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二女同居不同心

再看下一句：“故睽次家人，以二女同居而志不同行也。”这里涉及到《易经》的另一卦——睽卦。如果没有研究《易经》，那么在这一句的理解上又很麻烦，又会产生很多歧义。“睽次家人”，是指睽卦在《周易》的卦序排位上，仅次于家人卦。另外，睽卦正好是家人卦的综卦，卦辞很简单，“小事吉”。在小事情上还算比较吉利，但真正在大事情上，就不是很好说了。为什么呢？“以二女同居而志不同行也。”“二女同居”该怎么理解？这就涉及到《易经》单八卦中关于阴卦和阳卦的说法了。前面说的家人卦、睽卦等六十四卦，都是由八个单卦两两重叠形成的，称之为重卦。《易经》里面，乾坤二卦称之为父母卦，乾是父，坤是母。父母相交，生了六个娃娃：震、巽、坎、离、艮、兑，它们与乾坤二卦一起，组成八个基本卦。乾坤二卦相结合，从乾卦这一脉，产生的第一个卦是震卦，一阳初生在下，对于这个“八卦家庭”来说，它代表的是长男，是大儿子。接下来，这一阳爻再往上走，进入中位，就变成了坎卦，代表的是中男，家中的老二；阳爻再往上走，就变成了艮卦，代表的是少男，就是这一家的小儿子。那么从坤卦这一脉呢，一阴初生，产生的第一个卦是巽卦，代表的是长女；阴爻再往上走，就变成了离卦，代表的是中女；阴爻再往上走，就变成了兑卦，代表的是少女。所以“震巽坎、离艮兑”，这六个卦代表了三男三女。为什么震坎艮称之为阳卦，而巽离兑称之为阴卦呢？这是因为《易经》里面有个原则，叫做“阳卦多阴，阴卦多阳”，从卦象上看，震、坎、艮都是两根阴爻，而巽、离、兑则是两根阳爻。诸阳卦都是一阳在两阴中间起的变化，而诸阴卦则是一阴在阳爻中间起变化。以上所谓“三男三女”都是比喻的说法，其实在道家的丹经里面，也都用了很多类似的比喻，比如什么姹女元婴、鼎器大药之类的名词，往往都是从《易经》这些卦象的变化，以及阴阳五行的生克中，有意识地将这些名词神秘化，其实，不外乎都是一些代号而已。我们再来看这个睽卦，睽字本身有乖离、目不对视之意，它是家人卦的综卦。家人卦倒过来看，就是睽卦，说明它们的卦义正好相反，家庭和睦的反面，就是亲人相睽。睽卦的上卦为离，即中女；下卦为兑，即少女。这一句“以二女同居而志不同行也”，就把这个睽卦的特点，用比喻的方式表示出来了。这个比喻非常形象啊！说两个女儿都居住在家里，她们各怀心意，各打各的算盘。为什么“志不同行”呢？因为离卦为中女，即已经出了嫁的女子，出了嫁的女子又回到娘家里来住，那是很犯忌讳的，肯定是发生了不太好的事情。兑卦为少女，一个还待嫁于闺中的少女，还没有出嫁。一个已出嫁却长期住在娘家，一个守在闺房里老是嫁不出去，对于父母来说，当然会很犯愁啦！这两个女子同居在家，各怀各的心思、各打各的算盘了，这个家庭的氛围也一定是怪怪的。“二女同居而志不同行”，这就是睽卦的整体氛围。在这种情况下，如果遇到小事情，两个女儿之间还可以商量，比如帮父母做做家务啊，招待招待客人啊，所以卦辞是“小事吉”。但是遇到大事情，比如婚丧娶嫁这样的人生大事，二女之间各有自己的主张，就可能产生冲突。

