货规划，有利于系列产品的完整性。如表2-2所示。表2-2系列品类上货波段表品牌：品类款数波段春季夏季系列早春一波早春二波早春三波春一波春二波春三波初夏一波初夏二波初夏三波夏一波夏二波夏三波合计西装外套9休闲系列21商务系列3115度假系列11衬衫24休闲系列421121112商务系列3111118度假系列2114针织衫10休闲系列21115商务系列11度假系列2114T恤30休闲系列31113112114商务系列21115度假系列211111111111连衣裙37休闲系列31112212114商务系列2111221111度假系列211111121112……休闲系列商务系列度假系列合计除了季节及产品的生命周期，买手还要注意地域的因素，我国幅员辽阔，不同地域的气温有明显的差别，南方和北方的季节变化一般会有一个月的时间差。北方的冬季长夏季短，南方的夏季长冬季短，遍及全国的买手需要根据不同地域微观调整各地的上货时间。品牌的定位及店铺位置不同，上货时间也有所差别，买手可以根据店铺的情况灵活地把握上货时间。在销售旺季，店铺的货品周转快，可以增加上货次数，淡季可以适当地增加促销，减少上货的次数。适当参考以往的上货时间，结合当季的情况制定上货波段。此外，节日是最佳的销售时机，在每个节日前都要大量上货，如情人节、妇女节、劳动节、国庆节等，在节前都要进行新款上货及热卖款的补货，保证店内的货源充足。
工业工程与精益生产的关系
做管理咨询工作已经有几年时间，自己也是从IE岗位开始进入咨询工作岗位的，在刚工作初的时候就一直有一个疑问：工业工程（IE）和精益生产（LEAN）的关系到底是什么样的？在最初的那家企业里，有IE部门，也有精益办部门，IE和精益办分工是比较明确的；有的企业里有IE部门，但是没有精益部门；有的企业里有精益专员，但是缺乏IE工程师，所以，就个人的理解，笔者把工业工程和精益生产的区别和联系进行说明一下。精益生产式当今工业界最佳的一种生产组织体系的方式，IE是为完成精益生产方式的基础内容，同时IE也是精益生产的重要组成部分。工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、设置和改善的一门学科。目前大学里面有工业工程专业，而没有精益生产专业，市场上培训机构培训多的是精益生产课程，工业工程课程相对较少，因为工业工程课程在市场培训界里面都纳入了精益生产系列课程里面了。对于学习工业工程专业的人来说，在校期间首先接触到的是基础工业工程，主要是工作研究和作业测定。但现在的公司大多对工业工程似乎不太感冒，而是喜欢用精益生产这样时髦的字眼来形容自己公司的工业工程实践。所以在面试的时候难免会被问到精益生产是什么时，很多人无言以对的状况。在此，笔者就把个人对工业工程与精益生产之间的区别和联系阐述一下。先说差别，经过反复的思考和实践，如果用一句话来解释他们之间的差别的话，那么应该这样讲：基础工业工程偏重于对生产所需的资源的优化与管控，而精益生产则更加强调劳动对象即产品的整个生产过程及价值的管控。在基础工业工程的范围里面，我们更加关注的是我们的劳动者的利用率及效率，这就需要我们去消除一些不需要的作业，并把各种操作放在一起分析以使得劳动者的所有操作都是有意义的，有效率的。而对待同样作为生产资源的机器设备也是一样，要想办法使其满载，尤其是瓶颈设备。所以在基础工业工程里面，我们把着重点放在对公司生产资源的管理上面，让资源发挥最大的效用。而精益生产则在此基础上加了一个导向，即产品导向或是客户导向，最终归于价值导向。即研究产品在从原料开始到成品的过程当中，哪些是增值的，哪些是不增值的，然后去掉不增值的部分，为客户保留纯价值，由此产生了JIT这样的思想，包括单件流/均衡生产等思想，其目的都是为了保证产品顺利生产且不被增加任何对客户来讲无用的价值。