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关键领域梳理——活动、任务和流程分析
企业业务的基本要素是活动（activitys）。“设计组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织结构的基本构成单位进行识别和组织。其中，组织结构的基本构成单位是指那些必须包含在最后的结构之中，并承担整个组织的“结构负荷”的那些业务活动。”拿最简单的工人劳动举例，假如一个建筑工人每天的活动是砌砖，他的活动是由一个个的动作组成。泰勒科学管理最早的出发点就是对个体动作的研究，使得每个工人活动的效率大大提高。“他（吉尔布雷斯）对砌砖过程的每个动作进行了认真而又有趣的分析和研究，把所有不必要的动作一个个地排除掉，……从砌砖工每只脚该站的位置到墙、灰浆箱和砖堆等的位置，他都进行了精确的设计。这样，砌砖工每砌一块砖，就毋劳来回走动了。他研究出搁灰浆箱和堆放砖的最佳高度，设计了一种支架，搁上一张平板，所有的材料都堆置在上面，使砖、砌砖工和墙处于各自的合适的位置上。……这样砌砖工在取每块砖和每刀灰浆时，就无须再一俯一伸作劳累的动作了。……经过仔细研究砌砖工在所有标准情况下砌砖的动作后，把砌每块砖的18个动作压缩至5个，在某种情况下甚至低到只要两个动作。80其实，同样事情在今天依然有用，哪怕我们做的是案头工作，天天对着电脑，也一样可以让工作的效率翻倍。个体的动作组成了活动，而把活动连接在一起就形成了任务，例如“砌一面5米长、3米高的墙”，如果是在制造车间里面，“用车床制造15个某产品配件用的轴”。把这些任务用合理的顺序连接在一起就是流程——流程是为了完成更复杂的任务，比如说“盖一个十平米的小房子”或者“给客户交付15个某产品”。流水线作业就是按顺序把不同的任务连接在一起，“把人找活的状况改变为活找人的状态”，然后使用传送带让各类物料以一定的速度运转起来，形成一个不间断的工作流。在企业中，有着无数的动作、活动、任务和流程，其中对企业的绩效影响巨大、同时也会对组织模式提出要求的，是企业的关键领域——关键活动、关键任务和关键流程。我们将通过以下三个问题找到关键领域：“1、为了达到公司的目标，必须在哪个领域有出色的表现?2、什么领域的成绩不佳会使我们遭受严重的损失？我们的主要弱点在什么领域?3、在本公司中，真正具有重要性的价值是什么？”每家企业的关键领域都不见得一样，哪怕同样是在制造业，这家企业的关键领域是质量部门，另外一家则变成政府关系部门，还有一家则又回到了生产制造部门。部门的设置、部门的规则和部门领导的级别都不一样。笔者比较熟悉的一家国内企业的核心业务是IT分销，分销业务的特点是对现金周转率的要求极高，这家企业每时每刻都有上亿元的资金不停地在外循环周转，如果其中稍有不慎，就有可能造成巨大损失。于是公司在财务部之外，单独设立了风险控制部门，由公司高级领导亲自掌管。在进行关键领域梳理的过程中，一定要避免“人人都知道，我以前就是这么干的！”这种说法。企业发展的过程中，许多外部情况会发生改变，有些过去有意义的活动，现在已经变得没有意义。原来有价值的工作，已经变得不可理解，这才是重新梳理的必要性所在。“人人都知道”的事情和我们想象的并不一样。在企业的战略和业务发生较大变化的情况下，关键领域梳理是非常必要的，它能告诉企业到底应该做什么样的调整。在每一个企业的关键活动所组成的关键领域中，都有若干个节点，这些节点就是企业的关键岗位（职能），而确定这些关键岗位归属哪一个部门，就是我们接下来进行贡献分析、决策分析和关系分析的目的。
5.高端农产品如何让消费者产生高信任度
从三聚氰胺到瘦肉精，从食品添加剂到农药残留，近年来，食品安全问题层出不穷，消费者在选择食品时，也更加注重食品的安全和健康，因而有机、绿色、无公害等高端农产品便倍受青睐。高端农产品市场蓬勃发展我国高收入、高消费人群的迅速崛起，形成了一个以中产富裕阶层为主的、规模可观的农产品高消费群体，在此背景下，高端农产品蕴藏的巨大价值迅速表现出来。据和君咨询集团研究，2011年，城镇家庭年可支配收入13万元以上的中产富裕家庭约有2100万户，约占城镇家庭总数的9%，预计到2015年，中产富裕家庭约有5000万户，约占城镇家庭总数的20%。目前，高端农产品占农产品总消费比例约为1%～2%，巨大的市场潜力和利润空间吸引了无数投资者。