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4.产品逻辑定生死
市场没有常胜将军，成功有时是进化的障碍，就杜国楹的奇葩逻辑来说，成就E人E本T系列平板电脑的，或许未必能成就M1系列手机。比较E人E本与M1手机的产品逻辑，我只能说，E人E本是奇葩，其产品逻辑是说得通的，即使增长率缓慢，实际还是有一定生命力的：原笔迹手写、保存、转发，还是有一定市场的。而且E人E本对书写笔的技术研究也具有一定的领先性。E人E本的产品迭代，如果重新寻找新的消费逻辑，还是有重新开辟新市场的潜力的。M1手机却谈不上是奇葩，本质上是一个错误产品逻辑的产物。很难用得上E人E本的三个核心资源：媒体资源、集团客户资源、渠道商资源。这个产品的推广会比E人E本难三倍：说服力弱、决策周期长、预期购买用户缩小。E人E本（包括手机），是一个模仿苹果系统的软硬件一体化的生态体系，E人E本唯一的问题是：在它的生态里，是不断老去、减少的用户，而不是不断诞生、增加的年轻用户。这个问题，是E人E本奇葩逻辑的结果，也成了最大的问题。从趋势上看，E人E本，无论是平板或手机，如果不获得年轻人群的拥护，都是没有前途的。E人E本或许需要为未来重新定位，确立新航标，才能在可见的未来里，继续成就“奇葩”。
3.传统人事管理的局限性
其实，不只是北锋公司，国内很多企业在发展的过程中都遇到了同样的发展瓶颈，即员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业技术人才不能满足业务的需要，激励失衡、好的经验无法传递等。李步青近十年的人力资源管理经验告诉他，北锋公司面临的这些问题如果单纯通过包括基于职位评估的薪酬激励，绩效管理在内的传统的人力资源管理工具、方法基本上无法解决。尽管这些工具、方法确实发挥了较大效用，但是也有其不足。即偏重对“事”的管理，并且有短期性的特点。​ 之所以说有短期性的特点，因为职位评估主要解决对职位当前价值的量化问题，无法解决员工的长远发展需要和激励问题；绩效管理也较多关注当期指标的完成，难免带来短期行为。​ 之所以说偏重对“事”的管理，这是因为其忽略了人性中的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等因素。李步青深知，只有结合好“事”和“人”两个要素，才能有效地推动公司的运转。在中国，既没有高度发达的人力资源市场，企业也没能建立起完备的人才培养体系，企业既要关注如何“选对人”，也非常关注如何“培养人”。对于中国企业而言，建立起一套既能解决“选对人”（人才选拔）又能解决“培养人”（人才培养）的管理体系就显得非常重要。胜任素质模型一般只能用于人才的招聘选拔，很多企业在面临岗位晋升、工资晋升、内部人才选拔等人事决策问题时，还是束手无策、无据可依。一个人的胜任素质在成年之后是相对稳定的，通过后天的培训培养难以改变。对于一家企业而言，没有必要花太多的时间与资源企图改变一个人的胜任素质，关键在于我们一开始就要“选对人”。但是，企业在做出岗位晋升、工资晋级、人才选拔等人事决策的时候，很多人力资源经理已经意识到仅凭《职位说明书》中相对简单的“经验、知识、技能要求”显然还不足以做出决策，也无法据此进行有效的人才培养；单凭个人业绩来决定一个人职位与工资的升迁，显然也不够科学，因为有时候一个人的业绩与能力并不是对等的，业绩好的人不一定能力强，能力强的人也不见得业绩好。美国人Douglas·A·Ready、Jay·A·Conger指出，虽然培养人才的重要性人尽皆知，虽然企业在人才管理系统和流程上也下了血本，但是人才短缺的企业还是多得让人咋舌。这些企业找不到合适的人担任关键职务，因此无法充分挖掘增长的潜力。我们多次目睹一些公司因为找不到合适的人来负责增长战略的实施，只好舍弃数亿美元的新业务。基于员工的职业发展通道设定员工的报酬体系、成长体系，应该是解决上述问题的重要方向，这也是现在企业人力资源管理的发展方向。这就是北锋公司在2015年引进任职资格体系的原因。
第一节 运营模式转型的意义
第一节运营模式转型的意义运营模式也叫经营模式。现在很多药企的运营模式是单一的，比如药品经营，也有一些企业在医药行业大变迁的过程中突破了单纯的药品经营，而是横向或纵向发展产业链。对医药企业来说，运营模式的内涵包含三方面的内容：一是确定药企要为政府、医院、药店、门诊和消费者等利益相关者提供什么样的价值和服务，也就是药企在整个医药医疗产业链中的位置。二是药企的业务范围是什么，是单纯的药品生产和销售，还是除了药品以外提供更多的增值服务，同时，还提供保健品、快消品、投资业务、增值业务等。三是药企如何来实现价值和服务，采取什么样的手段。比如在互联网＋的概念下，仁和集团从药品生产和销售转化为药品+“和力物联网”、“叮当快药”APP、“仁和云健康”、智能可穿戴设备等，业务范围急剧扩大，为消费者提供更多的增值服务和更多的产品，并通过互联网的手段向社会向消费者提供价值和服务，这就是典型的运营模式转型。药企进行运营模式转型，是中国医药行业发展的必然结果，这是一种趋势。任何药企都必须跟随这个趋势发展，驻足观望和逆势而为都不是良策。尤其是现在的医药行业，虽然医药和医疗存在刚性的发展，但这种刚性发展并不会为所有药企带来发展红利。在大浪淘沙的年代，一定有很多药企被甩出历史的车轮，成为淘汰者。随着新医改的突进，医药行业结构性调整、政策性调整和市场化挑战的进程会加速，整体医药行业会进入低速增长期。伴随着我国经济结构的调整、优化和升级，医药行业和医疗行业也会随之调整、优化和升级。新形势下，医药行业去污染、去低标准药品、去商业贿赂、去粗放经营和去条框限制的情况会越来越明晰，提升研发能力、提升药品生产标准、提升药品生产能力、提升药企经营能力和提升行业集中度将成为主流趋势，这是国家对医药行业健康发展进行全局考虑而主动行之。对于医药企业来说，运营模式转型是为了其谋求长远发展和可持续发展。中国不缺少投机性的药企，而是缺少基业长青的药企。所以，有信心有决心发展的药企，必须进行运营模式转型，自我革新，提升自身的产业链价值，提升自身在医药行业中的竞争能力。中国的医药产业政策正发生深刻的转变，未来实行持有人和生产企业分离的制度后，就会形成以下格局：药品持有人-生产企业-流通企业（流通平台，如天猫A证）-销售型企业。那么，就会出现以下几种情况：（1）药品持有人对接销售型企业。销售型企业寻找生产企业或者流通企业，就会成为医药行业主导企业，会深度整合医药行业研发、产品、生产、流通资源，通过控制前端销售的模式来控制资源和产业链。（2）流通企业（流通平台，比如天猫A证）对接药品持有人，寻找生产企业和销售型企业，通过整合研发、产品、生产和销售来控制资源和产业链。（3）生产企业对接药品持有人，通过对产品、研发和生产的控制，来整合流通企业和销售企业。这种模式就是现在传统的医药企业运营模式，但是未来也会发生深刻变化，就是要对药品持有人的产品负责，不像现在一样，控制着大把的产品资源进行储备而不能运营，即使这违反了国家对药品的管理要求。（4）药品持有人因为手中掌控着产品，尤其是具有竞争力的药品或独家产品。药品持有人通过组建管理公司的模式，前端寻找生产厂家，后端寻找流通商业和销售型企业，形成较为庞大的产业链系统，但自身并不需要投入如生产设备等重型资产，也不需要建立庞大的销售队伍，而是通过手中的优秀产品资源，控制和整合生产、流通、销售甚至研发资源，从而获取最大的利益。（5）第三方运营集团。这种第三方运营集团自身没有产品，也没有研发，更没有销售队伍，但有较大的资金实力、很强的管理能力和市场政策等资源优势。他们通过抢先掌控药品持有人的产品，来逐步整合生产、研发、流通和销售等资源，最终形成非常强势的医药行业大佬。现在这类第三方运营集团正出现苗头。