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2.仓租调整周期
租金的调整周期也是一项重要条款，一般来讲，业主不会签长期租金不变的租赁合同，都会要求若干的时间后租金要调整。这里就需要在合同中明确，在什么周期，租金如何调整，调整的幅度是什么样的。
6.5 细分市场，聚焦投入
招商是渠道建设的关键一步，但是也仅仅是第一步。建立稳定的销售渠道并和渠道商保持良好合作，就意味着投入资源。产品和品牌是厂家自己的，所以，不要指望经销商主动投入资源做市场，任何企业都必须将市场开发的资源及投入预算全部做在自己的头上，如果经销商能够投入，那也是锦上添花的事情，绝不能指望别人雪中送炭。但是，企业的资源都是有限的，同样的资源投放到不同的区域会有不同的产出，所以，在进行全国市场的开发和管理中，不能平均调配企业资源，应根据不同区域的市场特点、竞争对手情况、企业自身基础等因素对不同市场进行分类，对不同类别的区域采取不同的资源投放措施。根据历年的销售数据和市场走访情况，项目组协助五芳斋将全国粽子市场细分为核心市场、精耕市场、培育市场和开拓市场，以最小投入获得最大的产出回报。所谓核心市场，是企业现有产品已进入成熟期，企业产品的销量在区域内已经占据了领导地位，区域销量提升的潜力有限，在这样的区域，企业的使命就是保持终端第一的形象，利用现有产品和品牌的美誉度，迅速导入新产品进而形成新的突破，比如浙江市场。就精耕市场而言，企业在该区域的市场份额比核心市场低，但区域市场的增长空间相对较大，企业在区域的使命是采用中心市场精耕细作的方式，带动周边市场，形成快速增长势头。对五芳斋而言，江苏市场、上海市场都是需要精耕的区域市场。就培育市场而言，企业在该区域的发展已经形成一定的基础，已经具备了快速上量的条件，如果加大资源的投入力度，可能会促进市场的“质变”，比如，安徽市场、西南市场等。就开拓市场而言，该区域具较高的购买能力和一定的市场基础，企业在该地区的使命就是通过对空白区域和“弱势”市场的快速扩张，以利益作为杠杆，依靠经销商的通路能力，靠跑马圈地快速提高销量，例如，存在明显空白区域的华南及华北市场。需要注意的是，区域市场的规划并非一成不变，它随着市场环境、区域市场拓展的程度发生相应改变。因此，致力于全国化运作的企业需要审时度势，定期对自身的区域市场规划策略进行及时调整。
2.投资活动产生的现金流量
表1-27投资活动产生的现金流量（1）​ 收回投资所收到的现金。主要比较投资变现价值与初始投资成本，结合报表附注所披露的明细项目，分析收回投资过程中所体现的盈亏性。海螺水泥（600585）2017年半年报披露减持冀东水泥（000401）13.93%股份，最初投资成本为21.61亿元；减持新力金融（600318）1.49%股份，最初投资成本约为897.61万元。合计确认处置上述两项投资取得投资收益15.56亿元，合计收回现金约37亿元。（2）​ 取得投资收益所收到的现金。主要与利润表中投资收益项目进行对比，该项目体现当期实际收到的各类投资现金收益，分析投资收益的现金获取能力。雅戈尔（600177）2016年利润表中实现投资收益34.95亿元，取得投资收益所收到的现金仅为8.74亿元，多为账面浮盈。（3）​ 购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金。在建工程代表未来产能，固定资产代表现有产能；通过在建工程转换为固定资产，固定资产转化成产能，产能形成收入，收入创造利润并产生现金流，构成经营活动闭环。通过分析该项目可知当期投入金额，并结合资产负债表中在建工程、固定资产明细项目变动推测未来及现有产能规模，测算营业收入增长。（4）​ 投资所支付的现金。结合资产负债表中长期股权投资等项目分析公司发展战略，与“收回投资所收到的现金”进行比较，可知公司目前属于结构性调整、扩张式发展或收缩式发展。若两者规模（综合考虑绝对值与相对值）均较大，可推测其处于结构性调整；投资支付的金额较大，公司处于扩张式发展；收回投资支付的金额较大，公司处于收缩式发展。复兴医药（600196）2017年2季度现金流量表中投资支付的现金为13.27亿元，收回投资收到的现金5.86亿元，并且长期股权投资金额逐年增长，符合公司外延式扩张发展战略。