如丁磊养猪，柳传志卖水产，刘强东种大米……其实他们都是不约而同地看重了高端农业的未来发展趋势。我国高端农产品的市场扩容是不争的事实，但是，所遭遇的市场扩张阻力也显而易见。以有机食品为例，截至2010年底，获得有机产品认证的企业有4000多家，而产值才200亿元，这说明高端农产品并不容易进入高端消费市场。高端消费者认为高端农产品高价质不高，加上很多投机分子以次充好，这极大地影响了了他们对高端农产品的信任。高端农产品的品质体验策略高端农产品不仅要有高品质，还要取得消费者的信任，这是高端农产品企业做大做强的必由之路。“眼见为实，耳听为证，口吃为准”，强有力的体验营销策略成为打动高端消费者的杀手锏。第一，感性认知秒杀消费者一般而言，消费者很难有专业的知识去判断农产品的品质好坏，这时候就需要企业通过外观的一些因素引导他们做出初步的判断。外观因素主要有形状、大小、颜色、气味、新鲜度、水分、成熟度等方面。好东西还得好包装，特别是对那些没有显著外观特征的农产品，更需要通过包装体现其高价值。例如，大米是一个从外观很难差异化的农产品，台湾好米却用包装玩出了高价值。“山水馨意”系列、“鲜活米礼盒系列”、“台湾好米婚庆系列”等，精美的包装外化并体现了大米的高品质。要获得高端消费者的认可，并让其持续购买，还必须从口感方面体现农产品的高品质。例如，美国“华盛顿”牌苹果的果农通过设计近200份食谱，将苹果的吃法延伸到休闲小吃、早餐西点、曲奇饼、甜点、主菜、低脂、色拉和汤、开胃小菜及调味酱料九大类别，这不仅丰富了苹果的口感，而且大大扩充了苹果的食用领域。农产品，特别是生鲜农产品，最重要的品质之一就是要新鲜，而在超市购买的本地蔬菜至少是采摘1~2天以后的，外地蔬菜的时间可能就更久。现在在北上广以及沿海城市流行的田间到餐桌的蔬菜直销模式，从采摘到餐桌最快6个小时，这种模式极大地满足了消费者对农产品新鲜的需求。第二，理性认知更具说服力量化对比可以让高端农产品的品质更加凸显。量化对比的方式既可以和同类产品对比，如产地的日照、湿度、土壤等方面的量化标准，也可以和不同类产品对比，如每100克金牙米的营养成分具体为多少，相当于一根小香蕉含量的多少。通过量化的指标对比，凸显产品的高品质，这样很容易被消费者接受。“橘生淮南方为橘，淮北为枳”，产地决定品质，原产地能够强化产品的“土”气。同时，农产品的消费心理是“越土气越好”，所以强调产品的原产地和优势产地，能提升消费者对农产品的认可度。例如，新疆伊宁，号称塞外江南，更被誉为“苹果之乡”，新疆新纪元农牧业发展有限责任公司就利用这种产地优势，在东南沿海市场通过着重强化苹果的原产地概念，大大提升了苹果的附加值值。农产品的可追溯性可以给消费者提供透明的产品信息，提高消费者对农产品的信任。消费者可以根据产品信息做出选择，从而使农产品得到消费者的认可。以北大荒稻米质量追溯流程为例，北大荒米业集团有限公司自建可追溯产品质量的米店，米店内的信息系统包含从种植、加工、运输到销售全过程的所有信息，消费者通过系统都可以查询，这为消费者识别真假、放心购买提供了一个可靠的手段。高端农产品的价格动辄就是一般农产品的5~8倍，高价极大地阻碍了消费者的尝试购买，而价格体验能够降低消费者尝试购买的风险，主要分为两种形式：（1）先免费食用，食用满意后付费购买 南京益洪生态养殖有限公司在居民小区修建蛋箱，公司不但保证鸡蛋新鲜，而且是先吃蛋后付钱模式，迎合了消费者的心理，把散养的柴鸡蛋送进了南京的10多万户人家。（2）降价销售，降低消费者尝试的风险青岛一家繁育基地采用会员制，消费满600元可以办会员卡，消费者凭卡可享受7.5折优惠，原来40元一斤的猪肉，会员只需30元，公司不但拥有了一批稳定的客户，而且也扩大了消费群体。第三，文化美誉提高附加值农产品的命名能够提升其附加值。给农产品取一个吉祥的名字，无疑会满足消费者的情感需求，增加农产品的情感附加值。大连凯洋食品有限公司用十只不同种类的蟹，组成“十分感‘蟹’”礼盒，用意十分巧妙。品牌体验也能够提升农产品的美誉度。农产品品牌有五种具体的方式：（1）产品品牌，如“小汤山”牌蔬菜。（2）企业品牌，如“北大荒”。（3）渠道品牌，如“沱沱工社”、美国的“wholefood”有机商品超市。（4）产地品牌，如“胶州大白菜”、“平谷大桃”。（5）国家品牌，如新西兰“奇异果”、巴西“大豆”。农产品品牌让消费者产生消费联想，节约信息搜集成本，从而提升了农产品的附加值。