但随着医改的推进，这类企业会逐渐凸显，因为他们会把重点凸显在品牌构建、产品质量严控、抢夺优质产品资源方面，而不是去背负沉重的生产体系、流通体系和销售体系，从而能够更快地适应中国医药行业发展的进程。上述五类情形在未来就会发生，现在就是在看哪些具有真正战略眼光的决策者未雨绸缪，积极布局。而现在所谓的医药行业以生产为主的大佬们，也包括大量的生产企业，未来可能沦为真正的生产企业，为其他医药企业进行OEM，赚取微薄的利润，而最终的盈利者是具有资源和能力整合的企业。所以，现在的药企必须根据医药行业新的竞争态势和互联网在消费者消费习惯的普及等新境况进行转型。尤其在运营模式上，通过深度分析医药行业市场、医药研发技术、医药行业政策、医药行业竞争态势和医药行业资源整合趋势等外部态势，来调整发展战略，要成为医药行业的资源整合者，要能通过掌控医药行业产业链的关键点来进行药企运营模式转型。笔者在分析了众多的医药企业运营转型模式，在排除了个性化因素后看到，中国的药企转型其实有几个转型的关键点：成本、产业链、横向多元化、关键点掌控和轻资产。那么，我们就药企运营模式转型主要包括：（1）成本推动型转型。（2）产业链整合转型。（3）多元化转型。（4）轻资产资源整合转型。
七、上升的空间
一个企业应当让员工看到职位上升的希望和路径，当管理干部都是外部招聘而不是内部提拔的时候，那么内部的员工要谋求发展只有一条路——跳槽。毕竟管理岗位是有限的，华为公司为营销人员设计了管理和专业双重职业发展通道，在营销专业任职资格标准中又分为产品线和客户线两大类，分别为销售工程师、客户（项目）经理、高级客户（项目）经理、主任高级客户（项目）经理、高级客户（产品）营销专家、资深客户（产品）营销专家，营销人员可以根据自身特点，设计切实可行的职业发展通道，并通过自身的努力逐步实现职业发展规划的目标。有些销售管理者心胸狭窄，怕自己位置不稳，或者招聘水平一般但听话的员工，或者对业绩超群的下属怀有戒心，打压、冷落。作为销售经理，应当帮助、鼓励下属不断攀登职业的高峰，不要怕他们超过自己，超过自己是你作为团队领导人在选择、指导、激励上的成功。也不要怕他们替代自己，当你帮助指导下属成长，你不再是团队不可缺少的人时，你自己的晋升机会大大增加了。真正出色的管理者应该主动推荐自己的优秀下属走上管理岗位，这也是在帮助自己在企业中走得更稳、赢得更多。如何帮助指导下属成长？可以先分配其一些小的管理工作，例如负责处理一次业务会议的细节（开会地点、会议室、发布开会通知、草拟议程、演讲）；学习新产品销售运作，再传授给其他销售人员；负责带新的销售人员，做他们的导师；列席销售会议；在你不在的时候，代理做一些较小的决定；让你的老板知道，称赞、安排见面、汇报工作。
第三节明确产销协同策略，建立管理规范
在企业产销协同方面，营销部门先要了解生产与供应部门的生产组织方式和部门管理机制，以共同制定相关的产销协同策略，规定不同类型产品的销售预测精度、订单计划确认与调整时间、交付周期和物流配送方式等，基于此来建立相关的管理流程、制度规范和工具方法，并配以考核指标与奖惩措施，从而形成高效、顺畅和执行有力的产销管理体系。图5-9简要说明了现在制造业企业最常见的一些生产与供应组织方式，不同的方式适用于不同类型的产品和市场需求，分别按产品生产与交付的流程特征、批量大小和生产环境等因素，划分出八种生产组织方式，并界定不同方式下的订单时间、流程步骤和交付周期。图5-9制造业企业最常见的一些生产与供应组织方式{“以产品装配生产方式的按单生产”改为“以产品装配为主要生产方式的按单生产”}图5-10是国内某品牌化妆品公司按产品的包装形式而设定的不同生产方式与交付周期。图5-10某品牌化妆品公司设定的不同生产方式与交付周期在了解生产与供应部门的管理逻辑与规则的前提下，营销部门必须与这些部门共同协商和确认在不同市场环境和阶段下，不同品类、规格的产品的产销协同策略，以寻求在当下企业资源与生产能力的约束下，尽可能满足市场要求和客户需求的最优解决方案。一般的企业产销协同策略分为追逐订单策略、均衡生产策略和混合协调策略三种，我们分别进行阐述。（1）追逐订单策略。在任何时候都按照市场需要的产品数量来生产，库存水平保持不变。对某些行业的产品来说是唯一可遵循的策略，如项目型装备、定制型产品等。优点：企业库存最优化，没有不良积压。缺点：无法充分利用产能，达到最优化规模生产，增加成本；对销售预测精度和供应链柔性要求比较高；在一些人员密集的企业中容易导致员工队伍不稳定。图5-11是追逐订单策略下的生产曲线图。图5-11追逐订单策略下的生产曲线图（2）均衡生产策略。依据市场的平均需求，持续地生产同样数量的产品。优点：能充分利用产能，实现最优规模生产，避免订单波动造成成本增加。缺点：在需求低谷期库存量会增加，因而增加库存管理的成本。外包策略是一种特殊形式的均衡生产策略，就是企业始终按市场的最低需求来组织生产，通过产品外包来满足市场的额外需求。主要优点在于避免了与多余能力相关的成本。由于生产均衡，也没有产生与改变生产规模相关的成本。主要缺点在于转包成本可能较高，且品质和交期保证需要协调。如图5-12所示，均衡生产策略下的生产曲线图。图5-12均衡生产策略下的生产曲线图（3）混合协调策略。兼顾前两种产销协同策略的优缺点，在不同市场需求阶段采用不同产量和保有库存，使企业生产总成本最小的混合策略。如图5-13所示，混合协调策略下的生产曲线图。图5-13混合协调策略下的生产曲线图在实际运作中，这三种产销策略都会使用，企业会根据不同的产品、不同的客户和不同市场发展阶段进行选择，灵活运用。这就需要营销部门及时与生产和供应部门沟通，共同确认采用哪种产销策略，对其销量预测和订单计划的具体要求进行明确，以便及时告知客户，并调整相应的营销策略，不但使公司的生产和供应环节合适，也能让市场营销环节合适，实现整个企业和供应链的经营效率最优化。同样，在不同的产销协同策略下，不同产品需要不同的销量预测和订单计划，企业的产销部门也要以此为基准达成共识，并相互承诺。要明确以下几点：（1）产品族预测：每月对产品族预测进行维护,每个月底进行预测评估的准确性要求差异在20%以内，对于三个月滚动预测的平均准确性要求差异在10%以内，三个月销售预测的准确性可以将前三个月的销售数据累加后与前三个月预测数据进行对比，并且需要每月对预测准确性进行跟踪。（2）各产品预测：单个产品的预测在很大程度上受客户数量、销量、定价策略、分销中心数量等影响，一般月预测评估要求差异在0～30%之间，但也可以根据产品的ABC分类确定预测准确性。（3）产品的ABC分类；A类产品的月预测准确性要求差异在20%以内，B类产品的月预测准确性要求差异在0～35%之间，C类产品的月预测准确性要求差异在0～50%之间。一些销售数量很小的产品受到订货数量、订货频率的影响，如果订货不是很频繁，就可以做三个月滚动平均，这样衡量的准确性比单月核算高。营销部门在以上这些关键管理节点和步骤上与各部门达成共识后，公司就可以建立产销协同的相关流程与制度。我们建议，像其他企业管理制度一样，力求针对问题，简单明了，切忌繁文缛节。下面我们以两个企业的实际案例加以说明：案例：某快消品企业的产销协调制度销售计划及订单管理制度（1）目的：提高计划准确率和订单满足率，明确分工与责任，确保产销过程顺畅。（2）计划订单整体模式：1）计划提报模式：计划由经销商提报，提报对象为四级以上经销商及省区虚拟客。五级经销商及直营卖场不提报计划，其计划由省区虚拟客户预测并代为提报，但省区虚拟客户所报计划不限于五级经销商需求。2）省区汇总分析四级以上经销商的计划量，计划差异部分由省区虚拟客户调整提报；3）营销中心营管部以省区调整后上报的计划为准提交公司组织生产。省区经理是省区计划准确性唯一负责人。经销商计划严肃性、准确性由省区要求，营销中心对计划执行奖罚只针对省区经理；4）四级以上经销商及虚拟客户均需提报订单，订单关联各自月度计划。