热门：快消品零售营销老板
五、市场费用花的值不值，数字化帮你算
2.人人都是非主流，小众强需求产品自成大单品
首先是“一台春晚满足全国人民”的产品逻辑已经不适用了，记得某果冻的广告语是：“休闲娱乐来一个，游山玩水来一个，朋友聚会来一个……”，这种设置N多消费者，设置N多消费场景的产品和沟通方式将变得越来越低效。整个社会的碎片化，导致了所谓的“大众”消费者，几乎不复存在：很多人都希望自己有区别于主流社会或文化的地方。在当今社会，人人都是“非主流”。而针对小众，如何做大单品呢？答案是把“需求”做强。本来人们都不刷牙也过得好好的，卖牙膏的让人觉得不刷牙是不可忍受的；本来大家都穿差不多的衣服，现在多数人觉得撞衫是不可忍受的，老苗这样的奇葩觉得衣服上能看到logo是不可忍受的；本来有些产品畅销几十年，大家都用的好好的，年轻人突然跳出来说，这是老爸老妈们才用的产品，自己是难以忍受的。这就是某些需求被增强了。我们按照人群多寡和需求强弱，可以把市场分成四个象限。“大众强需求”的市场，只能通过垄断维持，技术垄断、流量垄断或行政垄断，比如微软操作系统、天猫、中石油中石化，否则将会变成小众强需求。牛奶行业的发展就是一个从大众逐渐分散成不同小众的过程，从原来单一的巴氏奶到现在的五花八门的各种奶制品，目前还不够，还会继续细分下去。最不稳定的“大众弱需求”市场，极易向小众强需求转化：多数快速消费品需求粘性并不高，极易转换品牌，这导致市场维护成本太高。立足小众，退守利基市场，看似收缩，实际易守难攻，产品更加获利。统一这两年的产品策略就是主动往小众强需求转化，重利润而不是重市场占有率。日子过得比较滋润的农夫则一向如此，新产品概念经常让人眼前一亮，雅客的陈总说：“企业做产品，就是给自己做内裤，要多准备几条。养生堂内裤比较多，扒下一条还有一条。有些企业只有一条内裤，市场不好，这条一掉，就光着了。”“小众强需求”最稳定，但也不能高枕无忧，因为市场几乎可以无限细分，并不是说细分到极致就是变成个人定制，不能细分下去了。实际上不同的划分维度产生不同细分市场，这是道排列组合题，而不是简单加减法。几乎有无限可能。游戏市场大到难以想象，不光游戏本身，还延伸至文化、体育、休闲、饮食、服装等各个产业，现在还远远没有开发出来。犹太人以前说，女人孩子钱最好赚，那是还因为当时游戏还没发展成产业。在老苗看来，打游戏的是一类细分人群，但在打游戏的人看来，他们又可以进一步细分：玩王者荣耀的和lol的不是一类人，专业玩家、发烧友、普通爱好者和偶尔玩玩的又有很大不同。“小众弱需求”并不适合生产企业去做成大单品，除非你发现把需求变强的方法。当然，渠道品牌可以在这方面做整合，形成长尾系列产品组合。
理念一：将直觉结构化
在媒体上看记者采访一些优秀企业家，问他（她）们在某一个关键时刻是什么促成他们独特的决策，从而取得成功的时候，很多回答是直觉——“我追随了我的直觉”！有些媒体将这种直觉吹嘘得神乎其神。但是，这种基于经验积累的直觉往往并不准确和理性，德鲁克也一再告诫企业家不要跟随直觉。在现实之中，很多浸润业务多年的管理者对这种直觉都有着偏执的自信，这种直觉引导着他（她）们在现实工作中做出种种判断和抉择。直觉究竟是什么呢？诺贝尔奖获得者、心理学家卡尼曼（DanielKahneman）给直觉起了一个名字叫系统1，系统1凭借记忆、联想、简单因果关系进行无意识的判断和决策，它与人类的本能相关——不经过思考直接做决策是最节省大脑能量的方式（在漫长的进化史上，人类必须节能，否则就无法生存）。为什么人类在理性思维（系统2）这个问题上会犯懒——懒得想、懒得问、懒得去思考问题，原因就在于此。对直觉比较准确的描述如下：在大脑里面有某个回路，在无意识之中，一遇到相似的情景就会采取相应的行动或做出相应判断，这些行动或者判断没有经过认真思索，或者说没有经过理性思维，它是一个“不假思索”后的输出。52虽然人类相当依赖直觉，但面对复杂情境下的企业现实，直觉系统并不准确。随着科技发展不断加速，岁数大、经验丰富的人开始对新环境、新技术的认知周期滞后，甚至可能不如刚刚进入职场的年轻人。换句话说，知识和经验的“折旧速度”在不断加快，直觉愈发不可靠。直觉需要被引导走向理性，一个最简单的方法就是将它化为文字，写出来。“人们经常觉得脑子稀里糊涂的，种种只言片语浮现于脑海，闪现的语言往往还未组织出来便稍纵即逝。那么，我们要做的就是努力尝试将上述这些情况变成语言，当某个想法一浮现就立即将其用语言组织出来……要将人名、欲望、憎恨、懊悔这些都原原本本地写下来。即使自己对此事或此物感觉并不好，也要努力将其记录下来”。53坚持使用这种将直觉化为文字的方法，虽然简单，但由于大脑的特点（容易分心、短时记忆容量小），必须让人的思绪不断集中，从而将片段的直觉化为持续思考，才能让人拥有深入思考的能力。引导直觉走向理性的另一个好方法是对问题进行结构化讨论。首先，让参会者接受结构化思维并使用结构化思维工具（如SWOT分析法），分析原来由直觉处理的问题；其次，提供一个可以自由发言、延伸思考的平台，让参与者畅所欲言、互相激发，将“系统1”和“系统2”有机结合在一起，在结构化情境中发生“化学反应”。
第二十四章：

如何高效运做新开发的渠道

随着市场细作、渠道精耕理念的深入人心和更多类型的能够接近或者是更加接近消费者的售点价值的凸现，随着我们在一家又一家超级终端碰壁和不堪忍受其重负，及其在原有的渠道中遭遇销售增长瓶颈，随着我们向以前未曾运做过的一条又一条渠道进军，如何解决多元化新渠道及其新渠道的操作问题，已经成为了众多企业所面临的一个共同课题。这，亦是本章内容所将探讨的东西。运做新开发渠道的基本原则只要是有消费者的地方，能够接近消费者和可能发生购买行为的地方，这里面的售点都可能成为被开挖的渠道对象。从对象上来说，他们可能是超级终端中的专业买手，可能是终端小店的店主，可能是餐饮店和网吧的老板（如饮料、瓜子等小食品所将面临的新渠道）。如果我们的产品是空调、彩电之类的东西的话，这些客户还可能是房地产商、装修企业及家具商（说明：团购客户不在本章的探讨范围之内）。面对这些林林总总的，我们以前未曾运做过的新渠道，有什么样的基本原则可以遵循，并让我们少走弯路、少交学费呢？一、视打交道的对象安排合适的销售人员，加强他们的专业技能。没有几个销售人员是什么客户都能搞定的“万精油”。当做终端小店的销售人员去和一家大卖场的采购打交道的时候，在咄咄逼人的对手面前，平时能说会道、头头是道的他们可能就会变得目瞪口呆，不知如何应对；当做大卖场的销售人员跑去跟做餐饮或网吧的老板谈判的时候，可能根本就适应不了对方在蝇头小利上的喋喋不休，甚至是连舟车劳顿的热情都没有。这些问题显然非常现实。因此出于开发及维护新开渠道的效率考虑，我们应该抛弃自己将销售人员当作全才的不自觉意识，应该尝试打破按片区和线路划分销售人员“势力范围”的通常做法，有意识的让在性格、兴趣、技能、经历、敬业精神等方面更合适的人去做他们所擅长的渠道。当然，负责新开渠道的每个销售人员的技能都可能是需要培训和强化的。二、依据渠道特征和对手分配资源，确定销售政策及销售支持力度。据不完全统计，目前全国网吧的数量至少超过10万家。可以想见，这对适合年轻人的食品、饮料等产品而言，是个不小的单类渠道。