第三节 关于创业流程
1.我想开一个烧烤摊，应该办哪些手续？答：各地的情况不一样，大致涉及工商、食品卫生、城管等部门，你问一下已经在做这个生意的朋友，看他是怎么办的。如果没有这样的朋友，你一定要交这样的朋友，因为除了办手续，做这一行还有很多窍门需要掌握。如果你交不到这样的朋友，你就先去打工，我们通常叫作“卧底”。这段时间是必须付出的。去烧烤摊“卧底”半年，从下午熬到半夜，你得到的经验与你以前买瓶啤酒、坐在烧烤摊边上一边悠闲品尝、一边看人家做生意的感受是完全不同的。2.我们在写一个商业计划书，怎么才能写得更好？答：商业计划书的格式网上有，你下载一个就可以了。但是，计划书只是一个形式而已，如果你是用自有资金做生意，自己把关键的环节弄懂就可以了，没有必要写出来。如果是吸引别人投资，就要把盈利模式、财务分析、团队构成等要点写清楚。盈利模式太陈旧、太复杂都不合适，要很久才能赚钱，别人也不会投资，你的团队太单薄，别人也信不过。如果是专业的商业计划书，就近请教一些专业人士吧。3.我想在滨海开发区创业，不知道那里有什么优惠条件？答：这样的开发区一般有专门的招商机构，你要亲自去谈谈，他们会热情接待你的。他们都会给你一些现成的资料，包括税收优惠、费用优惠、服务措施等，这是正面了解；如果要了解得更深入，最好找几个已经在那里投资的朋友问问。4.我想注册一个广告公司，但是资金不够怎么办？答：现在咨询服务类的公司注册门槛已经很低了，如果资金不够，有些注册的服务机构可以代理，这样的代理在国外是很规范的，国内的会收取一些费用。
3.霍桑实验与梅奥
学过管理学的人，无不知道霍桑实验。然而，如果不是具有医生资质的梅奥插一手，那么，霍桑实验就有可能无疾而终。在科学研究中，实验固然重要，但由谁来做实验，按照什么思路做实验更重要。霍桑的故事，主要是罗特利斯伯格和狄克森等人实际操作的，但是，新的思路来自梅奥。这位来自澳大利亚的心理学教师，在介入霍桑实验之前，就已经在沃顿商学院从事工业心理学研究。1923年，梅奥应邀研究费城纺织厂的离职率问题。在调查中，梅奥发现纺纱车间尤其是细纱车间“上班太累”，于是他以实验方式增加工间休息，用类似学生课间休息的方式，在上下午各穿插两次休息，每次十分钟，让工人躺一躺或者打个盹。这一实验效果出奇的好，工人的郁闷情绪几乎绝迹，生产率有了很大改善。对于常人来说，这件事就可以告一段落。但细心的梅奥发现，没有实行工间休息的工人效率也有了类似的改进。这说明，影响工人情绪的不仅是疲劳，还有其他因素。更有意思的是，当工厂订货增加，厂方为了赶进度取消实验后，工人的情绪极为沮丧，生产率下降十分严重。厂方不得不恢复实验，但是，改善情绪的效果却大不如前。直到总经理撤换了部分工头，买来了行军床和棉垫子，固定了工间休息设施，情况才逐渐好转。梅奥由此猜测，工间休息不仅仅是恢复疲劳那么简单，休息时的人际交流，工人对管理者的信任，把安排休息的权力下放给小组等等做法，都对工人士气有重要影响。1927年，由麻省理工学院的杰克逊在霍桑工厂主持的照明实验遇到了障碍，他们转而向梅奥咨询，梅奥指导实验小组，采用类似于临床医学的“望闻问切”方法，在照明实验的基础上，陆续进行了继电器装配检验室实验、云母剥离实验、绕线室实验和全面访谈实验。这些实验的基本方式是观察和访谈，取得了重大突破。霍桑实验的首要贡献，是把心理学研究方法引入管理领域。尤其是在访谈中，经过培训的访谈人员真正做到以工人为主导，避免诱导式调研，发掘工人的真实想法。为时两年多的访谈，倾听了两万以上人次的谈话，还编印出供公司内部使用的《怨言和不满》。访谈最重要的结果，是发现“经理的逻辑”与“员工的逻辑”有所不同。管理者眼里的重要事务，工人认为不值一提；管理者看作鸡毛蒜皮的东西，工人反而十分重视。再进一步，对工人行为的因果判断，为什么要这样做，价值何在，做事的缘由和动机，管理者与工人往往南辕北辙。工人的情感因素，对生产效率的影响往往要比管理者的主观判断大。管理者奉行的是成本逻辑和效率逻辑，而工人奉行的是情感逻辑。很多时候，员工会把主观感受当作客观事实，只要工人认为是事实的东西，总会变成真正的事实。例如，经理觉得相当公平的事情，工人可能觉得很不公平，最后实施的结果就变成了真的不公平。