五级客户若满足从总部发货条件则可通过系统下单（营管代报）并关联虚拟客户计划。5）四级以上经销商及虚拟客户订单由总部配送，五级客户指定但不固定从省区分仓配送；6）订单实行48小时发货制，即自订单提交第二天零点起48小时内发出。（3）计划提报确认过程：计划提报确认过程如表5-1所示。表5-1计划提报确认过程日期关键工作要求审核责任计划责任人奖罚16-18日四级以上经销商提报计划按时到单品及时性、准确性城市经理/区域经理　省区自行规定19日省区提报计划1.省区修正四级以上经销商提报计划，其不足部分、五级经销商需求、直供卖场需求由省区虚拟客户调整或代报；2.计划具体到单品；3.计划数量包含省区各种活动的需求；4.单品月计划量淡季为1/2托整数倍，旺季为整托整数倍；5.月计划需分解至上中下三旬（订单不关联旬计划）；6.省区经理应从产品结构、产品政策、推广要求、节假日、重点产品等方面严格把控计划的准确性及时性、准确性省区经理晚提报一次处罚省区经理50元20日12:00前大区提报计划及时汇总提交省区计划至营管部及时性、准确性大区总监晚报一次处罚省区经理50元20日14:00-21日12:00营销中心确认全国计划1.20日17:00前营管部统计分析全国计划；2.21日12:00前营管部组织市场部、KA部召开会议确认月度计划；KA部：负责提供当月NKA、LKA促销活动的产品及时间；市场部：负责确定各省区提报计划总量、结构是否符合公司发展需要，各大区是否需要增加计划，增加哪些产品等。3.计划不合理大区退回，同时明确调整要求及时、明确计划经理、产品经理、KA、经理晚一次处罚计划组负责人50元21日14:00-21日17:00省区调整计划按照营管部要求微调并及时上报及时省区经理晚提报一次处罚省区经理50元22日12:00前营管部提报计划至运营中心1.签报提报营销中心月度需求计划至运营中心；2.具体到库存组织、单品、滚动计划；3.审批流程：计划组发起--营管总监审批--市场总监审批--运营总监签收--运营计划部评估--反馈计划组及时、准确计划组晚一次处罚计划组负责人50元22日14:00-25日12:00月计划满足评估1.各生产基地22日-24日12:00对月计划满足进行评估；2.外建厂每月24日，总部于25日上午召开产销协调会议；3.运营计划会确定内容：1）确定各单品月度计划生产数量、满足数量、生产进度、库存设置等；2）确认外建厂调拨产品、数量及调拨进度；3）确认各外建厂资源富余及不足的产品；4）确认当月运输、装卸资源；5）确认物料需求；6）参会人员：外建厂：大区企业经理、大区营管部经理、工厂总经理、工厂生产计划部经理、工厂配送部经理、工厂采购部经理；总部：运营总监、营管部总监、计划经理，市场部总监、产品经理，生产副总、生产总监、采购总监及时性、准确性外建厂运营计划部　26日计划下达运营下达《月生产计划》、《月物料需求计划》、《运输计划》；营管下达《月销售计划》及时性、完整性、准确性营管、运营、配送晚一次处罚负责人50元（4）计划执行：1）计划执行是以形成有效订单方式体现；2）要求大区月总计划95%形成有效订单，单品计划90%需形成有效订单，单品及总量无法达成目标时可采取表5-2所示方式解决。表5-2单品及总量未达成目标计划执行表作用方案方案操作时间操作细节省区完成自身计划内部调整随时1.同一大区内省区间计划可以互调；2.大区无法调整的可申请由营管部进行跨大区调整；3.内部调整需经对方同意，未经同意擅自调整计划，一经发现，处罚当事人100元/次月中纠偏每月12日1.每月12日各省区集中对本月剩余计划进行增减调整；2.剩余计划=月计划-有效订单；3.剩余计划调整幅度应遵循总量控制在±10%以内，单品调整幅度控制在±20%以内；4.各省区剩余计划调整经营管部与运营中心确认下达后生效虚拟客户下单发分仓月订单提报结束日1.内部调整、月中纠偏仍达不到目标的省区，启动由省区营管报单。2.操作：截止日停止下单前3小时仍然无法下单的剩余计划，由省区营管调整至虚拟客户，并以虚拟客户名义下单发货至省区分仓完成营销整体计划月底抢报月订单提报结束日1.订单提报结束，营销中心汇总省区剩余计划，开放全国经销商抢报订单，生成抢报订单；2.抢报时间为订单截止日15:30-17:30；3.所有四级以上经销商及分仓虚拟客户均可参与抢报；4.不得跨库存组织抢报3）经销商、省区计划随着内部调整、月中纠偏变化而变化，其实际月计划由三部分组成：实际月计划=原计划+内部调整+纠偏增减量4）实际月计划95%以上形成有效订单的省区给予省区1000元奖励，奖励由省区经理与省区营管经理按照1∶1比例分享。实际计划未达成95%的省区按照较目标相差的数量给予处罚，处罚标准如表5-3所示。表5-3处罚标准处罚对象处罚标准说明省区经理0.2元/件封顶1500元5）季度累计达两个（含）月份未达到95%标准的省区取消季度B级（含）以上评选资格，全年累计有6个月以上未实现95%目标的省区，取消年度B级（含）以上评选资格。6）抢报：订单提报结束后，营销中心统一汇总省区剩余计划，所有客户关联此计划进行抢报下单，营销中心根据抢报交易成功件数进行奖励，奖励可冲抵因计划未达到95%目标所受的处罚。①抢报时间为订单截止日15:30-17:30；②所有四级以上经销商及分仓虚拟客户均可参与抢报；③不得跨库存组织抢报；④抢报奖励对象为抢报客户直管业务及省区经理，奖励标准0.5元/件，业务经理、省区经理按3∶2比例分享。7）订单进度按照上中下三旬进行目标管理，要求各旬进度如表5-4所示。表5-4各旬进度旬第一旬第二旬第三旬单旬比例25%35%40%累计比例25%60%100%①总部营管部每日对省区进度进行排名并在群中公布，进度落后较多的省区，经理需向总经理述职。（5）订单发运管理：1）订单提交：①订单按照自然月进行提交，考虑到抢报订单等情况，订单实际提报时间如表5-5所示。表5-5订单提报日期1日0:00--月末12:00月末12:00-15:00月末15:30-17:30订单提报操作经销商及省区虚拟客户正常下单1.省区虚拟客户将经销商剩余计划内部调整集中在虚拟客户；2.省区营管以虚拟客户名义将省区所有剩余计划形成订单全国抢报②订单提报条件：有额度，有计划，满足标准整车，满足最小起订量。真空、抢报订单除额度受限外，车型、最小起订量不设控制条件；③订单最小起订量：单品单次最小起订量为A类产品整托、B类产品1/2托、C类产品1/4托，经销商或省区虚拟客户报单时可按照产品类型起订。案例点评：快消品行业特征在于其产品消费频率高、品类多、有保质期限、渠道多元化等特点。如何降低成本，保障各分销渠道提供充足货源是企业需要考虑的关键问题。在产销协同制度管理上，快消品企业的产销协调制度更多地考验多渠道、多品种的准确率，订单的满足率，及时性和灵敏性，对渠道库存的管理和各渠道进销存和信息的反馈，以及后台的对接，因此，订单计划要做好，产销协同要做好，临期产品管理要做好。优点：（1）从经销商定计划到统筹发送至后端协同过程周期短，效率较高，从外部计划分析到后端制造评估、计划下达能产生良好的协作效应，针对计划或市场情况发生变化部分有相应的应对措施，整体流程完善。（2）该套产销协同制度要求从省区经理开始，自下而上提报的订单有要求、有核实，有相应管理制度的要求及奖惩措施，通过考核增加人员认知，制度明确。提出改进的方向：（1）产销协同平时对渠道进销存要有管控，精确预测的前提是省区经理掌握市场动销情况和渠道进销存的情况，通过预测工具掌握数据进行预测，对信息要有即时性的管理把控。如果经销商只考虑自身销售策略，而没有从消费者需求的角度出发，深挖市场需求，计划就会出现偏差，造成计划提报准确性不够。（2）现实中很多企业的业务员为了完成任务而提报制造生产端无法或难以短时间完成的订单，增加制造端的产能负荷，容易放大供应链的风险。