但，我就曾见到这么一个小食品品牌运做新开的网吧渠道：在有些网吧，对手就比它多送了几支广告笔，对手进去了，它被挡在了门外；进了网吧了，它几乎所有的资源全都用在了大卖场的买赠促销上，连在这个新开渠道进行推广提示的手段都没有，产品又卖不动，最后基本上就以失败告终。不难看出，要想将新渠道建起来、动起来，首先，我们就应综合评估新渠道的销售及利润贡献能力，以确定自己在销售政策及销售支持上的力度；其次就应该结合对手的情况，调整自己的销售政策与支持方式，以便提高竞争力，让自己能够进入新渠道并将产品卖动。三、围绕消费者开发和利用渠道价值。对于任何新开渠道，我们都需要记住的是：别让消费者认不得自己的产品在这个场所有卖，也不能让消费者对自己的产品坐视不理，还不能让自己的对手事事都压住自己争宠消费者。可是怎样才能做到呢？首先要通过占位来把持。事实上，对于店面及陈列位有限的新售点而言，一个产品进去了，将其有限的宣展位置挤占了，可能就没有位置能够再容纳这个产品的对手。也就是说我们占有了这个机会，对手就可能少了这个机会，反之亦然。其次，要通过控制资源来把持。除了陈列的资源之外，象客户的进货资金、物料的用武之地，营业推介人员身上的文化衫、广告笔、口头推介等等这些资源，都可以成为狙击对手和提高自己动销机会的武器。其三，运做渠道，经济利益和感情笼络都是不可少的。也就是说还要通过利润刺激、让渡利益的促销刺激、有计划的客户拜访及感情攻坚等等措施，来更好的稳固自己在新开渠道的位置。当然，如果我们能够通过这些努力，将能够进行专卖的就力争做到专卖，那自己的产品在这些售点就多了更多动销的可能。而且，我们需要随时提醒自己的是：不能动销的渠道将会失去其销售的意义，不适合投入做形象推广而又失去销售意义的渠道，不如将它们身上的投入追加到其他的渠道上。因此，还需要注意的是在渠道扩张之后，我们又可能面临的是渠道的务实性收缩和对有效网点的维护。系统战攻克新渠道从开发新渠道到运做新渠道，进入、充分挖掘和利用渠道价值、动销及客情维护等一系列挑战，都是逃不过去的。这些都需要用强有力的营销体系及其系统战进行支持。我认为，这将主要涉及以下几个方面。一、要为新渠道量身定制运做计划。是自营新渠道还是由经销商负责新渠道的开发和运做，又或者是自己先将新渠道做起来，然后交由经销商接管并让它们负责仓储配送；调配怎样的销售人员运做新渠道；拜访及回访客户的动作应该如何分解；进入新渠道后应该怎样狙击对手；应该如何整合新渠道资源发生实际动销；又应该如何对新渠道的资信和优劣进行定级；等等这些问题，无不在这个计划之列。二、要尝试为新渠道规划更易动销的产品。如果我们进入的新渠道是KTV、迪厅及酒吧等场所，包装是否需要发生对应的改变；如果我们的小食品要进入网吧等场所，又是否需要搭配廉价而实用的卫生手套；如果我们的茶饮料要进入餐饮渠道，又是否该推出大容量的分享装，等等。显然，要解决这些问题就需要结合具体的渠道特征及其所面临的消费者的特征，进行具体考虑，以用更合适的产品提高自己在新渠道的销售竞争力。三、要在新渠道开展适宜的渠道促销和消费拉动的活动。以为自己仅仅是尝试性运做新渠道，在这些渠道的促销及销售支持投入就可以忽略，就可以在渠道结构发生变化之后，仍然维持原来的渠道资源分配计划而不发生改变——这样的认识显然是不足以确保新渠道的成功的。事实上，要在新渠道占据一个抢眼的陈列位置，要挖掘和使用新渠道的物料宣传载体，要让渠道主及其营业导购人员重视和推介自己的产品，就难免牵涉到一系列的渠道促销措施。而这些措施，可能因为渠道特征以及具体渠道成员的不同，而需要针对性制定。与此同时的是，一些拉动新渠道消费的广告、促销活动，也可能需要我们结合新渠道的场所性质、消费者对自己产品的认知和认同度、消费习惯及其对手的出招，而专门制定刺激消费者参与到对自己产品进行体验消费的措施。四、用好销售人员。前面，我们讲过，要尽量结合渠道类型和销售人员所擅长的渠道，所擅长打交道的客户，来寻求和使用销售人员，并通过培训、帮带来强化他们的技能。但是，仅仅只有这些，是用不好销售人员的。在销售人员拜访和回访客户的过程中，我们还应该将那些你认为很简单的事进行层层分解，比如和销售人员一起制定拜访和回访一家客户的单位时间，依据客户档案和由A客户到B客户再到C客户的距离，计算他们在路上所耽搁的时间，提出合适的客户拜访和回访数量；比如，要有销售管理及市场督导人员去市场上跟踪、抽查销售人员的工作；还比如，根据实情帮助销售人员解决具体的工作难题，而不是让他们在碰到难题后，总是缺乏后方的支援，以激发销售人员的更大利润贡献价值。当然，这种价值需要我们与自己的销售人员共享。五、提高自己的渠道反应机制。除非我们做的是走量很旺的品牌，除非我们与新开渠道关系铁得就象一家人，否则，就没有几个渠道商会在他们缺货的时候，及时的打电话通知我们送货。除非我们有导购人员在新开渠道驻扎，除非某个售点是自己自营的，除非我们与渠道商的某些营业导购建立起了“地下感情”，否则就没有几个渠道商会主动维护好你的陈列位及终端物料。除非是我们自己的人在跑客户时撞见，否则就没有几个渠道商会告诉我们：某个对手进场了，又在做什么活动了。所有的这些问题都可能影响自己在新开渠道的地位及产出，它们提示着我们：渠道及其信息管理层级要距自己的新开渠道更近；要在渠道运做中保障快速反应，在某些方面往往都离不开标准化的营销作业要求甚至是铁一般的作业纪律。要做到这些，就不得不让业务操作及管理体系更具备执行力和销售促进力。六、让业务操作及管理体系更具备执行力和销售促进力。现在，在许多的企业都有一套销售手册。但是，这套手册往往都没有随着新类型客户的出现及新开渠道的运做，往往都没有随着竞争形势、客户变化及消费行为的变动，而发生针对性的完善和改变。在把每一个销售人员都当着活学活用及其主动充电的人才不现实的情况下，要让那些依据这套销售办法成长起来的销售人员，去应对新的销售渠道、新的客户类型、新的陈列环境等等，就有可能存在一些难度。与此同时的是，那些销售人员中的佼佼者的经验，却因为未能有效上升为团队的技能，而受到荒芜。另外，在现今的市场及渠道环境下，强化渠道运做的细节甚至是标准化管理，把隐藏在渠道运做好坏背后的大小因素再细分，并挖掘出来进行攻克是个必然。但是，我们见到的许多企业，仍然在按自以为精细的粗放式管理行事。比如，要求销售人员每天拜访30个客户实际上不具备可行性；面对销售日报表，没有人跟踪核查；只认结果，不了解具体完成销售的过程和其背后的问题；能管住一时的生动化陈列，却无法在能够维系生动化陈列的售点将生动化陈列维持长久；等等。显然，在负责渠道运做及管理的队伍中，呼唤在业务操作及管理上对细节追求严谨甚至是偏执的人才的出现。我认为，这将是伴随我们大多数企业的一个长久的营销难题，其影响力也正在凸显。可以看出，本文实际上主要是围绕着如何在新开渠道动销（及其维系动销）而展开的。事实上，不论是对原有的渠道还是新开渠道，尽可能动销都是最好的客情维系和让自己在这个渠道中“活下去”的方式。也只有这样，我们也才能实现运做新渠道的目的：通过寻找新的销售增长点，以用多元化平衡相对单一的渠道势力；以便进一步扩大市场份额，提升销量及利润总额。
【销售案例】
3.对赌协议签订后，应该如何实现双赢
