热门：快消品零售营销老板
四、对创新个性管理的推动
没有多维的世界是残缺的，没有多样化的世界是单调的。不同客户、不同产品、不同作业、不同部门、不同员工，都有自己的特殊性，特殊性是永恒的、无处不在的、带有普遍性的存在。世界没有例外，或者说，每个成员都有不同的例外，它是我们必须去面对的新常态。多维组合成本，向我们揭示了一个多元的世界，揭示了每个维度不同成员的不同例外。它使我们对成员个性有了更深刻的理解，对适应成员个性有了更清醒的把握，对引领成员个性有了更自觉的追求。创新个性管理，使企业能更好地适应瞬息万变的行业和市场新环境，更好地迎接互联网时代千人千面的新挑战。
节拍的作用
产线节拍的大小决定了一个操作员在重复的一个作业循环内的工作任务，那这个周期性的工作量以多少为合适呢？试分析一下员工作业的价值活动。如图3-8所示，一个作业循环为5秒，取产品1秒，有价值的加工3秒，传产品1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/5=60%。图3-8价值比率图一如果提高生产节拍，情况会怎么样呢？如图3-9所示，假如提高至30秒，那么，员工取产品和传产品的时间不变，可以对产品连续进行28秒的加工，其价值比率会显著提高至93%。图3-9价值比率图二节拍小，重复循环的节奏非常快，产线的每个员工只负责其中一个简单的步骤，单一而机械地重复作业，其工作是非常紧张和枯燥无味的。这种枯燥无味的工作，增加了员工的流失率。如果一个作业循环的时间太长，就要求一个作业员掌握更多的操作步骤，即对员工的作业要求相应提高。此外，新工人熟练的速度会减慢，多能工训练也比较难，作业标准化也变得困难。员工流失后补充人员很难快速跟上整条产线的节拍。那么，节拍是多少相对来说比较合适呢？一般来讲，根据实践经验，每个人的作业循环在20~100秒之间是比较经济的（图3-10）。当然要结合不同的产品、产品的复杂度来决定节拍的大小。图3-10最佳节拍时间区间流水线平衡的问题要通过解决瓶颈的方式来解决。那么在日常流水线生产中，什么现象才能看出有瓶颈的问题呢？瓶颈的常见表现如下：（1）整体进度缓慢，生产效率下降。（2）出现产品零部件不能配套的现象。（3）一些工序加班赶货，而另一些则很轻松。（4）一些工序的半成品堆积过多，而另一些则很少。（5）个别工序在等材料、设备，其他工序进展正常。（6）个别生产线流动停止，出现在制品滞留时间过长情况。图3-11流水线堆积-瓶颈现象如图3-12所示，如果把流水线比作一条实际生活中流水的河，把每个时间柱子看成是阻碍在河中的端木，时间的长短代表端木的实际长度。图A图B图3-12流水线示意图图A可以看出工序L是瓶颈工序，很明显它阻碍了流水的正常流动（相同性质的工序有（E、F、M、P）而工序I要等待前道工序的完成才能进行（相同性质的工序有H、N、O、S）。图B可以明显看出该流水较为平衡，瓶颈工序对流水的影响较小，流水顺畅。以下为生产线平衡率、生产线平衡损失率的计算公式：
管理好分公司
分公司管理一直是个难题，原来我们曾经在外地与当地人合作开过一个分公司，刚开始时总公司派人去分公司当经理参与经营，后来派去的人不愿长期在外地生活，于是又改成大家轮流去分公司，每人住一个月，结果造成分公司经营思路前后不统一，业绩大起大落，当地的合作方也非常不满意，最后公司对分公司逐渐失去了控制，不得不赔本撤出股份，而分公司也在不久后结束了业务。基于此次教训，公司在随后很长一段时间不敢在外地再开分公司，虽然安全了，但也丧失了不少扩大发展的机会。有时候常想：到外地开分公司最好还是尽量在当地招人，本土化比较好，毕竟总从总公司派人去不仅费用很高，而且很少有人愿意去，除非报酬足够高，而公司目前从事的行业属于充分竞争的行业，很难为员工提供高额报酬，真是难哪，同行有不少公司在全国各地开了几十个分公司，他们是如何管理的呢？