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第二章 触发：产业互联网
什么是产业互联网？如何触发产业互联网？与BAT的超级连接器不同，与消费互联网不同，产业互联网是以细分产业的需求链构建反向整合供应链，形成供求一体化社区。产业互联网是细分产业的生态系统，始于需求链，成长于供应链提效增速，终于供求一体化的产业社区。从互联网发展的进程看，消费互联网市场已趋于稳定与饱和；对实体资源有充分把控能力的传统企业在互联网上探索，步履维艰且伤痕累累。虽然互联网改变了很多，但还没有从根本上改变供应链，仅仅在连接、迭代、推广等层面发挥作用。随着移动互联时代的到来，O2O正在打乱传统渠道的布局，通过移动互联创造全新的产业价值，推动互联网行业迈向产业互联网时代是水产业的全新课题。
一、老板承担了风险
几年前，我辅导过的一家高科技企业，该企业最初给业务员定的薪酬体系是纯提成制，底薪非常低，业务员要达到温饱，就全靠提成。该企业开展的是B2B大客户公关，业务员做客户关系的费用要由私人借支，然后在提成里包干。当然，管理上没有标准答案，也没有放之四海皆准的真理，这样的激励机制在一定时期、一定条件下是适用的。我当时一针见血地指出，这样的激励方案，是让员工承担老板的风险。直接结果是，找不到更好职业机会的业务员留下，而有潜质的培养对象流失，养一批脚踏两只船的小老板。盘盘现状，发现确实是这样。文化素质较低但闯劲与韧性足的几个人成了企业业务骨干。其余的，能成业务的，多数一女多嫁，既做本公司业务也做竞争对手代理。不能成业务的，能跳槽的跳槽，暂没找到跳槽机会的骑驴找马。企业里，怨声载道。老板与非老板的第一个区别是老板要承担系统风险，不能幻想让员工承担系统风险。深刻清晰地思考，比艰苦奋斗重要。老板们对此要有清晰的认知，否则，就把自己的企业帝国建立在沙基之上，系统建得越大，危险也越大。任正非先生在1998年的一次干部庆功大会上，有一席话让我印象很深。当时公司在科技园华为用服大厦的八楼食堂开会。会议的主题是年度总结与来年计划，会开得很热闹。会议结束时，任正非略带伤感地说，我们在做伟大的冒险，这个工作里，你们（指干部）是始终的赢家。搞好了，你们加工资拿奖金。搞砸了，你们换个单位，接着干。经过了这个伟大的冒险，你们会增长经验，人家也会给你加工资给奖金。可是，搞砸了，我就只能从八楼跳下去。老板们，你的风险，不会因为你想让别人担，别人就会担过去的。老板就是老板，老板就是风险来了，挡风的那一块板。认清楚老板的挡风板作用，是很重要的。这样，你就会为员工的主人翁意识的打造，确定一些现实的边界。比如，任正非先生就不会把同事们当成老板。他知道，同事们只会做被考核、被检查的事。所以，你不要把共产主义的理想挂在天边，他不会关心的。你要把资本主义的小酒让他天天舔一舔，让他不时心里记得这一份甜。胡萝卜加大棒（暗喻赏罚），虽然粗鲁，但是有效。好多老板不是认识不到人性之弱点，而是任自己人性的弱点泛滥，不能以诚相待，误以为自己比别人聪明，把风险不恰当地转嫁。结果发现，没人会替自己挡风，也没人会替自己抢险。任正非先生做的，就是非常清晰地，虽然也是非常悲壮地把话说清楚：你们好好干，有事我挡着；你们好好干，干得咋样，我们按标准给你记工分。一般的老板做的就是，你们好好干，赚到钱了我再跟你算账。（天知道你那个账是怎么算的？）有一位资深的人力资源专家跟我说过，薪酬激励就是延后支付成本与提前获取价值的艺术，这话说得很有道理。这个艺术里，很重要的就是，老板负责定义价值、甄别价值，在获得了价值后，支付给团队成员的成本，又能完全地被获取的价值覆盖。在团队建设上，老板是站在活系统最高的层面，在与时间为友，做一笔买卖。因此，风险一定是老板扛着的。
2.“灰度”思维对招聘工作的启发
“灰度”思维可以广泛应用在各行各业的各个领域，贯穿在一个人的工作、生活当中。企业中负责招聘的HR可以借助“灰度”思维拓宽思路，整合资源，创新招聘方法，打开招聘新局面。（1）多样性招聘在招聘工作中引入多样性将给我们带来更多惊喜与回报。在招聘的选人标准、渠道、流程、方法等方面，很多时候，我们往往喜欢同质性而不喜欢多样性。《包容性人才管理》一书中提到，从人文角度来说，某些地区的人口增长、老龄化及世界其他地区的人口下降导致劳动力、工作场所及工作内容的变化，世界的劳动力中心正在从西方转向东方。所以，未来我们的人才结构将向着本土的多样性与全球化的包容性方向发展。从包容性人才战略的角度来看，很多组织之所以难以开展全球性战略，主要有以下几个方面的原因：①他们在人才方面的发展并没有同总体的商业战略结合起来。②如果没有得到高层管理者的足够支持，其他管理团队成员对此也就不会具有优先度。③人力资源管理机制并没有此类专业知识及可信度。管理者在重点培养的人身上消耗大量精力，而那些不被重视的人则感到灰心丧气。④持续的计划并没有反映出企业中的多样性。⑤没有定期进行职业对话，以此来了解员工的意愿。⑥组织中的很多部门已经在当地业务中获得很多利益，但没有看到全球性战略带来的好处，因此，开展全球性战略会存在一些障碍。如果能够制定一个包容性及系统性的人才管理战略来满足组织需求，以上这些问题也将迎刃而解。这需要CEO的支持与参与。很多成功组织的文化并不是简单的由企业中枢发布指令来实施新的人才政策。爱因斯坦说：“每个人都是天才。”但是，如果你用是否能爬树来评判一条鱼的能力，它在一生中都会觉得这种评判标准简直愚蠢透顶。在组织当中，人才无处不在，不只是那些被认为极具潜力的人才能被叫作人才。企业应最大限度地挖掘不同年龄段、不同文化背景、跨机构的包容性劳动力所带来的潜力。组织面临的挑战在于要创造一个环境，让各种人才涌现出来，管理者应该意识到人才在组织的每个层级中都存在。组织不应该闭门造车，仅专注于内部建设，应该成为全球化体系的一部分。内部和外部的界限正变得越来越模糊。组织可以让雇员和外包的员工互相转换身份，个人和组织之间的关系会发生很大的改变，一个新的管理系统已经出现。未来属于那些能理解这些问题的人，他们能够利用多样性来降低风险，加强弹性，提高产出能力。如何理解“多样性招聘”？它是基于绩效的招聘，特别注意确保招聘程序不受年龄、种族、性别、宗教和其他与工作表现无关的个人特征的影响。