对赌的两种结果：双赢或双输。如果企业达到对赌标准，融资方自然是“赢”了，而投资方虽然“输”了一部分股权，它可以通过企业股价的上涨获得数倍的补偿；如果企业没有达到对赌标准，融资方的企业管理层将不得不通过割让大额股权等方式补偿投资者，其损失不言而喻；而投资方虽然得到了补偿，却可能因为企业每股收益的下降导致损失。因此，努力实现对赌标准是双方利益的共同之处，也是融资方实现对赌目的的唯一途径，在决定是否采用对赌方式融资时，企业管理层应谨慎考虑各种因素，权衡利弊，避免产生不必要的损失。(1)努力提高企业的经营管理水平。对赌协议中的有些条款是国际大的投资银行作为投资的附加条件，硬性施加给企业的。有的企业在履行对赌协议时，为了达到协议约定的业绩指标，重业绩轻治理、重发展轻规范，结果导致对赌失败，或者虽然对赌成功，但企业缺乏后劲，影响企业的长远发展。对赌的投资方多为国际财务投资者，他们为企业提供资金，帮助企业上市，然后通过出售股权的方式套现退出企业。因此，更长的路需要企业自己走，即使企业在对赌期间也要加强内部机制的治理，增强企业抵御风险的能力，不断增强核心竞争力。（2）不断增强企业抵御风险的能力。对赌协议往往是作为机构投资者进行投资的附加条件之一施加给企业的。有的企业在对赌期间，为了达到约定的业绩指标，重业绩轻治理、重发展轻规范，结果导致对赌失败，或者虽然对赌成功，但由于对赌期间竭泽而渔，企业缺乏后劲，元气大伤，影响企业的长远发展。机构投资者的任务主要是提供资金，帮助企业上市，同时签订对赌协议保障自身投资利益。在企业上市后，他们会通过出售股权套现退出。外资对民营企业只是起到一种助推作用，更长的路需要企业自己走。所以在借力国际资本的同时，企业也要加强内部机制的治理，增强企业抵御风险的能力，避免过度依赖国际资本。（3）双方灵活协调处理危机。对于那些已经签订对赌协议的企业，在出现不利局面时，申请调整对赌协议，使之更加公平。企业可以要求在对赌协议中加入更多柔性条款，比如财务绩效、赎回补偿、企业行为、股票发行和管理层等方面指标，让协议更加均衡可控。对赌是新股东与老股东之间，不是新股东与融资公司的对抗。用简短的文字做个总结：签对赌协议时的四个应对技巧。一是要设定合理的业绩增长幅度，切不可空想，将对赌协议采用重复博弈结构，估算自己真正的发展潜力。二是全面分析自身综合实力，结合行业情况、竞争者情况，核心竞争力等因素，设定比较有把握的对赌标准。指标不能只写利润额，要多元化，比如销售额、市场占有率、客户结构、核心竞争力等，还要考虑除外条款。确定恰当的期权行权价格。三是设置过高会导致企业经营不善，要说服投资者主动降低自身预期，企业灵活进退、自主经营。四是对赌协议中出现类似“每差100万元利润，PE下降一倍”，指标要梯度化，比如完成70%、80%、90%。这是保底条款，所以不能忽略每一个细节，要判断是否公平。所有对赌协议要在上市前进行技术化处理。如果未实现预期的业绩指标，可让原股东通过关联交易单方面对公司进行补偿，使公司得以完成指标。◎如何防范投资协议中的陷阱创业者好不容易与投资机构签订投资协议，除了估值和稀释的股份外，基本很难看懂一些条款的真正意义。下面我就来解读一下投资协议中的一些重要环节。基本架构中的注意事项：（1）投资人对上市安排的内容，包括股权激励安排、股份制改制等，但事实上，在签署投资协议这个时间节点谈股权激励安排，并不是一个恰当的选择，投资人无非有四个目的：保障资金安全、参与公司治理、获得投资回报和确保退出渠道。（2）重点关注估值条款、反稀释条款，至于投资人委派董事、知情权和检查权，这些都不重要。（3）应区分投前估值和投后估值，投后估值=投前估值+本轮投资额。比如投资者口头说：股份=投资额÷投后估值。投后估值200万元，拟投50万元，则公司融资后投资者持股25%；若投前估值200万元，拟投50万元，则融资后投资者持股只占20%。如表6-2所示。表6-2投前估值与投后估值的差别拟投金额50万元投前估值200万元融资后投资者持股：50÷（200＋50）＝20%投后估值200万元融资后投资者持股：50÷200＝25%（4）反稀释条款是为在公司以低于先前融资价发行股份时保护投资者利益而设，如果后续融资的股权价格较低，那么原投资人可启动反稀释条款来保护自己的股权价值不被降低。完全棘轮：原投资者过去投入的资金所换取的股权全部按新的最低价格重新计算，增加的部分由创始股东无偿或以象征性价格向原投资者转让。加权平均：将新增出资额的数量作为反稀释时一个重要的考虑因素，既考虑新增出资额的价格，也考虑融资额度。尽可能争取加权平均解决反稀释问题。通过设定限制条件降低反稀释条款的影响，如设定在A轮融资后某个时间段内的低价融资豁免；或者设置一个价格底线，只有后续融资价格低于此时，才触发反稀释条款。尽可能多列举反稀释的例外事项，某些情形下，即使公司低价发行，按照商业惯例并不触发反稀释，典型如实施员工股权激励计划，或并购中发行股份代替现金支付等。反防稀释条款的五个例外：一是任何债券、认股权、期权或其他可转换证券在转换和执行时所发行的股份。二是董事会批准的公司合并、收购或类似的企业事件，用于代替现金支付的股份。三是按照董事会批准的债权融资、设备租赁或不动产租赁协议，给银行、设备出租方发行的或计划发生的股份。四是在股份分拆、股份红利或任何其他普通股股份分拆时发行的股份。五是按董事会批准的计划，给公司员工、董事、顾问发行或计划发行的股份或期权。（5）对赌条款一般有赌业绩和赌上市，还有赌平台活跃用户数的，对赌的工具一般有股权和货币补偿两种，说白了，要么稀释股权，要么拿钱补偿。（6）投资者退出有四种常见的方式：成功上市IPO、清算、股权回购或并购。上市皆大欢喜自不必言，在优先清算权上，即使公司没有优先股安排，投资者一般都会要求参与分配的优先清算权，至于完全参与还是附上限，就看双方博弈了。创业者在谈判时尽可能删减视为清算事件的情形，也不失为一种有利争取。关联到投资协议谈判的一个重要原则——必须确认模糊概念下的具体内涵。比如反稀释例外事项具体所指、清算事件具体所指、触发回购情形具体所指、重大不利影响具体所指。不把这些模糊概念定义明确，将给予交易对手基于主观判断的不恰当的控制权，从而将自己陷入泥淖。股权回购价款的计算方式，常规为投资者出资款+每年按照一定比率计算的回报，同时可以要求扣除每年已获得分配的分红或股息。（7）争取让领售权基于大多数股东同意，而不仅仅是投资者股东。争取为触发领售时的并购设置限制条件，譬如公司保底估值、收购保底价格。以自己的股权或其他非上市公司股权作为支付手段，就需要好好斟酌了。（8）跟售权条款可以附加这样的条款：创始股东出售3%以内股权时，并不会触发跟售权条款。本书不可能把投资协议中的各种细节全部说清楚，最好咨询相应的律师或专家，以便得到更准确的解答，投资协议的每个条款都不是小事，不能掉以轻心。◎如何争取投资协议条款更有利于创业者投资协议条款简单的有几页，复杂的有十几页甚至几十页，涉及投资额、股份转让、投融双方权利与义务、优先权、领售权等，但很多创业者一脸茫然，下面就主要核心条款进行解读，争取更有利于创业者利益的内容。
问题6：决策者能否高瞻远瞩