另外，农产品有着几千年传承的历史，蕴含着丰富的文化，让消费者参与文化体验能够领悟其中的文化内涵。农产品文化体验包括地域文化、历史文化、饮食文化和产品文化四种类型。例如，西藏天麦力健康品有限公司以青稞为载体，把青稞文化与现代科技相结合，把青稞和雪域高原的健康生活方式相结合，是一种典型的地域文化、历史文化和产品文化的有机结合，从而大幅提升了青稞的附加值。第四，消费者参与，见证高价值企业可以让消费者亲身参与农事活动，让其深刻体会高端农产品高价值的理由。企业可以采用全程观察体验的方式，让消费者见证农产品的高价值。例如，丰宁缘天然乳业公司利用坝上草原的旅游风光优势，采用免费坝上旅游的方式，让消费者参观从育草到产奶的全过程，把一个很难用常规方法与普通牛奶区别的有机牛奶灌输进消费者脑里，从而发展了大量的忠诚会员。除了基地参观以外，随着互联网技术的发展，消费者还可以在家实时监控农产品生产的全过程。北京视农网络有限公司采用原生态可视农场的模式，让消费者不需要去遥远的山区，就能在都市里种养自己喜欢的农产品，并随时监控。参与特色农事节庆活动也是参与体验产品高价值的方式。特色农事节庆活动，是中国农产品传播的重要特色，例如，大兴西瓜节、赣南脐橙节、安吉白茶节、马家沟芹菜节等，通过行业论坛、产品推介、文娱表演、评选、生产过程体验、直接促销等一系列活动，完成了农产品销售和品牌形象的塑造。如果消费者参与这样的活动，便从感性和理性彻底被征服，从而成为这个产品的忠实消费者。综上所述，高端农产品企业可以让消费者从感性认知和理性认知两个方面识别高端农产品的高品质，通过文化美誉提高农产品的附加值，通过让消费者亲身参与高端农产品的生产过程，认可其高价值。针对不同的高端农产品品类和不同生活形态的消费者，企业可以根据自己的资源和能力情况，选择性的对这些体验营销策略进行组合，以达到最佳的营销效果。
一、数字化软件
包括业务全流程的管理软件（SaaS系统）和客户管理软件（CRM系统），也有很多行业的SaaS系统里集成了CRM系统。数字化工具是首要的，是最基础的，经营管理者一定要熟练运用自己所在行业的专业SaaS系统，否则可以说是在行业里还没有入门。客户管理软件（CRM系统）的主要功能是：一、方便记录客户的信息和管理自己的销售行为；二、通过工具和客户联系沟通（包括收银）。这两个功能都没有很高的专业化要求，最重要的是易操作，所以要和最常用的社交软件深度耦合，推荐使用最大众化的工具，比如腾讯的企业微信、阿里巴巴的钉钉等。
第一节 中国销售管理的现状
中国经济的高速发展催生出一个庞大的销售队伍，相应的也对管理销售队伍的销售经理有了巨大的需求。事实上，很多实战派的销售经理并没有多少管理经验，只是销售业绩突出被快速提拔到了销售领导岗位，充其量只是草莽销售经理，还处于做计划“拍”脑袋、表决心“拍”胸脯、派任务“拍”肩膀、出问题“拍”桌子的粗放管理阶段。对企业来说，这样的粗放式管理将带来很大的风险和损失，相比一个不合格的销售人员给企业带来的风险，一个不合格的销售管理者带来的风险更大，而且随着其领导职位的提高，危险性也随之增大。在中国也存在大量的以销售为导向的中小企业，其企业的创始人往往是销售出身，凭着过人胆识和对市场机会的洞察和把握，在创业初期获得了成功。但随着市场环境的不断变化和企业规模的不断扩张，原来单打独斗的经验显然无法适应日益庞大的销售队伍的管理。由于先前成功导致企业创始人过分自信和听不得别人意见，又由于其对企业的发展方向的决策具有决定性的作用，创始人对企业的危害比职业经理人更大，糟糕的销售管理甚至会给企业带来灭顶之灾。中国还有多少习惯于“四拍”的草莽销售经理2012年，我遇到民营企业家张总。由于国家宏观政策原因，其所处行业的爆发式增长，经过短短3年时间，张总就把企业的销售额由200万元发展到2500万元。当时张总踌躇满志，除了新建厂房提高生产能力外，还大肆扩张销售团队，其销售队伍一度达到100人。张总不无得意的对我说：“我们的生产能力和销售人员是为未来三年内销量达到上亿规模准备的。”我提醒他销售队伍的规模与生产规模不同，存在规模无效益，管理10个人左右的团队与管理100个人的团队，管理难度不可同日而语，关键是能找到称职又忠心的销售经理，同时销售人力成本也是很大的负担。张总得意的对我说：“这个问题不难解决，我准备实行实施大包干制度，提高提成比例，销售人员只发底薪，销售费用将来也要在提成中扣除。销售人员自我管理，上下班考勤、出差都不干涉，高提成可以提高销售人员的积极性。