热门：快消品零售营销老板
二、创新模式二：“VC+IP+CR0”新药研发模式
VIC模式，即“风险投资+知识产权+研发外包服务”相结合的创新研发模式，也是本书中经常提及的。这种创新研发模式的优点很多，制药企业可以很快利用CRO平台的经验开展项目，而不需要去建自己的实验室，重资产布局研发。从资本的角度来说，VIC模式是把投资重心放在价值更高的项目与产品上，而不是固定资产上，大大提高了资本的利用效率。而VIC模式最大的挑战是制药企业必须对新药研发的各个关键环节非常清楚，企业需要什么样的产品资源，如何判断新药的专利价值和投资价值，以及在CRO的资源利用中，怎样做好研发风险管理等。
第五节 训练工具 了解顾客的七大需求
顾客进门装哑巴了解需求引导他询问与否（划√、×）顾客类型是否采用话术（划√、×）1.顾客特征男、女、高、矮、胖、瘦2.顾客职业工、农、商、学3.顾客角色个人、夫妻、朋友、老小4.关注车型包车款：高价、中价、低价简易款：高价、中价、低价5.顾客状态会骑、不会骑6.日常用途里程10公里以上、以下单人骑、双人骑、驮货、平路、坡路7.购买时间本日、本周、本月使用方法：以上是了解顾客需求的工具看板，导购员在自己接待完一个顾客后，将这个表拿出来对照一下，自己询问了这七个方面中的哪几个方面。询问的打“√”，没询问的打“×”，导购员只要这几方面都询问了，就算这辆车子没成交，那我们也在进步。开始时候我们可能就了解顾客其中的的3-4项需求，慢慢的我们就能了解到顾客的6-7项需求，这样我们再介绍产品的时候就非常流畅。【思考与练习】一、顾客性别俗话说，男女有别。男性顾客来买车一般侧重于___________，女性一般侧重于关注这辆车的______________。二、顾客职业1​ 给城里人说_________话。2​ 给乡下人说_________话。3​ 商人有钱会___________。4​ 判断不准，___________。三、扮演角色1​ 如果夫妻一起来购买，那就要看______________。2​ 如果是家长带学生来购买，一般来说，家长决定_______，学生决定________。3​ 如果是两个男性朋友结伴来购买，你就要夸赞这位朋友对朋友_______________！4​ 如果是女性朋友结伴购买，你就要利用其___________，说她比朋友好看。四、顾客状态导购员询问顾客会不会骑车，有两种问法：第一种问法是“您不会骑电动车吧？”，还有一种问法是“您会骑电动车吧？”。导购员询问顾客会不会骑车要用的哪个问法？五、对于以下四种顾客，导购员应该如何对待？1​ 目标顾客今天购买②没有带钱先期了解③已经购买同行问价④逛街散步无意购买。答案：一、速度和质量；样式和色彩。二、城里话；乡下话；砍价；抬高身价。三、①谁当家作主②购买价位；款式功能③够哥们儿④虚荣心理四、第二种。
第三节流程绩效管理
在传统的ISO管理体系中，其中一个缺陷是无法衡量。在ISO体系中，管理手册、程序文件和操作指引等文件都没有定义流程绩效，无法衡量就无法管理，这也是为什么ISO体系的价值越来越趋向于花钱买个认证以满足客户或监管要求的原因之一。流程型组织中，绩效的管理是沿着战略分解（战略解码）到组织、个人的，而贯通战略、组织、个人绩效的是流程绩效，通过流程绩效将各个层面的绩效进行拉通，做绩效的集成管理。
二、流程建模规范
流程建模规范——流程建模方法论，如表8-3所示。表8-3流程建模规范自上而下自下而上方法首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程优点能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订，可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接，最大限度地保证了流程的共享和复用建立基于实际的流程应用不足需要有清晰的第一层框架作为输入，对象为有流程体系进行较大的修改不能看到流程的全貌通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系，适合基于现有流程建立体系结构建议方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配，兼顾流程的完整性和业务场景的选择。
