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第二节 跳出电商做电商
茶叶企业千万不要为了做电商而做电商。在近几年的研究中，我们发现很多茶叶企业其实并没有想清楚自己做电商的战略目标是什么。它们只是看到到处报道的新闻，说某某品牌在一个时间段内做到了一个让人惊讶的销售额，又或者别人告诉它们电子商务是必须走的一条路，而且只要做电商，销售额就可以呈爆炸式增长，企业才纷纷开始做电商。但是做了一段时间，很多人发现情况不一样了，开始的时候钱是投得不多，但是慢慢做下来，钱也投得不算少，人也用了不少，销量却没有成正比例体现出来。做电商要以客观的心态来做，要跳出电商和茶叶来看电商。不能以投机的心态做电商。很多人认为电商是一个可以快速出销量的渠道，所以纷纷进入。这实际上是一种投机的心态，以这种心态来做电商是很难踏踏实实做好的。实际上我们看做得好的电商，无一不是花了很多时间、精力和资金的。世上没有免费的午餐，付出不一定有收获，但是不付出一定没有收获。现在大量的电商都处于亏损状态，之所以一定要做电商，是因为这是一种趋势，一种战略布局，企业可以不做，但是不做就一定会落后。所以茶叶企业在做电商的时候一定要有持久战的战略准备，心态平和一些，事情自然就会更顺利一些。低成本已成过去。想当年，网终推广的成本很低，因为那是网络还没有普及，也没有什么人用网络，但现在几乎人人都不开网络了。作为电商，有需求就有市场，有市场就有竞争，有竞争就会增加成本。根据近来一个大概的数据，在淘宝平台上每花1元的推广费，运营得比较好的品牌也只能带来1.25元的销售收入，可见很多企业在都是亏本在运营的。从淘宝集市到天猫商城，平台不断地修改自己的规则，资源是有限的，能拿到更多的资源当然是大品牌，以前的草根创业平台早已成了大品牌的游戏平台。合理利用企业网站的作用。企业网站不应该只是一个花瓶，它应该有自己的功能，应该为企业的发展做出应有的贡献。一般来说，企业网站应该至少具备以下三个功能：首先，品牌宣传的窗口。企业官方网站首先是品牌宣传的一个窗口，很多消费者会通过企业官方网站去了解企业的发展、品牌文化和产品信息，网站有足够的空间容纳这些信息，消费者在这里可以很全面地了解公司的情况，建立对企业及品牌的信任。企业官方网站也是一个发布官方信息的平台，网络虽然是方便了大家，但是也有大量的虚假信息存在，如果没有官方网站的正面信息及时发布，网络虚假信息将对品牌造成极其不利的影响。其次，电商平台的补充。茶叶企业虽然进入了很多电商的平台，电商平台可以带来一些流量，但是这还远远不够。实际上企业在做官方网站的时候应该有意识地把它建成一个可以与电商联动的网站，联动分为两个方面：一是如果企业网站中没有电子商务模块，那么就需要把网站的流量引到自己在电商的店去；二是如果企业网站有电子商务模块，那么就得有把电商平台的流量引到官方网站，渠道掌握在别人手中总不如掌握在自己手中。最后，搜索推广的基础。虽说现在的电商平台力量非常强大，但是搜索引擎还是会占很大部分，2013年8月18日谷歌多项服务短暂中断数分钟，期间全球网络流量锐减约40%，由此可见搜索引擎的力量目前还是最强大的。而搜索引擎爬虫抓取的数据基本上都是基于企业官方网站的，所以企业官方网站要尽量展现在搜索的首页上。在这方面多数茶叶企业都没有重视，甚至有些企业在消费者直接搜索名称的时候企业的官方网站都没有在第一条显示。这说明多数企业的官方网站在关键词设置、信息更新、信息关联、内部优化方面都没有做到位。
流程图的审批
我之前组织过的流程图优化审批程序如下：设计师或设计员完成设计初稿，经项目组专家指导修改之后，由设计师自己征求流程图涉及的岗位员工代表意见后，再交上司审核。上司审核又可分为两种方式，一是上司自己独立审核，二是上司组织相关岗位员工代表讨论补充，自己归纳完善后签字上报。最后由项目组组长与专家副组长共同主持讨论审批，项目组组长签字批准。这样做的好处是征求意见广泛，面对面的讨论彻底而深入，项目组组长全程参与，专家副组长几乎对所有的流程图都要过目两到三次，执行的可行性高（我的咨询实践也证明这是较好的审批方式）。缺点是员工时间投入长，企业负责人审批期间缺少自由，项目时间自然延长。失败的做法是，流程图设计任务划分到部门，各部门设计完成上报主管领导审核，企业负责人象征性地签字就算批准了。这样做的唯一好处就是时间短，最大坏处就是根本没有人拿流程图当一回事。