组织简单地根据个人能力来招聘候选人，自然不会出现依据个人偏好来分配人才的情况。抛开偏见，组织最终会拥有更加多样化的员工队伍。（2）跨界招聘跨学科、跨领域学习，不是为了学习那些知识，而是为了领会那个领域的思考逻辑和思维方式。跨学科、跨领域招聘能够拓展知识边界，借鉴逻辑思考方式，达到思想互融的目的，让企业更有竞争力。在互联网与汽车高度融合的大趋势下，汽车行业不再满足于传统机械、电气等专业的人才补给，开始引进计算机、通信、机器人工程等专业的跨界人才。上汽集团面向全球软件精英的“摩尔100计划”邀请100位计算机、软件工程、信息安全、信息管理与信息系统（数据库）、数字媒体基数（UI/UE）、数学/统计学相关专业的本科、硕士、博士毕业生参加“上汽开放日”。上汽大众在上汽集团“电动化、网联化、智能化、共享化”的“新四化”背景下，分别针对智能网联人才、新营销人才和设计人才开展AUTO+智能汽车挑战赛、基于车联网的T-Talent产品挑战赛、基于数字化营销的X-MEN软件挑战赛和设计探秘之旅等活动，在与学生的深度互动中，集聚并延揽优秀人才。此外，上汽大众邀请学长、学姐成为招聘合伙人，策划了“大众大不同”等活动，邀请目标人才参访企业活动。新时代的汽车人才招聘要把经验决策转变为数据决策，把技术决策转变为商业决策。软件类跨界人才的招聘必须有业务场景，将个人发展与企业的发展捆绑在一起。企业要站在商业的视角招聘人员，在招聘过程中，也许会促成很多合作。比如获选人员与企业的资源对接，开拓新的商务渠道，促成新的收购业务，等等。钉钉为了争夺“95后”的人群，拉来“创造101”（由腾讯视频、腾讯音乐娱乐集团联合出品的组合青春成长节目）的人气小姐姐，发力校园招聘，拓展企业应用新场景，争夺年轻人群体。钉钉“新校招”以视频简历的方式展示个人信息，将800万毕业生的就业需求同中国最有活力的中小型企业的用人需求相匹配。“新校招”的使用方为用人单位和在读大学生，而大学生必须经过身份验证，与支付宝签订协议，成为芝麻信用用户，并授权芝麻信用查询信用信息。这样一来，征信闭环完成，钉钉绑定即将步入社会的消费主力人群，也就意味着绑定未来的消费市场。而入驻“新校招”的公司都是阿里生态中的公司，例如哈罗单车、小鹏汽车、大搜车、林清轩、瑞德设计、网钉科技、微贷网、顾家家居等，钉钉由此成为巩固阿里生态联盟、输送人才的基础设施，促进企业内部的良性循环。（3）打破招聘流程的边界HR所有模块中最重要的一项工作是什么？笔者认为是招聘。为什么这么说？因为招聘解决的是人员入口问题。一个企业后期所做的各种人力资源项目再好，但是前期招入的人员质量差，结果也不尽如人意。谷歌是最早认识到招聘重要性的公司之一。谷歌创立之初，哪怕当时公司只有十几个人，两位创始人还是严格制定人员的招聘标准，所有候选人只有通过公司多位员工的层层面试，才能入职。到了今天，谷歌已经发展成为全球超过7万名员工的一家跨国公司，但是谷歌依然在招聘上要求严格。每年大约有300万人应聘谷歌的职位，最后被录取者约为700人。换句话说，候选人被谷歌录取的难度是被哈佛、斯坦福这类顶尖大学录取难度的20倍。有人认为招聘是一门科学，有人认为招聘是一门艺术。当每年收到庞大数量的应聘者申请，你就不会相信招聘是一门艺术。谷歌采用的办法是实行数据驱动招聘决策，通过数据来弥补人员经验和技能的不足，而不是靠人的主观判断来决定是否聘用应聘者。谷歌认为招聘是体现公司核心文化的关键环节，也是最值得公司投资的领域之一。谷歌通过对大量招聘数据的分析，得出结论：招聘流程必须满足4E标准，才能确保公司能够挑选到高质量的人才。4E标准是：Efficient-流程要效率高；Effective-流程要效果好；Experience-候选人在整个流程中要有良好的应聘体验；Equitable-流程要做到公平、公正、无偏见。谷歌的前期招聘流程包括简历收集和电话面试，其实这和其他公司并无太大差别，与其他公司的差别体现在现场面试环节。在现实生活中，大家都知道用人经理倾向于招聘那些不如自己的人，这是因为人的天性中有自私的一面。谷歌取消用人经理的招聘决定权，对面试官实行“灰度”化，组建一个招聘委员会（HiringCommittee）来决定是否招聘某个人员。这是谷歌在招聘上实行的一项重大创新。谷歌对招聘有一个最基本的要求：用人经理只能招入比他更优秀的人才。同时，谷歌打破招聘与其他人力资源模块的边界，招聘与人力资源规划、培训、绩效管理、薪酬制度、员工关系、企业文化、雇主品牌模块都有联系，其他模块的协同运作会大大提升招聘的效率。企业出现用工缺口，要先进行人力资源规划，然后招聘人员，如果想让新员工迅速开展工作，就需要对他们进行培训；如果想让新员工努力工作，实现组织的目标，就需要开展有效的绩效管理；如果想通过价值分配留住人才，就需要进行激励设计（薪酬、福利等）；如果想协调好员工与企业的关系，就进入到员工关系层面。（4）招聘端全流程管理有一个管理理论，其内容是：在工作中，如果你想要提高20%的绩效，你需要提高工作效率；如果你想要提高100%的绩效，你需要重新开始。当今社会，人才抢夺大战趋于白热化，想在激烈的竞争中抢到高质量的人才，你就必须打破传统招聘的模块化操作方式，设计招聘全流程，并将各功能重新整合，形成“灰度”招聘系统。比如在发布招聘广告的那一刻就开始人才吸引，并将其贯穿整个招聘过程。这就意味着重塑招聘流程。传统的招聘流程对应聘者的吸引力越来越有限，当企业需要招揽喜欢新鲜事物的“95后”时，套路太多会适得其反。那么，企业应该怎么做？招聘流程包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节，每一个环节我们都不能轻视。在设计这些环节时，企业应当以候选人为目标，考虑以下问题：①公司的目标人才通常从哪里获取招聘信息？②哪种面试形式可以让他们展现出最真实的个人能力？③他们权衡offer的时候最看重什么？同时，这些招聘环节也不是相互割裂的。在设计招聘流程时，每一个环节、每一轮面试之间要层层递进，有不同的考核重点和目标。另外，每个环节的工作数据，比如候选人的表现情况等，都需要尽可能完整地记录在数据库里，以方便下一个环节查找。这样做可以增进公司对候选人的了解，有助于制定有针对性的考核策略。（5）招聘不是HR一个人的事跨越HR角色的边界，实现招聘角色的“灰度”。