我是不见兔子不撒鹰，对于做的差的业务员，最多损失底薪。”1年后，我再次遇到张总，他显然没有以前那样意气风发，而是头发凌乱、一脸疲惫，他陷入了很大的麻烦中。张总向我透露了他1年来所遇到的几件烦心事：一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣突然离职投奔另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买自己的产品。其余的销售人员基本上身在曹营心在汉，受利益驱动，优质客户不在自己公司做，却放在其他公司做，飞单现象非常严重，用一些信誉差的客户应付公司，导致公司应收账款大量增加。对此，张总却无能为力，因为客户资源都掌握在销售人员手里，公司并不清楚。更糟糕的是，国家宏观经济状况没有前几年好，公司销售业绩不但没有上亿反而连去年的规模都难以达到。为新建厂房向银行贷款需要偿还的利息和本金把张总压得喘不过气来，没有办法，只能把开工不足的新建厂房低价转让以解燃眉之急，离公司破产只是一步之遥。销售团队管理是企业管理的一部分，既然同是管理就有其内在的规律性，只有掌握管理的方法论、模型、工具、方法，才能避免不必要的错误。那种靠在黑暗中摸索，以不断犯错的教训来积累管理的经验，成本是相当大的。当外部环境良好、需求旺盛的时候，可以掩盖这些错误带来的负面影响，一旦外部环境恶化，这些错误就可能给企业带来灭顶之灾。因此，作为销售领导，必须掌握和学习如何管理一个销售团队。
一、产品复杂程度低、客户需求复杂程度高的营销组织
我们就产品复杂程度低、客户需求复杂程度高的营销组织举例进行分析。（一）企业营销组织设计要点产品复杂程度低、客户需求复杂程度高的典型就是快消品行业的大单品打造模式，单一大单品从策略到执行强调统一性大于灵活性，是典型的三级营销组织平台结构，一级平台就是营销的后台，其策略能力需要很强；中台的大区或者省区要能在主题一致下，依据区域的特点做到战术的灵活性；而基层需要做到执行刚性。鉴于大单品为主的企业的特点，大单品的策略执行容不得半点闪失，而且基层的市场面比较广，基层涉及的渠道成员和自身队伍也比较庞大，加之每个区域的人文特点和营销方式不一样，要做到执行的刚性，则更具挑战性。（二）劲酒打造单一大单品的营销组织设计案例劲牌有限公司产品以保健酒为主，健康白酒和生物医药为辅。劲酒一直定位为酒类行业的快消品，劲牌有限公司长期以来依托单一产品模式成为保健酒行业的领军企业。劲酒营销组织是典型的三级平台模式，能有效做到“总部战略统一性，分公司策略灵活性，基层有效执行的刚性”，劲酒集团的省区办事处一般管理一百多人，能做到区域策略的灵活性不难，难的是基层数千人能做到有效的刚性执行，所以劲酒集团一直强调军事化的管理文化。1.​ 劲酒集团打造大单品的营销模式和策略要点单一产品要放大规模，劲酒集团意识到要走深度营销掌控终端之路。劲酒集团以125毫升“小方瓶”为主打产品，在市场推广和渠道构建上有意识地参考了很多国内外优秀的快消品模式。“远连线，近作面”是劲酒集团市场布局的核心思想，核心市区重点突破，利用边缘效应拉动周边市县市场，精耕细作，向乡镇网点纵深发展，全面覆盖。终端餐饮启动，跟进批发零售，渗透家庭用户！具体而言，劲酒集团首先在餐饮线上大量铺货，通过对核心市区重点实施突破，然后利用示范效应拉动周边市县市场，最终渗透到底层的乡镇网点，多年坚持，逐渐建立起自己独具特色的营销渠道。因为要走餐饮渠道，针对餐饮点比较多的特点，劲酒集团强调铺货的覆盖面及速度。统一策略下执行力就是关键，劲酒集团始终坚持市场要由厂家控制，实行以厂家控制为主，经销商配合为辅的深度分销策略。打通了餐饮渠道，适应市场需求的125毫升“小方瓶”成为劲酒集团的开路先锋。导入期通过餐饮渠道启动，再逐步渗透到商超、家庭，让劲酒的市场推广省心又省力。依据单品突破，多点围攻，细分覆盖的原则进行发展，劲酒有中国劲酒、参茸劲酒、精品劲酒三大系列，根据不同的定位和价格占领了不同的细分市场，但其中中国劲酒是最为畅销的产品，分为125毫升、500毫升两种规格。而125毫升“小方瓶”则是劲酒中销量最大的单品，在劲酒系列产品的销售中占据了70%的份额。2.​ 劲酒匹配单一大单品策略的营销组织设计（1）劲酒总体的组织结构。劲牌有限公司组织发展规划如图2-10所示。