而价值流图这样简单的工具使我们看到了我们的产品到底存在哪些浪费，从而为我们的后期分析改善提供充足的依据。可以说，价值流程图是发现问题的工具，而JIT则是未来的美好蓝图。然而这并不代表它已经或必定会变成现实。为了很好的实现这一点，就必须依靠基础IE的各种作业分析和测定的理论，去合理布置车间布局图，适当划分工作范围，合理确定工作节拍平衡生产线，对操作进行必要的标准化，对劳动者进行评价与考核，对设备进行保养与定期检修，而这些又回到了基础IE的工作内容。这也是基础工业工程与精益生产之间的联系。所以，精益生产其实是从产品（客户）的角度，重新定义产品价值，在整个价值流上应用基础工业工程的各种手法，来完成的各种改善活动。日本在推行TPS时，运用基础IE管理里面大量的作业研究、动作分析、时间研究等内容，使日本丰田生产方式站在原有的基础IE理论知识的基础上，因此更加有说服力，对于制造企业来讲更加有理论支撑。日本丰田企业在运用IE知识方面有极大的创造，丰田结合自己当时的国情和企业的特点创造了属于自己的一套生产方式，就是TPS生产方式。日本从美国引进IE技术，形成了自己的特色的管理方式，而这套管理方式就是IE知识在日本企业的“具体实践”。综合以上所述，工业工程与精益生产的关系如下所示：（1）工业工程作为“一般原理”管理技术，可以广泛应用于各种“具体实践”；（2）精益生产是丰田公司的“具体实践”，不一定能应用到你的公司的“具体实践”中，更不能简单复制拷贝；（3）从精益生产的“具体实践”里抽象出来的“一般原理”，可以被应用于其他工厂里面的各种“具体实践”，并且丰富和发展了IE的“一般原理”。最早的工厂管理咨询是从泰勒开始的，因此泰勒被称为“科学管理之父”“工业工程之父”。泰勒通过著名的“铁铲实验”“搬运实验”和“切削实验”，总结了称为“科学管理”的一套思想，其内容涉及制造工艺过程、劳动组织、专业化分工、标准化、工作方法、作业测量、工资激励制度及生产规划和控制等问题的改进，其科学性和系统性为IE开创了通向今天的道路。其著名的“铁铲实验”中，他通过对铲运工的工作研究，制定出一套标准的动作；针对铲运的东西不同设计出不同的铲子；规定每次铲运量；规定动作频率等一系列的措施，使铲运工的能力得到数倍的提高。这些方法仍是现代IE的基础之一——工作研究。工作研究的目的是要确保个人的时间和才能，以及每一部机器的操作时间均能作最有效的利用。提高生产力及获利性，并维持雇用人员有高的给付薪水及获得高的工作满意度。直到今天，泰勒的许多方法仍然是企业改善作业，提高生产率的方法之一。在目前很多中小型的管理咨询公司中，很多的企业老板都特别的喜欢工业工程这个专业。他们认为有着工业工程专业知识的人对于之后开展精益项目研究、工厂效率提升方面有着非常重要的作用。他们的专业知识相对来说比较扎实，他们能够快速地融入到现场管理的项目中去。目前，很多的咨询公司在招聘精益管理咨询顾问的时候，都希望能够找到有着工业工程背景的咨询老师。而我就是其中一位，我也很幸运地走入了咨询顾问这一行，一直在以泰勒为榜样，向他学习践行着工业工程师这一条路，为企业的精益之路披荆斩棘。
七、管道矛盾对品牌的影响
管道冲突的强烈度超过极限就会造成负面影响，比如某管道商如果将正品与混杂销售或者直接低价倾销非法获利，就会打击其他成员的积极性和信心；失去对管道的控制力，损害品牌形象和企业形象，直接导致销量下滑，挫伤团队战队力；影响企业决策，扰乱公司投入规划，假像环生，比如出库单明明显示发往甲地的产品，被操作后悄悄卖到了乙地，账上“业绩”数字体现的甲地，在公司不能确定窜货或者没有打击窜货被查出时，企业总部会得到伪销售的虚假数据，因而造成公司决策失误、规划失误、分析失误。