招进公司的人才最终是为业务部门服务的，因此，在招聘过程中，HR与用人部门的沟通至关重要。HR不仅要和用人部门充分沟通，详细了解用人部门的需求，还应该吸引他们参与招聘过程，让他们提供更多的建议，以此来降低沟通成本，最大程度地提高招聘的效率和质量。在招聘工作中，业务部门与HR一起协作，才能更快更好地招到适合岗位需求的人才。业务部门最重要的一项工作是协助HR绘制出人才画像，定位候选人目标公司、目标群体。没有清晰的人才画像，无异于大海捞针。人才画像是潜藏在岗位说明下的招聘需求，是基于解决问题的⻆度，是公司对人员的需求关系；而岗位说明是基于组织设计的⻆度，是岗位对人员的需求关系。人才画像的底层逻辑是结合实际，分析内部的高绩效员工和外部目标公司的候选人的特征后形成的动态及静态数据。HR做关键核心岗位（高管类岗位）、专门类别岗位（管培生岗、专业技能岗等）的人才画像时，需要针对岗位与业务部门对标内部高绩效人才、目标公司候选人，绘制出该岗位的人才画像，再结合市场及候选人的动态变化，不断更新迭代招聘方法，以达到高效招聘的目的。（6）把关键候选人变成“熟人”，让他们“滚动推荐”一些公司的招聘流程套路化，HR的表现千篇一律，如同机器一样对待每一位候选人，同样的打电话邀约，同样的面试流程，同样的关系维护方式……其实这些统一化、机械化的管理方式对于开展招聘没有太多增值作用。好的候选人管理应该是分层分类管理，不同层级、不同类别的候选人应该采用不同的管理方式，甚至采用个性化的管理方式。所谓个性化的管理方式，就是投入时间与资源、沟通方式、关系维护方式的个性化，给候选人创造不一样的体验方式，使候选人成为HR经常联络问候的“熟人”，成为招聘的“源头活水”。因此，对于关键候选人，也就是质量更高的候选人，以及有更多人脉资源的候选人，应该发展深度、长远的人际关系，使之成为你招聘的“参谋”与“人才推荐官”。笔者曾经看到一些HR邀请某个专业领域的优秀候选人协助他们对某个岗位候选人进行面试。（7）适当放宽职位要求为什么企业招聘总是收不到简历？因为有些HR会在“职位要求”一栏里写满希望候选人掌握的技能，很多候选人知难而退，不投递简历。其实，HR在发布招聘信息的时候不用把所有的要求都写上去，而是应该简短地写上核心要求，其他要求可以留到后面的面试环节。最合适的人可能起初并不具备某项技能，但是其潜力不容小觑。部分基层的岗位更注重通用能力的符合性，对专业技能与经验的要求不高。企业处于业务发展阶段，中高层岗位可能需要一些跨界人才。适当放宽职位要求，将会给人才的选拔带来更多的可能性。一些HR在招聘的过程中过多地考虑短期效益，比如候选人能做什么，有什么长处，却很少考虑他们还有多少成长空间，能否被培养成企业需要的人才。如果增加一个考量的维度，就是你希望这个候选人在公司的某个岗位上工作多久，这时业务主管级HR都会尽量将目光放得长远一些，更加注重候选人的潜力。（8）主动出击，不再被动等待大多数HR倾向于发布招聘信息，等待候选人主动投递简历。事实上，市场上80%的优秀人才都属于被动型，他们虽然没有主动寻找工作，并不代表有好机会时他们不会考虑。因此，想找到更优秀的人才，只发布招聘信息是远远不够的，HR要主动与被动型人才沟通。主动出击需要花费HR更多的精力，但收获很大。当然，在主动出击的过程中，HR要注意方法，要根据候选人当时的情况选择相应的方法。（9）面试官的“灰度”：多人面试目前企业招聘基本上采用这种模式：业务主管当面试官，招聘岗位人才。其实这样招聘思路单一，由于业务主管的单一视角与用人偏好，比较容易出现决策失误。其实除了直接主管面试外，还可以拓宽面试官的范围，对岗位工作有所了解的人员都可以参与面试，形成“多人面试”的效果。在单个面试官的面试水平不高的情况下，增加面试官可以提升面试的准确性，因为能从多视角反映面试者的情况。这样做也可以避免一位面试官决策权过重，综合更多人的意见可以有效降低决策的误差，使最终的决策更客观。“谁了解工作场景，谁有面试水平，就可以参与面试。”这应该成为一条面试原则。企业应打破组织、部门、岗位的边界，实现面试官的“灰度”，广泛让合适的人参与面试过程，比如企业外部顾问、集团公司其他子公司的人员、一线优秀员工、招聘岗位的前任员工、招聘岗位的周边岗位（比如同级、下属等），只有充分整合各方有效的面试资源，让更多的人成为有资格的面试官，才能持续提升面试的质量。（10）用营销与塑造品牌的方式做招聘“招聘即销售”，相信这一点已经得到很多HR的认同。公司以及职位就是我们的产品，HR就是要将这些产品推销给目标候选人，最终实现人岗匹配。熟悉销售的人都知道这个道理：要想实现更多的销售业绩，除了需要销售人员自身的销售技能过硬，还需要大量高质量的销售线索，而这些销售线索的获得就依赖于营销。HR除了需要掌握销售的技巧，也需要掌握营销的知识，尤其是公司雇主品牌比较弱势，我们不太容易找到合适简历的时候，掌握一些招聘营销的技巧，能帮助你高效地实现招聘目标。什么是招聘营销？笔者在《把招聘做到极致》一书中提到：“招聘营销就是企业明确人才市场定位，立足‘顾客’需求，通过提供职位、平台及相关附加利益与价值，并开展一体化的影响目标客户的服务活动，将这一系列的利益与价值组合向目标客户进行有效传递，并与其自由交换价值，以获得人力资源价值的过程。其主要目标是通过确定客户的需求与欲望，提供比竞争对手更快、更有效的招聘服务。”“营销在招聘中成为必要手段，而市场营销理念在招聘领域可以得到全面的移植与实践。”除了营销的理念，HR也应该有塑造品牌的理念，包括塑造企业的整体雇主品牌，塑造企业某部门（如某产品线）或产品的品牌，塑造企业家的品牌、HR的品牌，这些品牌都会成为候选人选择企业的影响因素。塑造品牌能够大大节省招聘的成本，增加对优秀候选人的吸引力，提升招聘效率，获得企业意想不到的招聘效果。
2.员工流失与缺勤的推手
