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第十五章 对老板初造活系统的忠告
本书一至十三章，讲了老板缔造活系统循序渐进需要解决的挑战性命题。十四章，讲了老板在打造活系统并运营活系统中的个人修炼。本章，孙行健以顾问身份，给初次缔造活系统（或者说是开始创业）的老板提出几点忠告。笔者曾以下文忠告许多老板，其中一位一年时间由兼职白手起家，到离职创业拥有公司，到业务稳定在五六百万年营收的水平，在行业遇冷的情况下反而保持高速增长，扩大了市场份额。其公司虽然不起眼，可是走得很稳，在外界风云变幻、经济下行中倔强地成长起来，这是许多大公司都做不到的。以下是对老板在初次缔造活系统（也就是创业）过程中的六个忠告：
第二十四式 进步搬拦捶
接上式，腰微含，向右外转，重心随腰转落于右腿，两手由捋式变右搬捶，右掌变松拳，左手仍搭在右拳腕部，与右膝成三角。左腰微上提，左脚提起，向前上一步；松腰微拱，向右外平转，上提向左旋转，身体随之缓慢左转。随转体右拳自右肋旁而上向胸前方搬出，随搬随着臂外旋，使拳心慢慢翻转朝上，随即渐渐向左下弧形抽回，左掌也同时随转体弧形向右经右臂里侧前拦，掌心朝右，眼神观注左掌。腰后拱，重心移于右腿，右拳弧形收回胸前，左掌护住右拳，左掌在前，右拳在左肘里侧（见图6-165至6-173）。腰微含，右膝微屈，身体后倚，右臂拳随身体后倚，略收胸前。腰右外旋转，随转左脚往右里侧内扣，脚尖朝向西北。左臂回拉，向里翻转掌心朝下，重心移落左腿。腰微含，右拳随重心转移左腿变掌，成左抱球状。注意：在连续上步时，要求速度均匀，步法和手法要随腰转动，右拳打出时，拳要虚攥，内劲要跟随，不可用拙力。
二、制造商全资区域销售机构面向零售商
由于国内市场幅员辽阔，厂家总部往往难以和成千上万的零售商（尤其是乡镇中小零售商）直接交往，因此，建立垂直流通体系、设立区域性（最常见的区域边界是省或地级市）销售实体以取代社会代理/经销商成了符合逻辑的选择。厂家全资区域性销售机构经注册成立，是自负盈亏的经营主体，具有财务结算和物流配送等基本经营功能，相当于厂家在某一区域的独家代理/经销商。这一模式的实质是上游厂家替代社会分销而自营分销。由于区域销售机构代表厂家面向零售环节，在此，我们将其归入直营（直供）范畴。这种模式除了具有直供模式的一般性特点之外，其最大的特色是厂家内部分权型的“总部-区域机构”双层经营体制——区域性销售机构通常具有较大的经营自主权，效率较高，政策灵活，可以敏捷、迅速地应对市场。主要问题在于管理风险大、控制难度大。制造商总部对区域销售机构的管理，按内部分权程度不同有三种方式：一是完全市场化型。总部按产品底价（含有关销售奖励）与区域销售机构结算，后者自主决定对外的供货价；区域销售机构的费用及利润均来自于进出价差。毛利扣除费用后的净利润由区域销售机构享有，或与总部分享。在此基础上，区域销售机构进行内部的二次分配。这种在一些地方被称作“一脚踢”的管理体制，通过自律机制减少管理成本，可以有效地调动区域销售团队的积极性。其弊端在于总部与区域销售机构的目标定位可能不一致，影响厂家的总体战略实现，例如区域销售机构过于偏重利润，不进行品牌建设以及必要的资源投放，注重短期效益等。二是准市场化型。总部管理区域销售机构的主要杠杆有：基准价格以及价格上下浮动空间规定，费用预算以及有关事项（返利、开支、特价等）的审批制度。这是一种“鸟笼”式的管理体制，区域销售机构在总部设立的权限边界内有一定的自主权和灵活性。总部对区域销售机构的考核以销售任务为主，盈利为辅；相应地，激励机制以与销售任务完成情况挂钩的薪酬为主，利润提成或分享为辅。这种方式反应速度和活力不及“完全市场化型”，但管理风险较小，控制力度大一些。三是控制型。设立区域销售机构更多着眼于为外部客户提供方便的回款、物流服务，在内部管理上不强调其自主权和灵活性，定价、渠道政策以及市场推广等主要权限由总部掌握；对区域销售机构的考核以销售任务为主；激励形式主要是与销售任务完成情况挂钩的薪酬。以上三种管理方式或管理体制，目前比较常见的是第一种，因为较好地体现了统一性和灵活性的平衡。无论哪一种管理体制下，容易出现的问题是总部的区域销售机构压货。虽然区域销售机构是经营实体，但它并不完全独立。由于在人事上受总部控制——总部任命区域销售机构总经理，因此，不可能抵挡来自总部的非理性要求，比如过高的销售任务以及相应的压货行为。此外，区域销售机构是总部独资和直属的，也不可能真正自负盈亏；盈利了区域销售机构团队可以分享利益，而亏损了则难以承担责任。这种体制安排之下，区域销售机构也会有多进货的愿望。因此，对总部而言，管理区域销售机构的关键在于控制其库存总量和库龄期限，加快其库存周转。一些家电企业某一段时间内出于冲量的目的，迫使区域销售机构过量进货（比如一次进货相当于全年的销售量），事后清理库存时付出了巨大的代价。这些教训告诉我们：短期的、脱离客观条件的销售考核目标要不得。