在与外地一个同行老牛交流时常听他说起当地有一家北京某行业内著名公司A公司开设的分公司，管理得非常有特色，分公司负责人孙经理是当地人，不仅生意做得有声有色，而且对总公司无比忠诚，好几次当地有人愿意投资与他合伙经营还让他占大头他都不为所动，老牛非常奇怪，问了孙经理几回A公司是如何管理分公司的，到底给他什么样的丰厚报酬都没能套出话来，后来终于有一次俩人一起喝酒，在孙经理喝得半醉后，老牛到底问出个大概。原来A公司首先在当地开设分公司，大量招聘当地人，刚开始时由总公司派人出任分公司经理，然后通过对当地员工的考察，能力突出的迅速提拔到各级管理岗位，再经过一段时间的观察挑选出人品好、能力强的当地人出任分公司经理职位，总公司老板通过分公司前一段时间的运营对当地市场有了详细了解，而分公司业务也逐渐步入正轨，能开始赢利了。此时总公司老板与分公司经理协商，由分公司经理出面承包分公司，分公司现有注册资金原封不动，分公司经理独立操作业务，全权负责分公司人事，所有产品不一定非从总公司进货，可根据市场价格自由选择从对分公司最有利的地方进货，每年只需向总公司缴纳注册资金的百分之二十作为资金占用费即可，每年分公司产生的利润除上交部分外全部归分公司经理自由支配，但接受总公司财务监督。分公司孙经理对业务和公司目前的状况了如指掌，觉得承包方案非常合理，分公司来年赢利板上钉钉，于是愉快地接受了总公司的方案。由于分公司人员基本都是当地人，运营成本低而且人脉广，又有总公司提供的各类优势资源，所以业务越做越大，非常挣钱，到年底除去上交总公司的费用外剩了不少钱，分公司孙经理给员工发完年终奖后希望用结余的钱买房买车，总公司老板全部同意，而且亲自过来帮助孙经理挑选。老牛有些好奇，问孙经理：“这些年你的翅膀也硬了，也不缺钱，为什么不独立出来干呢？”孙经理说：“我独立出来干就没法打A公司分公司的名号了，总公司这么有名，对我开展业务大有帮助，而且总公司又是很多著名品牌商品的总代理，价格有优势，有时候随便向我们透露一个内部消息，让我们趸点货，差额利润比分公司一年上交的费用都要多，我干嘛要自己干哪，大树底下好乘凉，再说所有业务我自己做主，和自己干没区别。”老牛不由得赞叹到：“你们总公司老板真聪明，不过他让你们随便进货不是无法保证总公司销量了吗？而且为让分公司从总公司进货，他还必须降低批发价格，还能挣到钱吗？”孙经理说：“我们老板聪明着哪，他知道无法保证分公司每笔业务都从总公司进货，所以干脆放任不管，完全靠市场手段吸引分公司从总公司进货。A公司在全国有几十家分公司，出货量非常大，所以总公司有足够的资本去找厂家要低价，而且哪怕批发给分公司不挣钱，每年还可向分公司收取注册资金百分之二十的费用，五年时间投资就收回来了，老板已经很满足了，再者由于进货成本低，总公司自己的很多直营业务也非常挣钱，老板说每年靠良好的业绩他还可以向厂家争取很多额外的返点，所以总公司只挣分公司挣不到的钱。而且由于管理方法得当，虽然A公司在全国分公司越开越多，老板却越来越悠闲了。”听完老牛的介绍我深有感触，A公司老板真聪明啊。随然从某个局部来看，他没能获取最大利润，但总的来说由于管理得当，他得到的总体回报大大超过行业平均水平，看来A公司老板深谙欲要取之必先与之的道理。
2、如何设计外派人员的薪酬政策
激励体系是中国企业国际化过程中最敏感的问题，如果处理不好，将直接影响员工的工作积极性，并对企业国际化业务发展形成最直接的阻力。一种情况是中国企业在海外国家设立子公司，一方面是在海外聘用的新员工怎么确定薪酬，另一方面是中国外派到这个国家的员工的薪酬怎么确定。对于海外聘用的新员工比较简单，就按照这个国家的薪酬水平和结构来定即可，而外派员工呢？通常有两种做法：一种做法是原中国的聘用合同继续有效，同时在海外当地也签订一份聘用合同，符合在当地用工的规定（拿工作签），然后薪酬水平和结构不变，只是调整发薪方式，即在当地与当地员工一样发薪，但在中国还有一定的发薪；或者出于合规（避免全球追税的风险，或有PE公司的风险），全部在当地发薪。另一种做法是完全当做本地员工，当中方外派员工拿到工作签后，在国内的合同就进行终止，和当地员工一样签订海外本地合同，按当地水平定薪，在当地发薪，就是人力资源管理上（如用工、绩效管理、薪酬管理）这个员工完全等同海外本地员工身份看待与处理了。