员工为什么会离职，排在首位的原因是与领导者的关系。医疗研究表明，如果员工在一个他们讨厌的上司手下工作，他们的血压会明显偏高。英国心理学家和心理医生乔治·菲尔德曼发现，此种源自顶头上司的高血压病会把冠心病和中风的风险分别提高1/6和1/3。菲尔德曼说：“员工在为他们讨厌的上司工作时，血压会明显升高，其升高幅度具有统计和临床意义。而如果他们在自己格外讨厌的上司手下供职多年，就很可能因为长期高血压而患心脏病。”坏上司会把中风的风险提高33％。医学研究还发现，人患疾病的70%与人的情绪有关。2009年，积极心理学研究者完成了一项涉及27.5万人、200多项的综合研究，表明：在工作、健康、友谊、社交、创造力和活力等几乎所有方面，快乐/积极心态都可以带来成功；心态消极的员工会请更多病假，平均每个月在家多待1.25天，每年多请15天假。人对外界的适应是通过调节情绪进行的，情绪直接影响人的身心健康。古代医书《内经》中就有“怒伤肝，喜伤心，思伤脾，忧伤肺，恐伤肾”的记载。溃疡、偏头痛、高血压、哮喘、月经失调等属于心因性疾病，与人的情绪失调有紧密关系。现代医学证明癌症与长期心情压抑有关。一项长达30年的关于情绪与健康关系的追踪研究发现，年轻时性情压抑、焦虑和愤怒的人患结核病、心脏病和癌症的比例是性情沉稳的人的4倍。有人说：“一个小丑胜过一打医生。”形象地说明了情绪对人身体健康的影响。3.情感左右工作效率心理学研究证实，持有积极情绪的人，劳动效率较消费情绪的人高30%~60%。具有积极情绪的医生，做出的明智且富有创造性的诊断几乎是具有中性情绪医生的3倍；他们做出快速准确诊断的速度要比后者快19%。研究还发现，乐观销售员的业绩要比悲观的同行高出56%。2005年，盖洛普机构公布了一项研究结果：据估算，当年美国约有2200万以上的员工心态格外消极，或“完全处于怠工状态”。这种四处蔓延的消极心态不仅令人沮丧，而且代价高昂。消极心态导致的低效率使美国年经济损失2500~3000亿美元。如果加上工伤、病假、人员流失、旷工和欺骗行为，这一损失每年超过1万亿美元，相当于美国GDP的10％。这一问题并非美国所独有，而是不同程度地存在于我们研究过的每个国家、行业和组织里。他们解释：这个数字应是保守的。因为为了精确估计损失，研究者仅仅关注“怠工”员工在工作中的直接影响，对每个人的工作效率进行量化。在分析数据时，只能假设，每个“怠工”的员工只是坐在自己的座位上偷懒，而不是到处捣乱。无疑，这种假设是难以成立的。事实上，大部分“怠工”者每天都在拉着别人和他们的破船一起下沉。另外，情感具有调控功能。情感对于人有积极作用，也有消极作用。良好的情感会提高大脑活动的效率，提高认知操作的速度与质量。反之，消极的情感会抑制大脑的活动，降低人的认知水平。日本有学者研究发现，当人在情绪极度不稳定时，其智力水平仅相当于6岁的孩童。工作的难易程度，需要不同的情绪状态，越是困难复杂的工作，越需要情绪的低波动性。消极情绪，如恐惧、悲哀、愤怒等会干扰或抑制大脑的认知功能。恐惧情绪越强，对认知的破坏就越大。情感对员工的影响是多方位的。如面对生活压力的增加，一些员工出现焦躁、不安、紧张、冷漠等情绪反应，如果得不到及时疏导化解，不仅伤及员工个人身心健康，还会“传染”给企业其他员工。他们目光呆滞地在办公室里溜达，从一个座位走到另一个座位，没完没了地抱怨，唯恐天下不乱。所以，有些企业从维护效率的角度，采取了给心态格外消极的员工放假的办法，防止他们“成事不足，败事有余”。领导者是员工情感的主要影响者和引导者，具有不可替代的作用。其一，领导者自身情绪的好坏，直接影响团队的积极性。因此，领导者应成为一个情绪自我管理的高手，以自己的良好情感影响员工。其二，领导者应成为引导他人情感的行家，即具备影响他人情绪的能力。随着知识型员工的增加，情感对人行为动机的影响会愈加强烈。职位越高与情感影响的关联度越高。这些都需要我们进行深入的研究、分析，掌握情感的特点，为开发人的情感资源打下坚实的基础。
工具1：《目标与计划管理规定》模板
1.目的（1）依据公司三年发展规划，设定年度经营管理工作目标，制订配套工作计划，提升经营管理的统一性、协调性，促进工作效率的持续提升。（2）保障公司战略发展规划的有序推进与有效实施，明确公司整体及各部门、各模块工作目标、业绩指标、重点工作任务。（3）为公司责权、利益、文化机制运行管理奠定坚实的基础，提供价值与能力绩效依据。2.适用范围（1）本规定适用于公司所有部门、所有业务领域、所有岗位。（2）年度目标与计划相关目标与指标，与公司、部门、岗位的绩效考核、薪酬升降、奖励与处罚、激励与鞭策挂钩。3.机构与责任（1）运营管理部门负责整体年度经营目标的设定及配套计划编制管理，以及组织建设、人才培养、能力提升等本专业职能模块的目标与计划编制。同时，负责公司整体目标与计划实施推进的管控、监督、考核。（2）市场营销部门负责业务目标的设定（含营业收入、资金回笼、业务渠道与网点及队伍建设等），同时编制配套的实施推进计划。（3）财务部门负责利润目标的设定（含利润、成本与费用等），以及配套的资金、资产管控预算计划。（4）其他职能业务模块根据公司的要求，设定专业职能目标（技术、产品、物流等），以及配套的实施推进计划。（5）总经理负责对年度经营管理目标与计划进行评估审核。（6）董事长负责年度经营管理目标与计划的终审与批准。4.工作内容（1）经营管理目标与计划①根据公司三年发展规划、现实经营管理要求，确定年度经营管理目标。②主要指标包括但不限于营业收入、利润、成本费用、组织效率、人才建设、技术提升、品牌价值、服务能力等。③根据公司确定的经营目标，横向分解编制职能与模块配套实施计划，纵向分解编制月度推进管理计划。④月度计划完成情况主要与执行层岗位月度业绩挂钩，年度计划完成情况主要与管理层岗位年度绩效挂钩。（2）部门或模块目标与计划①各部门或模块根据公司设定的总目标，分解自己的专业或模块业务目标。同时，依据公司三年发展规划对本部门或模块的价值与能力要求，设定自己的年度工作目标。②部门与模块根据确定的工作目标，编制相应的工作推进计划。③计划内容包括但不限于工作内容、工作要求、完成时间、验收标准、责任人、责任团队。④部门或模块年度目标与计划，是部门或模块全年的工作目标与任务；部门或模块目标与计划的分解必须进一步细化到岗位。⑤部门或模块年目标与计划的管控人为相应部门或模块管理者。（3）目标与计划管理①运营管理部门为公司年度、月度目标计划的管理部门。②运营部门负责公司层面和一级部门的两级工作计划管理。③部门或模块下属机构或岗位的工作计划，由部门负责人自行负责管理考核。运营管理部门有权抽查监督管理状况。④公司和一级部门年度目标与计划审批后，原则上不允许中途变更。