年底给员工发多少钱

每年这都是一个让老板头疼的问题，钱发少了员工会怨声载道，来年来公司上班的员工少了一半；发多了，一是老板心疼，二是公司不见得能发得出来。很多外企年终奖一般为员工一到两个月的工资，每年基本都是固定的；国内公司特别是小公司由于平常月份员工工资比较低，所以年终奖占员工全年收入比例比较大，根据行业不同，年终奖差距也很大。公司刚成立时，由于流动资金短缺，公司年终奖发得很少，总数一般占公司全年利润的10%左右，分红比例也很少，通常在全年利润的20%左右，每年公司利润的70%以上用于扩大再生产，所以那几年公司资产规模增长很快。其实对比很多每年一毛不拔的上市公司，这个比例也不算很低了。这几年，由于我们所在的行业是一个充分市场竞争的成熟行业，利润率不是很高，所以员工工资增长比较慢，公司很多员工看着国家公务员和各国营企业员工工资不断大幅上涨心里很不平衡，我也感觉压力很大，长此以往不仅现有员工会流失，而且很难再招到合格的新员工，看来必须采取措施了。于是我一方面提高公司对外各项服务的收费标准（在我们这个行业，这真是很不容易）以增加收入，另一方面提高人力成本在公司总运营成本中所占比例。最明显的就是每年年底将公司全年赢利的70%用于员工的年终奖及股东分红，剩下的30%用于公司扩大再生产。如此调整之后，效果很好，公司员工的收入显著增长，年底发的钱也比原来多多了。以前年终奖一般都是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此我就根据当年公司效益定个年终奖总数，再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。以前年底分红与年终奖在财务上都是作为费用在第二年按月摊销，这种方法不是很科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各个部门在计算年终奖总数时也有依据了。

转型大方向

不确定时代的自组织管理

近来，在互联网的大潮下，自组织管理成为人们关注的热点话题。尤其是海尔内部创客式的组织变革，体现了自组织的理念，更使这一组织形态，以及基于它的管理理念、方法有了强烈的实践和借鉴意义。

“企业经营的本质是经营客户、经营人才，但经营客户最终还是经营人。”“人力资本的投资优于财务资本的投资，人才要优先投、舍得投、连续投。”“人才不能放任，使之懈怠，激活就是价值。活力与压力是高绩效组织战斗力的来源。”——彭剑锋今天，创新与人才已成为中国企业持续成长的新驱动力，如何激活个体价值创造动力，并且为个体价值实现提供赋能平台，是企业寻求新繁荣之道的核心命题。人才管理需要认知与思维革命。如何重新认知人、感知人、响应时代和人的新需求，进行机制创新和价值管理，为个体赋能，经营人，成就人？本书给你答案。深耕与创变，进化与守恒，混沌与秩序，沉淀与激活，是我们较为推崇的认识论与方法论。在某种意义上，他们既是对立，又是统一的；既可分而治之，又需整体看待。正如禅宗的“不二法”，既要“不二法”，即建立整体观，又需要在操作时一分为二地动态平衡。《华夏基石管理评论》的价值主张是“从方法论到行动力”，所以本精选集系列均分为四个篇章：“洞见篇”，提升认知、创新思维、研判环境；“方法篇”，是华夏基石在上千家企业咨询案例中提炼出来的底层逻辑与一般原理；“研讨篇”，实践永远是鲜活的，理论的灵魂也在于一个“活”字，研讨会在于激活思考、民主讨论、群体智慧，用思想启发思想，以观点激发观点。本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，以及华夏基石管理评论公众号编辑的文章，也收录了少量华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。