企业管理者要对多渠道、SKU进行品类管理和复盘，削减销量差的品类，做好“加减法”。综上所述，该产销协调制度在整体操作流程上具有相对完整的体系，但需要对省区经理的工作能力有所要求，对经销商要灌输由原来的利益伙伴转变为“合伙人”的意识。光有制度安排不够，还要真正产销同心，拥有文化导向统一的价值观，将目光放至当下的市场环境，通过良好的产销协同实现共赢。案例：某工业品企业的产销协调机制与规范（1）产销协调管理工作的主要内容：1）管理规划的信息包括订单信息、库存信息、生产进度信息、材料需求信息等，企业通过各类看板、会议等形式实现信息共享，各部门可以获得充分且准确的信息，减少信息的不对称性，使得各部门之间的供需信息可以无缝对接，流畅地传递，从而令整个企业自上而下步调一致，形成更为合理的协作关系，适应复杂多变的市场环境要求。2）本项工作涉及的部门有销管部、生产部、采购部、库房、财务部。3）销管部汇总各区域市场销售情况，结合历史数据制定下周销售计划。4）销管部对所销产品实行ABC分级管理，ABC分级管理的产品数比例为1∶3∶6。每周计划的ABC分级管理产品都要进行动态调整，对于ABC分级管理产品的分类说明需要形成文本材料通报相关部门。其中，A、B级产品建议提前准备一定量的库存，优先安排生产、发货；C级产品不需要提前准备库存，采用“以单定产”的方式生产。5）订单计划专员每日将工厂实际加工进度与销管部、各大区同步共享，让各大区销售人员在第一时间获知工厂产能负荷及订单生产进度。6）生产部根据销售计划，制定近一周的生产计划，安排生产班次、人员等。7）采购部测算每周生产所需原材料，制定近一周的物料需求计划。8）销管部每周定期召开产销协调会议，分析实际产能、订单负荷与生产进度，协调各部门之间的工作。（2）设定库存量，制定销售计划样表、生产计划样表：销管部根据产品分级情况和销售情况，确定主要单品库存和备货周期，如表5-6所示。表5-6主要单品库存和备货周期确定表产品分级销量占比产品名称最低库存量（片）备货周期（天）A15B30C————【注】最低库存量=备货周期×预测日销量；C级产品不提前准备库存，建议接收订单后单独生产。销管部汇总各区域市场销售情况，结合历史数据制定下周销售计划，如表5-7所示。表5-7销售计划样表产品类别产品名称下周销售计划（片）A级产品B级产品生产部根据销售计划，制定近一周的生产计划，如表5-8所示。表5-8生产计划样表产品类别产品名称最低库存量（片）计划生产量（片）A级产品B级产品C级产品计划外订单产品（3）产销计划协调工作流程：产销计划协调工作流程如图5-14所示。图5-14产销计划协调工作流程{“销管部制定本周”改为“销管部制定下周”}（4）计划外订单协调机制：订单分为计划内订单、计划外订单，工厂应预留10%～40%的产能应对计划外订单，销管部根据工厂实际产能负荷决定是否接单，确定交期。订单计划协调工作流程如图5-15所示。图5-15订单计划协调工作流程{“销管部制定本周”改为“销管部制定下周”}1）销管部根据工厂实际产能负荷（可包括已确定的外协产能）、订单交付计划、生产计划决定是否接单，确定交期；2）计划外订单由预留的保护产能满足，如果计划上没有提前预留保护产能，销管部不得安排插单。注：实际运行过程中，生产是开足马力的，所以不会因为计划预留了部分（比如20%）产能而造成产能浪费的情况。如果急单量未达到预设量（比如20%），可以通过计划微调使计划表更贴近生产实际。反之，如果急单量超过预设量，需要通过计划微调留更大的保护产能以使计划更贴近生产实际并指导生产；3）订单计划专员每日将工厂实际加工进度与销管部、各大区同步共享，使各大区销售人员能在第一时间获知工厂产能负荷及订单生产进度；4）根据工厂产能负荷来计算新订单的可承诺交期，工厂可承诺的交期=当天+（现有已确认订单负荷+新接单负荷）/扣除保护产能后的产能；5）销管部根据计划部回复的工厂交期再加上业务缓冲时间就是可以答应客户的交期；6）销管部要将已确定订单第一时间交到生产部，生产部在半个工作日内将新订单负荷加到已确定的主计划负荷中；7）销管部接到客户新订单，首先要进行评审，明确是否接单，是否插单；8）如果技术部等部门承诺的交期对生产有影响，向客户承诺的交期应做相应的调整。（5）销售计划准确率考核措施：1）为提高营销部门制定销售计划的准确率，对销管部上报的销售计划实际发货量的准确率进行考核，考核对象为营销总监、销管部部长、各大区总监。2）销售计划准确率考核为月度考核，每月对月度最后修正的销售计划总量准确率加权平均考核，重点对公司每月确定的A、B类产品进行考核，准确率70%以上进行奖励，准确率40%以下进行罚款。销售计划完成率奖惩措施如表5-9所示。表5-9销售计划完成率奖惩措施准确率奖金190%以上奖励300元281%～90%奖励200元371%～80%奖励100元441%～70%不奖励不罚款531%～40%罚款200元630%以下罚款300元案例点评：该案例中工业品的产销协同制度更多的是强调“计划管理”，在精准订单前提下看重库存的管理及生产的进度，因而对产品的分级、库存、备货周期都有较高的要求。但工业品有的订单是个性化定制，有的客户会频繁因为参数等原因改订单，交付有难度。非标产品的生产、销售周期和甲乙双方有着极其密切的关系。华为的“铁三角”体系正在被越来越多的企业学习与借鉴，“铁三角”体系强调的就是研产销共同面对客户，以客户为中心来打通相关业务，简化部门间的流程，聚焦一线，提高沟通效率，实现决策前移和风险可控。优点：（1）该套产销计划以周为单位，对新订单、历史订单及计划准确率分析、针对产品ABC类分级有分级管理并每周进行动态调整，能更灵活地安排生产、物料需求计划及库存的管理，减少库存管理的成本。（2）在针对计划外订单插入的管理上也留有相应产能应对，制定最低库存量能较好地应对突发情况。提出改进的方向：（1）工业品受行业影响波动性比较大，当市场波动不断向周边传递并扩大效应，快消品行业可以快速生产，但工业品需要长期响应。该产销协同制度是基于订单式管理，缺乏对外部市场具体存量及增量预判，因此工业产销协同不只是内部产销协调，还需要全产业链的协同，需要在客户订单之外对供应链、市场进行预测与把控。（2）工业品营销随机性比较大，需要营销部门对市场进行预判，掌握关键客户，查看未来更长周期的订单计划，要深入了解客户的经营计划和生产计划，提前做好准备，预防突发事件。（3）从管理制度看，标准化工业品的管理是严密的，同时有个性化订单的考虑，但是还不够，需要研产销共同面对客户，一起确认订单，给工具方法，不断完善产品的交付周期。面对客户个性化的需求，工业品生产中很多东西（零部件）都是可以模块化的，客户预订产品后工厂进行模块拼接，满足顾客需求并提高速度——流程、工艺设计模块化、平台化。产供销应该是完整的一套流程体系，产销协同最重要的是基于企业发展战略对市场进行精确评估，各部门协同作战，而不是由某一个部门承受全部的压力。综合来看，不管是什么类型的企业，都要做到前后台一致，以市场为导向，把客户的需求放在第一位，全产业链上，做到快速、高效、精确的产销协同。
3.中国企业的竞争优势：成本or战略