确因不可控因素导致计划达成差异太大，由部门提出变更申请，运营部门审核、总经理复核、董事长审批后变更。⑤公司与部门月度计划原则上不允许变更，确实需要变更则由部门提出申请、运营管理部门审核、分管领导复核、总经理审批后实施变更。⑥目标与计划管理工作是公司运营管理的关键，必须严格按规定执行。5.工作流程（1）年度目标与计划编制遵循由下至上、由上至下双向交流原则。（2）每年末运营管理部门下发年度目标与计划编制建议征求书，各部门按要求提出年度目标与计划设定建议。（3）运营管理部门根据三年发展规划，以及决策层意见和各部门建议，设定年度经营管理目标，编制配套实施管理计划。（4）公司年度经营管理目标与计划经总经理审核、董事长审批后下发。（5）各部门根据公司年度目标与计划，分解编制部门或模块年度目标与计划，由运营管理部门收集整理初审、总经理复审、董事长审批后下发执行。（6）各部门月度计划每月底之前提交运营管理部门。运营管理审核后与公司月度计划一并提交总经理审批，并在月度经营工作例会上下发执行。 6.附则（1）年度经营管理目标与计划为本管理规定的必备附件。（2）本管理规定的最终解释权归运营管理部门。（3）本办法自董事长签发之日起施行。
第二节医用耗材集中招标的影响
目前中国医用耗材的市场规模在二千五百亿元左右，医用耗材招标对生产厂家来说就是通行证，没有入围当地医疗招标目录，你是没有资格去开发当地的公立医院。2014年4月4日，卫计委提出以省为单位，按照质量优先、价格合理原则，采取招采合一、量价挂钩、双信封制等办法开展集中招标采购，鼓励采购国产高值医用耗材。同时，允许地方根据实际进行不同方式的探索。医用耗材招标与药品招标的思路基本一致，但暴露的问题不尽相同，尤其是普通医用耗材种类复杂、生产企业多，并且其价格未纳入政府定价范围，检验试剂的品种更新速度快，新品层出不穷。同一检验项目采取不同的检验方法区别也很大，如何公平公正、科学有效地完成医疗耗材的招标？确实是一大考验！医用耗材招标的现状——六乱医用耗材招标的现状可概括为六乱：审批乱、时间乱、定价乱、目录乱、承办乱、模式乱。审批乱：医用器械耗材招标的审批单位有很多，有国家标、省标、市标、县标、医院标，从上到下，都在招标。时间乱：每个省、每个地区的招标时间、间隔期限不一样。有些是一年招一次，有些是两年招一次，有些地方是三五年都没有招标，2014年国家卫计委要求开展省级高值耗材招标，全国也只有十个省开展招标。目录乱：眼下国内没有统一的耗材目录，大大小小的生产企业各有标准，耗材名称更是让人眼花缭乱。定价乱：同样一个产品在各地的中标价格也不一样。承办乱：每个地区医疗耗材招标的承办单位也不一样，有政府招标办，也有第三方招标公司，如海虹、广东五洲、江苏海外、沈阳方鼎、湖北明天、湖南振湘等。模式乱：医用耗材招标和医疗设备招标，每个省、每个医院的招标模式都有差异。医用耗材集中招标模式：百花齐放，各具特色 目前医用耗材集中招标模式有：限价阳光挂网、双信封、混合型采购模式、议价和医院自行采购模式。限价阳光挂网已成为主流，有云南、四川、山西等十多个省采用，而湖南等四个省采取双信封，江苏等四个省采取混合型采购模式，只有西藏采取医院自行采购。 湖南、安徽、甘肃等大多数省医用耗材集中招标允许备案采购，而抚州医用耗材集中招标明确规定，投过标但是没有中标的产品不能进行备案采购。京津冀、湖南、安徽、甘肃、江苏等90%以上的省份医用耗材集中招标的中标价必须低于谈判参考价，低于企业报价，低于历史采购最低价。而笔者查看，新疆和抚州医用耗材集中招标的中标价是以专家为主导。 动态调整，使医用耗材集中招标更规范、更严格 以内蒙古、吉林、辽宁等经济相对落后的十多个省份医用耗材集中招标采取动态调整的方式，动态调整包括产品、价格和目录的动态调整。甘肃高值耗材的集中招标首开先河，采取目录的动态调整，采购目录、备选目录、备案目录三者依据产品在医院的使用情况进行互相转化、动态调整，运作更加严格、规范。如图5-1所示。 图5-1采购目录、备选目录、备案目录关系备案采购金额的限定：湖南医用耗材集中招标规定：备案采购金额不得超过采购总金额的15%，而安徽医用耗材集中招标规定，备案采购金额不得超过采购总金额的10%。 医用耗材降价的风向标：昨日的宁波规则，今天的陕西引领西部十省联盟
第3节　劳动力授权
劳动力授权是贯穿精益企业的基本工作模式之一，通过授权小组的运作，整个团队围绕共同的目标，消除部门、级别和职位之间的壁垒，使员工能够与各部门、各级别的人员一起工作并展开有目的的管理行为。他们的意见能够被采纳和解决，个人知识和技能能得到不断提升，在不断参与改进生产线问题的同时，员工们获得了被尊重的自豪感，开始融入企业的核心文化，凝聚力亦得到增强。 在某一知名电机生产企业推行精益生产，在现场诊断时，看到总装生产线上打螺丝工位的产品常常有堆积。每次堆积产生后，前工序的员工就要停下来，而后面的员工就不得不等待。主管是一个雷历风行的人，当我把这个现象反馈给主管时，他马上把生产线停下来开会。然而，我一看开会的状况，就知道不会有任何帮助。工人站在主管面前，任主管讲话，神情木然；主管非常严厉地告诉员工今天的产量目标，要大家必须完成任务，否则会扣分；旁边就是品质、工艺和维修的现场办公区，但却无人关注。结果很清楚，开完会后，情况依旧。我告诉主管，让我试一试，但会影响工人当下的工作。我们把旁边办公区的品质工程师、工艺工程师和维修技术员一起叫过来，尽管他们好像有点不太情愿。对话一：我和打螺钉工位前面的工人A：问：“你知道打螺钉工位产品堆积影响大家效率吗？答：“知道啊”问：“你知道是什么原因吗？”答：“大概因为打螺钉的工人B是新员工吧，这个工位的工人经常换，工人B大概来了一个月，算是比较长的了。”问：“碰到这种情况，你应该怎么处理呢？”答：“我的职责就是把本工位做好啊。” 对话二：我问打螺钉工位的工人B：问：“你知道你这个工位产品堆积影响大家效率吗？”答：“知道啊，压力很大的，我一天不停地打螺钉，连头都不敢抬，手酸得不行。”问：“为什么你的效率比较低呢？”答：“主要是很多产品的螺丝孔对得不正，我常常要校正一下才能打螺钉，如果前面工位能把螺钉孔对好，肯定会好很多。”问：“你们有没有讨论过这个问题？”答：“没有，我只是一个工人，也没谁关心自己啊。” 