六、股权冻结与解冻流程 79

一、××超市连锁：直营店改造为合伙加盟店

××超市连锁旗下包括3家百货公司、300多家大小超市、旅游地产、通讯、物流、加工制造等公司。但是在电商冲击之下，该公司零售业务日益维艰；多元化发展，管控难度加大。在与柏明顿咨询公司合作之后，进行阿米巴+合伙制+平台化转型，其主要成果是将直营店改造为合伙加盟店，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东。通过合伙制，降低了运营成本，提升了运营效率和经营业收入益。1.平台化转型方案（1）定位、战略、战术将集团定位“生活服务平台”，整合市内各种生活服务资源，纵向深度发展，一改零售产业以前多次“走出去、铩羽归”的局面；在大力发展O2O模式，巩固零售份额的前提下，又增加了生活服务的收入。（2）文化、管控、创业A.从思想上去除“阿姨级”管理人员，真正贯彻服务、诚信的理念。B.将业务管控权力下移到各级巴长，总部保留战略、投资、监审等职能，精兵简政。C.先从门店开始，实行员工内部创业，强调“在线大于在册”、利他共赢的经营理念。（3）把企业做成平台A.梳理、整合、优化集团的资源，包括品牌、资金、文化、人才、物业、物流、融资、供应商、管理体系、会员客户、店面网点、地方关系等，并将这些资源打造成企业发展平台。B.先把公司内部现有的百货、超市、通讯等业务置于平台上发展，然后再整合本市的餐饮、美容美发、航空票务、家政、酒店、快递、第三方物流、婴幼儿用品、沐足、小额贷款等服务行业，通过统一的会员卡纳入平台IT系统内共享资源。C.在平台的基础上，便利店整合O2O的快递、代收水电费用和电话费等业务；超市整合进来生鲜、特营专柜；百货整合进来自制、自营、自购、代理销售等业务。（4）把平台做成阿米巴A.按产业维度划分一级阿米巴，如百货、超市、物流、通讯、地产、加工等，一级阿米巴又根据需要划分成二级阿米巴和三级阿米巴，共成立713个巴。B.每个阿米巴独立核算，除了承担本巴直接发生的物业、人工、购进成本等，还分别按营业额、毛利、人数等维度分摊集团总部的各种费用，实现经营压力层层传递。C.巴与巴之间由以前的交付关系转变为交易关系。如物流中心给超市门店配送，以前只是为送而送，现在改为按公里数计价；拓展中心以前只负责找物业，现在改为包括装修在内，直到开店，然后让超市巴支付费用。（5）把阿米巴做成合伙制A.除百货、超市、物流配送等主营业务外，其他业务均独立注册公司，总经理竞聘上岗，而且整个高管团队必须共同投入部分资金成为股东。B.以前只为超市输送产品的包子、红枣、烘焙、熟食等部门独立成巴，可以对外营业，负责人与核心团队可以分配本巴的利润。C.部分便利店通过员工内部创业机制，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东；大型超市、百货则按品类分巴，巴长对利润负责，按股份比例分享利润分红。2.项目效果超市事业部（一级巴）把以前富余、闲置的物业全部想办法租赁出去，收租800多万元/年。共有31家门店、137名员工转为合伙人，不发工资，节省人工795万元/年。其中，包括公司让出股份红利313万元/年，实际节省482万元/年。整个外部生活服务业务预计收入500万元/年，利润约450万元/年。集团营业额增长75%、利润增长92.36%，在电商冲击下逆势而上，堪称经典。项目效果如图10-1所示。图10-1项目效果