实验表明，访谈可以使工人解脱情感负担，能够促使工人之间人际关系的改善，增进工人群体与厂方的合作愿望并提高合作能力，倾听是训练管理人员的重要方法，职工的谈话是管理工作的重要信息来源。管理学有必要根据这些实验结论进行调整。霍桑实验的另一贡献，是把社会学研究方法引入管理领域。尤其是在绕线室观察实验中，他们发现在正式组织中存在着以人际关系自发形成的非正式组织。经过连续半年的观察，研究小组发现，工人在产量问题上有自己的标准，这种标准是约定成俗的，同管理当局的标准不一样。他们真诚地认为这个标准是“公平的”，在无意识层次上遵守它。判断人品的尺度，就是这种自然演化出来的行为准则。如果有人“越轨”，会遭到同伴的嘲笑与讥讽，“越轨”的程度稍大，就有可能被众人疏远甚至打击，“挖个坑”或“使个绊子”让他碰一碰。工人之间的人际关系靠工人自己的准则来维持。几乎所有人都认为，作为工友，可以与同伴吵架但不能打小报告，工人要像个工人而不能故作矜持，只有能够与工友一道打赌嬉闹才是自己人，该经理操心的事情你去管就说明你同我们不是一路人。所有这些准则的共同点是都针对人，而不针对工作。绕线室的观察还发现，在14名工人中有两个小团伙，这种小团伙没有结构，完全靠人际影响力形成，价值观上略有差异，并由此构成小团伙之间的模糊边界。小团伙在增进自身凝聚力时可能会萌发对公司规章的挑战，一线监工对这种挑战的监管情况，是工人判断监工人品的基本依据。监工对公司制度打折扣乃至迎合小团伙，是取得威望的途径之一。优秀的监工，会在理性与人情之间巧妙折中。这种小团伙，就是后来在管理学研究中引起高度重视的非正式组织。它与正式组织的共存与融合程度，对管理有着重大作用。从霍桑实验开始，管理学进入社会人时代。此前，管理学信奉的是经济人假设，而霍桑实验提出了社会人假设。所谓经济人假设，发源于斯密，在管理学中光大于泰罗。经济人假设有两个关键词：一是理性，二是自利。这种假设相信，人的行为是由理性支配的，研究人的行为不考虑非理性（即便人有非理性行为，也因为非理性不能进行因果逻辑分析而无法采用科学方式进行研究），人的行为都追求自身利益，这种自身利益有可能包括多种内容，既有经济利益又有非经济利益（这就需要适当界定利益的范围，在这个问题上的常见误解是把利益等同于经济利益）。经济人假设可以解释大部分人类行为的动机来源，然而，总有部分行为用经济人假设无法解释。霍桑实验则提出，人不仅是经济人，而且是社会人。所谓社会人，也有两个关键词：一是情感，二是群体。社会人假设认为，人的行为要受情感支配，如果人只有理性没有情感，则无异于机器，失去人的本质。研究人的行为必须考虑情感。在情感的影响下，群体关系是行为动机的重要来源。从个体看，人的行为不总是利己，也有可能做出利他行为。这里需要注意的是利己和利他的区别，与逻辑分析的单元界定有着密切关系。一个人很可能为了他人而做出自我牺牲，从个体看属于利他，但以群体为单元就属于利己。由此可见，社会人假设的提出，并非“取代”了经济人假设，而是两种假设的相对性互补。社会人假设弥补了此前经济人假设的“个人主义”不足，把人类行为研究由个体行为扩展到组织行为。正是这一理论贡献，使霍桑实验成为管理研究的又一个典范。梅奥在霍桑实验中并没有做多少具体工作。正如罗特利斯伯格所言：霍桑的数据不是梅奥的，结果也不是梅奥的，但是对霍桑的意义解释，以及从中引发出的新问题和新假设，却都是梅奥的。梅奥之所以能够有此贡献，与他带着悲天悯人的情怀对人类命运的思考关系极大。他的代表作《工业文明的社会问题》包括两个部分，第一部分是“科学与社会”，属于对支配管理观念的元理论探讨，第二部分是“临床式调研方法”，属于对霍桑实验以及其他类似调查研究的分析论证。没有读过梅奥的书，就有可能忽视梅奥的元理论。梅奥认为，工业社会的根本问题，是工业的飞速发展导致社会失调。人类在技术上和生产上取得了巨大进步，但在合作上和协调上没有多少进展。“近两个世纪的现代文明在人们合作能力上没有扩大和发展，而在发展物质的科学的神圣的名义下不知不觉地做了许多事情损害着团体协作和处理人事能力的提高。”梅奥看到工业时代摧毁了农业时代形成的社会结构和社会关系，所以他才把目光放在社会失衡问题上。此前的“经济人”假设和“群氓”假设以原子状态看待人类存在，只强调个人利益而漠视社会交往，最终导致出国家专制的极权理论。由此，霍桑实验的目标被梅奥引导到探寻工业社会造成的人类危机解决之道，在对企业的研究中找出促进人类协作、改善人际关系、增进人类团体性的思路和方法。可见，眼界的高度决定了理论的高度。