“计划管理”和“目标管理”
《管理的实践》是目标管理思想的发端，目标管理背后的人性假定与泰勒制的科学管理（计划管理）完全不同，关于人性的假定是两种管理思想背后的基础和潜在设定中国政府每隔五年会滚动制定“经济和社会发展规划”，例如说“十四五”，即“中国经济和社会发展第十四个五年规划”。这是“计划管理”的产物，是中国政府向前苏联政府学习的管理模式，也是标准的泰勒制管理模式。同样，国营企业也采用了同类计划管理模式。在现实中很多企业家，无论是国营企业还是民营企业的企业家，都把“计划管理”和“目标管理”相等同。他（她）们认为，目标管理也是领导定一个目标，然后从上到下做一个计划，大家一起去推动执行就好了，和计划管理并无本质不同。实际上，两者有着巨大的不同！在初期的工厂中，工人按照自己的习惯来进行工作，工作效率有高有低参差不齐，泰勒（FrederickW.Taylor）针对这种情况进行了深入研究，根据研究结果他采用了以下两个方法改进工厂的管理。第一，用高效率的科学方法对工人的行为进行规范。通过改进操作的工具、操作的规程，用标准化、专业化的动作规范大大提升了工人的工作效率；1898年，泰勒作为咨询顾问受雇于伯利恒钢铁公司（BethlehemSteelCompany），进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验在大约75名工人中进行，通过改进操作方法，效率直接提高了三倍。铁锹试验则是通过改进工具，以及设定标准动作，本来三个人干的工作由一个人就可以完成，平均每个人的操作量从16吨提高到59吨。第二，设立专门的部门，承担计划的职能，让计划职能和执行职能完全分开。计划管理由此诞生。计划管理的影响极其深远，上至政府的长期工作规划（最著名的就是前苏联的计划经济体制，前苏联领导人列宁对泰勒制推崇备至）；中至现代军队的军事化管理体系；下至企业和各类组织的计划管理模式，均奉泰勒制为圭臬。万达集团董事长王健林在他自己写的《万达哲学》一书中写到：“一个万达广场建设周期是两年左右的话,从开工到开业的全部周期会分成400个计划节点。所有计划节点编入信息系统,如果工作按计划节点正常进行,系统亮绿灯。某项工作没有按节点完成,系统就开始亮黄灯,黄灯持续一周工作进程还没有跟上,黄灯就会变成红灯,相关负责人就要受处罚了。一年出现多次延误,有人就要被换掉了。”万达集团秉承泰勒制渊源的计划管理模式（与王健林的军旅生涯相关）。房地产行业是一个大规模标准化的生产行业，正是因为王健林和万达集团总裁丁本锡极为强大的执行能力，万达自上而下制定出优质的计划并完美执行计划，加之经济发展如潮水汹涌，最终使万达集团站在了房地产企业发展的潮头。在万达内部，管理层最怕的不是王健林而是总裁丁本锡，在每次的经营会议上，丁本锡就像三军主帅一样威风凛凛，按照预先制定的战斗任务对下属一一核查，一旦下属有疏漏或未能完成KPI也许面临的就是不测之祸（降职或开除）。在会议中，丁本锡对于既定作战目标没有可以讨论的余地，下属只有服从和执行。从万达的例子可以明显看到，计划管理的本质是自上而下定目标，高层负责制订计划，中层和基层要做的仅仅是执行计划。而目标管理则不然，它要求的是发挥各级管理者的主观能动性，主动采取行动。在经管著作《西贝的服务员为什么总爱笑》一书中，作者贾林男描述了这样一个故事：“2010年，西贝另一品牌“九十九顶毡房”北京清河店开业，菜品里想推“冰泉羊肉”做“带头大哥”。