【借题发挥】

要协助药店搞一场促销活动上内训课时，我经常会问企业的业务员：“你们有参加过或者协助药店搞过促销活动吗？”有的人回答：“当然有，我们公司要求开展试喷试贴试用的活动。这是我们跟客户合作的一个条件。”有的企业说：“跟客户搞活动是我们压货的一个必要手段，不搞活动不行。尤其是像‘控销’企业那样，活动不仅要搞，而且还要经常搞。”另外一部分人说：“从来没有跟客户搞过活动，我们公司没有这方面的经费支持，没有物料支持，也没有人员支持，所以活动不曾搞过。”其实大家有个误区，好像活动必须是公司层面要开展的一样，其实不是这样的。搞活动或者协助促销，不一定是你公司的专场，或者说活动当日必须要卖出多少货，搞活动还有一个重要的目标是建立客情。大家忽视了一点，药店促销活动当日，其实卖的更多是心脑血管的处方药和保健品，食品、药品在其中占的比例非常少。但是搞活动对药店来说，有两大难点，一是活动的策划，二是人员的安排。很多控销企业最开始搞活动受到客户欢迎的原因是这样的：客户希望搞活动来突击销量，因为消费者不在自己的店里卖很可能去别人的药店卖，通过活动的优惠来稳定会员。厂家的需求点是，通过促销活动来压货给客户。厂家有活动方案、礼品支持、人员支持、资源支持等刚好又解决了客户这方面能力弱的特点，所以形成了厂家给客户提供两天活动的所有的礼品和人员的支持，但是，客户要把这两天的营业额或者部分营业额来现款购进厂家的产品，貌似是一个双赢的局面。发展到后来，只有卖合作厂家的药才送鸡蛋或者礼品，导致了消费者有情绪。药店也越来越意识到，这个买卖好像不太划算，发现最后销售额都压了厂家的货。所以到现在，很多药店学会了做促销活动的方法之后，都自己策划活动，也不压厂家的货，然后进行全场的买赠活动，但是缺少促销人员的弊端还是没有解决。所以，协助企业搞活动的事情就有了我们参与的条件。两天或者一天的促销活动搞下来，一是宣传了我们企业的产品，二是能让我们和店员建立良好的客情，在日常的销售中，店员也会主动地去推荐我们的产品。你想，一两天的时间，大家一起工作，一起吃饭，一起帮忙，客情关系升温是非常快的。两天的接触，如果你是一个细心的人，你可以发现，店员谁跟谁的关系好，谁跟谁的关系不好，哪个人最会卖药，他们和哪个厂家的业务员比较熟，爱卖哪些产品，不爱卖哪些产品都一目了然。所以，协助店员搞活动，业务员确实有必要参加。就算你们公司没有促销员或者展台物料，你过去帮忙发鸡蛋或者维护秩序，药店的老板们也是非常喜欢的。你不要老想着卖你的产品，当你对整个药店了如指掌，提升了客情关系，卖货也是顺水推舟的事。所以，先付出后有回报的道理一定是真的，朋友们，多去参加客户的促销活动，会对你的销售有很大的帮助！在这里我想说一下的是，我们搞销售不能太“势利眼”。跟你产品销售有关，我们就干，不跟自己的产品挂钩，就事不关己，高高挂起，这是不合适的。因为我们给客户的服务有三种层次，最低的层次是“份内必须完成的”，那么给客户的感觉是“还不错”；其次是“可做可不做的”，给客户的感觉是“相当好”；最高层次是“销售完全无关的”，给客户的感觉是“好朋友”。你想给客户什么感觉，你就去帮客户做什么层次的事情！