图2-10劲牌有限公司组织发展规划{删除图中标题}营销组织设计上强调集权模式下的有效执行，劲牌建立策略、执行和支持三大职能平台，以此来实现指令——执行——控制的有效衔接，提高总部职能的统一性价值和策略一致性。（2）劲酒简单有效、强调执行的营销组织结构。在这样统一的策略下，就需要强化营销的执行能力，为此劲酒在广告+终端掌控模式下，强调执行力的简单有效的中台和前台营销组织架构设计，如图2-11所示。图2-11劲酒中台和前台营销组织架构设计（3）厂商价值一体化的营销组织延伸。劲牌有限公司的渠道渗透力强，销售团队比较稳定，经销商的忠诚度高，这是策略统一性执行好的表现。劲酒集团始终坚持市场要由厂家控制，实行以厂家控制为主，经销商配合为辅，厂家办事处深入二级市场的深度分销策略。在地级市和二级城市发展区域经销商，区域经销商除经销劲酒外还要在当地成立办事处，厂家派出人员到办事处和经销商共同开拓市场，并做好市场管理、维护、服务等工作。通过打造“广告费用、进店费用、POP、易拉宝、菜牌等终端物料由劲酒集团提供，招聘的业务员由经销商管理并安排工作，工资由厂家和经销商按比例承担”的基本策略和军事化管理队伍，将深度营销的厂商价值一体化模式在执行上的效率做到极致，由此做到“未访问客户为零原则，坚持拜访最后一个终端”，这种团队坚持力使得劲酒集团不但做大了自身，也将保健酒行业做得更大、更深、更细致。坚持的执行力让劲酒集团紧紧抓住餐饮渠道的终端建设，逐步培养出消费者的饮用习惯和品牌忠诚度，最终销售额形成井喷式增长。3.​ 打造军事化标准的基层执行力的核心营销组织能力是关键匹配单一大单品的打造，劲酒集团构建了简单有效的三级营销组织平台，特别是对基层有效执行的管理很到位。强调军事化管理，强调基层动作的标准化和规范性，通过标准化的动作要求和有效的监督管理，使得劲酒集团拥有大单品打造所需的核心营销执行能力。这种组织执行力使得劲酒集团能做到很多企业想做却做不到的极致深度营销效果，比如劲酒集团能做到在产品覆盖率高的基础上，全国范围内的终端基础建设全面到位和持续优化，其中包括以下几点：（1）四项达标。要求市场部进行终端档案管理和更新，推进网点开发工作，做好产品陈列和终端样板建设。（2）两项拓展。通过劲酒美食季等餐饮活动加强消费培育，进行意见领袖开发和回馈，同步开展口碑宣传说词应用及终端从业人员联谊等知识营销工作；成长型市场推进团购推广业务的开展。（3）三项管控。活动同步完成价格规范、货龄合格、市场净化工作。有效执行的前提是策略必须精准有效并得到很好的理解，劲酒的活动策划经常由总部统一规划，并要求区域执行前后做好各项准备工作，比如一个铺货和促销活动要求就包括以下几点：1）方案学习：办事处组织市场部对活动方案进行认真学习，熟悉掌握活动方案内容。市场部提前做好销售代表、市场代表关于劲酒知识营销的培训工作。2）计划推进：办事处须将个性化方案提前发送到公司沟通审批，办事处须在规定时间内将活动计划反馈回公司。3）奖惩考核：市场部须制定具体的销售代表、市场代表奖惩措施。4）资源配置：市场部在制定活动计划后，提前做好经销商和各级渠道商的沟通，将各项后勤资源全面落实到位。5）检核评估：市场部须定期对活动执行情况进行检核，要求对活动中存在的问题及时进行整改；须协助其他部门解决疑难问题，将工作落实到位。指令性的要求很多，经常要求是认真细致、从实从严，公司市场督导部将组织巡查检核，对于瞒报漏报的将严肃处理。为保证执行力，劲酒集团进行军事化管理，督查是一个重要手段，常态化在终端全面开展以“查档案、查覆盖、查库存”为内容的三查工作：①查档案：要求所有市场组织销售团队对登记在册的终端网点档案进行全面复查，对于变更、缺漏、新增的终端网点及时登记补缺，并纳入常规拜访计划,定期维护。②查覆盖：常规终端要求中国劲酒覆盖不少于两个单品（125毫升、258毫升、500毫升、520毫升、680毫升，取任意两种）。要求全国市场在终端普查过程中，对于空白网点、流失网点及覆盖不达标的网点进行登记，列入网点开发计划，通过人员推广、铺市、陈列激励、终端从业人员激励等形式实现覆盖达标。③查库存：要求全国市场根据渠道管理部的要求，对节后劲酒经销商、销售商（含特约销售商）及核心终端（重点商超等）库存进行清查，对于超出其消化能力可能造成积压或临期的库存产品，特别是大瓶盒装产品，要求市场部根据指导意见制定消化措施，并报审执行。
（四）拆分项目，导入合伙人制度