还有一种情况，是一些拓展到欧美发达国家市场的中资企业经常碰到的。欧美发达国家企业通常总体薪酬水平较高，固定薪酬比例较高，变动薪酬比例较低，绩效考核兼顾定性和定量、个人和团队指标。而中国企业通常总体水平较低，固定薪酬比例较低，变动薪酬比例较高，绩效考核注重量化和个人指标。可见欧美发达国家企业与中国企业的薪酬水平和结构差异很大。如果是属于并购企业的情况，就涉及激励的整合。当中国企业并购这样的欧美企业后，中国的员工可能会觉得非常不公平：为什么同样的岗位，同样的工作内容，薪酬待遇差别会如此之大？若业务体系整合，而薪酬激励体系没有整合的话，必将会造成较多的矛盾。在这种情况下，简单的提升中国企业员工薪酬福利水平或降低被收购企业员工的薪酬或改变薪酬结构都不是明智的做法。最佳的做法是，重新制定新公司的薪酬策略和未来三年的薪酬福利体系整合方案，包括对岗位价值的重新确认、不同人才的定义和薪酬定位、不同国家薪酬的标杆分析和定位、薪酬的组成，反映新公司业务策略的绩效评价改革方案等。那么，对于总部外派人员，到底应该如何制订薪酬政策？各个国家有着复杂的规章制度，包括法律、税务、劳工政策等，都需要综合平衡进行考虑。要注意的是所谓平衡是多方面的，包括税务、住房等和一个人生活密切相关的各个方面，目的是确保购买力的平衡。建议企业先对员工进行分类，明确不同性质、不同类别的人员采用不同的方法，例如薪酬政策而言,通常有五种方法（见下图）。在这五项中，第一类相对普遍，从派出国到派驻国的过程中，确保购买力不下降，在此基础上再增加一些外派奖励作为激励措施。外派人员五种薪酬政策平衡表（适用高级管理人员，弥补知识、技能差距）以派出国薪酬（基本薪酬和奖金）为基础，再提供弥补派出国和派驻国之间成本差异相关的津贴（生活成本、住房、子女教育等），以及派出国/派驻国税收保障或税务均衡安排，有时候公司会提供外派额外津贴以鼓励员工接受外派任务。净值（适用于区域内调动，或在文化类似国家间的派遣）以派出国税后薪酬（有时候剔除派出国住房成本因素）为基础，转换成派驻国货币，然后折算成派驻国薪酬（包括住房和税收）。全球薪酬（适用于职业化国际人才，高级管理人员或高潜质人才）提供具有竞争力的全球薪酬结构和调动津贴，以解决高成本地区相对于全球市场的成本费用问题（如生活成本、住房等），公司也提供国际福利。目的地定价（适用于职业化国际人才或永久调动员工）以本地（或区域）有竞争力的薪酬为基础，提供过渡期的津贴以解决过渡期较高的成本，公司也提供本地化的福利。本地化薪酬（适用于自愿的外派员工）公司提供具有竞争力的本地化薪酬和福利。在外派人员的补助方面也是需要精心设计的，因为其关乎企业外派的吸引力，以及外派人员在工作中能否无“后顾之忧”地“往前冲”。在国际化的中资企业中，华为的外派补助是比较有特色的，也是实践效果比较好的。以下介绍华为的外派补助以供参考。华为的外派补助结构项目内容住房补助按照各国家设定不同标准，补助水平能够让员工及其家属在当地租赁中上水平的住宅区套房离家补助根据员工职级确定（CNY/月），约占职级基本工资水平的50-60%13-16级： ￥11250 -1250017级：       ￥1600018级：       ￥2000019级：       ￥25000伙食补助员工 ：       $15（USD/天）配偶/子女：$7.5（USD/天/人）艰苦补助根据派驻国环境、治安、战乱等情况，分为一到六类，固定金额(USD 0-100/天)以上可以看到，华为的外派补助主要涉及了住房补助、离家补助、伙食补助、艰苦补助。其中：住房补助是与当地物价水平有关系；离家补助是与职级薪酬水平有关系；伙食补助是固定的，而且覆盖了员工及其家属；艰苦补助是与环境艰苦与危险程度有关系。下面具体介绍一下华为的外派伙食补助。华为中方外派员工的伙食补助不能超过公司规定的伙食标准上限（即15美金/人/天）。