三、销售系统管理服务

我在这里主要分享娃哈哈2004年顺利实施ERP销售管理系统升级后的销售系统管理。娃哈哈ERP销售管理系统能在娃哈哈顺利实施，原因有以下几个：首先，娃哈哈经过十多年的经营，其办公信息化基础比较好，适合管理创新和技术创新。比如，在2001年娃哈哈开始实行无纸化办公和建立电子邮件系统，建成集团公司范围内的企业网络平台和办公自动化系统，实现了信息流程跟踪，真正完成并建立了邮件系统和企业内部网站，为内部信息发布、员工交流提供了实时平台。到2002年，娃哈哈建成了覆盖全国所有外地生产基地的网络连接，实现了外地分厂的本地化管理，为ERP销售管理系统的顺利实施打下了坚实基础。其次，在大家长宗庆后的领导下，娃哈哈的整体服务团队和销售团队执行力比较强。ERP项目作为系统管理项目，是一个服务项目，娃哈哈认为如果出现问题，也不会是软件的问题，而是公司管理适应信息化的能力到底够不够的问题。在娃哈哈试行的ERP项目组中，当时除业务组外，集团公司还专门设立了“ERP项目管理小组”，主要工作就是怎样把系统所带来的流程和管理思想的变革，让人简单快捷地接受，并且让稍微有点电脑基础的人一看就懂。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总统计与传递等管理工作。向来以速度著称的娃哈哈在2004年上演了一场速战速决的ERP实施大战，新的系统进一步打通了娃哈哈的内外脉络，在这个系统里，娃哈哈的每一位管理人员、业务人员及联销体成员，都有自己的用户名和口令，打开用户名和口令，每一个层级都能看到自己所需要的数据信息及工作模块。以销售系统为例，比如，针对每一位联销体成员开放的模块，客户用自己的用户名和口令登录进入系统后，首先能看到公司的销售活动动态和各种销售通报，还有主管客户经理、下属二批商、任务完成情况、任务提醒、能发货分厂产品库存、还可报站产品、产品报站模块、运输选择模块、资金使用模块、代垫费用上账模块、所能销售产品、各种促销政策等，所有数据都一目了然。比如，报站业务模块，客户打开后，能清楚地看到报站（报站及审核）、改单（已确认订单退回修改、确认状态订单到货地址）、可报站查询（紧俏产品可报站额度查询、客户每旬还需报站额查询、客户可报站产品查询、产品应报站分厂查询、产品价格明细报表、产品铁路整车装量查询）、报站量报表（日报站清单查询、客户业务往来报站情况查询、客户报站汇总查询）等，在每一个模块里，客户都能清楚地看到自己的关联业务数据。比如，在《客户返息台账查询》模块里，客户就能了解到联销规定的保证金逢1~5旬报站返息信息，即逢21~25报站，发货后，享受订单额1%利息；逢1~5报站，发货后，享受订单额0.8%利息；逢11~15报站，发货后，享受订单额0.6%利息；其余时间报站，本月发货后，享受订单额0.5%利息。娃哈哈花重金引进的ERP销售管理系统，作为整合娃哈哈管理的理念、业务流程、基础数据、人力资源、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，可以为娃哈哈采集许多相关的信息，确保了娃哈哈在未来跑得更快。