第八章〉〉

战略与策略

宁可走慢一步两步，也绝不能走错半步。如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因可能是美的在战略上出现了重大的失误。中国企业需要经过5大步骤实现突围：（1）对外部市场和经济环境进行整体评估；（2）认识整体性的战略迷局；（3）实施产业整合实现成本控制；（4）实施内部垂直整合实现成本控制；（5）实施企业战略性风险控制实现持续经营。何享健的千亿历程113
第十四章 伸向金龙鱼的网络黑手
第7节　完善标准作业体系
标准作业体系可以帮助新员工加快学习速度，确保所有员工都能通过标准化作业指导书了解相关要素，保证企业管理的公平与正规。没有标准化，企业不可能维持较高的管理水平。 在辅导企业的过程中，笔者经常被问到相同的问题：既然员工流失无法避免，那么员工流失后，如何让新员工尽快熟悉岗位的作业流程？如何让新员工在学习周期内，快速掌握操作技能，降低新员工“企业三日游”的比例？关键要素就是作业标准和标准化作业。为什么这么说呢？ 员工小李是湖南人，男，21岁。2011年6月，小李从专科院校毕业后，成为中山市一家电子厂做组装流水线员工，年底辞职回家过年；2012年3月，他再次到广东求职，在人才市场应聘到一家电器厂做普通员工，但入职3天后就提出辞职，声称不适应该企业的工作环境。小李向主管提交辞职报告时，笔者正好与主管在一起，于是，笔者与小李做了一次沟通。笔者：“刚刚入职3天，为什么提出辞职？”小李：“不适应企业的工作环境。”笔者：“是不是管理有问题？对车间主管、班组长有意见？”小李：“不是，我刚来3天，还不了解主管、班组长，对管理人员也没有意见。”笔者：“谈谈你入职后的经历？”小李：“因为我有6个月的外资电子厂组装流水线的工作经验，所以，入职第一天，招聘组长把我安排在组装车间，工作岗位是组装上下壳，组长让我向旁边的一位阿姨学习，然后就忙自己的事情去了。”笔者：“没人给你做指导吗？有没有相关文件或图册供你学习？”小李：“没有，感觉只有师傅带徒弟。我的师傅就是那位阿姨。”笔者：“你能快速掌握该岗位技能吗？比如，操作技巧、注意事项。”小李：“不能。因为企业采用计件制，阿姨好像不愿意花时间带我，只有我问了才会回答，而且态度不好；我只有自己观察，边学边做，第一天只做了20件，其中，10件是次品，快下班时组长批评了我，说我学得太慢了。”笔者：“第二天有变化吗？”小李：“没有什么变化。我之前工作的公司都有标准的作业指导书，图文并茂，很容易掌握岗位操作要领；这里什么都没有，我学习的速度很慢，我开始对这项工作没有信心了。虽然第二天做了50件，但次品依然很多，我不知道哪里做得不好。”笔者：“第三天呢？”小李：“我认为，这项工作可能不适合我，第三天就提出辞职了。” 员工小戴是广西南宁人，女，32岁，已婚。2011年5月，她是广东一家不锈钢厨具公司的组装车间员工；工作8个月后，于2012年1月提出辞职。对于辞职原因，该员工有自己的解释。笔者：“你已经入职8个月了，应该早就过了适应期，已经是老员工了，为什么现在提出辞职呢？”小戴：“最近3个月做事不开心。”笔者：“有什么事情让你不开心呢？工作环境不好吗？”小戴：“事情是这样的，因为我入职比较久，最近一直有员工辞职，所以，组长把我从基础岗调到关键岗；我们的收入是计时工资加超产奖，调岗之初，组长告诉我每小时标准产出是120件产品，我达到标准之后，组长又说每小时标准产出是140件产品，我觉得不公平，也很委屈。”笔者：“有没有文件规定你们多长时间做一件产品，每小时的标准产出是多少呢？”小戴：“没有。我们每小时的标准产出都是组长确定的，而且总在变化。”笔者：“还有其他原因吗？”小戴：“有的。我是打工的，尽管觉得委屈，我还是努力做到每小时140件产品，可流动质检员总是找我的麻烦，我有点受不了了。”