市场空白、成本价格优势明显，为企业发展提供了良好的发展机遇。过去——快速起步、迅速扩张、求快求大不失为成功经验；经营管理者普遍形成心大、欲望强，急功近利的心态。产能过剩、行业整合趋势，带来企业发展的两极分化。未来——规模化平台性企业依靠资源品牌实力竞争生存；小微化专业性企业依靠专业能力竞争生存；没有专业能力又没有实力优势的企业生存难以为继。开放、竞争、突破、发展是没有选择的必由之路。把握发展趋势、明确自身定位，正视一切挑战、反省自身不足；尊重市场规律、立足价值创造，规范经营流程、健全管理体系；激情创造梦想、信念坚定目标、坚韧驱动行为。经营管理者的情怀与视野，将决定企业在大变局中的发展态势。未来，高瞻远瞩不仅仅是政治家的情怀与素养。1.见风使舵见什么风未来企业的生存发展空间，来自创新带来的市场消费；缺乏创新能力的企业，走不出市场饱和、产能过剩的生存发展困局。未来产业与市场发展趋势，包括创新市场、国际化合作、全球化竞争；产业与资源，资本与金融，市场、产品、技术、人才、品牌、劳务全球一体化竞争将越来越激烈。在国际市场竞争中无法立足的企业，最终在国内市场同样生存艰难。不要以为企业在一个偏僻的工业园区，就无法链接全球。现代经济社会已经没有国界，义乌一个小县城十几年前就已经链接了全球市场。时至今日，企业经营管理者如果还有区域性、行业性、国界性思维局限性，那么肯定缺乏主动适应发展趋势的意识与心态。现在是一个网红一天可以带来数亿元销售额，一个新产品问世可以颠覆一个传统行业的时代。汽车可以飞、玻璃可以吃、心脏可以换等都已经不是梦想。如果企业还局限自己的桌椅板凳、锅碗瓢盆，没有新视野、没有新创造，说不定哪天就活不下去了。——这不是危言耸听，每个企业经营管理者都必须具有更广阔的竞争生存视野，才能确保企业持续生存与发展。未来行业与产业变化趋势，包括法律法规的规范化执行，市场监管机制日趋严格，小散乱产能态势逐步规范集中，行业门槛越来越高等。搭个棚子、架口锅就能生产药品；假冒伪劣、粗制滥造也能销售；12小时工作制、无周末、无节假日；账随便做、税随意报的时代已经过去了。不要还是习惯于踩黄线、打擦边球获得一点蝇头小利；不要习惯于偷工减料、坑蒙拐骗谋取利润；不要指望还有更好的市场机遇可以牵引企业发展。许多曾经成功的经验与习惯性行为，在大时代背景趋势下已经落伍。企业经营管理者必须认知趋势，转变经营思想与管理理念及工作行为。否则，无法适应未来竞争发展趋势。等待、困惑、焦虑无济于事，不知求变、不主动创新就只能走进死胡同。未来一个时期，企业竞争发展变化趋势，一定是市场客户价值创造能力专业化，规模扩张发展价值整合化，企业组织结构经营规模小微化，经营管理体系规范化、简约化。无论企业将要采取什么战略策略，价值与能力专业化都是企业未来生存发展的基石。无论大企业、小企业，缺乏专业价值与专业能力基础支撑，未来生存发展之路一定艰辛。你的汽车轮胎只能跑六万公里，别人的汽车轮胎能跑十万公里，你的企业还能活下去吗？如果你有专业能力，你制造的汽车轮胎能跑十五万公里，想想你的企业将获得怎样的发展机遇。市场无限大、人才不是问题、资金不在话下，关键是你有没有这种专业能力。如果企业真有实力与能力就抓住机遇整合行业资源、扩张经营规模、提升平台实力，船大抵御风浪的性能毕竟更高。国内产能过剩状态，为优秀企业提供了难得的整合发展机遇，千万不能轻易错过。更多的中小企业必须主动放弃做大规模的梦想，转变赚大钱、赚快钱的传统观念，专注做专、做精、做强，夯实自身的经营管理基础，适应未来竞争生存发展趋势要求。你曾经做到年营收十个亿的规模，又做产品生产、又做产品销售、又做售后服务、又做人员培训，还做配件采购供应。现在营收额日趋下滑，利润日趋减少；你是借钱维持等待机会，期望市场再度好转，还是尽快瘦身，集中资源寻求新的发展突破口呢？做加法建平台也好，做减法精悍能力也罢，以市场客户价值为核心，健全经营管理体系功能机制，是企业适应未来生存发展趋势普遍需要夯实的基础。企业想要长远稳定生存发展，必须高瞻远瞩、认知趋势，并调整理念、模式，转变习惯行为，主动适应未来发展趋势，千万不能抱残守缺、坐以待毙。在经营管理眼界上，必须具备全球化、国际化视野。战略布局、资源配置、产业延伸、竞争力培育等，不能仅仅局限区域内、业内、国内。企业现在的竞争对手，无法用传统思维模式发现并判断出来。没有全球化、国际化、技术化、专业经营视野的企业，不可能拥有长远的稳定的或美好的未来！2.见风使舵使什么舵企业经营管理者首先要调整经营意识与理念。空白与蓝海市场机遇已经过去了，不要再期望什么产品都供不应求；政策保护与支持无法持续，中国市场开放程度只会越来越高；人脉关系可以让企业赚钱，可是无法让企业持续生存发展；要素资源很重要，如果没有价值与能力要素资源没有价值。忽视价值与能力基础，求快、求大、急功近利、投机钻营只有死胡同。经营意识与理念不转变，无论企业目前状态如何都必然被时代淘汰！企业必须规范经营管理模式与行为。存在明显法规执行缺陷或漏洞的企业，必然遭遇无法预见的风险。企业在劳资、税务、环保、安全、行业规范等方面消除法律法规风险，是未来生存发展不可缺少的运行基础。企业如果连这一点基本功都练不成，何谈竞争生存发展。存在内部运营系统性缺陷的企业，无法形成价值竞争力优势。有产品制造能力而缺乏市场营销能力，有技术研发能力而缺乏转化落地能力，有技术、有产品优势而缺乏人才、团队、组织优势等。价值运营体系功能不健全的企业，同样难以拓展未来发展空间。经营管理非规范化现象严重的中国企业，如果不能尽快实现价值经营与能力管理的规范化，肯定难以培育出市场竞争力。其结局要么就是衰退、挣扎，要么被整合或被淘汰！企业必须提升市场价值创造创新能力。企业必须在核心竞争力方面，形成提升专业化价值与能力。没有专业能力的企业无法创造市场价值，无法形成市场竞争力优势。同一款产品上千家企业在生产，同一种服务几百家竞争对手在抢；这样的企业别说发展就连生存都将陷入困境。同质、低价恶性竞争模式下生存的企业，其实是慢性自杀。发展模式方面必须注重兼并整合方式。产能过剩，企业兼并整合是最快最有效的资源重组和规模扩张方式。整合扩张与积累发展模式，好比露天煤矿和地下深层煤矿的区别，其开采周期、成本、效率、效益差异非常巨大。在产能过剩、行业整合的环境趋势中，企业如果能够抓住大好机遇，真的可以实现一夜暴富的梦想。生存策略方面必须关注小微化优势。无法与大企业正面抗衡竞争的中小企业，想拥有美好的未来必须采取小微化经营策略。强求做大很可能累死在半途中，无法看见长远未来的曙光！没有什么机遇值得等待，焦虑、担忧无济于事；创新、突破、创造、发展就是企业永远不会失去的机遇！
3.1晚会的必要性
晚会，顾名思义就是一天工作结束后的会议，有的班组长认为既然早会已经召开了，晚会没有必要召开，早会是计划工作，通过对资源的调配，并预定所达成的目标，所以很多时候，班组长没有召开晚会。晚会是总结工作，通过对过程的反省，评审目标达成的状况，晚会召开的必要性主要有4个作用：（1）总结今天工作目标完成情况，反思过程状态；（2）对员工当日表现给予表扬和鼓励，及时改进不足；（3）异常问题点及时的总结处理，留出更多时间改善；（4）晚上的会议一般不要很长，员工工作幸苦1天，要讲重点，控制时间；
第五节 由原料药企业向制剂企业转型