2.陈列常见问题
清灵是M连锁药店有限公司的运营经理，她在巡店过程中发现门店的陈列有问题，但是总不太清楚问题到底在哪里，她请笔者协助。事实上，笔者对M连锁药店很熟悉，不过，M连锁药店遇到的陈列问题具有共性，也就是说，其他的很多连锁药店或单体药店也存在这样的陈列漏洞。那么，门店在陈列方面常出现的问题有哪些呢？很多连锁药店都采取了开放式货架的陈列，且一般来说，分区明确，大种类标识清晰，企业首推品种陈列在了首三层或者黄金位置等。这是做得比较好的方面，问题存在于：(1)品类模糊。门店一些商品的归属不明确，按陈列要求来说应陈列在A区，但是在门店陈列在了B区。而且同一种商品不同门店陈列的区还不同，导致顾客与员工在寻找商品时都费更长时间，不利于销售。(2)主次不明显。在陈列中只体现了自己想推荐的一些商品，却没有体现季节性、区隔性。(3)细节缺失。可能是因为企业对陈列的要求不同，所以各家连锁门店员工对陈列的维护做得尚好，但是却缺乏主动创造性与对细节陈列方面的重视。比如，层板之间的距离不均，且空的太大，既不美观，也不丰满；对于死角处的商品，如拐角处，或者棉签、口罩等小商品的整齐度不关心。(4)商品之间的关联性缺失。其实，在进行陈列时，各大类别的产品并不是随意陈列的。比如，我们一般会将妇科用药与儿科用药靠近，将感冒与清热解毒用药靠近等，都是因为其相关性，而很多连锁药店卖场中这类紧密的关联性不明确，包括处方药的陈列中也有这种关联性。(5)陈列手法。主要是看店经理与店员陈列的熟悉度，陈列技巧如纵向梯形陈列、堆头陈列、收银台陈列、首层、凉茶筐等，这些都是要用心做才会出效果，这也与门店员工的能力是相关的。面对这些问题，又该如何去改善呢？笔者建议如下：(1)树样板。除了要求员工维护陈列外，应对细节处和季节性陈列有明确的要求。在店经理例会时对主题陈列做出样板来，将不合规定的陈列展示出来，要求整改，避免其他门店出现同样的问题。(2)聘人才。在陈列方面，有些企业因为这方面的人才缺失，所以根本没有办法建立一个高标准，因此，有必要从一些基础陈列好的企业中聘请人才过来提高陈列水平。(3)多比赛。以比赛来训练员工的陈列手法，强化员工对陈列的关注，同时还能营造出良好的销售氛围。(4)提升专业能力。商品之间的关联不是随意进行的，而是借由专业知识来进行整合，因此，专业知识强，也意味着员工对到店商品会有更准确的陈列与关联。陈列好是良好业绩的基础，陈列好了，员工与顾客的情绪都会受到影响。所以，改善了陈列问题，其实也就解决了业绩瓶颈问题之一。
第六节分担销售行政型工作
一般人会认为渠道管理是销售经理或总监的工作职责。销售部门负责人必须对销售团队的行为做管控。实际上，销售经理在一些需要复杂技能的工作上，比如全局竞品策略分析与营销策略制定、目标制定与追踪、问题处理、团队核心技能模式制定、规划、人员技能调整、指导、培训等重大事项上花费的时间和精力越多，销售负责人的价值越大。很多销售过程的执行情况追踪、汇总等工作，技能简单，但是耗费的精力和时间绝对是海量级的。这一部分工作如果没人分担，那么销售经理的工作量可想而知。事实上，很多销售经理就是掉入了海量的这类工作中，费时费力，劳苦，功却不高。这一类追踪、汇总类工作归结为销售行政式工作可以交给营管部。这里有个很大的误区，很多企业销售经理与营管部之间最容易扯皮的地方是：营管部做了这部分工作，却也承担了要求销售人员去整改的职责，这是最大的错误。很多企业的营管部与销售团队的关系不好，多由此点引起。营管部只负责追踪执行情况和汇总，要求销售人员按照标准整改是销售经理的职责，营管部没有管理销售团队的职责。只有把握好这一关键之处，才能将这项工作做好。一、会议上明确追踪事项不管是月会、周会、晨会，营管部都要介入销售部门的会议。在会议上详细记录销售部对销售人员的工作安排，确认清楚每项工作事项的关键追踪动作、时间节点。举例：7日回款15万元的目标分解到行为：（1）提前追踪1个月前提报的促销活动，超市总部采购已经下达到门店：1日-5日。（2）各店促销人员盘点库存（或电脑系统拉出）：6日。