笔者：“可以具体谈谈吗？”小戴：“我自己摸索了一套操作技巧，觉得这样做又快又好；后来组长说我的操作会给下面的工位带来不便，让我纠正；可是最近流动质检员说我的产品存在质量隐患，我已经被抄牌好几次了，每次罚款5元……”笔者：“你接受新岗位的时候，没有标准文件告诉你应该怎么做吗？”小戴：“没有，我觉得公司的管理不正规，所以，我选择了辞职。” 这两个案例反映了标准化体系不完善对员工流失率的影响。在第一个案例中，新员工入职，由于没有基本的操作指导文件，工作技能只存在熟练员工的大脑里。仅仅依靠师傅带徒弟的方式，新员工成长缓慢，如果“师傅”态度不好，员工就会感觉到被轻视和歧视，最终导致离职，这就是我们所说的“工厂三日游”。在第二个案例中，即使是老员工，由于标准文件要素的缺失（比如，作业步骤、作业时间、标准产出等），或者标准文件在制作过程中，没有工业工程师的参与，很容易造成“人治大于法制”的混乱局面，给员工带来困扰，进而对管理丧失信心，只有辞职获得解脱。现在，我们总结标准化文件的两个基本要求。一方面，所有的作业流程必须标准化、文件化，标准化要素应该包括与该工位相关的所有信息。比如，作业步骤、作业时间、节拍、标准在制品、操作技巧、注意事项、品质要求等。标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。如果这些要素只存在于员工的大脑里，他们一旦流失，后续员工就无法获取信息，或者要花更长的时间掌握这些信息。另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要通俗易懂，确保所有员工通过标准化作业指导书了解相关要素的要求和标准。通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作流程，减少损失。那么，如何进行文件的标准化工作呢？ 一、什么是标准化作业所谓作业标准化，就是在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每个操作程序和每个动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，改善作业过程，从而形成一套优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。标准化作业是指已取得了一致意见的工作规程，它确定了每个生产或装配过程中的节拍时间、最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程、最佳的人员培训、最佳的工作方法。创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能保持较高的管理水平。 二、标准化作业的四个要素    标准化作业的四个要素如表2-5所示。 表2-5标准化作业的四个要素 序号四个要素内容要素1节拍时间明确产线的节拍时间要素2作业次序要做的事情按预先设定好的步骤进行要素3周期时间完成节拍内作业所需的必要的时间要素4标准在制品数量维持正常工作需要的必要的、标准在制品数量 三、标准化作业的六个要求标准化作业的六个要求如表2-6所示。 表2-6标准化作业的六个要求 序号六个要求内容要求1目标指向即遵循标准，生产出相同品质的产品，与目标无关的词语、内容请勿出现要求2显示原因和结果比如，“安全地上紧螺丝”是结果，应该描述如何上紧螺丝；“焊接厚度应该是3微米”是结果，应该描述为“焊接工用3.0A电流，20分钟后获得3微米的厚度”要求3准确要避免抽象概念，比如，“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这类模糊词语不宜出现要求4数量化、具体化读标准的人必须能以相同的方式解释标准，为了做到这一点，标准中应该多使用图和数字。比如，使用更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”要求5现实标准必须是现实的，即可操作的要求6修订在优秀的企业，工作是按标准开展的，因此，标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映 四、标准化作业的步骤虽然制定SOP的方式可能由于不同的管理模式和管理方式有一定的差异，但大体上包括以下几个步骤，如表2-7所示。 五、标准化工作的改进在精益生产体系中，标准化作业的特征之一是，在工业工程师（或精益工程师）的带领下，班组长、质量工程师、工艺工程师的参与下共同制定完成的。其中，要强调班组长参与的重要性，因为班组长会严格遵守自己参与制定的制度。标准化作业需要不断改善、反复修订，如表2-8所示。 表2-8标准化作业的改进要求