人口红利在消失法国玩具生产商MEccano公司十年前将生产转移到中国，两年前又将20%的生产撤回法国加莱。该公司所有人MichaelIngberg称：“（中国工人）工资涨得太快，人民币又不断升值，运输费用也持续走高。”呼啦圈与飞盘制造商惠姆奥(Wham-O)公司决定，飞盘等生产线将搬回美国。然而，高毛利的药品、生化科技、生命科学等研发导向的产业，出于成本考量，以及其他国家提供了诱因，也正在考虑是否离开中国。美国出版业者恐怕也很快会跟进，目前，在中国印刷一本9寸见方、334页的硬皮书的成本为44～45美分，再加上3美分的运输费用，而美国则要65～68美分。他说：“如果中国制造成本增加50%，就和美国一样了，但你在中国生产却要多出30天的船运时间。”企业回流的例子不胜枚举。人口红利逐渐消失，靠低劳动力成本构成的竞争力是一种战略途径，但不是竞争优势。因为世界是平的，你的成本不是你的，是全世界的。因为成本没有优势，很多外资企业已经开始回流。没有成本优势，我们还剩下什么如果中国企业没有成本优势，我们还剩下什么？我咨询了很多中国企业，特别是制造型企业，它们都强调两件事，一是如何降低成本，二是如何扩大规模。前者没有前途（单就成本项目减去成本项目），后者是企业自己的偏好，与客户无关。而美国的很多企业回流，当然人工成本比中国高，但是他们依靠创新，例如，新技术、新产品和定价权等，可以消化这些成本。国内许多“旗开得胜”、“马到成功”的公司很快就成为“昨夜流星”、“明日黄花”。巨人集团、三株集团等，昙花一现后就销声匿迹了。还有一部分企业稍微活得久一些，但由于企业的领导力、系统决策能力逐步弱化，企业只能靠以前成功所达到的规模支撑度日，但企业已经丧失了内在的生命力，很难发展壮大了。当然，像华为这样成功的高新技术企业肯定得到了国人的追捧，但是，某位睿智的国外教授曾经提到：“华为也不过是走在国外企业走过的路上。”中国企业快速发展，积聚品牌价值、形成持续的核心竞争力的方式是需要我们探索的，我们可以学习西方企业的发展路径，因为风险性较小。当然，也可以摸索自己的模式，比如，小米公司、湖南卫视等。小米的成功源于其商业模式、营销模式和竞争战略上的创新。目前，所有手机厂商的商业模式都是靠销售手机赚钱，包括苹果、三星和国内的华为、联想，甚至是山寨厂商。在商业模式上，小米可以和传统手机厂商一样靠硬件盈利，但是没有，小米选择把价格压到最低、配置做到最好。同时，推出系统产品服务，让用户不仅是自己的手机用户，而且是自己的系统用户，这样发展起来的用户就有价值了，会长期依赖自己。从这点上说，小米与苹果已经很相似了，区别是苹果的利润主要来自硬件，小米却不靠硬件赚钱。小米正是找到了一片蓝海，在不靠硬件赚钱的模式上发展手机品牌，软、硬件一体化，定位中档机市场，2000元，价格不高不低，基本配置还与高端机靠齐，甚至领先于高端机。考虑产品空间和利润空间，其他厂商不好采用这种商业模式。由此可见，小米的成功并不是简简单单的成本优势，而是系统产品服务的技术实力。中国整个宏观经济在进行结构性调整，中国经济的快车正在从高位进入下行道。李克强总理上台后，也开始主导一些改革，比如，铁路货运市场化运作、减少审批环节、推行网上购买的方式，压缩了权力寻租的空间，也让一些巨无霸型的国企真正回归市场化。中国企业该如何应对外部环境日益复杂，中国企业如何应对？（一）有与无：战略“有”选择，管理“无”借口“有”是指企业在战略发展路径上有很多选择。但是很难选择，因为“一着不慎，满盘皆输”，企业很可能就不存在了。如果你能提升客户价值，无论外部环境是好是坏，客户都不会离你而去。“无”是指企业在内部管理上没选择，管理没有借口，就看结果，要解决问题。不解决问题，管理存在的价值就要打问号。管理者不作为也是一种对问题的态度，“拖”可能会延缓症状，但是肯定有揭伤疤的那一天，到时候更疼。所以，企业应该抓紧实现“有选择变成抉择，没选择变成细则”。现实往往是让人沮丧的。抉择和细则的背后要求在位人员具备做出抉择和制定细则的能力，也就是说，高层要做好高层的事情，执行层要做好执行层的事情。但很多企业的高层在做中层的事情，中层在做基层的事情，而基层在思考高层的事情，完全本末倒置了。原因如下。一是高层眼界不宽，没有担当，只能在做中层的事情中获得成就感。二是中层能力不足，做不好事情，只能依赖高层处理事情。三是基层人员偏多，工作量不大或技能不高，整天“无事生非”。四是流程机制不到位，授权无效。但是，本质仍是面对环境的复杂性，企业内部没有构建自适应和弹性的应对机制。而这种自适应和弹性的应对机制恰恰就是学习型组织的核心。学习型组织是组织学习的组织，可以通过培训、学习、会议、交流等形式实现。（二）竞与合：避免过度竞争，尝试合作国内家电行业、乳业行业竞争非常激烈，它们的重心似乎是如何整死对手、发动价格战，从未真正关注产品口味、质量、制作工艺及运输安全等环节。行业整体发展并不健康，有待转型升级。然而，国内大多数企业仅仅考虑自身，或许是尚未形成影响整个行业发展、具备影响力的企业，而衡量影响力的指标就是行业集中度。如果行业内企业的份额过于分散，对行业内的企业和客户都是不利的。很多企业采购采取招标的方式，多数是一锤子买卖。企业重销售轻服务、重广告营销轻客户行为分析、流通企业与制造企业矛盾重重……这是一个重买卖关系的商业网络。由于没有安全感，有的企业干脆什么都做，但是资源又不能支撑。即使资源能支撑，也会因为战线过长导致企业大而不强。耐克把自己的重心放在客户分析与研究、运动鞋设计等方面，把制造环节放在中国，做自己擅长的事情，将自己擅长做的事情做到极致。制造环节的替代性非常强，如果不升级就要受制于人，而升级就与耐克发展战略发生冲突。如何冲破OEM的代工惯性，真正独立自主，这恐怕要忍辱负重、披荆斩棘才行。当我们具备一定设计能力的时候，是否还要臣服于上游企业，这需要决策者拍板决定。我想，不是我们不能下功夫提高技术实力，而是企业品牌的内涵不会因为技术含量提高就能得到客户的认可。品牌意味的东西太多，已经超越了产品成本分析的范畴。手机行业的三星与苹果的商业交锋，你中有我，我中有你，谁把握住客户，谁就笑到最后。所以，企业如何加强相互之间的信任，合理分享价值链的收益，做到共生共赢才是关键。加多宝、王老吉原来是价值链上下游的关系，现在由于价值链内部矛盾迫使加多宝品牌的诞生，并挑起大旗欲灭王老吉而后快。这种内部矛盾愈演愈烈，受损害的还是客户。苏宁通过信息化建设使外部的供应商与自己的联系更加紧密，共享了客户购买信息与自己的存货信息，方便了供应商制订生产计划和控制成本。不折腾自己就要被市场折腾！（三）变与不变：随环境灵活应变，核心价值不变变是指战略思维，企业要时刻关注客户的动向、竞争对手的动向、政策的动向，让企业始终能够华丽转身。不变就是企业现在正在做的运营的事情，让成本合理、具有竞争力，让质量恒定，让服务更加到位，让收益保持在能接受的区间内。中国的很多企业家都处于“不变”的理解深入阶段，而对“变”却缺乏深刻的认识。特别是一些国企领导，他们往往被照顾惯了、被宠坏了，似乎并没有深刻认识到市场的残酷性。这或许是转型的痛苦之处吧，我并不认为国企就一定比民营企业差。毕竟国企的人员素质、融资环境、政策环境比民营企业好很多，关键在于国企能不能把这些优势发挥出来，并针对以往的劣势做出改变。（四）进与退：管理落后与管理冒进都要调整很多老国企的所在行业已经放开，民营资本发展迅速，挤压了它们的生存空间。老国企普遍的问题是成本高、效率低，治理结构层面的委托代理问题，先搁置一边不提。对于企业管理的问题，因为很多事情没有梳理，日积月累，积重难返。从杜邦公司的发展轨迹可以看出，它从重成本规模、流程优化、流程再造、市场细分再到定制化，每一步都非常稳，基础很牢固。这对中国企业有借鉴意义，中国的很多企业从成本规模阶段直接进入市场细分，中间的流程优化再造没有做，内功没有修炼好。所以，企业不能一味冒进，要退回来，把管理效率这个功夫练好。很多企业并不是缺少管理，而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统运行能力、纠错能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多，员工无所适从、无法执行。管理就是始终让新出现的不确定性变为确定性，从而使员工很好地执行，并在执行中得到管理者的指导并持续改进。管理者不是一味地通过组织人员构筑理想境界，而是基于现有人员状况找到合适的路径达到理想境界。而后者就需要企业退回来，以退为进，切实做好组织流程优化，责、权、利匹配，人岗匹配等工作。