（3）预估销量：6日。（4）制定好活动安排分计划：临促、赠品、堆头投放计划等。（5）制定订单：6日。（6）与门店促销人员沟通订单，将库存、活动安排计划、预估销量信息发给促销人员，安排其与门店沟通下单；6日。（7）追踪各门店反馈信息：6日。（8）门店有异议者亲自电话沟通或现场沟通，确保下单。6日、7日。（9）将订单期的分单品预估销量下发市场部及店内促销人员，分解到每天销量。（10）每天追踪市场部临时促销人员、物料到位，检查销售数量。（11）每天追踪物流部门货品和赠品到位，确保货品、赠品足够。（12）每天安排确保堆头及时陈列促销品，确保货架及堆头及时满陈列。（13）每天安排确保价签、促销告知海报、爆炸卡、围挡（立牌）到位，陈列在堆头上。营管部详细记录下来，交由销售经理和销售人员签字确认。二、做成追踪计划每天将所负责销售人员的追踪结果汇报给销售经理，由销售经理自行在会议上作出对销售人员的管理。管理的追踪要求在会议上继续确认，作出追踪表，持续追踪，直至达成结果。渠道管理负责人每天查看这种安排、追踪及处理结果，就可以对整个运行作出掌控。三、将关键过程做成KPI指标销售部门的过程管理极为重要，这种追踪的过程，抓取出关键指标做成KPI，就会取得意想不到的效果。每一步动作计为量化数字1次，对销售人员的考核就是确保经销商做这这每一步动作的次数累计，最后根据次数做量化的PK考核或KPI考核。切记不要做太多动作的追踪统计，工作量太大。只需要作出核心模式要求的1~2个关键动作统计次数就可以。
（六）“车贴送酒”活动主要面对的客户人群
本区域内私家车车主，尽量以中级车为主，面包车和北斗星车型不参与活动。 
六、证照、印章
证照印章对控制权的意义，不分行业，在所有公司都很重要。尽管不能说控制了证照印章就能控制公司，但控制了它们，无疑将在控制权的战术执行层面，占据了主动地位。小结：关键资源控制，除了控制证照、印章，控制其他资源不需要《公司法》的支持和保障，这是它与其他控制模式最大的不同。现在，已经讲了十种公司控制模式。还有一些模式，比如华为的工会委员会持股、阿里巴巴的合伙人制度，其形成都有特定的历史原因和背景，对其他公司，实际应用价值不大，也不具有可复制性。所以，我们就不再专门讲述了。
第五节 保健品业务单元战略规划模型
第五节保健品业务单元战略规划模型一、我国保健品业务发展现状对于保健品企业来说，很少有制订战略的，更多的是依靠投机行为做保健品业务。这就是为什么中国没有真正的大型保健品企业和美誉度长存的保健品企业的原因，而目前一些比较有名气的中小保健品企业经常发生虚假宣传问题、产品质量问题，原因归根结底是这些企业不是在经营企业，而是抱着捞一把就走的心态。至于医药企业做保健品业务，由于很多医药企业完全按照药品的战略管理思路规划保健品业务板块，以致到目前为止，医药企业做保健品成功的非常少。保健品企业战略完全不同于制药企业战略，因为保健品的渠道结构、市场结构、客户结构、产品结构和营销架构有着很大的差异。医药企业在从事保健品业务规划时，没有形成有效的规划思路，反而学习保健品企业做保健品方法，投机心态较强，无法形成长期的品牌价值和品牌美誉度，这在一定程度上损害了医药企业的医药主业。二、我国保健品行业存在主要的问题（1）缺乏技术含量的产品较多，同质化竞争严重。（2）主要依靠夸大甚至欺诈方式进行宣传和销售，过度透支品牌美誉度，损害了企业和产品的成长，所以，业内有保健产品两三年周期的说法。（3）没有企业真正注重研发、注重产品分类和产品线规划，产品来源主要依靠模仿。（4）业内投机心态普遍严重，不注重企业的发展，缺乏基业长青的战略观念。在2013年做了一些制药企业保健品业务单元的战略规划，从而对全国很多制药企业的保健品经营状况做了分析。目前我国制药企业做保健品的很少有做过1亿元销售业绩的。在大健康大力发展的背景下，制药企业做保健业务具有天然优势，但为什么总也做不起来？三、影响保健品业务的几个关键因素这里分析几点关键因素，以期对制药企业保健业务单元有指导意义。（一）健康文化体系的构建是最大亮点比如505神功系列产品，就是因为利用传统中医理论构建了自身的健康文化体系，让消费者趋之若鹜，后期的很多保健品其实都在借鉴这个做法。未来制药企业要想做成保健业务，首先要构建出适合自己品牌、产品的健康文化体系。