三、必杀技三：阐述终端动销招式
向店主陈述公司对新品的市场推广计划和投入措施，即终端动销招式，帮助客户树立新品一定能动销的信心。我们知道，产品的差异化价值是动销基因，是动销的基础，仅仅有好的基因而没有有效的传播推广等动销措施，产品动销也是一句空话。新品在全国和当地市场的广告投放计划与投放时间，地面促销活动的计划与时间、产品陈列和生动化措施、节点或平时有哪些针对消费者的促销活动等，这些市场推广计划需要告知店主，让店主知道产品在本地市场有哪些动销招式，推广思路是否能打动他。这些动销招式有些与本店有关，更多的是与店主没有直接关系，多是在大卖场或城市广场举行，但对整个市场的动销仍然起重要的作用，店主根据新品的动销招式在自己认知的条件下判断新品能否动销、是否有经营风险。一般来说，成熟的快消品企业在新品上市前，市场部都会有一套完整的新品上市计划，销售部市场推广人员根据新品上市计划的资源分配情况，针对当地市场做一套市场推广执行案。销售人员一定要烂熟于心，这是你向客户推销时重点讲述的内容之一，是向客户秀“新品肌肉”的重要方式，让客户觉得该产品是一个值得跟随共同发展的潜力股。二批便利店推广专案——明星店策略某饮料企业为了拓展传统通路市场，针对二批和有影响力的便利店举办打造明星店活动，希望通过该活动的影响，起到“以点带面”的作用，激活传统通路市场。推广专案的主要内容如下：1.针对对象：位置较好的批发市场和便利店（含烟酒店）。2.明星店数量：1000家明星店，含批发市场。3.推广时间：第一波：2015年4月1日—2015年5月31日（上市初期）。第二波：2015年9月15日—2016年2月15日（中秋春节节点）。4.明星店选择标准：（1）位置和面积：十字路口或档口两端优先、人流量较大、对周边店起辐射作用、营业面积适中（建议标准：批发市场不低于30平方米，零售店不低于100平方米，各地根据实际情况微调）。（2）最低进货量：首批最低进货量为批发市场15箱、便利店6箱。（3）陈列要求：针对食品批发市场：在档口外最前端位置陈列堆放10箱。针对零售店：在进门处最前端位置或店外醒目位置陈列堆放5箱，货架陈列不少于6罐，位置在第3层、第4层。（4）补货要求：明星店必须确保促销期陈列产品的数量符合要求，库存产品一经销售，必须及时补货，不得因缺货影响标准陈列数量。5.明星店奖励政策（1）陈列奖励。每月给予1件陈列奖励，月底支付，每周不定期抽查一次，每次抽查不合格扣除6罐。陈列时间：第一波：2015年4月1日—2015年5月31日，第二波：2015年9月15日—2016年2月15日。表7-2陈列奖励促销时间针对产品陈列门店数量陈列奖励政策2015年4月1日—2015年5月31日，2个月310ml1000家1箱/店/月2015年9月15日—2016年2月15日，5个月1000家1箱/店/月合计（2）进货激励。首批进货给予10搭1促销支持，一次性进货满1000元，另送价值50元食用油1桶。（3）旅游激励计划。针对明星店，年度累计1万元以上，均给予不同级别的旅游奖励，不参与旅游奖励的，可申请折成产品以外的实物奖励，不给予现金、产品或折扣奖励。表7-3旅游激励计划年销量陈列配合旅游或实物奖励1~3万元按照陈列协议规定的陈列标准陈列价值800元省内游3~5万元价值3000元港、澳、台5日游5万元以上价值6000元“新、马、泰”10日游经销售人员向零售店讲解后该专案，零售店店主争当明星店，没有资格成为明星店的也很快达成了经销合作意向。
（二）分析战略落地需求
从以下几个方面分析战略落地对于流程架构的需求：（1）分析业务组合战略对流程架构的需求（2）分析区域发展战略对流程架构的需求（3）分析客户发展战略对流程架构的需求（4）分析行业价值链战略对流程架构的需求（5）分析竞争战略对流程架构的需求（6）分析集团管控模式对流程架构的需求（7）分析战略举措对流程架构的需求
引言