宋建觉得这道菜撑不起来，要上烤全羊，被否，于是破釜沉舟，自作主张拉上小队人马，自费40多万元，在毡房里盖起一座土房子，借鉴台湾烤猪设备，研发出一台自动烤羊机，使得烤全羊大获成功。”宋建是著名餐饮集团西贝集团的三位七星大厨之一，他的行为在“计划管理”中绝对不可能出现——宋建违反了“计划管理”自上向下执行计划的准则——他如果在万达任职，一定会被开除。但宋建的行为却符合“目标管理”的要求，在西贝集团总裁贾国龙的信任和包容之下，他充分发挥出了自己的聪明才智。在西贝集团中的宋建不但没有被开除，还因此得到总裁贾国龙和各级干部的钦佩和赞赏。
1.商业街成功开发的七大关键环节：
专业研究：综合研究性越强，研究出来的结果就越不同；消费定位：明确交易点和商圈需求的不同，前者属于目的地商业街，要明确说明来此的理由，后者属于黄金地段商业街，会吸引比较多的过路客；个性构建：特定的味道，特定的交易场所，具有唯一性；商业配置：特定的商业集聚，特别是在过路客不多的情况下更要注意有哪些商业内容能够吸引消费者的到来；合理规划：策划引导下的商业规划与设计规划；品牌构建：以品牌为主，以复制为辅，试图找到独一无二的文化内涵；持续经营：投资者的个性研究，投资者的个性决定了商业街的成败。
二、小程序遇上公众号，会发生什么
小程序与公众号有着功能差异，但恰好又让他们实现了功能互补，相辅相成。公众号将是推广小程序最理想的渠道。早期微信官方是以线下作为小程序的首选入口，但导致了小程序的普及率低，推广速度缓慢。而现在，可以通过扫码、公众号等多种线上入口导流，提升了转化率。公众号变现的新方式。有了小程序的公众号，可以将内容和流量进行变现，带有电商性质的微信公众号通过电商类小程序可以实现购买。公众号通过积累粉丝，导流到小程序，再利用内容营销和品牌忠诚度来玩转粉丝经济，实现内容与购买的链接。打通线上线下。既然已经实现了公众号和小程序的无缝连接，公众号可以快速积累有价值的流量，而小程序拥有效率和体验上的优势，公众号主导线上，小程序发力线下，从而实现线上和线下流量融合。
　　第三章 唯生主义
一、什么是功能社会
如果将一个社会比作一个人，社会中各种组织就好比其器官，个人则好比千千万万承担不同功能的细胞。当具有不同功能的各种细胞和器官各司其职，一个人才能保持健康状态。同样，只有一个社会的各种组织和个人都具有明确的功能，并且能够尽职尽责地履行功能，一个社会才能正常运转。个人作为社会细胞不仅应被赋予一定的功能与职责，而且还要感受到个人存在与社会整体存在的关系，这种关系必须是对个人来说有价值和意义的关系。如果这种价值和意义与社会的基本信仰相一致，才能使得个人存在与社会存在联系起来，一个社会才可称之为功能社会。　　德鲁克以一种存在主义的观点来解释个人与社会之间的关系。他认为，任何一个社会都必须是功能性的，也就是说在个人生活和群体生活之间必须有一种明确的功能关系。社会必须依据合法的权力赋予个人以身份和功能，从而赋予个人的生存以意义24。对于个人而言，没有社会身份和社会功能，社会也就不存在。个人的社会身份和社会功能，乃是团体与个体成员之间的关系方程式，它象征着个人融入团体和团体融合个人。一个社会的意志、目标、观念和理想只有在个人的意志、目标、观念和理想有意义可言时才有意义。社会地位和职责是关系、归属、认同和融洽等等。对于地位的需要，实际上表达了人与人之间的相互需要，这种需要只能在组织中实现。职责表示了个人的愿望、志向和工作，与组织和群体的权力、目的联系在一起。地位突出了个人的价值，既是个人的客观体现，又是社会对个人的承认。因此，个人的社会地位反映了他所属社会的结构，社会秩序典范放大反映了这个特定社会持有的关于人的本质的基本信念25。
柏明顿实操案例：山东某电气公司公共费用分摊