brown bag – bring one’s lunch from home. 自带午餐
注解：在外国公司的员工餐厅里，饭菜一般都是很难吃的，所以很多员工外带午餐．BrownBag指棕色的袋子，员工如果自己带午饭，通常会装在棕色的纸袋（有点像牛皮纸）里，所以BrownBag就成了午饭的代名词。这个表达经常用作动词。例句：ForthemeetingonFriday,we’vealldecidedtobrownbagit.对于周五的会议，我们都决定自带午餐。70.buck–dollar.美元注解：我们都知道dollar是“美金”的意思，但是你知道美国人其实喜欢用buck来代表钱吗？例句：I’mlowthisweekoncash.CanIborrowafewbuckstogetmethroughtheweek?我这周现金不足，能借我点钱度过这周吗？71.buckledown–studyorworkveryhard.全力以赴注解：bucklen.在压力下弯曲变形扭曲（不常用），这里应该理解为埋头苦干中埋头那个向前躬的动作。例句：Lastsemesterhisgradeswereverylow,sothisyearhedecidedtobuckledown.上学期他的分数很低，所以他今年决定好好努力。72.buddy-buddy–veryfriendly.非常亲密的，哥们的注解：buddyn.伙伴，好朋友，哥们儿。美国人多用buddy这个单词进行好哥们之间的打招呼。两个“哥们儿”连到一起，那肯定是不一般的感情了。buddy-buddy也可用来表示不太正当的亲密关系。例句：She’sgottentobeverybuddy-buddywithherboss.她一定跟她老板的关系不一般。73.bug–annoy,bother.打扰，烦扰注解：大家都比较熟悉bug的名词意思，是“臭虫，小虫子”的意思。对于计算机程序而言，bug也可作为名词的“故障”。其实bug也有动词词性，意思为“烦扰，打扰；装窃听器”。例句：Itbugsmeeverytimeheaskstoborrowapencil.每次他跟我借铅笔我都很烦。74.bulldoze–intimidate,coerce.恐吓，威胁，胁迫注解：bulldozev.强迫；恫吓；用推土机清除。例句：Ididnotwanttoworkonthefundraisingcommittee,butIfeelIwasbulldozedintoit.我不想在筹款委员会工作，但是我感觉我被强迫加入了。75.bum–worthlessperson.没有能力的人，没有价值的人，无赖注解：n.流浪汉；屁股；能力差的人adj.无价值的；劣质的；例句：AslongasIhaveknownhim,heneverworkedandalwaysborrowedfromotherpeople.Heissuchabum!当我认识他的时候他就从来不工作，而且总是跟他人借钱生活，他真是个无能的人！76.burnaholeinone’spocket–moneytobespentquickly.致使花钱如流水注解：burnvt.燃烧；烧毁。字面理解“某人的裤兜烧了一个洞”，那样的话，是不是有多少钱都会很快漏光啦？这个表达用来形容“花钱如流水”，“钱花得很快”。例句：Thebonushereceivedmusthaveburnedaholeinhispocket.Heendedupbuyingacarthenextday.他得到的奖金使他花钱如流水，因为第二天，他买了一辆车。77.burythehatchet–makepeace.言归于好，讲和，和解。注解：buryvt.埋葬；隐藏；hatchetn.短柄小斧；hatchet是指当时印第安人袭敌用的兵器——短柄小斧。字面理解：“埋葬短柄小斧”，将短柄小斧深深的埋葬在土里面，表示战事结束，从此和平共处了。至少在两百多年前，burythehatchet就已经被应用到日常生活中，泛指任何结束纠纷讲和的举动了。例句：Althoughwehadgottenintoabigfightlastmonth,wedecidedtoburythehatchetandbecomefriendsagain.尽管我们上个月大打了一架，但是我们决定言归于好，重新做朋友了。78.buttin–interfere.打扰，烦扰注解：buttn.屁股；想象一下，你正与友人相谈甚欢，突然有个人一屁股坐了过来，进入了你们聊天当中。这个人是不是打扰到了你们，有些讨厌呢？例句：Pleasedon’tbuttintoourconversation,it’spersonal.不要打扰我们，这是很私人的谈话。
六、纵向与横向的选择
到底是纵向好还是横向好？不能说好与不好，是适合与不适合之分。我们通过表9-2，来说明什么样的情况下，是横向拆分比较好还是横向合并比较好？说明什么样的情况下，是纵向拆分比较好还是纵向合并比较好？表9-2阿米巴拆分或合并的情况情况拆分合并培养更多经营型人才√需进一步明确经营状况√需进一步寻找改善措施√需进一步激发组织活力√……√培养更高层次的经营型人才√某巴亏损或巴长能力不足√……√【案例分析】美的集团转型之路随着市场环境的变化，美的集团已经无法靠外延式扩张维持企业发展。美的集团适时提出战略转型，将发展目标由过去单纯追求市场份额、降低成本提升到追求企业盈利的持续增长上来。美的从追求规模走向追求效益，其组织框架调整为战略转型的深化奠定了基石。一、美地集团战略转型2014年，美的集团增设智能家居研究院，构建面向未来的科技竞争力。推动电商、物流、售后、金融平台建设，重购商业模式，以“用户、产品、一线”为中心组织再造，为用户创造价值。（1）扁平化组织架构。构建业务平台，包括物流公司、客户中心、金融中心、采购中心等。围绕内外部客户体验，用移动互联网思维，强化物流、客户、金融等资源协同，创建资源及信息集约共享价值。将事业部定位向战略性经营单元转变，成为面向用户的全价值链的经营管理中心。（2）分权机制。集权有道、分权有序、授权有章，有权有度。明确重大经营和管理事项，优化公司管理体系，加强分权事项执行管控，全部分权事项IT化、流程化。美的集团所进行的分权改革可谓是成功组织变革的典范。在美的设立二级集团之前，美的不仅提出了股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式，更是对业务流程、人员职责、集团与下属事业部的职责均有了明确的规定。项目人力资源、研发管理、供应链管理运作过程中的每一项流程，在《分权手册》中均落实到具体责任人，使得组织框架调整得以成功实施，组织更具弹性，能够灵活的应对市场需求。（3）考评机制。以业绩导向、契约精神、刚性的问责机制，持股计划推动经理人向合伙人思维转变。（4）战略保障。用互联网思维和工具改造企业价值链，实现全价值链大数据系统、用户中心、平台化建设、制造自动化、智能化、大规模定制，去中心化和去中间化。如图9-10所示。图9-10美的产业生态金融二、美的集团搭建内部创业平台美的集团致力打造一个全球企业和个人开放式创新平台。开放美的集团的优势资源，成为面向全球大众的创业孵化平台。美的将以“智能家居”和“智能制造”战略进行突破，从单纯的技术提升转化为创新力的提升，进行内部自主研发向外部共同研发的转变。这个开放式平台称为美创平台，是美的集团面向全球大众的创新孵化平台，将开放优质供应商、顶级科研机构、孵化器等美的优质资源。美创平台通过共享技术方案、参与产品众创、创业孵化三个主要流程实现内外部资源的优化整合。美的会对技术进行共享合作，进行线上需求发布、解决方案和线下资源交易；美的用户会参与美的产品创新、研发、测评的全流程。创业孵化是整合内外部创新资源，创业团队在线上申请创业项目，美的提供优质资源，并进行线下项目交易。为此，美的集团将投入10亿元创投资金和1亿元创业基金。目前，美创平台已经有20多个项目。美的集团会组织内外部专家，每月对平台项目进行评选，从中选出段秀项目进行孵化。　⊙实施阿米巴，进行组织划分，首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。⊙在阿米巴组织设计的过程中，要以内部导向转为以客户导向。企业需要建立以客户类型划分的阿米巴组织形式，尽量减少流程环节，以客户阿米巴形成“小公司”的灵活性。⊙组织设计不是简单地画组织结构图，也不再采用职能导向。⊙阿米巴成立是需要有条件的，并不是每一个部门、每一个班组、每一个科室都能够成立阿米巴，也不见得有这个必要。⊙阿米巴平行裂变，即由A→A+B→A+B+C……阿米巴平行裂变是“分”。如按产品类别划分阿米巴，通过内生式发展和国内并购，形成多个相对独立的阿米巴单元，做精做强各类产品。