12.对一次流程优化教训的剖析
大家在开展日常流程优化过程中，期初都是奔着实现“价值”和“客户需求”的美好远景而去的，但现实的道路总是崎岖不平，往往并不总能让你随心所欲，总有那么几次受挫和郁闷的经历让你记忆犹新，难以忘怀。在笔者从事流程管理工作十年的职业生涯中，也面临过同样的问题。其实，流程优化中偶尔的失败并不可怕，可怕的是总活在过去的阴影中而无法吸取经验教训朝前看。敢于正视失败，才是具备“黑匣子思维”的正确价值观体现。下面笔者就跟大家分享下一次失败的流程优化经历。​ 背景X公司是一家具备多年流程管理实践基础的行业领头羊，并且在流程体系建设方面也探索出了适合自身发展的路径。前两年，公司借助咨询公司力量搭建了完善的流程架构体系及流程管理相关机制，并分步梳理了公司各业务领域的流程。但是，公司领导认为某些业务领域跟友商相比优势不突出，个别业务内外部客户抱怨都较大，希望流程管理部门不要拘泥于现有的流程文件管理工作，能够学会主动出击，寻找公司中成本花费高、问题反馈大、使用范围广的业务进行重点优化梳理，深入业务解决业务实际问题，提升公司各业务领域的运营效率。​ 现状及问题按照公司领导指示，在公司范围内按照流程的使用频率高低、用户反馈问题多寡、业务受众面大小三个维度，通过调查问卷对公司员工进行问题反馈征集，初步圈定以服务采购业务（生产原材料除外）为试点开展流程优化。公司服务采购业务的类别主要涉及设备、备件/工装、IT设备及物资、办公行政物资等。通过对服务采购业务的问题收集与业务访谈，发现主要存在以下问题：（1）系统签批流程较慢。部分采购业务虽然已经实现了线下转线上，但部分业务存在以线上会签功能代替线下评审的问题，导致线上签批流程节点越加越多，越多越乱，影响了整个流程的签批时效。（2）采购业务未分层签批设置。调研发现对于高价值的设备采购流程与日常低价值的行政采购流程签批原则及流程节点几乎一样，没有根据业务类别、采购数量、价值大小等维护进行精细化分层签批管理。（3）流程存在断点或重复。流程设计只关注自身业务范围，未从端到端的视角统一拉通，导致跨部门流程间存在重复，甚至断层，无法较好地支持业务有效落地。（4）采购周期无法满足客户需求。所有业务都按照常规流程签批，有的实行纸质签批或邮件沟通，且未区分紧急优先级；同时，部分业务的采购策略依然采用人海战术，业务运行模式较为落后。（5）流程签批授权不足，部分节点签批意义不明确，沿用历史或习惯盲目签批。​ 实施方案通过项目组对问题的深刻剖析和评审，决定按照以下优化原则和策略实施开展。（1）整体优化原则①统一决策，集体评审。将采购需求评审统一管控，公司定期组织评审决策。②分类、分层管理。针对不同采购物资类型，设置不同的签批条件，并识别各节点签批意义，区别化管理，降低整体管理成本。③端到端横向拉通审视。从采购需求到物品领用与付款，运用端到端流程视角审视业务中存在的问题和断点。（2）具体优化策略①优化范围a.本次服务采购业务的流程优化范围涉及生产设备、备件/工装、IT设备及物资、办公行政物资等采购领域。b.每种采购物资的优化梳理开始于客户需求，终止于客户领用完成和供方付款。c.整个流程优化路径主要包括调研访谈、梳理现状及问题、设计解决方案等三大阶段，共计3个月时间。②团队搭建a.决策及推动组：主要由公司高层分管领导及各业务一把手组成，负责重大问题或项目的决策事宜，并对项目指明方向。b.流程管理部门：是项目的主要实施方，作为此项目的项目经理，负责项目的整体问题识别及方案提出。c.采购业务部门：协助流程管理部门推动项目实施，并将方案落地。③方式方法在流程优化梳理过程中，采用了流程管理中的多种方法和工具，具体如下：a.