17.3项目考核

研发能力可以通过研发周期、生产率、缺陷与故障数量、不良质量成本等一系列指标来进行度量。对研发过程和产品质量的全面量化管理，是产品研发管理的必然方向。各级研发人员需要关注与各自工作相关的研发过程度量，用以评价研发能力，指导后继提高。项目考核如表17-6所示。表17-6项目考核度量分类侧重点具体度量内容项目度量了解并跟踪项目的执行状况，项目度量主要针对具体的项目进行规模、成本、工作量、进度、生产率、风险、顾客满意度等产品度量了解并跟踪当前产品的质量状况，用于对产品质量的预测和控制以质量度量为中心，包括功能性、可靠性、易用性、效率性、可维护性、可移植性等，产品指标如硬件返还率、问题报告数量、问题报告响应时间、系统中断时间等过程度量了解并跟踪过程执行状况，包含对过程的改进和未来过程的能力预测，过程度量在整个组织范围内进行过程成熟度、过程能力、评审有效性、缺陷注入率、缺陷排除效率等17.3.1项目过程考核（积分制）图17-1是项目过程考核的基本框架。以周为单位，项目经理将项目分解分解成一个个的项目任务，项目成员按项目任务完成及时性和任务质量评价获取得分。按完成任务获取得分的方式，有效规避了项目的大小和项目复杂度的评估，原则上只要计划安排合理，项目任务数与项目大小成正比，与项目复杂度也成正比。通过项目经理安排计划活动的预估人天，项目成员的填报人天和项目经理的确认人天还可以得到研发人员的认可率指标。预估人天是项目计划里的计划人天，填报人天指的是任务/活动负责人填报的时间，认可人天指的是项目经理或其他主管审核任务/活动认可的人天。研发人员的认可率=认可人天/填报人天。图17-1项目过程考核的基本框架项目过程考核组织结构示例如图17-2所示：图17-2项目组织结构♢项目经理：项目立项时由项目经理和项目成员一起讨论编制项目计划，并通过PMO评审。每周五、周六，项目经理安排项目成员下周任务；每周五、周六，项目成员填写本周工作汇报，项目经理评价工作汇报的质量；♢PDT总监：每周六、周日，PDT总监查看部门成员上周汇报和下周任务。如果成员上周没有汇报，则要求成员进行汇报。如果成员某工作日没有安排工作，则由PDT总监安排学习、积累任务；♢PMO或运营管理部门：审核和批准项目计划，每周一检查各PDT上周任务完成情况并进行汇报，每周一检查各PDT下周任务情况并进行汇报，用邮件通知所有PDT总监和IPMT。项目经理考核项：任务安排不符合要求，包括没有任务安排和任务安排每天估计工作量不等于8小时，任务没有归属里程碑节点的，每人天扣20分，没有及时改进的下周检查将再次扣20分。项目经理有权每周给自己项目安排一个计划调整任务。项目成员考核项：项目成员每完成一个任务得50分；上周五之前有工作汇报不符合要求的，每人天扣50分。没有及时改进的，下周检查时将再扣50分。部门主管总监考核项：任务安排不符合要求的，每人天扣20分，部门成员有工作汇报不符合要求的每人天扣20分。按季度考核，部门每个成员得到考核分数，结算为奖金，随工资一起发放。考核同时获得成员利用率数据，所有考核数据作为年中绩效考核的依据之一。积分制考核的前提最好是专职的项目经理，具备项目管理能力，计划需要尽可能提前做出来，并能相对准确，适用于项目周期较长，创造性活动不多，项目成员较多的项目。17.3.2项目整体考核方案1项目整体考核方案1如表17-7所示。表17-7项目整体考核方案1指标指标权重分项指标定义项目结果质量指标30%TR评审通过的结果TR评审中，结果是带风险通过，一致通过，还是不通过。² 100分，一致通过；² 99～85分，较小风险通过；² 85～60分，可达到启动要求，较大风险通过；² 69～60分，未达到启动目标而启动，较小风险通过；² 59分及以下，未达到启动目标而启动15%设计变更设计变更的阶段和对整个产品的影响度。按阶段打分：² 100分，未有设计变更；² 99~90分，TR2~TR3阶段设计变更；² 89～80分，TR3~TR4阶段设计变更；² 79～60分，TR4~TR5阶段设计变更；² 59分及以下，TR5阶段后设计变更。按变更类型打分：² 99～90分，C类变更；² 89～70分，B类变更；² 69分及以下，A类变更15%试制通过率² 100~90分，通过；² 89~75分，条件通过（基本条件符合，BOM、ERP系统完整，生产类的相关准备不足）；² 75~60分，条件通过（BOM、ERP系统出错较多，遗留问题较多）；² 59分及以下，不合格10%转测试退回次数遵循转测试标准：² 100分，未退过；² 99~80分，通过入口标准但中断测试退；² 80~60分，未通过入口标准退回；² 59分及以下，两次及以上退回10%市场需求变更次数市场需求变更的阶段和对项目的影响度：² 100分，未有需求变更；² 99~90分，在TR1～TR2期间需求变更；² 89~70分，在TR2～TR3期间需求变更；² 69~60分，在TR3～TR4期间需求变更；² 59分及以下，TR4以后需求变更过程控制质量指标10%交付件是否按质量要求评审交付件评审结果：² 100分，无问题；² 99~80分，交付件中只存在提示问题；² 79~70分，无严重问题，一般问题<2个；² 69~60分，无严重问题，一般问题<6个；² 59分及以下，有严重问题10%流程符合度是否按产品开发流程执行整个项目过程可控质量指标+/-10关键质量事件关键事件加减分17.3.3项目整体考核方案2项目整体考核方案2如表17-8所示。表17-8项目整体考核方案2序号指标名称计算公式1里程碑节点按时完成率按时完成的里程碑节点数量/里程碑节点总数×100%2里程碑节点计划变更次数计划变更的里程碑节点变更次数3目标原材料成本达成率目标原材料成本/实际原材料成本×100%4项目问题关闭率已关闭的问题数量/项目问题总数×100%5项目文档齐套率已归档文档数量/应归档文档数量×100%6技术指标达成由人工基于任务书的技术指标目标和实际达成情况进行判断，《项目任务书》中关键技术指标的目标值，以最后一次测试报告中该项指标的测试数据为实际值，最高加10分7评审一次性通过率项目评审一次性通过数量/项目总评审数量×100%8重大设计更改次数允许重大设计更改一次，从第二次起每次改模扣2分，扣完15分为止