市场是江湖，混乱而无序，重要的是我们要时刻清醒，拔剑要快，出招要准。如果不能抢占先手，那么一定要成为高手。依据饲料营销的最佳半径原理，全价料生产基地围绕150km以内进行密集开发，夯实根据地基础，建立竞争堡垒，这是下一阶段淘汰赛的主战场。根据地思维是每个企业家都应具备的战略思维，没有根据地就是无源之水、无本之木，就像一只远航的小舟没有归途。有了根据地，渠道、产品、品牌、运营模式就有了阵地，就有了坚强的后盾。区域经济未来的关键在于企业家的潜力、素质和前途。EE茶业公司是以董事长为核心的80后创业团队，给黔茶吹来了一缕清风。EE茶业以遵义市区为根据地，步步为赢、稳定推进，总结出来一套方法论，为全国市场区域化的饲料企业提供了一个样板。
第四节虚拟裂变：卷之不盈怀，舒之弥四海
企业的所有资产可以分为三类：硬资产、软资产、现金。硬资产指各种实物资产，比如机器、厂房、设备等。软资产指各种虚拟资产，比如专利、商标、大数据、情报、商业秘密等。一般来讲，企业价值链的构成既需要硬资产，又需要软资产，只是所需比例、种类不同，这是由价值链的结构布局、运行模式决定的。所有企业的价值链，根据内部软硬资产的比例不同，可以大体分为两类。一类是以硬资产为主，软资产为辅，可以称为重资产模式；另一类是以软资产为主，硬资产为辅，可以称为轻资产模式。那么，哪种模式的价值链更容易扩张呢？当然是轻资产模式。因为它对实物资产的依赖较小，扩张的边际成本很低。那么，资产轻重的判断标准是什么呢？这并没有统一的标准，笔者喜欢用“固定资产比”来判断，其计算方式如下：固定资产比=固定资产/总资产固定资产比越小，说明企业越轻；固定资产比越大，说明企业越重。一般来讲，固定资产比小于0.1的企业，都可以视为轻资产模式。所谓虚拟裂变，即以轻资产模式，不断在软资产维度纵横延伸的扩张方法。南极电商是一家经营品牌授权、电商生态服务、供应链管理等业务的公司，其前身为南极人，总部位于上海。2021年，它的状况不太好，但前几年它的成长很快。（1）成长情况2015年，南极电商借壳新民科技，登陆中小板。之后几年，企业快速扩张。如图6-3所示。图6-3南极电商净利润（亿元）2015年，它的净利润还不到2亿元，2019年则增长到12.06亿元，年复合增长率达到63%，这个速度是十分惊人的。再来看图6-4营业收入。图6-4南极电商收入（亿元）营业收入的增长速度更加惊人。2015年不到4亿元，2019年已经达到39.07亿元，4年增长了近10倍，年复合增长率达到78%！它是如何实现如此快速扩张的呢？（2）扩张模式南极电商之所以扩张这么快，得益于自2008年确立的以“品牌授权”为核心的轻资产运营模式。通过分析它的固定资产比，可以清楚看到这一点，如图6-5所示。图6-5南极电商固定资产比它的固定资产比在2015年只有0.004，这本来就已经很低了。之后，更是持续下滑，2017—2019年一直保持在0.001。这是一种极致的固定资产比，图6-6更加直观。图6-6南极电商固定资产与总资产（亿元）它每年的固定资产和总资产，都是以柱状图表示的。由于固定资产数值实在太小，在图中看不见了。它的总资产持续增长，到2019年底，已经达到50多亿元。可它的固定资产呢？还保持在几百万。这种极致的固定资产比，就是南极电商的基因，也是它得以快速扩张的密码。而与之相匹配的，就是其以“品牌授权”为核心的轻资产运营模式。基于该运营模式，南极电商不直接生产、销售一件产品，所有生产、销售都由供应商、经销商负责，它则向供应商、经销商提供品牌授权、资源整合、数据赋能、研发设计、质量管理、流量管理等服务（其中，最核心的是“南极人”品牌的使用权，这是它最重要的资产）。南极电商的上述模式有几个特点：第一，客户定位为供应商和经销商，而非消费者.第二，出售的是虚拟产品、品牌使用权和服务，而非有形的实物。第三，对固定资产不具有依赖性。这种模式的最大优点是扩张的边际成本很低，从一个领域扩张的另外一个领域，只需要极少的投资。2014年，南极电商的一级产品类目只有17个，到2016年已经达到57个。如果不是以这种轻资产模式，它是很难做到这一点的。除了扩张的边际成本低，这种模式还有其他优点。比如维系成本低、沉没成本低、抗风险能力强等。当然，世间没有完美的事物，凡事必杂于利害，这种运营模式也有缺陷，或者说风险。（3）相关风险以“品牌授权”为核心的轻资产运营模式，有以下风险：第一，专业形象的稀释与淡化。品牌被应用的品类越多，专业形象就会被稀释和淡化，稀释和淡化到一定程度就会失去竞争力。所以，扩张不是没有边界的，如何掌握度，这是艺术。第二，产品质量难把控。产品质量缺陷会损害品牌形象，但自己不掌握生产环节，如何把控产品质量？第三，一荣俱荣，一损俱损。品牌扩张到多个品类，就形成了连环战船。欣欣向荣时一切都好，一旦有一处出现问题，其他各处都会受到影响。