文化的力量是无穷的，它能根植于消费者最深处的认识中，形成长久的产品使用指导和品牌忠诚度。现在的很多保健品企业或者医药企业无法在脱离夸大宣传的营销手段下，根本就没法做好保健品营销。当然，构建健康文化体系不能再依靠虚假宣传的内容，而是从我国居民高度认可的真正的中医学理论或者膳食补充理论进行延伸，形成一套对居民健康干预、养生需要和康养需要的理论体系，并为这个理论体系提供源源不断的产品。这样就可以长久经营，并塑造最为长久的品牌。（二）注重产品研发虽然之前很多成功的保健品品牌的都是玩噱头、搞概念，但对产品研发都比较重视。未来，好的保健品一方面是健康文化体系的产品载体，另一方面更重要的是满足居民真正的保健需求。这就要求先详细地了解不同区域、不同年龄段、不同疾病人群、不同购买能力的消费者的真正需求是什么。对哪一种产品真正能帮助居民满足健康需求，哪一种产品适合县级以下市场销售，哪一种产品适合城市市场销售等，都需要仔细研究，获取相关的数据后，再针对不同群体研发对应的保健品，形成多角度多层次满足消费者需求的产品结构，最后配以合理的健康文化指导体系，这类的产品或者保健企业没有不长久的。（三）注重连锁店面的建设   很多成功的、做得比较大的保健品企业，都注重覆盖全国的连锁店面的建设。   那些单纯依靠药店、商超等非自控体系销售产品的制药企业保健品业务都很难做大，这一点笔者在和保健品企业或者药企经营保健品的高层沟通时发现很多人都没认识到。   现在理智的消费者不会单纯听听广告就马上急吼吼地跑到你指定的药店去购买。而且，消费者到了店面，也不一定就买广告宣传的产品。   笔者亲身经历了一次消费者听完广告后到药店咨询购买保健品的事情。这个消费者到了药店后，发现同类保健品非常多，功能介绍基本相似。在向店员征询意见过程中，店员倾向于推介店面利润高的产品。结果消费者自行购买了自己认为满意的产品，并没购买店员推介的和广告推介的保健品。   笔者出店面询问这个消费者的购买决策依据。消费者回答很简单，店员推介的基本都是他们不好卖或者利润高的，电视广告有忽悠人的成分，但他认为这类保健品适合自己服用所以购买。   现在很多药企经营保健品基本是依靠药店经营的，这一点本无可厚非，因为药企没有能力建立全国范围的保健品连锁店。但这样的保健品经营基本就被药店连锁卡住了喉咙，一切都是连锁药店说的算。药企的保健品能否销售或者销售的好坏，基本上药店起决定作用。即使药企自己到电视媒体做广告，一旦药店配合度不够或者借机推介别的保健产品，就浪费了媒体广告投放。  其实制药企业经营保健品可以在大型城市设立旗舰店，在药店设立专柜，在销售区域组建保健品销售人员，这必将极大地促进制药企业保健品的销售。而且，目前我们在实操过程中，已经做成了一些成功案例，证明这一点是可行的。  健康文化体系的缺失、对保健产品的研发不够重视和缺乏连锁店面经营的理念是制药企业难以做大保健品的三大短板。所以，药企至今基本没有把保健产品做起来，也无法做起来。因为他们至今不知道药品和保健品销售的路子是不同的。四、保健品企业或医药企业保健品业务单元战略规划构建模型笔者在总结了大量国内外保健品企业成功案例，并结合所做的很多成功的保健品企业战略规划案例后，制订出目前国内最为有效的保健品企业或医药企业保健品业务单元战略规划解决方案。（1）企业战略愿景和目标设定。（2）建立以基业长青发展理念，放弃投机性经营理念，用管道模式把企业做活。（3）通过保健品产品分析模型明确适合企业的保健品分类，确定主要业务方向。（4）在主要业务方向基础下，定位主产品群、二类产品群、辅助产品群和孕育产品群，并根据不同类别产品群规划未来3~5年的产品线。（5）制订保健产品研发战略，获取战略，构建研发平台和管控体系。（6）根据企业、产品群、市场竞争等特点构建适合企业、适合市场的新的经营模式，确定渠道模式管控模式。（7）制订品牌发展战略，设计品牌发展路径、步骤和策略。（8）优化组织结构，职责落实到位。（9）制订战略实施的路径，步骤和管控机制，按照目标要求分年度分配资源。（10）构建战略合作平台，获取有益于企业的医疗资源、市场资源、产品资源和政府资源。（11）制订职能战略。（12）制订战略审计、评估、分析和管控体系。（13）制订风险管控机制。