三、签好代持协议
只有代持协议不行，没有代持协议更不行。代持协议的效用有三个：一是证明身份；二是合理免责；三是事后追责。拟定好代持协议条款，至少有了第一道屏障和防护。
第三节 房地产市场热度研判
根据新一线城市研究所最新的城市分类，成渝城市群16个城市共有新一线城市2个、三线城市2个、四线城市8个、五线城市4个。以下是城市群城市房价地图：E.市场热度市场热度指数重点考察市场房价、地价现状及涨幅情况，进驻潜力和市场竞争热度，来分析目前的市场热度。成渝城市群地货比指数中位值为30.95%，整体来看市场机会适中，可适当进入。热度指数TOP3城市为：成都、乐山及重庆。成渝城市群整体房价中位值为6562元/㎡，地价中位值为2069元/㎡；成渝城市群地货比中位值为31%。地货比较高的三个城市为雅安、遂宁及乐山，应及时捕捉市场信息，防控拿地风险；地货比较低的三个城市为资阳、贵阳及昆明，应作为重点关注城市，寻找机会适时进驻。成渝城市群房价平均涨幅为53%，地价平均涨幅为133%。房价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有7个，分别为重庆、成都、贵阳、绵阳、眉山、昆明及宜宾；地价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有8个，分别为乐山、遂宁、达州、德阳、雅安、成都、贵阳及重庆。市场潜力从常住人口和地货比两个维度考虑，地货比较低且人口规模相对较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共4个，分别为成都。重庆、昆明及南充；重点关注区域城市共5个，分别为达州、绵阳、宜宾、泸州及贵阳；机会进驻区域城市共6个，分别为内江、德阳、广安、眉山、自贡及资阳。市场潜力从成交面积和地货比两个维度考虑，地货比较低且成交面积较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共4个，分别为成都、重庆、贵阳及昆明；重点关注区域城市共0个；机会进驻区域城市共3个，分别为南充、绵阳及泸州。成渝城市群住宅供应去化年限为3.05年，去化周期小于3年的有10个。整体来看，成都、绵阳、德阳、贵阳、南充等城市市场供不应求；昆明、泸州、重庆、遂宁、雅安等城市市场供过于求。房价收入情况，在均值线下，居民收入较大且距离轴线向下偏离越大代表房价上涨潜力越强。重点关注城市有德阳、乐山、资阳、广安等；一般关注城市宜宾、内江、雅安等。2016年成渝城市群房地产投资额为11087亿元（含贵阳及昆明），占全国房地产投资额135284亿元的8.2%；房地产投资额在均值404亿元以上的城市有4个，分别是重庆、成都、昆明及贵阳。房地产投资占固定资产投资比重超过25%的有3个，分别为昆明、成都、贵阳，此区域房地产投资相对过热，建议谨慎拿地；介于15%至25%的有6个，分别为重庆、资阳、乐山、眉山、自贡及绵阳，此区域为房地产合理投资区，建议重点关注；在15%以下的城市有9个，此区域房地产投资相对较少，存在潜在投资机会。2016年成渝城市群住宅投资额为6740亿元，住宅投资额在均值251亿元以上的城市有4个，分别为重庆、成都、昆明及贵阳。整个城市群住宅投资额占房地产投资额比重为62%，市区住宅投资占全市住宅投资的79%。市区住宅投资占全市住宅投资低于50%的城市有：广安、南充、宜宾、眉山、内江及达州，以上城市所辖县级城市房地产投资较为活跃，应重点关注。成都及重庆等城市TOP50房企进驻较多，市场竞争十分激烈；4个城市已经有10家以上TOP50房企进驻。土地市场热度从成交楼面地价和溢价率两个维度考虑，成交楼面地价和溢价率均较低代表土地市场潜在热度较大。重点关注城市有泸州、遂宁、贵阳、自贡、广安及资阳。（溢价率在5%以下市场公开程度较低，需谨慎关注。）从销售利润率看，大于25%的城市有6个，为贵阳、昆明、成都、绵阳、重庆及南充，其余城市销售利润率均小于20%。销售利润率=（房价-地价-土地外成本-增值税）/房价，土地外成本按3400元估算（重庆土地外成本按4000元/㎡测算，其余城市照3400元/㎡测算）。增值税=（房价-地价）*10%/（1+10%）-3400*8%成渝城市群城市市场热度综合排名TOP3的城市为：成都、乐山及重庆。成渝城市群城市房地产投资安全性综合排名TOP3的城市为：成都、重庆及昆明。偏离度大于1的城市投资风险较高，应谨慎投资，主要城市有遂宁、乐山、德阳、达州、雅安、眉山及内江。
第三节 新产品开发组织
企业传统的组织结构是直线型组织，它的特点是企业各级部门从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。它的缺点是横向沟通困难，跨部门工作很难开展。而且，随着企业的规模扩大，管理层次增大，上层的指令很难快速准确地传到下层，企业很难快速响应市场。传统的新产品开发只是开发部的事，其他部门很少参与，造成开发出来的产品质量低、可批产性差、脱离市场等问题。现代企业较流行扁平化的组织结构，它的特点是管理层次少、管理幅度大，因上下级层次少，信息纵向流动快，能快速地响应市场。而且，由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主权、积极性和满足感。扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。矩阵制组织形式，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。这种组织形式很适合生产电器产品的中小型企业，它必须有一个的横向机构来加强各部门的沟通合作，调配企业的整体资源，掌握企业的运营情况。这个横向的部门可以叫运营中心、企业管理部、总经理办公室、督查部等，它必须直属于总经理，可以调配各职能部门的资源。新产品开发不仅是开发部的工作，而是需要公司各个业务部门相互合作才能完成的工作。它是一个跨部门的项目工作，除了开发部外，还包括市场部、采购部、品质部、工艺部等部门。它需要一个横向的组织结构，这与项目管理中的矩阵式组织结构要求是一致的。这个横向的组织结构就是项目管理办公室——PMO（ProjectManagementOffice），也可以叫项目管理部。对于中小企业来说，PMO应该归属于企业管理部，或是直接在企业管理部内设定PMO要求的项目管理专员的职位。一般意义上的PMO，是在组织内部将实践、过程、运作等形式化和标准化，当为推动专案前进而产生各种资源冲突时，起到协调整合的作用。所以，它是用以提高组织管理成熟度的核心部门。企业可以根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系（PMP），并结合自身的业务和行业特点，量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此提高项目成功率和组织战略的有效贯彻与执行。