创新商业模式，发现创业机会
从市场定位、行业选择和经营方式三个方面入手，能够产生很多创新性的商业模式。如图3-1所示，在这个三维结构中，蕴含无穷无尽的商业模式创新和创业机会。如果能够找到一种生意，同时具备上述几个特点，小企业就有希望做成大企业。   图3-1商业模式和创业机会 1.市场定位第一类定位是“便宜是王道”。同样的产品卖得便宜，成功的可能性会非常大。因为关注价格、希望“更便宜一点”的消费群体数量庞大。第二类定位是“消费升级”。中国人越来越有钱，所以消费者需求也发生了很大变化，产生新的需求或者原来的需求档次提高了，这里面孕育的商机也就多了。2.经营方式第一个是连锁经营，连锁经营潜力无穷。第二个是利用好互联网。3.行业选择新型产业、技术创新类产业是一类不错的行业，另外一大类就是“散、小、差、多”的行业。在这种行业中做一些整合、做一些消费升级会有很多机会，还有一类就是轻资产行业。某些行业同时具有这三种特征，那么在这种行业创业，成功的概率就比较大。凡客诚品的商业模式就同时符合上述条件。 传统的服装市场渠道不过是“进、销、存”的流程管理，而凡客诚品却颠覆了传统服装市场的流程和渠道。凡客诚品让“市场确定生产、让消费决定价格”，给传统服装企业和老牌服装市场上了重要一课：服装是可以不通过市场卖的、品牌是可以用网络打造的。即渠道链式的推广：网络平台――渠道推广――网络品牌建设――渠道品牌形成、延伸――渠道品牌运营商。凡客诚品为中国服装市场多渠道品牌建设写下了浓重的一笔。凡客诚品的商业模式是一个非常有前途、具有颠覆性的商业模式。这种商业模式虽然在中国是颠覆性的，但是国外早有成功先例，例如，日本的优衣库。从北京中关村西屋国际一套150平方米商住两用房，到星火科技大厦4层楼近4000平方米的办公场地；从15名工作人员到近800名员工；从几百万元的注册资金、日销量15件，到6亿元的年销售额、日销量超过4万件。在众多企业眼中，凡客诚品是近几年来少见的“新星”。仅两年多的时间，就成了“行业老大”。2010年凡客诚品营业额达到20亿元，相比2009年实现了超过200%的增长。凡客诚品走过的创业轨迹，即便在其创始人陈年看来也是“不可思议”的。凡客诚品虽然创办时间不长，但是凭借对电子商务互联网营销的深刻理解，不但超越了最初市场形态的竞争对手，而且不断以微创新方式提升客户体验。甚至当今B2C互联网的许多基于客户体验的基本性规则，都是由凡客诚品创新设立的。“30天退换货保障”、“全场免运费”、“1000个城市送货上门”、“货到付款”等对消费者的承诺。这些虽然不是B2C行业的标准性规则，但却是吸引用户、刺激消费的最核心的客户体验。创办凡客诚品的陈年，之前曾是国内老牌B2C卓越网的CEO，对客户体验的研究拥有丰富的经验。凡客诚品外包装经过多次升级改革，最终被定型为3层牛皮纸外盒附加环保无纺布内包装。3层牛皮纸确保了硬度足够强，在快递过程中不会被压坏。同时根据用户不同的商品购买量，凡客诚品都配以不同型号的外包装盒，具体的尺寸都是经过细致的手工测量确定的。而无纺布袋是附在装衣服的塑料袋外面，让消费者在打开外包装的的时候感觉很舒服。针对线上售卖的每一类商品，凡客诚品几乎都有对应的、不同的商品内包装。从鞋子到饰品、钱包、婴儿礼盒、领带等商品共有十多个不同款式。仅鞋子就分帆布鞋、雪地靴、皮鞋等类别。在大多数人认为这些体验其实增加了凡客诚品的成本并带来不便的时候，凡客诚品创始人陈年却不这么认为：“这跟高档无关，只是为了增进消费者的亲近感。”就是为了增强消费者在收到凡客诚品快递、打开精美包装那一刹那的愉悦感，凡客诚品加大了在包装材料、仓储等方面的投入，在外包装上花掉了整体费用的5%。商业模式除了模式本身到位外，还需要关注细节。凡客诚品在微创新上加固了其商业模式的优势。凡客诚品是一家奉行轻资产战略的公司，轻在渠道。因为借助网络营销渠道，可以压缩渠道成本。因为代表着未来发展趋势的网络营销，能更清晰的了解用户的需求，更快捷地做出市场反映，减少试错成本。