山东某电气股份公司是柏明顿咨询集团的阿米巴咨询客户，该公司员工高达8000多人，成立初期以电机的自主研发和生产为主，经十多年的快速发展，业务范围扩大到家用电器和商用电器，畅销全球100多个国家，全球销量领先。一、费用分摊总体思路费用分摊规则分类说明：（1）按人数分摊；（2）按营业额分摊；（3）按资源配置分摊：例如按电脑台数、PDA数量、面积、资产总额、使用时间等；（4）收费方式：对产品和服务进行定价，按实际使用数量与价格进行核算；（5）自负盈亏：成为独立经营单位，与公司现架构完全脱钩。思路：从组织的顶级结构开始将所有费用向下逐级进行分摊（或交易），每个层级的阿米巴的分摊费用可以全面清晰地统计出来。步骤：1.0将控股公司的费用向管区进行分配1.1列出本级费用明细项目1.2逐项确定分摊规则1.3合并分摊规则相同项1.4将费用分摊到下一层级2.0将管区的费用向公司进行分配3.0以此类推，直到最小单元。费用分摊原则：（1）同一费用从上级部门到下级部门尽可能按同一规则进行分摊，变换规则请用颜色区分；（2）谁受益谁承担；尽可能公平公正；（3）分摊后各级费用总和与分摊前总和一致，即无论怎么分，总和相等。二、费用层级划分表3-4费用层级划分费用层级集团/公司/部门名称需进行人员和费用分摊的部门承担费用的直接下属公司/部门与承担费用的直接下属公司/部门直接相关巴说明1控股公司董事长2个管区：××管区、××管区无财务总监人力资源总监PDA系统维护专员品牌及网络维护专员董秘办内审部2××管区总经理（兼）2个部门：销售、工厂无财务部人事行政部技术研发部营销部市场部生产运营部设备工程部采购部3××公司财务部2个部门：销售、工厂一级巴人事行政部采购部4××销售部三个二级销售巴销售二级巴销售一级巴工厂三个工厂工厂一级巴5销售二级巴17个三级巴工厂一级巴工厂二级巴17个三级巴工厂二级工厂三级巴三、公共费用分摊规则费用分摊规则分类说明：（1）按人头分的单位有：人资中心、财务中心、副总裁办、总裁办等；（3）按营业额分摊的有：市场中心、战略采购、运输费、研发项目管理中心、标准化研究中心；（4）收费方式分摊的有：行政部、车队、试验中心；（5）按资源配置分摊的有：工程中心、质量中心、IT；（6）自负盈亏：深圳研发、市场中心零售业务；（7）不参与各巴分摊：研发中心孵化业务。四、公共费用科目与分摊规则表3-6公共费用科目与分摊规则五、人力成本分摊表表3-7人力成本分摊表费用发生部门费用项目包含内容分公司销售部（销售一级巴）销售部（销售二级巴）销售部（销售三级巴）工厂三厂（工厂一级巴）三厂（工厂二级巴）三厂（工厂三级巴）销售部车间控股公司人工费用工资按销售额分摊按费用分摊按销售额分摊按人数分摊按费用分摊按产值分摊按产值分摊按人数分摊劳务费社会保险（统筹）养老+失业+医疗+工伤+生育住房公积金住房公积金工会经费工会经费分公司公共费用人工费用工资按费用分摊按销售额分摊按人数分摊按费用分摊按产值分摊按产值分摊按人数分摊劳务费社会保险（统筹）养老+失业+医疗+工伤+生育住房公积金住房公积金工会经费工会经费部门公共费用人工费用工资按照实际发生按销售额分摊按人数分摊按照实际发生按产值分摊按产值分摊按人数分摊劳务费社会保险（统筹）养老+失业+医疗+工伤+生育住房公积金住房公积金工会经费工会经费六、工时分摊表表3-8工时分摊表工时发生部门分公司销售部（销售一级巴）销售部（销售二级巴）销售部（销售三级巴）工厂三厂（工厂一级巴）三厂（工厂二级巴）三厂（工厂三级巴）销售部车间控股公司按销售额分摊按费用分摊按销售额分摊按人数分摊按费用分摊按产值分摊按产值分摊按人数分摊分公司按费用分摊按销售额分摊按人数分摊按费用分摊按产值分摊按产值分摊按人数分摊部门公共工时按照实际发生按销售额分摊按人数分摊按照实际发生按产值分摊按产值分摊按人数分摊
顾客流量分布：三度空间