医药企业做保健品业务单元战略除上述内容外还需要综合构建以下内容：（1）保健品业务与其他业务的协同。（2）保健品品牌策略与公司品牌协同。（3）OTC业务与保健品业务协作。（4）重新确定保健品渠道模式。（5）培训和实施。第一，对保健品企业人员培训，分多层次，多角度。第二，监控实施，定期进行战略审计（项目团队长期跟进）动态调整（1）半年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（2）年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（3）及时根据新的发展机会、新的政策，调整战略路径。预期效果第一，达成多保健品企业或业务单元战略规划设计的目标。第二，建立稳定的经营团队和销售团队，增强员工归属感和认同感。第三，建立稳定的合作商业客户。第四，延长产品生命周期，打造长久性产品结构。第五，形成稳健上升的经营态势
1.督查内容
督查主要是为了了解售后服务的执行情况，了解服务政策是否落实、服务质量如何、服务态度如何、服务效率如何、顾客满意度如何，以便提升服务质量，提升顾客满意度。店长、售后服务人员或指定专人，通过现场督查、电话回访、统计分析、PK考核、评优的方式进行，记录工具包括服务督察表、顾客评价表、售后服务跟踪表、回访记录表等。督查的内容，根据具体服务规范进行关键事项的检查，如施工服务督查内容可为：​ 是否核对订单，确保施工产品无误。​ 是否按时施工安装。​ 着装、形象是否符合规范。​ 态度是否符合规范。​ 是否遗漏相关工具或物料，影响效率或施工质量。​ 是否按规范的流程和注意事项施工。​ 是否有遗漏环节导致整体或部分返工的问题。​ 是否在施工中导致产品破损。​ 是否在施工中导致顾客其他物品破损。​ 施工后是否做保护措施。​ 顾客在场情况下，施工后是否讲解使用和保养注意事项。​ 顾客在场情况下，是否邀请顾客填写安装服务顾客评价表。​ 施工后是否及时做回访。​ 顾客有无施工安装投诉问题。售后服务的督查可为：​ 是否按照约定时间上门检查或维修。​ 着装、形象是否符合规范。​ 态度是否符合规范。​ 是否遗漏相关工具或物料，影响工作效率。​ 是否按规范的流程和注意事项维修或保养。​ 是否在维修中导致其他产品或物品受损。​ 顾客在场情况下，维修后是否讲解使用和保养注意事项。​ 维修后是否及时做回访。​ 顾客有无维修的投诉问题。​ 其他约定售后服务事项等。
第一节 处方药零售是什么
要清楚的认识处方药的零售的含义，要从三个方面理解，第一个是国家政策的变化，第二个是市场环境的变化，第三个是处方药零售所需要具备什么样的条件。首先，我们来了解一下处方药零售所面临的政策环境。对于各地医保部门而言，人们对医疗服务日渐增长的需求和医保资金的短缺存在着巨大的矛盾。如何既能保证患者享受到更好的医疗服务，又能解决医保资金的短缺，国家和地方政府一直在不遗余力的努力着。首先是通过分级诊疗来引流，把高端医院的病人分流到基层医疗机构，既能够减轻高端医院床位数不足的压力，又能够解决基层医疗机构没有患者的尴尬局面，关键的是能够帮助更多的患者在基层解决常见的疾病。我就曾有过深刻的体会，孩子生病发烧了，去当地省级儿童医院，晚上孩子发夜烧的时候，凌晨一点多，去挂号排队，结果给孩子看病那个医生因为病人太多了，明显的体力不支，反复了问了两三遍症状，并且后面还有很多孩子在排队，简单的诊断之后，觉得没有大问题，就叫回家了。结果回家之后连续几天还是咳嗽，发烧，于是我们就选择在门口的社区卫生服务站去就诊，看病的孩子又少，医生的服务又好，设备也都挺先进，于是就在社区卫生服务站给孩子做了几天雾化，彻底的治好了感冒。除了分级诊疗对患者的政策引流之外，国家大力支持零售市场的发展，比如开始放开处方药的零售和鼓励连锁药店的发展。从相关政策可以看出，对处方药的零售市场的放开已经成为了事实，真可谓处方药零售的春天真的来了。第二，我们再来看一下处方药零售所面临的市场环境的变化。据统计，一个新药作为处方药的寿命周期平均约8年，而转成非处方药后，平均寿命可长达34年，有的甚至超过50年，销售额可以增加4倍，比如德国拜耳的阿司匹林，在市场上已经有100多年了，从24万马克的销售额成长为现在的2亿马克。