第五节由原料药企业向制剂企业转型一、转型制剂成为原料药企业必然选择中国目前是“名副其实”的世界原料药工厂，供应全球约1/3的原料药。从行业来看，国内约有4000多家制药企业，其中90%为仿制药企业。然而，在全球医药发展大趋势的影响下，这种以低附加值原料为主的模式正面临着冲击，国内大型实力原料药药企纷纷谋求转型。从上市公司定期报告分析来看，原料药行业持续低迷。近年国内原料药产能过剩现象普遍存在，使国内以原料药、中间体为主营业务的企业向外扩张的紧迫感更加强烈。但是哪些产品更适合于现在的市场拓展，哪些品种有可持续发展的优势，已成为摆在企业家面前的紧要问题。原料药企业转型早在十多年前就成为热门话题，比如石药集团很早就提出要实现原料到制剂、从普药到新药的战略转型，目前已经卓有成效。但截至现在，仍然有很多国内外的原料药企业还没走上向制剂转型之路。原因是不知道怎么转，向哪些制剂转型，最主要的是担心转型后怎么做营销，因为大宗原料药的营销和制剂营销完全不一样。所以，有很多原料药企业转型转到一半的时候，觉得制剂营销太麻烦，难度太大，于是资源又重新向原料药倾斜。就这样在反复和煎熬中，几十年没有实现真正意义上的转型。实际上中国由原料药向制剂转型的成功范例却很多。比如浙江医药、东北制药、华海药业、海正药业、京新药业、联邦制药等加速制剂转型，都获得了较大的成功。笔者近期拜访了一个合资企业，是老牌的原料药企业，现在正谋划转型。 这家合资药企对转型制剂有着自己的思考，希望能通过专业的调研确定转型方向，同时对制剂营销体系的构建有着很大的疑惑甚至畏惧。他们有很多疑问：（1）现在的制剂竞争已经非常激烈，我们现在参与进去能否取得优势？（2）我们到底向哪个方向转型才能保持现在的经营优势?（3）转型的制剂产品怎样和现有的原料药对接，形成产业链延伸模式？（4）如果选定了转型方向和转型制剂，国内外市场有多大的市场机会？（5）国内新药上市审批有了怎样的变化，有没有较快的注册通道？（6）现在国内制剂的商业模式都是怎样运作的？（7）国内制剂企业的盈利状况怎样？（8）比较快的转型制剂的路径是什么？ 这些疑问其实也是很多原料药企业的疑问，需要专业的调研才能予以回答，否则就会出现主观臆断。原料药企业如何向制剂转型，我们先来看三个案例。 1.印度第一大制药企业Dr.Reddy’s的转型轨迹Dr.Reddy’s原来是大宗原料药生产企业，后来向特色原料药转型，维持一段时间后，特色原料药也面临激烈的市场竞争。经过严密的调研分析后，Dr.Reddy’s决定全面进行产业升级，在保持优势原料药的前提下，向制剂生产延伸。经过4年努力，Dr.Reddy’s的第一个非专利药雷尼替汀的制剂生产车间获得美国FDA认证。由于单纯的制剂生产限制了Dr.Reddy’s的转型步伐，Dr.Reddy’s开始进行自主研发。至今，Dr.Reddy’s在非专利药产品共有十多个在FDA注册并在美国、欧洲设有非专利药销售中心。2.以色列的梯瓦转型轨迹 梯瓦转型制剂的方式是收购制剂企业。梯瓦是全球著名的跨国制药企业，初期发展的时候是药品的物流公司，赚取药品物流费用，后来开始由单纯的药品物流向原料药生产转型并以出口为主。由于原料药出口竞争激烈，梯瓦开始把目光转型高毛利的制剂产品。1976年梯瓦收购了Assia和Zori两家制药公司，开始生产和销售制剂。由于经营制剂的高毛利和强竞争性，梯瓦开始热衷于制剂企业的并购。此后30年陆续收购了多家制药公司，2008年收购全球第四大仿制药品生产商Barr，进一步巩固梯瓦在美国的领导地位。虽然梯瓦转型制剂的方式是收购制剂企业，但梯瓦对制剂生产和研发的质量要求非常高，在不停并购同时，不停地追求更高的制剂研发水平和生产技术。同时，梯瓦对专利药进行强仿，并组建了几百人的律师队伍和专利药所属企业进行不停歇的官司，以保护自己强仿的合法性。3.华海药业转型华海药业是国内特色原料药企业向制剂转型升级的典型代表，其普利类和沙坦类特色原料药在国际市场上占有重要地位。华海药业花费五年时间耗资上亿元成为国内首家制剂生产车间通过FDA认证的企业，购买的制剂生产线设备都是世界一流的机器。华海药业现在已经成为制剂领域具有强势竞争态势的药企，是首个实现制剂规范市场规模化出口企业。华海药业目前拥有成熟的固体制剂仿制药研发、申报体系，有竞争力的美国市场开拓、销售平台,通过整合国内原料药生产资源，未来有望成长为中国制剂规范市场出口平台型企业。 从上述三个案例看，从原料药生产向制剂转型都获得了比生产和销售原料药更大的收益和发展。随着原料药生产的低迷，向制剂转型也成为原料药企业必须选择的路之一。二、原料药企业向制剂转型矩阵目前大型的原料药企业基本都逐步转型做制剂，既可以获得药企未来的发展机遇，同时也可以提高现在的原料药利润。原料药生产企业转型初期最好是顺着原料药产品的方向进行产业链延伸，即自己生产的制剂以自己生产的原料药为主，这样就形成了转型成本较低的闭循环转型路径，同时，这种转型路径风险较小。当然，如果原料药企业能自行研发、强仿或收购到“重磅炸弹”产品，或者重新构建具有竞争力的疾病分类型产品群等情况除外。以海正为例，因为与辉瑞合资，海正获得了转型契机，建成了新的利润中心，成功由原料企业向制剂企业转型，同时获得了新药研发的优势，形成了以海正辉瑞为中心的产品群。目前来看，辉瑞借助海正站稳国内仿制药市场，而海正借助辉瑞转型并获得了较强的新药研发能力，二者的合作是成功的。但需要明确的是，在相互借力的同时，更要注重自身企业在研发、营销和运营能力的提升。转型方向依托原料药企业的实力，比如研发创新能力、资源调配能力等。转型路径的选择与各个原料药企业的资源和能力有关。研发能力强并且具有国际销售能力的原料药企业可以选择制剂出口。那么原料药企业怎样正确向制剂企业转型？这个问题一直困扰很多原料药企业。笔者对国内外的原料药转型制剂的成功案例进行分析，梳理出一套原料药转型制剂的模型矩阵，如图2-18所示。图2-18鼎臣医药原料药转型制剂模式矩阵 图2-18基本包含了所有原料药企业向制剂转型的关键要素，包括前期的调研分析，转型路径的选择，规划方案和实施方案的撰写，过程控制和总控分项。这个模型矩阵的运行需要药企专业的系统支撑，也就是说，需要一个OA系统支撑。因为转型升级实现关联度的难度较大，而且涉及相关内容的频次较高，没有一个OA系统支撑，很多事宜无法及时解决，会拖累或者延缓转型进程，甚至产生较大的风险。这个模型矩阵较为清晰地描述了应该做的事项，下面笔者把可供选择的路径做一阐述，以便于原料药企业选择路径。（一）通过代工、合作生产的方式完成制剂生产线的建设和改造有一些原料药企业自身没有足够的资源和资金进行制剂转型升级，但向制剂转型升级又是必走之路，所以，这样的原料药企业始终处于彷徨阶段。现在一些药企生存能力不足，或者生产线由于生产规模性药品无法短期撤换，但又必须生产一些市场需求的药品，比如一些价格较低而医疗机构必需的药品。没足够的资源或者资金的原料药企业根据自身的情况，尤其是自己本身就生产相关原料药或中间体的优势，可以和这些需要代工的药企协商，让其把产品加工交付自己进行生产。但合作药企需要指导原料药企业建设或者改进生产线，甚至协商提前支付年度的代工佣金以进行生产线的建设。当然，如果有通过GMP认证的生产线则更好，可以直接进行代工。原料药企业可以和全球药企合作进行生产，比如海正药业，就是这种情况的典型代表。海正药业通过和辉瑞合资成立海正辉瑞药业，海正药业负责仿制药生产，辉瑞提供生产技术，海正辉瑞药业负责销售。这样，海正药业顺利地从由原料药出口为主的企业转型为以制剂生产为主的企业。一些原料药企业可能觉得自己没这样的机会，其实，任何原料药企业都有这样的机会，这要从原料药企业自己生产的原料药尤其是优势原料药角度去选择全球合作伙伴。