互联网背景下新的连接模式，一个最重要的、前提性的因素是：顾客流量从栖存于一维空间变为分布于三维空间。第一个空间是互联网及移动互联网的虚拟世界；第二个空间是由目标顾客所组成的社群；第三个空间是顾客实际体验的实体及物理“现场”（它是广义的，包括零售终端，也包括终端以外的现场，如广场、楼盘、小区、样板间等）。顾客流量是顾客前往特定场景搜索、认知、参与、体验、购买的数量或总次数，也可以理解为顾客的访问量、浏览量、互动量、体验量、购买量等。以前我们常用顾客资源的概念。与流量相比，顾客资源是静态的。而流量与时间、空间及顾客行为有关，一会儿流到这儿，一会儿流到那儿。顾客流量在三个空间的分布有三种情形：一是不同的人群在三个空间内的分布比例是有差异的，年轻人的流量主要聚集于网络空间，老年人的流量主要聚集于终端现场，而中年人的流量既在线上，也在社群和线下；二是相同的顾客，根据生活工作场景的转换，其流量有时在线上，有时在线下，有时在社群；三是每个顾客欲实现消费，其行为（可称为顾客价值链）根据不同需要穿梭于三个空间。以笔者为例，晚上想看一部电影，行动路线如下：先打开互联网，看一看评分和评论；在手机地图上搜一搜，看看哪个电影院最近；上网购票——交易完成了；最后一步是到达电影院现场，抱着爆米花看电影。网络、社群、现场三个空间及其顾客流量存在交集：网络空间里有社群，现场空间里也有社群；现场空间电子化、信息化及采用了虚拟现实、增强现实技术后，和网络虚拟空间的界限也会变得模糊。从顾客流量的角度看，一部分流量既属于网络流量，也属于社群流量及终端流量。当然，顾客流量有三个空间的交集，也有两个空间的交集。如图1-2所示。图1-2三个空间的交集例如某个汽车主题的互联网网站，注册会员有数千万人。这几千万人属于公域流量还是私域流量（社群流量）？如果说是公域流量，但他们是注册过的，基本数据是精准的；如果说是私域流量，其中黏度高的只是极少部分。一些会员既属于网络空间，也属于社群空间。一个品牌的官方微博，如果仅仅覆盖几万人、几十万人，这些都是封闭的私域流量；如果能覆盖百万人甚至千万人，那么这些流量就有了公域属性。既然顾客流量分布在三个空间，品牌商的连接之桥就应该通向这三个空间。对应不同空间，安排不同的连接途径和纽带。品牌商的三个连接空间中，网络空间最宽阔，社群空间次之，现场空间最小。它们由虚而实、由大而小，相互关联和嵌合，构成了结构化的顾客连接及交互之“场”。认知、交易、关系一体化连接有认知、交易和关系三大功能。互联网时代，除了出现三度空间，还产生了新的营销法则：认知、交易、关系一体化。如图1-3所示。图1-3认知、交易、关系一体化首先是时间和空间意义上的一体化。在互联网出现及普及之前，顾客认知和购买基本上是相互分离的：不同时发生，也往往不在同一地点（正因为如此，连接才分为传播和流通两个链条）。到了互联网（尤其是移动互联网）时代，微信、App、电子商务网站等中介，既是顾客认知的窗口和媒体，也是顾客购买的渠道和场所，顾客认知和购买（从供给方的角度看，则是沟通与交易）可以在同一时空下发生（没有时滞，没有位差）。而品牌商的商品交付则有可能从交易中分离出来。显然，当媒体成了渠道，对顾客来说，认知即交易。但交易并不是顾客交互的最终目的和终点。恰恰相反，交易是顾客关系深化的起点——交易即关系。关系营销的思想早就有之，但到了互联网时代，借助互联网的社交平台、社群的组织机制，才具备较大范围、较高效率操作的条件。认知、交易无论何时、何地发生，顾客关系都随之启动和发展。先是认知、交易、关系一体化，然后是营销策略、行为意义层面的一体化。也就是说，某些营销策略和行为，同时具有认知、交易、关系三种意义和作用。例如产品和服务的形态、品牌的理念、现场的氛围等，既有利于顾客认知，也能推动销售、促进购买，还能深化与顾客的关系。认知、交易、关系三者中，从逻辑上说，认知是起点，交易是过程，关系是归宿。在实践中，三者是首尾相连的循环。除认知、交易、关系外，认知、关系、交易也是说得通并有实践依据的。不认知，通常难以达成交易、形成关系。现实中，当然也可以先交易后认知/关系，正如先结婚后恋爱。理想的状态是，在和顾客的长期合作中，认知不断强化、关系不断深化、交易水到渠成。