华为外派伙食补助在公司伙食标准上限范围内，实行“员工吃多少，公司补一半”的原则（这是鼓励员工多吃）。一半由公司直接补贴给食堂，另一半由员工自己掏钱（在伙食补助里扣），按他消费额的钱发给他外派伙食补助。华为鼓励员工吃饱吃好，保障身体健康，伙食费由伙委会统一管理，如果有结余，可以组织集体聚餐，鼓励员工给保姆、司机小费；如果超出伙食标准上限，超出部分要由员工支付。另外，华为近些年考虑全球化食堂问题，可以向外籍员工开放，使食堂变得市场化了。华为也逐步简化福利管理，部分发达国家（如美国、西欧等）取消家属伙食补助，其中艰苦补助等级也为最低等级（额度为零）。还有些中方外派人员完全Local化（本地化），就是签订当地合同，薪酬结构和福利都参照海外当地国的情况。再举另一个国际化企业的例子，除了基本工资外，其海外的津贴、补贴如下：（1中方外派海外子公司总经理岗位补贴（美元/人/月）：500美元，主要是用于工作开展必需的对外交往和通讯等支出。（2艰苦地区津贴：根据各国实际情况，将部分较艰苦的国家分为六类，其津贴标准（人民币/人/月）如下：一类3500元、二类6800元、三类10500元、四类16000元、五类20500元、六类24500元。（3）交通补贴（美元/人/月）：非艰苦类及一类艰苦地区：450美元二类及以上艰苦地区：650美元（4）战乱补贴（人民币/人/月）：一类国家战乱补贴：9800元二类国家战乱补贴：3800元除了以上四类外，还有安置费、出国补贴、配偶补贴、年终奖金等。
1.1立体连接的顾客交互模式
从宏观角度看，只要是市场经济，都会包括三个大的社会体系：一是需求侧，即顾客集合或需求集合；二是供给侧，即产业集合或供给者集合；三是连接的纽带和桥梁，即支持、帮助供需两侧对接的传播、流通等中介网络。如果我们从微观及品牌商——属于供给侧的，开发产品、整合供应链，拥有并运作自主品牌的企业的角度看，它们的营销活动及相应的营销战略包括五个模块。如图1-1所示。图1-1品牌商营销活动、战略模块品牌商需求管理的模块有两个：一是市场定位或顾客细分，也就是目标市场（人群和场景）选择；二是目标市场的需求辨识、分析和概括，其中包括需求的假设和创造。品牌商价值管理也有两个模块：一是价值定位。其内涵是：在目标市场选择和需求辨识、需求创造的基础上，提出价值主张，做出价值承诺。而它们通常是以产品和服务为载体的，而不仅仅是占领心智的价值概念。二是价值创造。即生成、创造顾客价值的机制和过程，用迈克尔·波特的话说，就是价值链（品牌企业的研发、制造、营销等环节的组合）、价值网络（整合品牌商内部、外部价值链的价值创造体系）等。价值创造的外延已超出了营销，是企业整体战略及经营活动的组成部分。需求和价值之间的模块是连接。从一般意义上说，连接是指信息的互通和交流。在营销的语境下，连接是企业与顾客之间的交互或互动。连接的功能：认知、交易和关系通过多种内容、多种形式、多种途径的顾客交互，营销范畴的连接具有三个功能或作用：（1）认知从品牌商的角度看，需通过传播、与顾客沟通，使产品、服务及品牌等信息为目标顾客所了解和认知。而顾客认知呈现出阶梯状的层次：从接触到了解，再到理解和认同，直至偏好和忠诚。由此可见，认知也不完全是理性活动，其中也包含有感性及情感的成分。认知是交易的前提，没有认知基本上不可能有交易，正如未经恋爱很难结婚。正是由于这一点，营销学者把顾客价值定义为顾客认知价值。（2）交易这种功能表现为顾客购买或实现产品销售。与顾客交互中的商流（资金流动和产品所有权的流动）是交易活动和功能的基本内容。广义的交易包括交付（顾客获取实物形态的产品及服务）。在非互联网时代，大部分消费品交易和交付是一体化的。例如一个老人常去家附近的小店里买酒，交了钱，酒就自己带走了。而互联网时代，有些场景下，交易交付一体化；有些场景下，交易交付相互分离。后者的交易及服务活动的结构与前者要复杂一些。需要说明的是，这里将交易作为连接的功能，意味着对品牌商而言，营销活动和销售活动是融合在一起的。（3）关系即构建与顾客的关系。