如果能为全球药企提供进入中国市场的机会或者强化全球药企在中国市场的竞争能力，那么任何有合作机会的全球药企都会趋之若鹜的，关键是你要有拿得出手，能说服全球药企的合作方案。（二）通过并购制剂企业的方式实现向制剂转型如果原料药企业自有资金比较庞大，或者有足够的融资渠道，那么，通过并购实现向制剂转型是最快的转型之路。比如梯瓦转型制剂的方式是收购制剂企业，并很快成为全球知名的制剂生产企业。需要注意的是，原料药企业通过并购转型需要同时关注三个方面:一是并购的核心目标，二是并购的关键因素，三是并购的风险控制。现在一些原料药企业由于对制剂产品和市场竞争认识不足，导致失败。原料药企业并购制剂企业时，首先要把药品本身作为并购的核心目标，要用充分的调研清楚了解并购标的产品的市场竞争情况，现有的区域覆盖情况，招标业绩，市场上产品品牌美誉度和知名度，其次是生产线，是否通过GMP认证。原料药企业在通过GMP认证方面的经验是不足的。例如某企业的生产线存在私自改造，如果进行GMP认证是无法通过的，但并购方并不知晓，并购后发生纠纷。原料药企业第一次进行转型并购一定要和自己的原料药中间体结合起来，只有和自己的优势结合才能使并购的制剂企业变强，否则就会拖垮原料药企业。原料药企业进行并购之前要构建好强大的并购逻辑。并购应当是双方的有机结合，取长补短，在一个或者多个要素中实现优化、强化，最终实现经营业绩的可持续提升。决定并购成败的关键因包括目标方质量、并购方实力、双方契合程度、交易结构和后续安排、交易执行等。原料药企业并购前一定要把并购风险控制到可接受的范围内，不能出现不可控的情况。这些风险包括国家政策风险、市场波动风险、行业周期风险、项目执行风险（包括目标公司基本面风险、估值和定价风险、交易结构设计风险、监管审批风险、舆论环境风险、后续整合风险）等。原料药企业在制剂药企并购后，要尽快进行整合，否则就会出现很多不可控因素。（三）通过购买制剂文号的方式完成制剂产品的积累有一些原料药企业自身没有庞大的资金，也没有较宽的融资渠道，但也不愿意走代工的路线，在这种情况下，可以通过技术转让的方式获得药品批准文号。现在市场上转让药品批准文号的制剂药企也比较多，通过技术转让的方式购买药品批准文号已经成为常态，而且这在国家食药监总局层面是允许的。原料药企业购买药品批准文号时，一定要搞清楚该转移不是简单的文号买卖，而是技术转移，必须遵从《药品技术转让注册管理规定》要求，要认真学习和领会技术转让的相关法规，并完成相关药品生产技术的研究，才能顺利实现药品的技术性转移。否则，技术不过关、质量不符合要求、稳定性有较大差异等，同样也会有不被批准的风险。还有一类药品可以通过文号购买的方式获取，这类药品就是没有药品国家准字号和生产文号，而是处于临床阶段的药品。处于临床阶段的药品有临床批件，但尽可能购买处于三期临床即将结束或者可能通过的药品，不要购买1期或者2期临床的药品，因为原料药企业不清楚制剂的药品研发和注册申报流程，容易出问题。（四）通过与外资药企或国内药企合作的方式实现转型有条件的原料药企业可以通过与外资药企或国内药企合作的方式实现转型，这个条件就是原料药企业自身有着比较好的优势，比如有竞争少的甚至独家的优势原料药或中间体，有好的融资渠道。总之，要有值得合作方倾心的地方，这样才有好的合作基础。随着国家新医改的推进，外资药企未来在中国的经营之路不会像以前那样享受“超国民待遇”了，也一样需要参与招标，也一样要强化市场覆盖，尤其在药品审批上，与中国药企合作可以缩短新药或者仿制药在中国的上市时间。国内药企合作也比较普遍。比如康美药业与友搏药业签订《战略合作协议》，双方拟在中医药原材料供应链管理服务、产品渠道服务等方面开展全方位战略合作。比如普洛药业全资子公司山东汉兴医药科技有限公司与浙江华海药业股份有限公司利用在联苯生产、销售等方面的优势，共同拓展市场，双方签订了《增资协议》。原料药企业与国内外药企进行合作，可以是多方面的，主要包括：生产合作、研发合作、销售合作、单产品合作。原料药企业借助合作转型要注意选择好合作企业，也要注意平衡好双方的利益和控制好合作的风险。企业在合作过程中，首先应该考虑的是合作的对象，选择一个合适的对象就相当于成功了一半。 荷兰皇家帝斯曼（ＤＳＭ）和华北制药从２００４年就开始着手进行合作协议的商榷。ＤＳＭ想借助华北制药作为亚洲生产青霉素和维生素的龙头企业来提升自己在中国的知名度，使自己的产品能够进入中国市场。而华北制药，同样想借助ＤＳＭ在海外的市场销售网络，扩大自己的海外市场销售。由于合约的条文达不成共识，直到２００９年３月，双方才签署设立三家合资公司的协议。但是签约之后，华北制药（国有企业）接到上层的指示，要进行集团股权结构重组，要终止合约达８个月。结果在另外一家国内企业介入后，双方的合约就此终止，合作宣告失败。 （五）先进行产业链延伸产品，之后逐步向方向领域扩展原料药生产企业转型开始最好是顺着原料药中间体方向进行产业链延伸，即自己生产的制剂以自己生产的原料药为主，这样就形成了转型成本较低的闭循环转型路径，还可降低风险。当前形势下，大型企业的产业链优势日益凸显，拥有完整产业链的药企将具有更强的风险抵御能力。原料药企业完成初步的转型，即顺着原料药中间体方向进行产业链延伸后，基本就建立起了制剂的初步生产体系和营销体系，再根据之前的规划，进入转型升级的第二步，向拟定的方向继续转型升级。 仙琚制药仙琚制药原来是甾体原料药企业，也是国家甾体激素类药物、计划生育药物定点生产厂家。随着全球金融风暴的冲击，甾体激素类药物企业状况不稳定。部分中小甾体激素类药物企业已经消失，在这种情况下，仙琚制药意识到原料药产业的周期性和盈利不稳定的特点,于是开始从有自我优势的甾体激素类药物努力发展原料药和制剂一体化的业务。原料药和制剂一体化的业务发展到一定阶段后，由于仙琚制药属于特色化学原料药行业,其产品虽然产业链完整并具备一定的技术优势,但是甾体行业整体市场规模不大且发展较为缓慢。在这种情况下，仙琚制药积极改变此前以仿制研发为主的格局，主动推进建立企业自主创新优势，注重整合外部资源，加强北京、上海、杭州及美国等各个研发平台建设，构建整个研发体系，保证产品技术和研发的先进性和连续性。同时，仙琚制药以市场为导向，加快了研发的速度。主要围绕公司产品战略定位，通过自主开发、合作开发等方式快速推出后续新产品，继续强化公司在甾体药物领域的优势，丰富公司药物品种。目前，仙琚制药已成功开发了20多个高科技新药品种，拥有15项发明专利，已在15个国家和地区总计30种产品取得了国际认证，其中，有11种产品取得了美国FDA认证，5种产品获得了欧盟GEP（《良好工程管理规范》）证书。而且，仙琚制药投入大量人力、物力建立市场终端网络。当别的企业还在实行传统管理时，仙琚制药开始向现代化管理转变。当别的企业研发的还是以仿制药为主时，仙琚制药已经开始走向自主研发。目前，浙江仙琚制药股份有限公司已经发展成为国内规模大、品牌齐全的甾体药物公司。（六）混合路径所谓的混合轮径就是把上述5种路径结合起来使用，不单一沿着某一路径推进原料药企业的转型升级。混合路径具有较好的优势，可以充分发挥自身的优势资源和其他药企的优势资源，可以在相对较短的时间内完成原料药企业的转型升级。但需要注意的是，使用混合路径要注意各种资源的合理配置，要注意人才的获取，要注意与合作伙伴之间的合作过程。采取混合路径非常考验一个原料药企业的管理能力、资源整合能力、内外部合作能力和总控能力。总结：随着医药领域的不断发展，原料药企业原有的发展方式也在不断改变，之前低附加值和以牺牲环境为代价的经营模式已经不再适合如今原料药企业的发展。很多原料药企已经开始从生产粗放型的低端产品向生产精细型高端制剂产品转变。原料药企业的转型升级，要充分考虑政策的变化和市场竞争的变化。改变生存和发展模式需要时刻紧盯市场和政策，否则就会出现被市场或者政策甩出的风险。要随时关注医药行业的变迁状况，了解医药行业的调整规律，从中规避风险，获得发展良机。