业务访谈法。根据服务采购业务的特点，设计有针对性的问卷调查，并对发放人群进行了一定的聚焦，重点关注日常与服务采购业务密切关联的对接人员。b.穿行测试法。针对业务容易跟踪和追溯的，采用“跟单”模式，现场观察业务的实际运行流程，并对关键路径和环节进行记录。c.ESEIA法：充分利用流程优化的思想和方法，对存在的问题点进行认真思考，多角度审视优化路径，集思广益，充分研讨。d.端到端审视法：按照服务采购流程的采购物资类别，对每一类都按照需求评估流程—供方开发流程—竞价签批流程—采购执行流程—物资领用流程—供方结账流程的逻辑进行端到端审视，详细查找每个环节的问题及提出可行的解决方案。（3）优化方案效果尽管项目最终以失败告终，但中间过程也不乏一些优化改善点，具有一定的借鉴意义，供大家参考。（1）通过运用流程优化方法和工具对个别流程节点进行了完善，删除了多余和无价值签批节点，同时也根据金额和价值大小对部分流程做了分层授权签批，在一定程度上提升服务采购业务运行效率。（2）借助IT手段，将buyer与供方之间大量的线下协调沟通环节迁移至线上运行，并能够进行线上流程追踪和记录，减少了业务人员的工作量。（3）针对重资产的生产设备及IT设备采购，强化了线下集体评审，从不同专业视角集体把控风险，将采购风险点前移。（4）对于流程间断层的环节进行及时“补位”，防止业务断裂无法正常流转；对于流程环节重复，而要求不一致的地方，重新评估进行修订。​ 失败原因复盘及教训看似完美的流程优化思路及方案，却危机四伏，“暗藏杀机”，此项目尽管花费了大量的时间和人员投入，但最终被定义为失败项目，不得不令人惋惜。虽然整个流程优化梳理实现了部分点或线上的改善提升，但并没有从整个服务采购业务的面上系统解决实质性问题。通过现状调研梳理出的TOP10流程问题，有近一半仍然维持了现状，客户优化感受度不明显，未达成预期设定的目标。经过笔者的复盘反思，总结归纳出此项目失败的原因主要有以下四点：（1）项目实施主体错位。项目开展初期，流程管理部门迫切需要提升整体在公司及老板心目中的形象，因此将流程管理人员任命为项目经理。将业务部门作为了支持参与方，配合开展流程梳理优化，未将其作为实施主导方，这样容易导致业务部门不积极不配合，总感觉在“找茬”，使得业务部门领导对方案也不认可，整体遭到了业务部门各层级的强烈反对和不满，没有达成最终的共识。（2）相关方识别有遗漏。项目团队搭建过程中没有考虑将财务人员和IT人员拉进项目组，导致最终在方案落地时，遇到了财务政策和IT系统不能支持的障碍。这充分说明了，再好的方案如果缺乏落地的政策环境和手段，也只是我们想象出来的“空中楼阁”。（3）相关方沟通不充分。流程优化解决方案中涉及较多的业务模式的变革，但之前并未与业务部门领导及分管副总裁沟通确认可行性，导致在汇报解决方案时遭到了各级主管的反对，普遍认为变革的时机不成熟，超出了目前的环境范围。因此，建议后续汇报前可私下征询主要相关方的意见，避免汇报时遭遇“滑铁卢”。（4）项目时间与范围不匹配。整个项目实施时间只有3个月，但实施范围却很广，涉及各类采购物资的流程优化，未充分评估项目范围与时间限制，使得部分优化方案缺乏深入的思考和论证。对其他企业的启发点：（1）与相关方的沟通很重要，尤其是赞助人及主要相关方领导。（2）业务流程优化项目的主战场一定在业务部门，杜绝以流程人员为中心，要学会做隐形的支持者和坚强的后盾，成功不必在我，但成功一定有我。（3）方案的设计要考虑企业当下的环境及现状成熟度，切不可盲目理想化，而使方案难以落地。
  
    
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