人们都知道关系营销，但往往理解为找熟人、拉关系和寻门路。其实，关系营销的要旨在于经营顾客、与顾客长期合作、培育顾客忠诚、创造顾客终身价值。国内有些企业的营销运作有点像谈恋爱，结婚之后甜蜜期就结束了。营销学奠基人之一的哈佛大学教授李维特写过一篇文章《交易完成后》，其中有一段话让我记忆犹新：“成交就是完婚，只不过是求婚成功和婚姻生活的开始；婚姻生活的好坏，则取决于卖方对双方关系的管理。”传统的顾客连接模式品牌商与顾客之间的连接，按内容及功能，在很长时间内分为两个连接链条：一是使顾客产生认知的传播链；二是传递价值，使交易达成的渠道链。传统连接模式下，传播链的基本特征是大众传播。它有五个特点：其一，不区分传播对象，同一内容面向所有的受众；其二，传播的方式是广播式的；其三，传播者和接收者之间的信息传递是单向的，彼此之间没有互动和反馈；其四，大众传播的主要媒介具有一定的垄断属性，是传播的高地；其五，动员顾客、激发需求的主要方式是事件/活动营销，通过事件/活动不断掀起市场波澜。传统模式下的渠道链则是由多种流通经营形态——批发（分销）、零售所组成的纵向流通体系。这一体系不但环节多，而且多由品牌商控制。换句话说，品牌商构建了垂直可控的渠道网络。渠道链的末端，是线下零售网点和终端。它们是产品销售的主要场所，也是顾客体验的主要场景，因此也就成了品牌商的必争之地。在前互联网时代，深度分销是传播链和渠道链在零售终端层面实现交融的最佳连接模式。它以零售终端为舞台，以活动/事件为媒介，不断创新顾客体验氛围，实现动销目标。品牌商通过深度分销，可以同时实现三个目的：​ 影响、驱动消费者。​ 掌握零售终端这一营销战略资源。​ 对竞争者形成通路壁垒。有人认为，深度分销是一种基于零售终端的战术安排，这是不正确的。它是整合产品、价格、渠道和传播等多要素在内的营销战略体系，在我国家电、手机、快消品、农资等产品领域取得了巨大成功。品牌商有效实施和运作深度分销的关键在于驾驭庞大、复杂的销售组织及团队。
附件六：过程先后关系图
三、把厂家视为重要的合作伙伴
1.排他性原则有些潜在合作伙伴目前的供应商跟你有竞争，产品一样，甚至品牌定位都一样，你可能是做备胎或补充而已，如果他不放弃原来的业务，你要提高销量是很难的。而强势经销商为了规避其经营风险，要求供应商只能在本地区（行业）与他一家合作，而他却可以同时经营两家或两家以上企业的产品。说服经销商：“你手上有10个品牌就是零售商！分散做不同的品牌不一定是经销商做大的路子，也得不到厂家的支持。”如果无法避免独家，厂家应该向商家提出同等要求：一定要放弃竞争品牌至少同档次同类产品。事实上，很多企业都要求与经销商签订不经营竞品的排他性协议。不要相信另外注册一个公司单独推你的产品的话，如果他要求你的乙品牌交给他独家经销，其有可能出于以下目的：为了避免竞争对手拿到乙品牌的经销权与其甲品牌竞争。其实他并不会主推乙品牌，有时厂方催得紧，才会象征性地进点货应付一下，能拖多久就拖多久，一直把你的市场拖烂为止。2.核心业务原则你的产品不是其核心业务，占其业务比例很小，他的精力也不会放在你身上。前面讲的我的一个学员是美国某可靠性试验仪器品牌在中国的总代理，因为做得很成功，又有一家做电焊机的意大利高端品牌主动找上门要求合作，因为电焊机不是他们的核心业务，只是顺便带货，最后双方的合作很不成功。看经销商对厂家是否上心，只要看你的营业额占其总销售额的百分比就可以判断，而这些跟他的利润息息相关。3.产品线匹配考虑经销商目前产品线与你的产品形成竞争关系还是互补关系，后者是更理想的经销商。例如：IT软件和硬件、卫生洁具和地砖瓷砖、种子和农药,这些产品并不直接相互竞争而是互补的产品，最终用户相同，对经销商来说边际销售成本很低。最终用户也希望一站式购买，经销商实际上为他们提供了更好的服务。
3.市场重构原理与策略