第三节：重磅！收购后的人事架构
接下来是要公布绿城工厂的人事架构。收购之后，谁走谁留，领导班子会发生怎样的变化，这又是一个敏感点。走的人可能没有，但该来的人却还是要来的。卡兄说原有的运营模式不会改变，人事架构不会有太大的变化，但并不意味着不会在收买的这支队伍里安插几个自己的人。架构图如图3-1所示：图3-1架构图金字塔最上面的是董事会，董事会掌管着这家工厂的命运。在董事会人员上卡兄是这么安排的：董事会主席是我们熟悉的、风度翩翩的、仪表堂堂的老帅哥路易斯担任。他既是娘家人又是婆家人，还是媒人，让他当主席再合适不过了。董事会成员有郑州工厂直接汇报对象新兴市场部经理鲍勃，卡特彼勒在中国最大的旗舰级工厂徐州工厂总经理华少，青州工厂总经理爱德华，以及原来绿城工厂的三位老股东，其中就包括绿城工厂的创始人。路易斯是主席这是在情理之中的事情，除了我们给他揶揄的一些身份，实际还掌控着卡兄在矿业产品方面的大量资产，绿城工厂是其麾下一员自然受其掌控。而在业务上几乎和绿城工厂没有任何交集的徐州工厂、青州工厂的两位老总也是董事会的一员，这是为何？卡兄这么做，是出于另一番考虑。徐州工厂是旗舰级工厂代表着卡兄在中国工厂运营的最高水平，能给绿城工厂提供大量帮助。而青州工厂就是之前被卡兄收购的山工机械，在企业整合方面也积累了非常丰富的经验，对绿城工厂而言有很大的借鉴意义，很多地方值得绿城工厂学习。让这两位老总做董事会的一员，就更容易使绿城工厂从徐州工厂、青州工厂那里得到帮助。那么，原来的三位股东为什么也能进到董事会里面？表面上看，这是要给员工一个交代，不能人走茶凉，虽然把绿城工厂卖给我们了，但卡兄讲情义，还会给你留一个位置。其实这么做也更有利于绿城工厂完成一个平稳地过渡。所以我们也看到了原来的绿城工厂创始人，不但是董事会的一员，还担任被收购后绿城工厂的首席执行官（CEO）。按照约定，在收购初期整个董事会成员每周都会开一次电话会议，每月都会开一次见面会议，以把控绿城工厂未来的走向。另外还有销售委员会和整合委员会，这里面的人一多半是老外，一年来不了几次绿城工厂，当天举行的会议中他们大多数人也没有参加。然而这些人对绿城工厂也会产生很大的影响。销售委员会的设定，有助于绿城工厂与全球其他井工工厂针对产品的协同效应。说得直白一些，就是有助于绿城工厂在国际山卖东西。而整合委员会对绿城工厂被收购后的运营产生非常重要的作用，会利用尽可能多的资源帮助绿城工厂进行改善。从首席执行官往下，这里的人事设定也非常有意思。我们继续往下分析架构图，表面上看，绿城工厂的具体运营还是由这位创始人来负责（因为他的职位是首席执行官），但是在他的下面还设了一位首席运营官（COO）。这个职位上的人从北京总部空降过来，是位美籍华人，祖籍在中国台湾，既懂中国，又了解世界，英语比汉语说的还要顺溜。不错，是卡兄的绝佳人选。他直管绿城工厂的制造、运营、财务和人事，汇报对象是首席执行官。剩下的归首席执行官直管的是什么呢？市场拓展、销售、售后和技术。也就是说，这家工厂的治理其实不归首席执行官直管了。但在理论上，首席运营官还是需要向首席执行官汇报工作的。这样的一个设置谁也说不出个意见来，但也体现着卡兄的良苦用心。除了空降的这位首席运营官，还有另外两位高级管理人员也来到了绿城工厂，一位给的职位是运营副总裁，另一位给的职位是首席财务官（CFO）。他们两个在卡特彼勒都有非常丰富的工作阅历，运营副总裁是从徐工工厂出来的，在青州工厂、苏州工厂等好几个地方都工作过，在卡特彼勒里面有强大的人脉，能够调动起很多资源来帮助绿城工厂。而首席财务官更了不得，因为她本身就是一个传奇。她是工厂保洁员出身，本身也曾在多个场合证实了这一件事，现在在绿城工厂做到了首席财务官的位置。当然，对她而言，这还不是终点。关于她的传奇曾有下面这样一个版本。我们还得虐一遍卡兄与徐工的那场恩爱情仇。遥想当年，徐工和卡特合资建厂，徐工是寄予了很大期望，出人、出厂房、出设备，可是合资工厂年年亏损，而卖给工厂的进口零件让卡特彼勒又赚取了高额的利润。技术没有搞到，钱也没有赚到。后来徐工无奈，转让掉股份，失去了对这家工厂的控制，但也不会撤退的这样简单。合资工厂大量的人是徐工系，直接把人撤掉，来了一个釜底抽薪。好多部门几无可用之人，这对卡兄而言也是一件非常棘手的事情。咋办？那段时间，估计卡兄也给急坏了，与上柴的合资工厂直接来了个破产结算，这家徐州的合资工厂可不能再走老路了。怎么办？自古乱世出英雄，在商场也是这样。从本部调来中层或是基层的管理人员不可能也不现实，工厂还要运营下去啊。那时候，卡兄启用了大量本土的新人，能用的尽量都会用上。特别要说的是，合资工厂的财务部，人都走光了，只有一位年轻的保洁每天固定时间打扫办公室。眼下有些基础的财务工作如整理报表需要有人去做，就有人打起了这位保洁员的主意。问了问，哇，竟然是高中学历，可以用。当初人家用你，只是觉得你能帮助整理、上报一下财务数据，千万不要认为给了这个台阶便可以平步青云成就传奇故事了。这里面还有大量的、艰辛的不为人知的经历。卡兄给了你这样一个平台，就要看你有没有往上爬的本事。当她开始做这项工作时，整理的报表还是中文的，需要上报到美国总部，但美国人看不懂这玩意儿。她的英文基础又是零，怎么办？工作时间不够用，她就回到家里逐字逐句的查字典去翻译，在一开始，这都是在不耽误保洁工作的情况下完成的。最终，她的英文可以和老外进行自如的交流。你可以自行脑补一下，这期间她是经过了多大的努力。有了卡兄这个大染缸，她的会计水平也提高得非常快。后来，传奇般的晋升便开始了，直到来到绿城工厂，坐上了首席财务官的位置。她的经历，号称是卡特彼勒在中国的第一传奇。这在另一个侧面也反映了卡兄的用人政策。这三位，就是绿城工厂空降过来的首发阵容，绝对的实力担当。在收购的那几天里，总会有人问：“是哪个老外要管我们了？”一家外资公司花费几十亿收购一家中国公司，派外国人来接管，那是很自然的事情。但这一次，在管理层上，卡兄空降了这三位高管。而这三个人都是中国人，当然了，其中那位首席运营官是美籍华人，但也算是中国人。卡兄已深植中国四十年，在中国布局了几十家工厂，拥有员工一万余人，从这里面选出几位管理人员并不是难事。所以，才让中国人来管中国人。后来，卡兄越来越尝到了让本土人员管理本土企业的甜头，在中国的很多工厂都开始了这样的布局。乃至后来在卡特彼勒中国第一把交椅的位置上也委派了一位中国人，要知道，像这样级别的领导，卡兄之前委派的全是“歪果仁”（外国人）。谁有幸会成为这样一位中国人，前面提到过他的名字，后面也会有详细交代。继续剖析我们的组织架构图。有没有人在这一次组织结构调整中有变动或者说是出局？有。一位是原来绿城工厂的财务老总，是收购初期唯一一位出局者。这个可以理解，收购一家公司，可以不动老板，但必须掌控财务。否则的话，收它干吗！