对话三：我问工艺工程师：问：“这个工位效率低你知道吗？”答：“不太了解。”问：“为什么？”答：“因为产线主要是由生产主管负责的，工人也没有提出来。”问：“那你觉得这个工位的问题有机会解决吗？答：“不难，夹具改进下应该就OK了。”问：“那非常好，你们的绩效跟产线效率有关吗？”  对话四，我问生产主管：问：“主管，你大概知道是什么原因了吗？”主管若有所思：“应该是大家主动参与的积极性不够”问：“为什么呢？”主管：“大家的意识吧……”我告诉主管：“不对，意识不是自下而上建立的，关键是没有建立起劳动力授权管理模式。” 精益生产的重要原则之一，就是将决定权交给那些最熟悉某种状况的人，即劳动力授权，这是精益企业的一个重要特点。什么是劳动力授权？精益企业就是通过放权给各个小组来组织生产，这个小组由最熟悉某种状况的人组成，这些小组的成员一般来自各部门，包括工人，小组因为得到“授权”，可以做出分析和决策并给予执行。以生产线为例，车间里的工人分成若干小组，每组有权做出决定或提出意见，范围从如何提高效率的办法，到谁需要加班或谁应轮流作业。如果一旦小组选定某人做某事的话，就会有一种微妙的压力来确保这项工作的顺利完成。对那些钟情于自上而下等级制度分明的人来说，这样的管理模式是不合适的。但在精益企业里，领导和主管起的作用是激励、指导、培训和总结那些可以产生增值效率的工作，而不是指挥工人们。而授权小组也必须转变观念，要从主管吩咐什么做什么，转化成小组决定做什么，包括需要由谁加班、谁顶替请病假的人，如何才能提高产品质量。要跳出圈外来考虑如何改进各个流程，应该做出何种改善和改革。通过授权小组的运作，可以起到帮助建立合作氛围和团队精神的作用。就拿本案例的电机生产公司来讲，各部门之间完全没有建立起互动的授权团队，工人也没能参与到改善的行动中来，相互之间独立、隔离。工程师不关注产线运作，他们的绩效跟生产线也无关。主管只知道下命令，工人只能埋头干，任务完成不好是主管的责任，主管扣工人的工资，工人收入低，工作压力大，又不能有效参与和决策，没有积极性和归属感，无法融入企业，员工流失率高就不难理解了。事实上，打螺钉工位的问题并不难，改进一下夹具就可以提高螺钉孔的对中度，提高打螺钉的效率，自然可以降低该工位的员工流失率。按照精益的原则，围绕总装线建立一个劳动力授权小组，打破部门和职位的界限，小组成员由各个部门的相关人员组成，包括品质、工艺、维修、计划、生产等部门，工人纳入小组成员中去。小组定期会面、讨论和实施改善行动，组长、工程师、主管与工人一起在现场工作，小组中管理人员的办公桌搬到产线旁边，而不是躲到偏远的角落。整个团队都围绕着产线QCDSM（Q-品质、C-成本、D-交期、S-安全、M-士气）的绩效提升展开管理和改善工作。通过授权小组的现场团队运作，每个成员都自主参与到团队的目标达成工作来，在参与的过程中，同步提升团队成员技能，员工的团队精神和企业归属感逐步得到提升。授权小组的成长一般要经过四个阶段，充分理解每个阶段的特点及可能面临的挑战，会有助于小组的顺利发展并取得最终成果。第一阶段：形成阶段。标志是成员之间存在不确定性和距离感，这主要是因为成员之间还不太熟悉，可视为是“相互熟悉”阶段。第二阶段：规范阶段。小组逐渐成型，成为一个初具效率的团队，团队运作模式和工作风格开始植入团队并形成常态。第三阶段：风险阶段。在此阶段，一些薄弱环节或者顽固性的问题会充分暴露出来，导致部分成员动摇放弃，可能影响授权小组的运作。这个阶段的最关键的就是要坚定信念，大家都要清楚此阶段的困难是正常现象，就像万米长跑运动过程中，在中间某个时间会出现一个短暂的极限反应一样，克服过去，后面就顺利了。第四个阶段：实施阶段，授权小组的运作进入一个成熟的阶段，成员的意识及问题解决能力提到极大地提高和统一，目标一致。一些突破性的改善开始体现，小组成员的成就感得到满足，企业文化与员工需求开始融合。授权小组运作是贯穿精益企业的基本工作模式，在精益路上，通过授权小组的运作，消除部门、级别之间的壁垒，使工人能够与各部门、各级别的管理人员一起工作，他们的意见能够被采纳和解决，个人知识和技能能得到不断提升，在不断参与改进生产线问题的同时，员工们获得了被尊重的自豪感，开始融入企业的核心文化，凝聚力亦得到增强。 
　　(三)
　如果说，较之传统的西方哲学，现代西方现象学在认识论上最重要的贡献是其取代认知性学说的意向性学说的推出的话，那么，较之传统西方哲学，现代西方现象学在本体论上最重要的贡献则是其有别于实体论理论的生成论理论的揭示。　　溯其根源，这种现象学的生成论理论最初肇端于胡塞尔对意识的意向性自身本质的分析。在胡塞尔看来，意识的意向性与其说是一种被动的认识，不如说是一种能动的“行为”或“活动”。与之相应，该意向所指向的东西与其说是一种既定的对象，不如说是一种“先验构成的产品”。人们看到，这种认识论的“构成主义”不仅标志着西方哲学从客体性向主体性的转移，而且，同时也意味着其“销所归能”地把这种主体性不是视为一种静止的、一成不变的实体，而是视为一种动态的、可变的过程。这最终使胡塞尔的目光转向一种所谓的“可能经验”的领域。在该“可能经验”的领域里，意识作为一种潜在的经验与现实经验之间的动态的关联域，像一条生命之流一样始终生生不灭、川流不息。　　这样，一种生成论的本体论理论在哲学史上的推出就成为顺理成章之举。待其稍进，海德格尔不仅通过一种词源学的考察把名词“现象”还原为动词“显现”，使存在所固有的“去在”(tobe)这一生成内涵得以彰显，而且还作为对胡塞尔的潜在经验与现实经验之关联域的思想的继承，为我们进一步地开显出了内在于生成运动中的敞开(生成活动)与遮蔽(生成者)既相反又相成的对应统。而这种敞开与遮蔽的辩证结构的提出，实际上标志着一种生成主义的本体论理论在西方哲学史上的正式诞生。　　同样，在东方的唯识论学说里，我们亦看到了一种极为成熟的生成论的本体论理论。这就是唯识论里所谓的“种子”理论。“种子”，即梵文Bija的意译。它以植物的种子能产生相应之结果，喻阿赖耶识中储藏有产生世界种种现象之固有因素。《成唯识论》卷二指出：“何法名为种子?谓本识中亲生自果功能差别。”因此，所谓唯识论的“种子”理论，也即一种由唯心主义立场出发的生成论的、生命论的本体论理论。