我们就市场重构原理与策略展开论述。（1）概念说明。市场重构就是通过对企业消费群体的结构和区域市场地位的结构进行分析，重新界定企业目标消费群体的结构，进而调整企业市场地位的结构。这里所说的市场指的是目标消费群体及目标消费群体所在的区域。企业的市场结构则是指企业覆盖的目标消费群体所在的区域形成的地位结构，也指企业的消费群体所形成的消费结构。（2）效应遵循：地膜效应。人们在栽培油菜时会用地膜覆盖，以便取得良好的栽培效果。地膜的增温、保墒、保肥、抑草等功能，使油菜冬前生长旺盛，多长叶，年后多分枝，从而提高产量，为发展节水、旱作农业找到新途径。其效应主要表现在以下几个方面：①增温调温，促进油菜生育进程。②保墒提墒，增强油菜抗旱能力。3​ 保肥增肥，促进微生物活化，释放养分。④抗寒防冻，有利于油菜安全越冬。⑤抑草除草，减轻油菜田间草害。遵循地膜效应：企业进行市场重构的时候需要重视企业领地市场“覆盖膜”的建立状况，针对领地市场的覆盖率，强化保护措施。（3）重构原因。企业进行市场重构主要有以下几个方面的原因：①外部政策环境的变化导致消费结构发生变化。比如国家限制三公消费，厉行节约，直接导致高端酒的销量急速下滑。国家的城镇化发展促使农村消费升级。②消费群体的变化导致消费需求出现变化。比如“85后”“90后”消费群体对白酒的品质、口感产生新的消费需求。随着人均收入提高，居民消费需求逐渐发生变化。③竞争加剧导致企业原有的市场区域萎缩，甚至直接造成企业丧失部分市场。④基于企业战略实施的需要，主动进行企业市场重构，打造企业在部分市场区域内的优势地位，或者是实现市场范围内的扩张。（4）常见问题。企业市场重构主要存在以下几个方面的问题：①企业普遍“撒网”，打“游击战”，无“根据地”市场，根基不牢固。②企业建立局部“根据地”市场，却始终无法扩张市场区域，不能成功开拓下一个“根据地”市场，原有的“根据地”市场成为企业的“山头”。③企业依靠实力在省内市场基础上实施“全国化”战略，但省外市场不能有效成长，或者是市场销量徘徊不前，部分省外市场成为“鸡肋”。④在争夺地方市场的过程中，全国化的优势品牌与区域优势品牌相持不下，重点市场成为“烫手的山芋”。（5）重构方法。企业进行市场重构可以采用以下几种方法：①分析外部环境和消费需求的变化，锁定企业的目标消费群体。②对企业现有品牌地位、市场份额、销售规模、平衡量率、市场结构、产品结构进行梳理，制定出对应的调整目标。③把企业的市场范围按照空白市场、成长市场、强势市场、薄弱市场进行分类，把强势市场率先建立为“根据地”市场，再发展为市场领地。我们只把具有安全边界高度的市场区域称为企业市场领地。企业可以参照以下两个指标制定安全边界高度：一是区域市场占有率（区域市场销售额与区域市场容量之间的比值），指企业在特定市场范围内实现20%以上的市场份额；二是区域市场销量密度（区域市场销售额与区域市场目标消费群体数量的比值），指企业的销量密度达到主要竞争对手销量密度的平均值以上水平。达到安全边界高度，相当于企业的区域市场占有率或区域市场销量密度达标，区域销量从量变到质变，产生了质的飞跃。④企业拥有市场领地的建设能力后，再提升市场扩张的能力。所有企业都存在薄弱区域市场，企业要强化薄弱区域市场，就必须研究如何向竞争对手的薄弱环节发起攻击。⑤企业要先确保省级市场领地的建设投入，其后才是全国化市场的拓展，坚决放弃外围“鸡肋”市场。企业建立省级市场领地后，要进行外围市场的扩张，企业可以选择竞争对手的薄弱区域市场进行小范围的市场领地建设。⑥全国化的优势品牌在地方市场争夺战中需要调整的是平衡量率，即提高自身平衡量率，逼迫竞争对手将平衡量率提高到100%以上，进而让竞争对手无力反抗。⑦实力雄厚的企业采用资本手段攻击竞争对手的企业总部，通过占领竞争对手的企业总部来完成对竞争对手市场的占领任务。
2.1.4关键驱动：数据要素是数字化转型关键驱动