现在很多酒类企业都喜欢搞排他性竞争，如果经销了我的品牌就不能经销竞争品牌，尤其是前几年以及现在的一些地方酒企，对这方面的要求更严格。但事实上，那些在当地做得好的经销商哪一个不是将市面上的畅销品牌一网打尽，难道他们就不怕厂家“修理自己”？肯定不是。尽管是同一个经销商老板，但在运作不同品牌时团队是不一样的。经销商也学习厂家实行项目运作方式或分公司运作方式。经销商自身在当地积累的资源（渠道网络、人脉等）是一个平台，哪个品牌能够更多地占用、享有这些资源就看这个项目负责人和厂家自身的运作了。这样的经销商很多，我曾经工作的一个地级市场也有这么一个经销商。刚开始时，这个经销商并不起眼，前面比他做得大的经销商很多。可短短几年时间，不但其手上的大品牌越来越多，生意额也逐年猛增，现在已经是当地市场当之无愧的龙头老大，酒水销售年销售已经过亿元，将那些曾经排在他前面的经销商远远甩在后面。他能够成功，能够得到这么多大品牌的合作就是善于拆分、采用独立项目运作的结果，每个项目自成体系又资源共享，他就是总寡头。这种模式运用得好的经销商在当地基本上都成了经销商的龙头。
三、拿起终端工具，重做深度分销
从李总的市场离开之后，到达了赵总的市场。赵总主营农夫山泉和其他休闲食品，见到他时，他正在组织人员处理年货，由于疫情原因，保质期已经过半，需要尽快消化。赵总是老经销商了，其商贸公司在当地有一定的影响力，经营快消品十年有余，但是近两年面临着市场萎缩、业务员频繁离职的问题，还有来自品牌商的销售任务压力，深感困惑，如何扭转局面也是他邀请我来考察的主要原因。见到赵总后，我让他简单填写了一个表格，如表5-1所示。表5-1表格填写完毕之后，数据可以说明一切：离职人数增多，说明网点服务不稳定，服务质量也会下降；合作网点数下降，说明销售基本功和市场基本功松懈了；水堆家数下降，说明放弃了农夫的核心竞争力“大店大水堆，小店小水堆”；批发及堡垒客户丢失，说明赵总自身的关注度不足。赵总是一个思维活跃、与时俱进的老板，80后，生意规模8000万元，这两年为了抓住风口，在B2B不断投入，亏损了不少钱。我给出的建议是：市场操作没有一招制敌的技巧，探索新事物适可而止，跟随但不迷恋，专注做好农夫山泉，重拾深度分销，活在当下。但是赵总并没有这样认为，他疑惑道：“深度分销首先要做到人员车辆完善配置，然后是区域网点调研，线路规划和业务渠道作业模式，这是十年之前的事情了，现在都是什么年代了，还做老生常谈的事情，太过时了。”于是，一起走访市场，从市中心纵向走访到郊区，合计走访了二十家店。结果，小店几乎没有人来服务，没有水堆，没有消费者交流信息；陈列店水堆不标准，位置不理想；批发门店压货很足，但是没有先进先出，冰柜不强势，整体情况不如当地一个小饮料厂市场氛围搞得好。赵总此时也有顾虑，但是直觉反馈是：做这些耗时耗力，不如在线上（小程序）搞一波大活动，把消费者拉回来，或者利用B2B平台结合线下出一个政策，打压一下竞品。我说：“你在新市场手段方面已经走火入魔了，本末倒置，农夫山泉的品牌力还需要你线上做太多的消费者拉活动吗？目前连一个小店也做不好，还提和竞品抗衡？“对于你来说，经营产品特有的消费场景更适合线下分销。例如：消费者喝一瓶饮料，他的需求是随机的，说不准哪一会口渴，买一瓶，不太可能线上购买到家或者随身携带，其次也不可能是冰镇的。”科技在进步，深度分销也需要进一步迭代，十几年前的深度分销主要是手工数据分析，数据能力很弱，如今的深度分销+终端手机系统，让市场监督深入化，业务作业可视化，终端情况时时监控化。所以拿起终端工具，重做深度分销吧。深度分销的具体规划步骤如下：（一）第一步：深度分析，增加厂商深度分销的信心​ 算账，根据目前实际情况分析。支出费用：业务员工资，市场损耗，物流仓储费用平摊到个人。收入情况：按照一个业务服务150家网点分析，销售总额，利润总额，深度分销优化后利润增额。收入大于支出，坚定不移执行，收入小于支出，万项精进后执行。​ 强化基础，增量减量考核。毫无疑问，深度分销可以强化销售基础工作和市场基础工作，带来销量的增长。相信任何一个品牌商给予市场费用支持都有自己的规定，不符合规定就不会给予市场费用的核销，深度分销可以大大降低品牌商这方面的考核。​ 有效防御窜货的产生，服务到位了，客情就到位了，窜货就减少了。​ 有效增加高毛利产品的销售，更好地调整经营利润结构。     第二步：明确深度分销的目的利用数字化工具梳理网点：网点数量、网点销量等级、空白网点开发、网点质量等。线路规划：业务服务最大化，拜访便利化和高效化。人员作业标准化：终端作业成功图像，复制，形成执行标准，整齐划一。（三）第三步：终端网点调研网点数量预估，饮品的网点数量可以按照：当地人口数/400进行预估。人员配置：可以按照网点预估数/150进行预估，每人服务150个网点。网点盘点：网点采集标准、渠道标准、当天采集目标制定、协同拜访标准、目的是地毯式的采集一遍，不漏一条街，不漏一个店。品牌商协助：经销商可以和当地销售负责人协商，组织集中会展，厂商人员一对一帮扶，复制。时间：采集工作持续6天，每晚进行采集汇总和区域锁定，同时强化拜访八步骤，强化标准化作业。    