就此而言，“种子论”与“缘起论”实际上同旨：世界由阿赖耶识生成，也即其借助阿赖耶识而“依他起性”。　　然而，尽管种子论与缘起论二者宗旨一致，但若认真分析的话，依然能够发现二者之间的微妙差异。这种差异表现为，如果说缘起论主张“此有故彼有，此生故彼生”，在表述上提出了“彼”与“此”的概念而给人一种“依他起”的“他因”说之嫌疑的话，那么种子论则主张种子“亲生自果功能差别”，在表述上提出了“亲办自果”而体现了一种“依自不依他”的“自因”精神，而“自因”说必然导致“自果”说。故《成唯识论》谈及果报时有所谓的“异熟果”和“等流果”之说。“异熟果”即“谓有漏善及不善法，所招自相续异熟生无记”(卷八)，“等流果”即“谓习善等所引同类，或似先业后果随转”(卷八)。“异熟果”这一概念表明，果是识自体相续变异成熟的结果，而非外因作用所致；“等流果”这一概念表明，并非因为此果为彼，而是因与果二者性质相似一致(“等”)。因此，无论是果的“异熟”之说还是果的“等流”之说，都从不同的角度深契“种瓜得瓜，种豆得豆”这一种子自因说之义。　　一种成熟的生成论哲学，不仅导致一种生命的自我实现的“自因”的学说，而且也必然使其所循逻辑从无机世界的“线性因果”走向有机世界的“交互因果”。这一点，在唯识论里论述得尤为圆融明彻。其在驳斥一些人的“要种灭已，现果方生”这一种子与现果不能同时俱有的观点时指出：　　种生芽等非胜义故，种灭芽生非极成故，焰柱同时互为因故。然种自类因果不俱，种现相生决定俱有，故《瑜伽》说无常法与他性为因，亦与后念自性为因，是因缘义。自性言显种子自类前为后因，他性言显种与现行互为因义。《摄大乘论》亦作是说，藏识染法互为因缘，犹如束芦俱时而有，又说种子与果必俱，故种子依定非前后。设有处说种果前后，应知皆是随转理门。(《成唯识论》，卷四)　　在这里，因与果已不再是一种机械的二分的前因后果的关系，而犹如一束芦苇相互扶依，犹如“如柱生焰，焰生焦柱”，已成为同时俱有、交互产生的东西，也即所谓的“种子与果必俱”。关于这种“交互因果”的“大乘缘起正理”，《成唯识论》还不无雄辩地写道：　　前因灭位，后果即生，如称两头，低昂时等。如是因果相继如流，何假去来，方成非断?因现有位，后果未生，因是谁因?果现有时，前因已灭，果是谁果?既无因果，谁离断常?若有因果，已有后果，果既本有，何待前因?因义既无，果义宁有?无因无果，岂离断?……应信大乘缘起正理，谓此正理深妙离言，因果等言皆假施设。(卷三)　　具体地说，在唯识论学说里，“因”指作为种子阿赖耶识的“本识”，“果”指作为本识转生的“末识”(也即“现行”)；“因”指能生；“果”指所生，一能一所，互相依赖，相反相成，由此形成了种子生现行，现行生种子这一“恒转如暴流，阿罗汉位舍”的不息宇宙生命运动。因此，在这里，实际上已不存在常识意义上的因与果，我们已无法区分何者为因何者为果，毋宁说“因果等言皆假施设”。而伴随着这种因果范畴的消解，在唯识论里，一种一元决定论的“实有”的学说已让位于一种关系主义的“缘有”、“场有”理论。就此而言，后来的华严宗的所谓的“理事无碍”、“事事无碍”更为彻底的关系主义的“无尽缘起”理论的推出，不过是唯识论的这种“因果批判”理论进一步的发展和深化。　　其实，唯识论的种子学说中的这一“因果批判”理论不仅是中国古代华严宗学说的思想导言，而且也成为熊十力先生的“新唯识论”学说的活水源泉。众所周知，熊十力先生对中国哲学最为杰出的贡献，表现为他“融会华梵”，以大易为理论原版和以唯识论为思想构架而提出了一种极为圆融的生成主义的宇宙观。在这种“新唯识论”学说里，一个卓然特立的中心概念即为消解一元决定论的实有而提出的所谓的“阖辟成变”。按熊十力先生的观点，“辟”主能动的“施”，“阖”主受动的“受”；依“辟”假说为“心”，依“阖”假说为“物”。一方面，阖不离辟，辟以运阖，另一方面，辟不离阖，阖以显辟，由此就形成了阖与辟之间互为因果、相反相成的辩证运动。也即所谓的“用不孤行，遂分心物。心性刚健，恒保任其本体之德；物性坠退，不守其本体。由心主动以开物，而刚健与坠退之两性，乃相反相成，率归合一”。147　　这里所说的“一”，即为宇宙本心的“大一”。按熊十力先生“本心恒转”的观点，这种“大一”是以不断的生成流变为其内涵和归趣的。因此，在熊十力先生的“新唯识论”学说里，经其苦心孤诣地发明和阐释，中国古代易经的“生生之为易”的思想，与唯识论的“变为识体”的思想最终巧妙地合为一体了。
2.让你买单很容易——改变消费行为的两个基本原理
事实上，我们只要在“值得做”和“容易做”这两个维度上探索，往往就能找出改变消费行为的找出环节，通常它就是我们的“营销按钮”。集中更多的营销资源触动它，你理想中的消费行为将会以你意想不到的速度呈现，一切的营销问题都会迎刃而解。然而令人遗憾的是，我们很多企业的营销没有把资源放在对消费行为的改变上，而是各种的急功近利：找个大客户，进个大终端，想个大点子，制造个大话题，上个大媒体，开个大会议。头些年，康师傅的“通路精耕”和娃哈哈的“分销联合体”火爆一时，很多企业搞运动上体系，激情学习，大干快上，现在其销售管理基本是一地鸡毛。有的企业通过客情“关系”，以极其昂贵的代价快速进入大润发、家乐福等各大零售系统，希望一炮而红，结果往往进退失据，市场惨不忍睹。这种“找关系卖货、想点子造轰动”的投机式营销，很能迷惑一些人，也死的很快。每年死掉的产品数以万计，每年有无数企业倒闭，不在乎多个一家两家，市场会让他们回头的。另外一些企业的营销则是让人捉鸡的：他们深知改变消费行为是营销的本质，从USP到品牌到定位理论工具，也都熟练应用，他们有丰富的操作经验和成功履历。突然有一天他们发现，原来运用的一切不那么管用了，尤其是资源相对匮乏的小公司，更是如此。通常，营销者试图影响消费行为的基本逻辑是这样的：“我有一个巨牛的独一无二的产品（USP和定位理论的综合运用），非常适合你（目标人群界定），你用了之后非常爽（体验感描述），大家都在用（羊群效应），某大牛也在用（权威效应），产品好还是次要关键看气质（品牌形象打造）。”这些信息传递的途径是：产品包装、广告、推广活动、终端展示、销售员讲解、公关关系等。看上去顺理成章，大家也似乎都在这么做，以往的品牌多数也是这样成功的，其中不乏国际大品牌和知名民族品牌。