因此，零售市场的开发，意味着新的患者数量的增加，如果营销做得好，可以为处方药企业带来新的利润增长点。2016年，全国药品零售市场整体规模为2466.9亿，百强药店首次突破1000亿，占总市场4成，并继续保持两位数增长。因此，医药终端集中化、规模化已成定局，并且据不完全统计，处方药的零售主要来自于连锁药店的市场，大型的零售连锁药店的发展为处方药的零售带来的更多的销售机会。同时，随着流通领域的行业大洗牌，减轻了药企人员管理渠道的难度，使得处方药的零售有了更多的销售机会。对于零售终端而言，尤其零差率的到来，给连锁药店的毛利空间又一次带来了巨大的挑战，到底是要利润率，还是要利润额，是要客流量，还是要客单价，给零售药店带来新的机遇的同时，也给零售药店的经营提出了新的挑战。因此，药企和零售连锁如何共同服务好患者是处方药零售的真正机会点所在。从销售策略层面而言，提到处方药以及医院，也许你马上会联想到新闻媒体反复报道的医疗反腐问题。随着医改的推进和检察机关的大力整治，此种情况在2017年得到了有效的遏制。整顿以后，没有了受贿，就意味着没有了回扣。那么，没有回扣，到底如何开展营销？这对之前多年躺在“带金销售”舒适圈的国内药企形势空前严峻！没有回扣了，怎么营销？面对广阔的基层市场，如何让有限的医药代表覆盖基层医生？唯一的出路就是两个字——合规！同时医药代表回归本来的职能是应有之义，医药代表不得承担药品销售任务，并不是要砸掉300万医药代表的饭碗。而是要加以合规、合理的方式引导，促进医药信息提示的正当传播、促进医疗界的学术交流。医药代表负责药品的学术推广，向医务人员介绍药品知识，听取临床使用的意见建议，医药代表的学术推广活动应公开进行，在医疗机构指定部门备案。国家政策层面开始规范药品学术推广行为，实行医药代表注册制，药品上市许可持有人须将医药代表名单在食品药品监管部门指定的网站备案，向社会公开。第三，认识一下处方药的零售所具备的条件。处方药的市场特征：处方药不允许开架销售，处方药不允许在大众媒体上做广告，但可以在经过批准的专业期刊做广告。处方药一般不作为家庭常备药品，必须凭医生处方调配，并在医生指导下使用。通常情况下，处方药市场消费的主动权在于医生而不是患者本人。从消费需求来分析，患者的需求是由医生创造出来的，而满足需求的工作既可以是医疗机构，也可以是零售药店。处方药的零售市场，不同公司的称呼不一样，有的公司称为广阔市场，有的称为基层市场，还有的称为第三终端市场。但是不管何种称呼，在此需要明确一个前提，就是处方药的零售市场，必须建立在等级医院有了一定的处方药带动的基础下的零售市场的拓展。因为不管分级诊疗也好，医药分家也好，在医改纵深推进的过程中，医生对处方药的药品特性和学术基础已经有了一定的基础。不是从零开始做基层市场的，对于没有任何学术基础的药品，在拓展零售市场之时，与非处方药又有何区别呢？显然，处方药必须是在医生开了处方以后才能购买，且不允许打广告和做宣传，是治疗复杂疾病的药物。而OTC药品是普通的常见药品，比如感冒，中暑，皮疹等症状相对轻微，且患者如果具备一定的常识可以自己通过说明书判断并自行购买服用的药品。因此，本书所描述的处方药的零售市场更多是建立在已经有了等级医院处方量带动基础下的零售市场的拓展。适合处方药零售市场的药品是药企在医院终端市场耕耘多年，在患者心目中树立了良好认知的药品。若要作为核心推广药品，还要有比较明显的竞争优势和治疗效果。简单的从规模来大概的判断的话，独家/专利药品医院销售规模应该在5亿元左右，非独家药品的销售额应该在1亿元以上才可以考虑做终端市场零售。区分剂型来说，零售药店更侧重于销售口服药，而医疗机构偏重于销售注射剂。对于零售药店而言，有处方带动，就会有患者就近去药店购买，就会给药店带来销售机会；对于诊疗机构而言，包括诊所，民营医院，厂矿医院，社区卫生服务站，乡镇卫生院等，因为等级医院的学术拉动，相关的处方医生对在零售市场拓展的这个药品有一个初步的认知，这和每个地方学术水平的强弱和学术氛围有关，也和该地区学术带头人的带领有关，权威的学术专家的合理化建议给更多的临床医生带去了基本的治疗方案和相匹配的治疗药品。
  
    
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