从另一个层面讲，凡客诚品并不轻，除了让工厂代工之外，其他的面料选择、产品设计、仓储、物流配送、呼叫中心、网络营销、品牌推广等环节的要求都很高。凡客诚品虽然没有工厂，但是有自己的产品设计和质量控制体系，派专人驻场监控质量，检验所有入库产品。根据消费者的需求生产产品，这也是互联网的一个优点，可以试错，通过比较可以很快地了解用户的需求并做出反应。凡客诚品的营销遵循用户至上、客户第一、服务第一的原则。基于此，凡客诚品在产品更新、物流配送的速度、服务质量，呼叫中心的到达率等方面做了不少努力。凡客诚品提供定时定点送货、夜间送货等个性化服务，将之前的12小时物流又推进了一步。此外，凡客诚品的呼叫中心也在扩充，为了更好地服务消费者，在网站的产品呈现上不断地摸索。凡客诚品没有店面，它本质是一个在互联网中成长的服装品牌公司。互联网就是它成长的土壤，技术系统就相当于一个店面。那么不断加固、加强技术体系，向那些国际上先进的B2C的企业学习，就是凡客诚品必须做的努力。凡客诚品的特色就是围绕互联网这个大本营做文章，从互联网营销的角度思考问题，不断地根据用户对互联网的理解和认知做调整。互联网对人们的影响刚刚开始，电子商务的渠道优势也刚刚显现，电子商务品牌公司的成长还有很长的路要走，创新是一个永续的过程。凡客诚品前后获得融资的总金额并没有PPG多，模式也是从模仿开始的，一个企业的成败不在于公司模式。所以，不是说凡客诚品做PPG同样的模式，就会遭遇同样的命运。前有倒掉的PPG，现有来势汹汹的好乐买，凡客诚品与它们相比优势在于：高效的前卓越网管理运营团队，国内领先的互联网营销能力，开放、创新、务实、诚信的企业内部文化以及不断学习的能力。凡客诚品超常的成长速度还不是它最特别的地方。凡客诚品定位为“互联网快时尚”，短短六个字便将最具大众性和高速成长性的两个概念融为一体。 凡客诚品的商业模式同时具备了几个优势：它让消费者花更少的钱、穿得更好，既符合消费升级战略，又符合“便宜是王道”的定位。服装行业还是一个典型的“散、小、差、多”的行业，小型企业很多，真正大型、全国性销售的企业很少。凡客诚品利用互联网整合中国服装制造业，凡客诚品把生产外包，又实现了轻资产经营。凡客诚品追求提高用户体验，提高产品性价比。这种经营之道把凡客诚品在商业模式的巨大潜力挖掘出来了，做到了传统服装销售企业无法做到的客户服务质量。
二、大型企业营销组织与队伍建设模式
我们就大型企业营销组织与队伍建设模式进行分析。1.营销组织模式：数据化大平台+专业化职能体系+顾问式营销服务团队组织变革主要受两个方面因素影响：第一个是人的因素，包括消费者需求的变化、人才需求的变化。消费者和人才需求的变化在倒逼组织变革与创新，使得组织真正做到以客户为中心，持续激活组织，释放人才创造价值的活力。第二个是技术因素，包括技术革命及其带来的数字化、大连接、智能化时代。技术革命和数字化、大连接、智能化重构组织与人的连接关系，为组织模式的创新提供了技术平台。因此，大企业组织变革模式主要围绕“四去两重构”来推进，如表10-1所示。表10-1大企业组织变革模式组织变革原则主要内容四去去中介化使得组织扁平化、平台化去边界化跨界，形成产业生态去戒律化让员工自主，能够创新去权威化组织跟人的关系是合作伙伴关系，是平行协同的关系两重构重构组织导向建立以客户为中心的组织模式，响应市场客户需求重构组织模式激发组织活力，释放人的生产力，提高组织的效能按照这一组织变革思想，大型企业要建立分工明确的前中后台组织体系，重视总部信息化平台建设、数据驱动，平台化组织模式，明确集权与分权，组织扁平化，决策、沟通效率高。打造专业化的职能服务共享平台，实现资源整合和利用，减少重复性建设。前端化为小作业单元，自组织的网状结构，通常是专业化的系统化解决方案工作组或小团队，重视员工的自主管理与相互协同。大型企业的组织体系如图10-5所示。图10-5大型企业的组织体系{信息化凭条建设改为信息化平台建设}2.典型案例（1）美的“8+11+9”模式。美的是一个大型企业，年营业额超过3000亿元，员工超过10万人，从2012年开始，美的不断进行组织变革，通过去中介化、去边界化、去戒律化、去权威化，强化平台体系和客户服务界面，员工数量减少了7万人，营业额增加了一倍多。在总部的组织模式上，美的打造了8个平台（从10个平台优化到8个）+11个职能部门+9个事业部（从12个优化到9个）的“8+11+9”模式，如表10-2所示。