19. 要虚名还是要实惠：攻韩还是伐蜀的选择

企业在迅速发展中，要虚名还是要实惠，往往是一种选择困境。如何不被虚名困扰，做到名至实归，是对发展战略的考验。战国时期，商鞅变法以后，秦国的实力迅速崛起，向哪儿发展，成为摆在秦国君臣面前的重大战略选择。这就像现在那种业务迅速膨胀的企业，必须寻找新的市场和新的投资领域。公元前316年，地处中原的韩国向秦国发动了攻击。同时，今天川渝一带的巴国和蜀国也打起来了，双方都向秦国告急求救。秦国此时的实力，恰好能够借机进行扩张。但是，尚不具备同时两线作战的能力。是打韩国还是打巴蜀，秦国君臣有一场争论。丞相张仪主张打韩国。他认为，韩国的三川是天下中心，地处韩国的周王室是名义上的天子。拿下三川就可以取得中原腹地，控制周王室就可以挟天子以令诸侯。人们常说争名于朝，争利于市，三川和周室就是天下的朝和市。只要同韩国的两邻魏国与楚国修好，拿下韩国的三川没有问题。大将司马错提出反对意见，主张打蜀国。他认为，富国必须扩地，强兵必须富民，王业必须修德，这三者是得天下的资本。秦国同关东强国相比，依然地小民贫，因而只能从容易的地方下手。以秦的实力攻蜀，就像豺狼驱羊，万无一失。而蜀国又是西南戎翟中最强的。其地可以广国，其财可以富民，拿下它还可以获得禁暴止乱的名声。“拔一国而天下不以为暴，利尽西海而天下不以为贪。”（《史记·张仪列传》）如果攻打韩国，劫持周室，秦国获得的是恶名，而未必获得实利。更重要的是，韩国和周室知道自己无力抵御秦国，势必求救于齐、赵、楚、魏，以三川的地盘送魏，以象征天子权力的九鼎送楚，那么，秦国就危险了。秦惠文王采纳了司马错的意见，举兵向蜀，进展顺利，得到了蜀国的大片土地民众。“蜀既属秦，秦以益强，富厚，轻诸侯。”（同上）加上以前秦国对关陇和北地的经营，积累了足够的本钱。正是有西南和西北两大区域的支撑，奠定了秦国席卷关东六国的雄厚基础。当今的企业，在发展过程中，也会面临这样的选择。要虚名还是要实惠，往往会使经营者陷入两难困境。在这种困境面前，由于各种各样说得出口和说不出口的原因，总有相当一部分人会被虚名所迷惑，最终被虚名压垮。打开那些企业经营中的失败案例，这种因为追逐虚名而垮掉的公司比比皆是。当年胡志标经营的爱多，秦池在央视拿下的“标王”，无一不是前车之鉴。最典型的，莫过于史玉柱的巨人大厦。为了争得“第一”的名声，不惜代价不断增高楼层，导致红极一时的巨人集团轰然倒塌。这些教训，值得当今的企业家深思。即使是经营得非常好的企业，也会在虚名面前踌躇不安。有些管理学家就对通用汽车同日本汽车争夺世界销量第一的角逐提出过尖锐批评，认为日本人不图销量第一的虚名，获得的利润却远远超出了通用，技术创新更是走在了通用前面。还有人对世界500强的贡献和中小企业的贡献加以比较，发现真正的市场获胜者是那些名不见经传的中小企业，发出了“排行榜害死人”的感慨。当然，这些观点还是有争议的，但是，仅仅相关问题的提出，就足以使人们警惕。必须指出，不务虚名不等于不要名声，而是要做到名至实归。如果为了实惠而不顾名声甚至声名狼藉，那就等于自己拆自己的台。历史上秦国的争论，假如去伐韩，秦国会得到强盛的虚名但同时也是恶名，而伐蜀，秦国不但得到极大的实惠而且也得到了“助弱御强”的好名。如果没有巴国的求救而直接攻打蜀国，秦国虽然能获得实惠，名声却不大好。秦国君臣的高明，就在于他们通过辨析，不失时机而兼获二者。由此来看，秦国后来能完成统一大业，自有它的道理。