不过，通过看上面的人类面对影响的反应模式图，我们可以看到里面隐藏着一个巨大的漏洞，企业在让消费者觉得“值得做”方面可谓下足苦功，从各个角度用不同方法向消费者传递“你值得拥有”、“你必须拥有”，但在“容易做”这个维度下的功夫却明显不够。直接跟消费者打交道的售货员感触应该最深，明明已经要成交的顾客，如果因为钱不够或其它原因离开了，很可能就不会来买了。因为顾客来交易的难度提高了。做销售的业务员也会碰到很多这种情况，眼看铁板钉钉的订单，稍一迟疑，就因为“资金紧张”、“等更恰当时机”、“老婆大人不同意”等“原因”又黄掉了。因此做销售的有句名言，“今天的订单就在眼前，明天的订单远在天边”。人是“一系列习惯积累的总和”，人们喜欢按照既有轨道去行动。一旦你让他做出的改变稍有难度，他们就会把现状进行“合理化”，从而维持现状。如果要让你的营销行为有效，必须要让你希望发生的消费行为变得容易。本章将继续介绍一些让你倡导的行为“值得做”和“容易做”的工具和方法，重点介绍如何让你倡导的消费行为“容易做”。
19.1PLM介绍
19.1.1什么是PLM产品全生命周期管理（ProductLifecycleManagement,PLM）是一个发展很快的信息化领域。PLM是一种企业信息化的商业战略。它应用一致的业务解决方案以支持横跨多个企业的产品定义信息的系统建立、管理、分发和使用，从概念设计到产品生命结束——集人员、流程、业务系统和信息于一体。PLM是一种现代研发、制造和维护维修理念，也是一种管理方法。PLM软件系统是PLM理念实现的工具和手段。PLM管理产品信息、过程和资源，不但描述产品在生命周期内是如何定义的，同时也描述产品在生命周期内的过程和资源，即产品是如何被设计、制造、使用和服务的。实施PLM的目的是通过信息、计算机和管理等技术实现产品全生命周期过程中产品的设计、制造、管理和服务的协同。案例分析：生活中的小卖部和超级卖场，如表19-1所示。表19-1生活中的小卖部和超级卖场序号小卖部超级卖场1小卖部的东西很少超级卖场东西很多2按老板娘习惯摆放按统一的规范摆放3一切都要靠老板娘一切都离不开系统       4老板娘什么都能干员工只做分内工作5老板娘也卖不多任意员工能卖很多6老板娘一走就关门能够到处进行复制值得思考的问题是：为什么小卖部做不赢超级市场？我们想开超级市场还是小卖部？能找出我们企业里的小卖部吗？我们企业里小卖部只有一个吗？超级卖场的特点包括每样商品都有唯一条码（编码），每件商品都有很多信息（属性），每样商品都有陈列位置（分类），每个区域都有商品明细（结构），不同区域都有内在联系（关联），不同产品都有销售模式（流程），商品库存都有信息传递（集成）。可以把PLM系统理解是超级卖场里的产品管理系统。19.1.2PLM系统的核心功能表19-2是常见的实施功能和实施顺序，企业可能因需求优先级不同而调整部分功能实施顺序。表19-2PLM常见的实施功能和实施顺序序号阶段内容1第一期图文档数据管理，物料分类管理，物料和BOM管理，结构设计工具集成，电子设计工具集成，软件管理（可选），产品工程变更，ERP系统集成2第二期项目管理一期，需求管理，测试管理3长远规划项目管理二期，工艺管理，产品选配，供应商管理，服务信息管理，其他系统集成
三、“对手”李木子
在中国做快消品，特别是食品饮料，是否在中央电视台投放广告是判断一个品牌级别的绝对标准，但是“什么时投放”是有玄机的。初期的广告是打给经销商看的，只有品牌商敢打广告，经销商才敢打款给厂家；后期的广告才是打给消费者看的，引导顾客进行消费。这其中的玄机就在于怎么界定“前期与后期”。六个核桃在建立起了战略区域市场后，于2010年8月签下知名主持人鲁豫，推出新版广告，并在9月登陆《新闻联播》后黄金时段，这个时间点可谓踩得刚好。靠着中央电视台广告走向全国市场的六个核桃从此和竞争对手们拉开了明显的差距，从曾经的打擂者转化身份成了守擂方。在众多挑战者中，让养元六个核桃最头痛的应该是九仁核桃。说起来，九仁核桃崛起当属养元后院起火。如果不仔细翻阅河南地图，很难查到豫北一个叫濮阳的地方。李木子这个曾经的养元地区经销商，就是靠着运作六个核桃在濮阳市场掘得第一桶金。所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，李木子想自己站上产业链条的前端，在不熟不做的安全法则下，也选择了核桃饮料。一开始养元六个核桃并没有把这个连地方诸侯都称不上的叛将放在眼里，论企业实力、论核桃加工工艺，李木子都不是对手。更何况，上一条饮料加工线都不应是李木子拼上身家能办到的事情。不知道李木子是否研究过蒙牛兵法，竟然使出了一招“借船出海”，从河北、山西、河南找到多家代工厂，进行品牌授权生产，确定“先市场，后工厂”策略，通过OEM代工走轻公司模式，轻易地化解了难题。然后李木子先后注册了“六仁、九仁、带露、五仁、五仁露”等十几个品牌，其中九仁是重点培养对象。显而易见，李木子企图以群狼战术围剿六个核桃，每一个品牌咬上一口，多个品牌合加在一起市场份额不就非常可观了吗？李木子携众多的核桃品牌“粘”上了六个核桃。你六个核桃的重点市场就是我的重点市场，市场教育都是老大的事情，做小的直接跟着接水就成了。李木子的代工厂也是布局冀鲁豫三省份，率先一步形成产地销，市场反应更快更灵活。李木子还看准了快消品的一个特点，凡是名牌渠道利润都比非名牌薄，在具体区域或者特定渠道往往只会选择一家核心经销商，这样数目更多的经销商是得不到经销六个核桃资格的，正好为李木子的集群品牌留下了操作空间。六个核桃被李木子这种贴身打法搞得不胜其烦，反击很简单有效——从终端渠道上坚壁清野，通过其代理商“警告”各零售终端，如果上架九仁核桃露的产品，那么将停止供货。面对行业第一品牌的兵谏，九仁核桃的反攻不得不放缓。
1.深入员工
要想制定能够快速见效的奖惩制度，就需要了解员工的关注点是什么。而获得员工关注点的最佳办法，就是深入员工，把员工真实的想法收集上来，这一点和绩效考核中的设立规则是相同的。将这些想法中符合目标方向的、合理的需求整理出来，使其成为奖惩制度的一部分。这些员工真实的想法会更加容易切中其兴奋点，使奖惩制度更有效。
  
    
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