表10-2美的“8+11+9”模式组织结构具体部门后台：8个平台工业互联网平台客服平台物流平台金融中心采购中心营销平台信息发布平台开放式创新平台中台：11个职能部门战略运营用户与市场产品管理财经流程IT企业发展人力资源审计法务行政品质管理前台：9个事业部中央空调事业部家用空调事业部洗衣机事业部冰箱事业部美芝合资公司生活电器与环境电器事业部空调事业部厨热事业部部品事业部美的在区域营销组织上整合原先的各自为政模式，统一形成33个商务中心，主要协调美的集团旗下不同产品线之间的一线市场营销推广业务，即打造统一的区域营销平台，谋求在一个美的品牌下的不同品类市场的协同竞争力，加速多品类从研发、制造到营销一体化整合，谋求“一盘棋”的效果。（2）温氏“平台化+分布式”模式。温氏通过“平台化+分布式”的生产作业组织模式，打通全价值链。温氏利用互联网构建全价值链的管理服务平台，通过互联网实现分布式的作业，这是基于互联网的“平台化+分布式”作业方式。温氏总部作为一级公司，为合作农户搭建一站式服务支撑平台，形成了产学研结合、一体化养殖的产业链。在这个产业链条中，温氏提供从猪苗、鸡苗，饲料、疫苗到养殖场规划和技术培训为一体的一站式服务支撑平台。区域公司作为二级公司，管理各区域的企业。区域公司不直接参与生产，主要任务是在各区域内搞好经营和企业发展。一体化公司是温氏基本的生产、经营、服务主体单位，是三级公司。其主要是与合作农户直接连接，同时经营种鸡厂、饲料厂等产业链各环节，通过互联网与大数据为农户提供标准化、一体化的养殖解决方案与配套服务。温氏“平台化+分布式”模式如图10-6所示。图10-6温氏“平台化+分布式”模式（3）华为“矩阵式蜂巢”模式。科技创新使得工作方式发生变化，而高科技的业务创新更需要脑洞大开，企业不仅要有大师级的创新组织模式，还要有普通员工在灵活机制下的积极能动性，因而，华为确立了自己的组织模式——全球创新蜂巢：一群蜜蜂没有领袖发号施令，而朝同一个方向飞。如何让一群蜜蜂在没有领袖发号施令的情况下发挥自己的潜能，朝同一个方向飞？KK在《失控》中谈到他对蜂群的研究结果，蜂群思维的神奇在于没有一只蜜蜂是被控制的，没有领袖发号施令，蜂群却朝共同的目标进发。蜂群模式的特征是没有强制的中心控制，次级单位具有自治的特质，次级单位之间彼此高度连接，点对点间的影响通过网络形成非线性因果关系。蜂群思维是一种群体共同做选择的思维，蜂群系统是由许多独立的单元高度连接而成的一个灵活系统。个人权威式组织模式与协作的网状系统控制模式如图10-7所示。图10-7个人权威式组织模式与协作的网状系统控制模式在公司组织上，华为建立前台“铁三角”与后台“铁三角”的组织模式，以快速满足消费者需求。华为项目“铁三角”的支撑体系：系统部“铁三角”，以及代表处/地区部平台，如图10-8所示。图10-8华为项目“铁三角”的支撑体系：系统部“铁三角”，以及代表处/地区部平台{删除图中标题；“项目A”改为“项目群A”；“项目团队”改为“项目群团队”}前端“铁三角”核心成员包括AR（AccountResponsibility，客户经理/系统部部长），SR（SolutionResponsibility，产品/服务解决方案经理），FR（FulfillResponsibility，交付管理和订单履行经理）。其中，AR是相关客户/项目（群）“铁三角”运作、整体规划、客户平台建设、提高整体客户满意度、达成经营指标、参与市场竞争的第一责任人。SR是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。FR是客户/项目（群）整体交付与服务的第一责任人。系统部“铁三角”组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。其作为服务于客户的组织而存在，是一种相对稳定的职能组织形式。其职责包括：负责公司系统部整体经营指标达成；负责公司系统部客户群市场规划，客户关系平台建设和维护；负责公司系统部机会点挖掘，并组织资源实施项目，对项目成功及盈利负责；负责公司系统部交易质量改善、客户满意度提升；负责公司系统部内部竞争目标达成等。
  
    
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