数字经济作为全球经济发展的新动能，通过充分释放数据要素价值，构建以数据为核心的生产关系，加速新旧动能转换，推动组织创新发展，实现企业全面变革重塑。数据成为数字经济时代第一生产要素。数字经济时代背景下，数据成为继土地、劳动、资本等之后人类又一重要生产要素，对资源配置效率具有深刻影响。党的十九届五中全会《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》将发挥数据价值提高至战略层面，强调要推动数据资源开发利用，目的是要畅通数据收集渠道，完善数据管理核心方法，充分发挥数据价值，提高资源利用效率。数据贯穿于汽车行业全价值链各个环节，加强数据贯通对提高生产效率，提升上下游企业协同、推动构建以用户为核心的商业模式具有重要作用。例如，在研发设计领域，通过搭建数据平台收集全生命周期、全价值链数据，充分了解产品特征、用户行为等方面信息，本书制定合理有效产品规划，并进行虚拟仿真测试，不断对研发设计成果进行更新迭代，最大限度满足消费者需求和产品性能；在供应链领域，通过实现供应链上下游的数据采集和数据贯通，提升供应链协同能力，对外界环境的变化以及客户的个性化需求及时做出灵活响应。构建以数据为核心的生产关系。当前正处于数字革命和产业革命的历史交汇期，中国在庞大人口数量和先进技术影响下数据红利优势不断显现，推动中国从制造大国向数据大国迈进。据《世界互联网发展报告》《中国互联网发展报告》统计数据显示，截至2020年6月，全球互联网用户数约为45.4亿，互联网普及率达59%；中国互联网用户数9.4亿，互联网普及率达67%，网民手机普及率达到99.2%，移动用户数量达到9.32亿。数据这一新生产要素的加入为传统生产关系带来新挑战，要求以数据治理为落脚点，加快数据要素培育，释放数据资源价值，加强数据资源整合，提升数据安全保障，构建以数据为核心的新型生产关系，提高劳动生产力。
（四）促销结案评估
促销最后一定要有评估报告，评估是促销活动效果的汇报，通过评估，公司公正的评价促销活动。1.促销评估目的经过评估，发现在规划、执行中的问题，做出改进对策，对以后的促销活动起到改进作用。正式促销结案（评估）经审核、批准后进行财务方面的处理，如报销入账等，以及赠品、工具及用具的结存返库等处理的依据。2.促销评估内容（1）效果评估促销活动的效果、费用、赠品数量等做总结，并针对申请做出差异分析及改进对策。销量及销售额的数据必须以促销活动期间的超市实际售出数为准，不以公司出货数据进行计算。涉及的从系统中需要调取的实际销售数据以财务提供的数据为准。任何部门可以存在异议权，并要求财务修正，但此部分最终决定权在财务部门。（如查实确系财务出具数据错误，遵照财务部内部处理制度处理）（2）规划评估通过在活动执行中反馈的信息，针对规划中每一项进行优劣势评估，优势发扬，改进劣势。比如评估产品选择、促销地点选择、时间选择、促销方式选择等是否正确、科学，作差异分析及改进对策。（3）过程评估针对活动执行过程出现的实际状况，与活动的设定要求、标准规范等做比较，找出执行的优劣势，做出评估，优势发扬，改进劣势。比如场地布置、广宣的使用、各种规范的执行等，做出差异分析以及改进对策。（4）以上几点，写成促销结案报告，各级管理者批准批准后，市场部原件存档，发销售部用于存档与费用核销。一份发财务部，财务部根据批复情况、与原申请进行费用、审计，按照财务规定核销入账。如无结案报告批复，不得核销费用。3.评估注意事项每场活动时间跨度较大的，做分段效果总结，如进行周总结及月总结，便于发现实际绩效与规划的差异之处，及时做出相关反应。根据促销类型与目的，采用的评估指标也不相同。比如试吃评估的是影响人数，特价促销评估的是销售额。4.促销评估格式表3-17促销结案格式1表3-18促销结案格式2表3-19促销结案格式3表3-20促销结案格式4
第四章推广管理——如何提升专业化拜访的技能