在对这位人事的处理上，卡兄做得相当艺术。他没有被解职，而是要接受卡特彼勒相关培训，这是在会议上进行公布的。至于后来有没有进行所谓的培训，这个还真不好说。在这个人事架构各模块之后，对各模块进行了详细的分工，对工作的内容进行了规范和调整。在管理层的人事架构出来之后，卡兄还公布出来另外一个更加复杂的结构图（图3-2）。那是一个整合团队的结构图，其中规定了绿城工厂销售、采购、技术、运营、人事等各个部门对应的相应的整合部门，这其中还规定了具体的分工。人员方面有绿城工厂的人，也有大量卡兄这边的人，以期通过这样一个团队来实现绿城工厂与卡兄之间的完美合作，最终达到整合绿城工厂为标准的卡特彼勒工厂的目的。图3-2复杂的结构图董事会负责对整个架构的领导，但是，刚才董事会的名单我们已经知道了，他们在这里只是挂个名头，适时过问一下就可以了。把这样一个大项目管理起来，还需要专人专职，所以就有了“项目管理办公室”。整个架构分为三大块“协同效应、职能整合、监管”。协同效应是个什么东西？一言以蔽之，卡兄与绿城工厂双方互通有无，实现效果的最大化。协同效应主要体现在销售、技术、运营、采购、财务这些方面。比如在销售方面，绿城工厂在售卖自家产品的同时，也可以向客户推荐卡兄其他工厂的产品。而卡兄呢，也会在自己的势力访问内，不遗余力地推荐绿城工厂。职能整合主要体现在部门设置、调整、规范等这些方面，卡兄派出了对口的专家进行专业的指导。监管同样担负着很大的职责，不但要记录整合的结果，还负责全厂的变革管理，使绿城工厂从文化上能进行一个顺利的过渡。我们通过一张图（图3-3）更能明白所谓“整合”，主要是要做哪些事情。图3-3整合架构在上面这样一个整合的架构中，所用到的人都是从哪里来的？绿城工厂还好说，从各个部门抽调出来，而卡兄这里呢？整合涉及销售、技术、运营、财务等多个方面，这不是仅仅靠资产管理部那几个人就能完成的。怎么办？卡兄调集着全球的资源来做这件事情，让那些优秀的人参与到这次行动中来，所以你才看到了上面的那个架构图。可是这些人儿，都有自己的本职工作，怎么用得动他们？一个很简单的方法就是走上层路线，让级别较高的领导分模块监督这些项目的实施。所以卡兄又设计出了这样一个架构——模块领导团队。分成了“中国销售管理”“国际销售管理”“产品技术支持”“AFC联合设计”“制造质量改进”“成本协同效应——中国”“成本协同效应——国际”。每个模块的负责人召集更多的人来参与绿城工厂并购后的整合行动。这样一来，万事俱备，就只欠东风了。
第二节中层管理者在转型中面临的挑战
中层管理者是大部分企业转型关键中的关键。因为中层管理者是完全依靠管理技能而非从事专业技术改造的管理层级，他们即是基层管理人员的管理者。主要职责是将高层战略传达给基层的管理者和员工，将基层人员的执行能力反馈给战略制定者，通过成人达己来实现个人成就，在企业中起到承上启下的作用。对于A银行的未来转型来说，基于中层管理者的人员要求有以下分析：​ 相比传统银行环境，未来市场格局变化更快，要求中层管理者有较强的适应能力以及管理意识；​ 相比传统银行的大客户关系型导向，A银行未来更以技术和创新为业务发展方向，提示中层管理者要能快速学习新知识并有创新意识；​ 新型互联网金融冲击越发激烈，风险控制越发重要；​ 相比传统银行的块状管理模式，转型后A银行更强调事业部制的垂直管理，这就要求中层管理者有全局意识，有管理魄力等。但分析是停留在理论层面的分析，结合与业务领导等高层管理者的深度访谈以及外部对标后，可以得出客观且切合实际的中层管理者能力模型。与业务领导等高层管理者的深度访谈，试图探讨中层管理者现在与未来的价值和定位，可以深入挖掘关键工作行为与关键能力特征。中层管理者能力模型的对标与建立，将与业务领导等高层管理者的深度访谈结果与国内外标杆银行的中层管理者进行对标分析，可建立适合A银行的中层管理者能力模型。基于A银行现有中层管理者的能力测评数据及国内外标杆银行（特别在互联网金融及转型方面特别成功的银行）的管理者能力模型，可以推导出能够满足A银行当前需要和能满足A银行未来挑战的能力模型。历时一个多月，资深咨询顾问为A银行的中层管理者组建了以下能力模型并根据模型设计了相应的360评估问卷题本：表5.2.1A银行中层管理者的能力模型战略思维商业头脑技术学习快速学习分析能力问题解决决策质量全局意识资源配置管理制度化了解组织运作管理意识及时决策确定轻重缓急构建综合工作体系事业企图心管理魄力独当一面以行动为导向坚持不懈追求成效处理压力与挫折引领变革应对不明朗局面创新意识创新管理高瞻远瞩组织协调亲和力善于社交说服影响冲突管理赢取信任
6.开发新产品的节奏怎么控制
——产供销一体化，选择最好的时机开始生产、宣传、招商、推广，不能太早，也不能太晚。某企业在2017年夏天给我发来新产品的图片，在朋友圈也有预热，但2019年春节后，他的网站、微信上却没有该产品的踪迹，微信联系后，说这款产品现在还在酝酿，“我要精益求精，一炮而红”。精益求精的想法，完全正确，这也是我一再强调的“细节出魔鬼”，但如果仅仅把精力花费在怎么让包装更色彩斑斓，效果图多漂亮，不如尽快组建队伍，再根据市场反馈，对产品做局部调整，也是软件行业常用的“小步快跑”模式，通过不断的升级，让产品不断优化。企业经常是老板一个人酝酿产品，等生产出来后，交给销售人员去兜售，销售人员除了知道等级、价格、政策外，其它的是一无所知，出门在外，手上除了产品单页外，没有其它销售工具。更要命的是，很多老板推出新品，根本不考虑时间节奏，个别的还喜欢在春节后推出新品，这时候，是润滑油春季换油季节，经销商忙于补货，销售员忙于铺货，没有时间去推荐新品，毕竟，每个人要活在当下：销量优先。比较好的时机在哪里呢？营销上有句话：淡季做市场，旺季做销量。我们要错开旺季，打好提前量。依据我们的经验来看，在不开模的情况下，一般顺序和时间是：包装选型、等级确定、配方优化大概需要5-15天；卖点提炼、标签设计、纸箱包装需要3-10天；拟定价格、制订政策、设计单页只需1-5天，剩下的就是新闻宣传、招商组织。因为一些工作可以并行，我们在为企业服务时，最快的速度是一周的时间里，拟定、设计了全套汽柴油产品，包括卖点、价格、政策、促销等。产品出来后，一般销售代表寻找经销商的速度是3-4天，拜访一个城市，按大部分企业每月述职的制度来说，销售人员在一个月里可以拜访8-10个城市，基本上相当于一个省所包含的地级城市。如果有10人左右的销售队伍，基本上就能实现第一波的经销商开发。在这些工作开展的同时，宣传千万不要忽视，最好同步进行，比如说卖点确定后，就可以介绍产品对渠道、用户的帮助；政策拟定后，就可以宣传为渠道帮扶、终端盈利；每有一个意向经销商，就可以大张旗鼓的说出来，从而让更多的人青睐。正常情况下，经销商订货后，需要一周左右的时间才能到货，然后再需要两周左右的全面铺货，才能落实几十家终端合作，从而便于市场运作。以上，我们可以算出，一款产品从酝酿，到推向市场，差不多需要2-3个月，结合淡旺季，我们可以得出，推广新产品，或者新品牌做市场，最好的时间点是4、7、10三个月份，都属于淡季，谈妥经销商后，进过筹备推广，正好赶上旺季到来，销量提升快，正好加强经销商的信心。
  
    
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