很多公司的领导层往往认为PMO人员做的是事务性工作，PMO是消耗成本的管理部门，不能创造效益；研发人员及项目经理常常对PMO有反感情绪，认为其不熟悉流程与技术、经常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料，只审批和监控，而不能为项目提供良好的服务。本书介绍的PMO部门的职责和权力与一般意义的略有不同，其具体的职责如下：（1）引进标准与制度落地。PMO可吸取和引进国内外先进的管理理念与标准，如IPD、ISO9001.全面预算管理、全面质量管理、六西格玛等国内外先进的管理理念（建议以其中一个体系为框架，其他体系为补充），通过与行业背景及公司实际特点结合，建立统一的标准、流程、规范、模板，使标准实地化，融入公司的日常管理流程中，并针对流程与制度运行情况，持续改进模板与流程，使企业的项目管理成熟度不断提升。（2）建立项目管理信息系统。随着企业并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求，需要一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。同时PMO还应引进软件工程工具，提升研发效率，如proe、PLM等。（3）项目资源协调与管理。由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。其中，PMO尤其要注意与人力资源部门共同配合，建立公司的项目人才资源库，在每个项目结束资源释放后，对员工技术背景、技术等级、工作年限、项目经验等内容及时更新，便于在项目团队成立时筛选合格人员，以及公司项目人力资源库的维护与发展。（4）数据分析与决策支持。PMO是各项目及职能部门信息汇集的中心，如何利用分析好这些数据，并从数据中发现问题并提出解决方法，是PMO作为决策支持的重要职责。具体可通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目经济可行性分析、项目进度、项目投资回报率等方面，进行多角度数据分析，得出问题的原因，及时预警，指导今后项目的执行与帮助公司领导的决策。（5）项目管理文化建设。PMO可通过项目管理理念的宣贯，逐步把公司各类活动纳入项目管理体系，如研发类、系统集成、技术研究、临时型的（如资质申请、企业文化建设、信息化建设），等等，使得每一项活动独立核算，按照项目管理的方法高效率的执行。PMO还可以通过内部刊物、组织相关大讨论或征文、组织项目管理交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理经验的高潮。（6）建立合理的项目考核机制。以进度、成本、质量（过程质量、产品质量）、技术积累与贡献（构件、专利、著作权）、客户满意度等方面作为项目考核与评价的依据，进行综合打分，将项目执行情况与项目最终考核结果直接挂钩。项目经理对项目成员综合评价，有利于鼓舞士气，提高员工的团队意识和项目成功率。这个内容将在第九章详细说明。（7）建立项目管理知识库。PMO可通过对已有项目的经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、各种模板，便于成功经验的复用与项目总体的控制。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理，包括经验教训总结、构件提取、专利申报等。（8）担任项目经理，管理项目团队。这点是本书与一般意义上的PMO最大的区别。本书的新产品开发是针对中小企业的，它们的人力资源有限，很难建立一个这样的部门去组建项目经理团队。至于为什么由PMO担任项目经理，我们将在下一节详细说明。前面我们讲了PMO的职责，现在我们讲下PMO的权力。设立PMO部门，就是一种矩阵式的组织结构，职能部门是纵向的管理部门，PMO是横向的管理部门。那么，PMO与职能部门的权力应如何划分呢？按职能部门经理和项目经理之间的相对权力和影响力，新产品开发矩阵式组织结构可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵的项目经理一般是兼职的，在项目中的作用只是一个协调员，没有什么权力；平衡矩阵的项目经理一般由职能部门的成员担任，有一定的权力，但受限于部门经理，对项目的资源和奖金控制力有限；强矩阵的项目经理是由专门的人来担任，这个人不是来自职能部门，且对职能部门经理有一定的考核权，可以调配项目的资源，对项目的进度、成本、质量负责。本书建议推行强矩阵的组织形式，项目经理由专门的人来担任，对项目成员和部门经理都有一定的考核权。这样的组织形式比较适合中小企业使用。
五、系统工作细分，梳理企业三级流程目录
为什么要“系统工作细分”呢？这是因为企业战略分解，是按系统划分的，比如人事系统、财务系统、生产系统、质量系统、销售系统等。但每个系统因企业性质、规模，以及管理要求、发展阶段不同，各系统有必要进行细分，才能让工作无遗漏、管理更规范。特别是运行多年的企业，发现企业运行存在诸多梗阻、堵塞甚至瓶颈，这很有可能是原有的工作单位载荷过重，需要增加承载单位或细分管理类别。完成一级、二级流程梳理后，把管理功能理一理，三级流程名称就可以列队出现，把管理功能转换为三级流程，三级流程名称清晰可见。三级流程名称就是管理功能+流程图。三级流程名称来源于管理功能。一项管理功能对应一个三级流程图。一个系统承载几项管理功能，就有几个三级流程图。企业规模大、管理规范，其三级流程名称就多，反之则少。比如采购管理流程是一个三级流程名称。而大的企业或管理规范的企业，“采购管理系统工作”就可能分为采购谈判管理流程、采购履约管理流程、供应商管理流程等多个三级流程。同理，小规模的企业财务管理系统就可能只有一个三级流程，就是“财务管理流程”。比如人力资源系统有人才规划管理、招聘任用管理、员工培训管理、企业绩效管理、员工薪酬管理、劳动关系管理、岗位竞聘管理、情感情绪管理等功能，这些管理功能就是企业的三级流程名称。小企业可能只有“企业人事管理流程”一个三级流程。我们仍以前面某集团管理公司的组织架构为例梳理三级流程名称。监察审计中心有监察管理、审计管理两个功能，那就有企业“监察管理流程图”和企业“审计管理流程图”。人才发展中心有人力资源管理、人才培训管理两个功能，那就有企业“人力资源管理流程图”和企业“人才培养管理流程图”。综合管理中心有行政管理和制度文化管理两个功能，那就有企业“行政管理流程图”和企业“制度建设管理流程图”“企业文化建设管理流程图”。注意这里出现新情况了，“制度文化管理”分解出两个三级流程图，这是因为企业制度是企业文化最主要的载体，故而放在一起，如果制度管理和企业文化建议脱节，势必造成虚无主义或形式主义，但在管理内容上却各有不同的事务工作，因此分解出两个三级流程图。财务管理中心有计划管理、资金管理、投资管理和财务管理四个功能，那就有企业“计划管理流程图”、企业“资金管理流程图”、企业“投资管理流程图”和企业“财务管理流程图”。法务中心只有法务管理一个功能，那就只有企业“法务管理流程图”一个三级流程图。各分/子公司的三级流程图按分/子公司业务性质、企业规模各自分解。新设企业梳理三级流程的确简单。正在运行的企业则必须与流程梳理诊断结果进行比照，看看是不是所有工作都有归属，否则有事无人管的情形还会继续出现。我们前面讲的梳理企业事务工作类别，多数是企业三级流程，部分可能是四级流程。将企业三级流程名称排序列表，企业三级流程图目录就出来了（具体参见流程图目录参考案例）。
  
    
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