2分拣流程1——找到货
找到货是分拣流程中的第一个动作，也是对于效率来说最重要的一个动作。各类型的信息化建设、各类型设备的应用，很大程度上是为了解决这个问题。而解决这个问题最初的起始点就在于找到对应的货位，也就是货位识别。
后记
反思经销商的“九宗罪”，是否错在自己在与厂家的渠道经理闲聊时，经常听到他们对经销商的诸多抱怨，如“经销商如何不配合工作”“对厂家三心二意”“对厂家渠道人员态度恶劣”等，说到激动处还愤愤不平，仿佛经销商都是阴险狡诈、唯利是图的小人。其实，从对方的角度想一想，如果你是经销商又会怎么做？审视一下自己的工作，你对经销商的支持又有多少？或者你一开始就找了一个不合适的经销商。1．经销商不积极销售，只是坐等客户上门由于经销商并无薪水可拿，对他们来说“不销售不得食”，他们总是要为某个厂家销售，因此你有责任搞清楚他们为什么不积极帮你进行销售。遗憾的是，许多经销商也不因此而取消与厂家的合作，只是把产品晾在一边，仅通过偶尔“找上门来”的一些生意赚一些钱，或者你本应该找一个“行商”，却最终找了一个“坐商”，只能怪你自己。2．经销商只对来钱快的业务感兴趣厂家的销售人员常常指责经销商：是他们的短视行为妨碍了成功销售那些有着较长销售周期的产品。其实，在B2B(工业品)行业，许多经销商在真正能够拿到第一份合同前，需要花费很长的时间。所以，你可以找到大量愿意为完成销售任务而必须付出时间且高度专业的经销商。如果你的经销商不愿意这样做，那就意味着你没有找到合适的经销商。3．经销商对我的产品一无所知由于经销商要应付多个生产商，所以根本不能期望他们能像厂家销售人员那样了解自己的产品。如果厂家觉得经销商根本不了解产品，原因有两个：或者是对你的产品不感兴趣，因为无钱挣；或者是厂家没有提供必要的培训和支持。4．经销商不愿花足够的时间在我们的产品上通过经销商销售，意味着经销商把销售时间分配给所有的供应商，而给每个供应商分配的时间多少，是由厂商双方的目标是否一致、利润率的大小、厂家对经销商的支持程度、双方合作时间的长短，甚至与厂家某一成员的个人关系等决定的。5．经销商不愿开拓新的市场和产品确实是这样，生存的压力使经销商关心眼前甚于将来，他基本上不会像传教士那样宣传你的新产品。其实，我们何尝不是这样，销售经理也许能够迫使销售代表进入一个全新的市场，如果这一新市场与销售代表所从事的主要活动并不相符，而他们又主要靠这些活动获得报酬和进行评估，那么压力一取消，他们就会很快重新回到原有的销售方式。6．经销商缺乏忠诚度忠诚度是建立在互惠互利的基础上的，只要商业活动中的任何一方没有利益，忠诚度将是不存在的，“经销商的忠诚度”是相当脆弱的。设想一个没有任何销售业绩的经销商，厂家还会与之保持紧密的合作关系吗？恐怕早就炒他的鱿鱼了。这也就能够理解，一个没有给经销商带来多少利益的厂家，经销商还会有什么忠诚度可言。7．经销商不愿配合厂家从事市场分析的活动当厂家的渠道经理这样说的时候，他们通常是指经销商在书面沟通方面的问题，许多厂家抱怨无法从经销商处得到足够的书面资料以供内部分析。如果你是经销商，要做客户拜访记录报告、竞争分析报告、市场趋势报告等，有足够时间去联系客户开展业务吗？你可以从经销商那里得到口头的反馈意见，只是不要期望他们会给书面的东西。8．经销商是很难控制的大多数情况下，人们想要严格控制更多是为了达到一种自我满足而不是为了目标的实现，这种控制偏离了原有的目标，最终导致经销商反感。所谓控制，就是要确保目标的实现，而不是为实现这些目标而事先规定的方法能够得到遵循。当所有人在为共同目标而积极努力时，才能取得最佳的效果。所以，我们必须把经销商首先看作是合作伙伴，为对方创造价值，而不仅仅看作是上下级关系。9．经销商可能不再为你销售，但又秘而不宣当经销商的目标发生了变化，或者得不到厂家很好的支持而失去信心，经销商最终会放弃与厂家的合作。令人遗憾的是，经销商常常不会告诉你不再积极为你销售了，他们会用其他理由搪塞你。从经销商的角度来看，犯不着让你很快地找到替代者并与自己竞争，倒是厂家的一些销售人员，调查工作做得不仔细。