从动态角度看，“认知—交易—关系”每一次循环，都是对前次循环的迭代，都是顾客价值的递进、改进乃至跃升。认知、交易、关系一体化不仅仅属于营销理念、策略层面，也是企业营销活动和流程设计的基本方法，还是一线营销人员的作业指南。品牌商从上到下、从宏观到微观，将会形成众多的认知、交易、关系三者循环。它们的对象不同、范围不同、具体内容不同，但基本原则相同。三个空间（场景）的主要功能如果把三度空间和三位一体结合起来，从品牌商的角度看，不同空间（场景）和认知、交易、关系三种顾客交互功能的适应、契合程度是不同的。也就是说，某个空间可能更有利于某种（或某几种）功能的实现。网络空间无边无际，面向范围宽阔的顾客人群，传播速度快、效率高，交易无时空限制，因此可以作为吸引流量、传递信息、实现交易的大管道、大平台；社群空间有利于供需双方直接接触、反复接触，构建持久的关系，实现双方心理及情感层面的交融，它将是深化顾客关系的关键；而零售终端及其他物理空间，主要功能是使顾客真切感知、体验产品（服务）的实物形态及使用场景，从而驱动顾客做出交易决策。如表1-1所示。表1-1三个空间顾客交互的途径及功能连接三个空间的纽带连接网络、社群、终端三个空间的纽带主要有两个：（1）顾客价值链它的每一个环节——从信息收集、比较选择、决策购买到使用保有、更新换代，都发生在这三个空间。企业根据顾客在三个空间内的行为特征，设计、安排与顾客的全程交互活动。无论顾客线上浏览、线下购买，还是反过来线下浏览、线上购买，以及更复杂的三个空间穿越路线，企业都能与之融合、满足顾客需求。在这三个空间里，顾客连接及交互链是品牌商对顾客价值链的回应。顾客价值链端对端地循环往复、周而复始，构成了顾客全生命周期，顾客交互链都与之相伴。（2）与顾客交互过程中发生的数据流网络、社群、终端都是信息流（数据流）的入口，也是数据流的出口；彼此之间数据双向流动。对企业来说，在这三个空间中，设计数据流的整体结构，将线上网络数据、线下数据及社群数据打通，构建数据流的网络管道及共享机制，利用数据资源进行敏捷化、精准化、智能化、人性化营销运作，合理分布认知、交易、关系三种功能，是获得市场优势、创造顾客价值、深化顾客关系、积累顾客资源的关键所在。如图1-4所示。将上面两点结合起来，形成了三种功能的分布体系。图1-4顾客价值链和品牌商连接链的对应营销模式的差异在三个空间内与顾客交互，同时实现认知、交易、关系三个功能，这是互联网时代一般性的营销模式。但对不同品牌商来说，可以依据自身的目标市场定位、产品（服务）的价值及形态、企业生命周期、企业资源能力条件等因素，对这三个空间进行不同的组合。概要地说，可以只选择一个空间（例如单纯线上或单纯线下——这种情形将来会越来越少见）；可以选择两个空间（例如网络+现场、社群+现场、网络+社群）；也可以选择三个空间，使顾客交互活动在全部空间里发生。在顾客交互空间确定的前提下，还可以将认知、交易、关系三个功能在既定空间内进行不同的分布。比如同样是网上虚拟空间，有些品牌商赋予其渠道和交易功能，有些品牌商则仅仅赋予其顾客认知及传播、沟通功能（即线上不交易，只认知）。社群空间，有些品牌商将其定位为维护和深化关系的机制和途径，有些品牌商则将其作为主要的销售网络（社群分销和直销）。由于三个空间组合及顾客交互三个功能分布的不同，各个品牌商形成了差异化的营销模式。从企业生命周期的角度看，创业企业、成长之初的企业往往从一个空间起步，逐步将顾客交互活动延伸至其他空间。上市的科沃斯、小熊等家电品牌都是依托网络空间发展起来的。对大多数消费品企业而言，三个空间一个都不能少；需对它们进行整体考量和结构组合，并依托信息数据，在三个空间内引流、掘流，使之形成彼此呼应和相互增强的机制，从而使顾客体验整体最优、顾客交易成本整体最低及交易整体最大。这就是结构产生能量。
一、2013年
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载