提到医药代表的沟通对象，大家都会不约而同地说出：医生、护士、药剂师、院长等相关人员。大家有没有分析过与这些人进行沟通时需要注意的要点？我们要了解自己的受众，了解自己的沟通对象，这样才能在沟通与专业化的药品推广的过程中保证语言、行为的有效性。专业性：专业性是这些人的共同要求。医药代表最主要的沟通群体是医生，医生这个群体无论给你的感觉是什么，都会对专业性有要求。首先，长期战斗在一线的医疗工作者内心都有对职业如信仰一样的热情，这是支撑他们一直从事这个职业的原动力。所以，他们从骨子里尊重这个职业与专业，如果不能与他们进行专业层面的交流，将会面临很大的困难。其次，医生这个群体对时间都会有一定的敏感度，并不是说他们不愿意花费时间与人进行交流，而是要让他们觉得这个交流是有价值的。如果他们觉得有价值，那么时间不是问题。如果他们觉得与你沟通的意义不大，你只会看到他们的“忙碌”。所以，至少在沟通的过程中要逻辑顺畅、语言清晰。我们不妨在此思考两个问题：​ 拜访的专业性，你做得怎么样？​ 除了专业性，我们的沟通对象还有什么需求？专业化推广的核心五步循环如图4-1所示。图4-1专业化推广的核心五步循环五步循环伴随整个拜访过程，无论你使用哪些技巧，其实都是在这样的一个逻辑圈中循环，每一个拜访的结束就是下一个拜访的开始，就让我们开始这个循环吧。
改变生产模式和产业形态
在传统的生产模式中，企业如果想要获得更多的利润，则需要一个极其富有经验与头脑的生产管理者。这位管理者需要具备系统分析、整体分析判断能力等多项可贵品质来担任以下工作：确定生产的产品、数量及交期；产能及负荷的分析及准备；协调销售与生产；制订生产计划；派工与开制造命令单；掌握物料供应状况；控制生产进度；生产进度异常之协调处理；生产绩效分析等。在如今，生产管理者的要求则大大降低了。在传统的PMC管理中，为了实现生产中的低库存量，必须有人在看到库存低于某个数据时就拿起电话要求供应商进行补货。但是现在，我们有了更为智能化的高级模式，就是当你工厂电脑上的MES系统跟踪到库存量达到了这个数据，就会直接从你的ERP系统发送信息给供应商，提醒补货。这个过程当中已经不再需要管理者去进行人为的干预和操作。当然，这种模式需要建立在系统中的实体供应商同样具备非常好的条件这一基础之上。同样地，如果进一步优化的话，工厂之间也可以通过EDI的方式，也就是电子数据互换的方式来实现所有的管理，而不再需要人为的介入，就可以实现互相的交流和沟通。一旦实现这样的生产模式，生产管理者将从冗杂复杂的工作中解脱出来，整体成本(包括人工成本、物料成本、管理成本)会急剧下降。当然，企业因规模、产品及产销型态的差异性很大，并没有哪一项标准法则可以适用所有企业。但是工业4.0所带来的优势已经让越来越多的企业无法拒绝，尤其是大型的BTN型生产企业，他们所使用的ERP系统已经可以去计算所有的成本，根据现有的机器运转情况去确定供货最大的量是多少，或者最优的价格是什么，甚至可以做出决策的建议，让生产管理实现与供应商之间的最佳交流。按照德国人的设想来看，工业4.0能做的还远远不止于此。工业4.0对企业的智能改造是通过软件和硬件同时进行的。智能化的数据采集、存储、传导和执行载体，大数据计算处理以及仿真决策，自动化软件控制（PLC、FPGA、ARM等），这些技术在全产业链中的应用和实践，将在不久的将来完全改变制造业的生产模式和产业形态，并将工厂转化为一个智能化环境。简单的说，如果现在的自动化生产是人与机器对话，那么工业4.0所实现的是机器与机器对话。就目前来说，工业4.0所体现出来的最大成效则是体现在彻底根除了传统PMC管理中的弊端，由于生产管理水平参差不齐造成的停工待料、人员无休止加班、淡旺季穷于应付、前后工序不衔接、材料、成品积压过多、重工整修、生产计划表徒具形式、交货经常迟延等现象将彻底消失。当生产过程中的每一个环节，都实现了互联、分析、计算、服务无所不在时，生产组织方式全面变革的时代将正式来临，因为在工业4.0的智能化模式下，生产计划的制定和执行都不需要人去参与和干涉，系统会自行优化整个价值链，所有的生产流程都是一个高度智能化的制造过程。如果说，传统PMC模式下工厂所追求的是品质与消耗之间的平衡，那么工业4.0所代表的智能化工厂追求的是极致的效率与自我优化。
  
    
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