3.周例会
周例会是指以周为维度的管理会议，对一周的工作进行总结和分析，找到这一周中的积极点和消极点。对于积极点，找到可复制的模板。对于消极点，则需要找到对应的解决办法。对于仓储管理来说，每日的早会和夕会是必开的，如果每周还举办周例会，有时会显得过于频繁。因此，周例会并非是每个仓库都需要进行的，可以依据仓内情况，将重点融入早会及夕会，而不必单列。但是在有些比较大型的仓库，早会和夕会多为各业务部门，仓库班组自行召开。会议内容虽然会同步仓储管理者，但是对各业务部门、运营班组的工作细节并不了解。所以，需要通过周会的形式，将班组中遇到的问题提炼出来，既提高了效率，也可以丰富异常库，以便后来同事随时查询。（1）周会的组织形式周会的组织形式相对于早会和夕会，要更加复杂一些。由于参会者需要在会议上进行一定的发言，所以要提前准备好材料，包括数据、客户信息、一周的工作重点等。会议场地，也最好选择在仓内的会议室内，给参会员工一种严肃的感觉，也为较长的会议时长提供支持。（2）周会的召集范围周会不必全部员工参加，各业务部门负责人或主管参加即可。目的是总结一周的重点和工作教训，以及反馈需要的支持。仓内的管理者也可以面对不同的业务部门，提出需要的管理要求。（3）周会时间周会是仓内管理者的例行会议，要讨论和汇报的事项较多，难以像早会和夕会那样快速结束。因此，周会的时间一般安排在一小时左右，让各项话题能够充分讨论，并形成结论。周会的召集时间，一般以一周临近结束时间为宜，能够把一周的工作进行充分地总结，找到其中需要解决的问题点，以及需要特别关注的要点。（4）周会的内容周会以各部门的汇报为主，汇报内容主要包括本周的重点事项、需要得到的帮助和支持、员工情况及工作建议等内容。内容汇报应秉承快速直接的原则，避免形式主义，保持一线工作的纯粹。仓储管理者收到汇报后，要对内容予以回应，尤其是各部门需要帮助和支持项，要给予明确的对接人和闭环时间。让汇报人认识到汇报是有意义的，得到一个有效地解决问题的途径。
（一）爆款的选择
任何一个爆款的发展都是有规律的，不是乱选择、乱投放，而是要经过市场的检验。我们可以从以下3方面来确认爆款的取向。1.阿里指数——产品排行我们可以从阿里指数的产品排行来确定哪些产品适合打造爆款。可以从上升榜和热门榜，以及最新榜中找出和自己款式类似，且通过数据分析的方法来判断是否适合爆款打造。图10-1产品排行2.生意参谋—货—产品效果我们可以通过生意参谋—货—产品效果来判断我们的产品是否适合打造。利用这些数据，我们可以决定是否这些款适合做爆款，可以参考的数据是：我的展现次数、我的浏览次数、我的点击转化率。一个标准：无论是展现次数还是浏览次数，亦或是点击转化率抑或是点击转化率，都一定要高于市场的标准，如图10-2所示，我的展现次数是68，而市场及同行的展现次数分别是3和9，同理，浏览次数和点击转化率也是一样的道理，最好高于市场和同行。图10-2流量效果分析3.爆款实验室爆款实验室是一个很好的东西，很多人不知道在这里该如何选产品，一个秘诀是最好选择系统推荐试爆款！且选择时有个规律，那就是选择爆款指数高的（手指多的）产品，越高越好，由高到低依次选择，一共选择10款。图10-3系统推荐试爆款
二、厂、商需要从产品思维转变为作物思维
散户时代，厂家、渠道商就是卖产品，一款产品行走天下，什么作物都可以“通吃”，南北市场可以用，东西市场也可以用。厂家业务员主要是与一级经销商打交道，偶尔到零售商那里转转，当然农民会、观摩会、促销订货会、示范田、试验田还是要做的。基地时代到来，也就是大户时代的到来。基地大户对厂家、渠道商最大的要求就是不能再是产品思维，而是作物思维。比如，生产肥的企业要真正打通“测—配—产—供—施”的各个环节，根据作物的生长规律和土壤的特质进行测土配方，真正做到作物专用、基地专用，需要专注作物种植基地及种植大户，进入“专用肥＋测土配方”频道，需要掌握作物生长发育规律，掌握作物养分吸收规律，掌握土壤养分供应规律；需要掌握各种作物的生理周期，需要掌握不同时期的农事活动，肥水管理，掌握各个时期病虫害发生规律，预防及用药。
  
    
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