根据地市场的操作方法根据地市场，是公司的战略市场，是公司的先行市场，是公司的试销市场。1 定目标；2 定定位；3 定策略；4 定模式；5 定产品；6 定价格；7 定渠道；8 定推广；9 定促销；10 定人员；11 定政策；12 定方法；13 定资源；14 定时间。官场与市场世界有两场，官场与市场，两场有极大相同点，又有极大差异点。两者看似两个世界，实则唇齿相依，官场离不开市场，市场离不开官场。官场中有市场，市场中有官场。官场要与市场结合，市场要与官场融合，相互促进，相互发展。1 官场讲人脉，市场讲客户；1 官场讲关系，市场讲能力；1 官场讲资历，市场讲资源；1 官场讲政绩，市场讲业绩；1 官场讲做人，市场讲做事；1 官场讲做事，市场讲做势；1 官场讲厉害，市场讲利益；1 官场讲低调，市场讲高调；1 官场讲服人，市场讲服务；1 官场讲通道，市场讲渠道；1 官场讲宏观，市场讲微观；1 官场讲思想，市场讲思维；1 官场讲程序，市场讲有序；1 官场有裸官，市场有裸价；1 官场讲分量，市场讲氛围；1 官场讲占位，市场讲定位；1 官场讲品人，市场讲品牌；1 官场讲战术，市场讲战略。终端精益化营销操作法决胜两端，输赢在“开端”，结果在“终端”。开端是营销策略，终端是营销执行，开端是基础，终端是保证，一头一尾确保了营销的效果。做好终端的工作，则能够确保公司营销从结果上做正确。今天，我们主要探讨如何做好终端的营销工作。终端营销经过10多年的发展，已经由过去的粗放式经营发展到今天的精益化营销，从放羊式管理进化到种地式精耕。1、过程流程化终端营销分为八个流程步骤：做准备、打招呼、做陈列、生动化、查库存、下订单、说拜拜、做总结，从而确保营销执行的标准化和一致性。2、动作标准化动作的标准化从两个维度来建设：一是公司提供的销售工具和销售方法的标准化，二是销售行为过程的标准化。3、时间固定化：将业务员在每个终端的销售时间进行测量，分解每个销售动作需要花费的时间，确保销售动作的完成和整体销售任务和目标的达成。4、管理表格化对终端销售实现表格化的管理，能够提升终端的管理效率和销售效率，南方略在终端管理上开发了门店监控表，门店销量日报表。5、考核行为化传统的销售考核重在结果、重在数量。南方略在销售考核中，重在行为、重在过程，建立销售行为考核指标，动态反应销售结果指标。终端销售是营销的临门一脚，精益营销操作法是提升终端销售的有效利器，通过系统化的设计终端销售行为和过程，从而提高公司的营销执行力和营销效率。要快消不要慢消不同的产品销售的方式不一样，产品决定了产品的销售方式，市场上不外乎两种产品：一种是快消品，比如饮料、酒水等；一种是慢消品，比如各类工业品、礼品等。快消品就要有快消品的操作模式与方法，慢消品也要有快消的节奏和标准。遗憾的是很多企业分不清快消和慢消的区别，把快消做成了慢消，把慢消做成了不消。不论快消还是慢消，都要快消才行。1 快消要持续消费，慢销是间隙消费；1 快消要刺激消费，慢消要理性消费；1 快消人群要广，慢消人群要集中；1 快消消费场景要便利，慢消要特定环境消费；1 快消要随时消费，慢消要锁定时间消费；1 快消定价要适中，慢消定价要相对高；1 快消终端要多，慢消终端要集中；1 快消人群要大众，慢消人群要小众。业绩提升60%的方法在成熟的市场，销售增长越来越难，能够维持和保持销售业绩相对稳定不下滑，对于很多厂家来说，就是市场的胜利和进步。只有极少数的企业和销售人员即使在成熟的市场，也能保持市场的较高增长，他们的秘诀在哪里，他们的法宝是什么？1 产品升级：提升销售业绩10%；1 价格升级：提升销售业绩10%；1 渠道细分：提升销售业绩10%；1 客户细分：提升销售业绩10%；1 购买频率升级：提升销售业绩10%；1 拓展新客户：提升销售业绩10%。

4．提升服务水平

提升服务水平是重要的提高企业市场竞争力的非价格竞争手段，它对促进业务发展、提高客户忠诚度、提升企业形象具有重要意义。从提高服务水平的落脚点来看，重点应从推进差异化服务、简化服务流程、制订服务规范和标准、提高营销和服务人员技能，重视客户关系等方面着手，但要切实提升服务水平，关键还在于执行创新。针对客户服务的差异性和多样性，我们要从细节人手，认真、仔细地对待客户的每一个要求和投诉。对于特殊客户、重要客户和将要流失的客户、忠诚度低的客户，我们不能按照现有服务流程和管理规定，而应以获取和留住客户、保持收入增长为检验标准，要打破流程的束缚，尽快有效地解决客户问题，否则按照正常流程可能造成用户流失。要正确对待客户投诉和抱怨，化抱怨和投诉为商机，不断改进产品和服务。解决客户投诉要在符合公司规定和流程的情况下，注重细节，把解决过程人性化。对于客户的合理投诉尽快解决并进行总结，尽量避免类似投诉重复发生，对企业给客户抱怨带来的损失要勇于承担责任，及时补偿给客户带来的不便；对于客户的不合理投诉，一方面耐心介绍公司相关政策、规定，争取客户的理解，另一方面时时关注每个细节变化，利用各种优势，全面维护企业利益。

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