草率从事往往如此。既要保证流程图批准之前被广泛知晓，又要保证流程图被批准之后广为执行，审核审批过程不可减少，那就只能在审核审批的方式上做文章了。为此，企业可以考虑按以下方式进行流程图的审核审批：（1）完成流程图设计草案，经专家组成员修改认可为第一阶段。这也叫设计阶段。（2）第二阶段，将第一阶段通过的流程图在内部局域网公布，企业管理人员都可评头论足，反馈意见统一交流程图拟制者收集整理，同时由设计师（员）上司组织小范围优化讨论，设计师（员）记录讨论修改意见，凡修改意见超过两处或有一处原则性修改，就报专家组成员确认，取得一致意见即视为审核通过，流程图授权岗位签字确认就可上报审批。这也是审核阶段。（3）第三阶段，毫无疑问就是审批阶段了。凡经过审核签字的流程图再次发布在局域网上，同时撤换未审核的同名流程图，仍然提供给全体管理人员观摩学习或批评指正。反馈意见仍然由流程图设计拟制者收集整理，报项目专家组成员组织修改或决定是否改动。审批权与三级流程图的授权岗位对等，即只能由董事长或总经理审批。董事长和总经理可以分头审批，也可以两人共同审批。两人有异议可以随时找项目专家沟通，也可找下级或流程图的主持岗位沟通。对于做事方式有重大变动的流程图则集中开会讨论审批。提出者为项目组专家、董事长和总经理。董事长、总经理两人对已审核流程图异议较大的也可开会审批。这一审核审批方式的前提是企业局域网完善，流程图设计人员与涉及到的岗位员工可以在线交流，并且所有管理者都具备电脑阅读能力。也可以说这一方式就是网络审批方式。我想只要真正重视，并且决心彻底改变企业管理的落后状况，参与者特别是企业负责人不走形式，网络审批方式应该是最好最便捷的方式之一，至少可以比会议审批方式节省大量时间。
工具八促销管理制度
广告、促销、公共关系活动管理规定广告指利用电视、广播、报道、杂志、户外等大众传播媒介宣传公司产品或形象。促销指为配合销售并直接刺激销售的活动，它分为经销商促销、终端促销及消费者促销活动。公共关系活动指为树立产品或公司形象与有关单位、部门共同举办的各种活动。为使广告宣传计划化、统一化、广告、宣传、促销活动统一归口市场部管理，便于集中资金，统筹考虑，突出重点，兼顾一般。
（四）IP资源发掘
企业和品牌的价值观界定了IP的原点内核，回答了一个品牌因何而生的问题，也从本质上框定了品牌的一切行为与表达边界。而品牌精髓则是对IP独有特质的提炼与确认，是品牌人设的性格基因，决定了一个品牌区隔于他者的差异化品质。品牌的IP化进阶同样要遵从品牌的起始原点，彰显品牌价值观，顺承品牌精髓。而品牌IP的创建与表达则需要发掘出那些更具识别性和传播张力的触发点，找到IP塑造的高效路径，这些触发点常常就潜藏于品牌已有的关联心智资源中。故宫淘宝在找到“雍正卖萌”这个IP按钮之前，也曾“一本正经”的做公号、发图文，科普与皇家宫廷有关的文化、建筑、人物等，“内容”不可谓不丰富。但是这种因为过于符合常理而显得四平八稳的表达，通常很难触发网络情绪，也很难给品牌以鲜活化人格。对品牌资产的检索，就是要发掘出那些具有社交货币价值的关联要素，作为品牌IP的“宿体”和原型加以打造。万物有灵且美。每件看似毫无生气的平淡事物，都能在互联网语境发酵下被赋予温度和生命，都能找到自己的“网红”基因。2020年初始，一场突如其来的“新冠肺炎”疫情肆虐中国，火神山、雷神山两所医院火线上马，其中火神山医院仅十天就完工交付，与前线建设者们“并肩作战”的，是深夜守在手机屏幕前看这场“慢直播”的数千万“云监工”们。这个毫无趣味性、毫无戏剧感的忙碌工地，因为网友们一场自发的“趣味取名大赛”，一夜成为全民围观的网红，于是摄像头成了“摄政王”，搅拌车成了“送灰宗”，集装箱板房成了“白居易”……央视频直播火神山工地这虽然是一种极端情形下的特殊个例，却鲜明的展示了互联网时代的语境特征。通过品牌检索和IP资源发掘，能够更有效的找出品牌IP化的触发按钮。
（一）风险管理
风险在人生的旅途中无所不在，随时随地会发生，对私营企业主而言，发生风险的概率比上班族要高，影响也更深远。风险一般可分为两类，即投机风险和纯风险。投机风险是指事件发生时，结果有三种可能：有损失，没有损失，盈利的不确定性。例如股票的投资、经营事业、赌博等。纯风险是指事件发生时，结果肯定是“损失”而无获利机会，例如人身安全的威胁（疾病，意外，死亡）、企业资产的损害、生产过错等。1.风险管理的流程一般而言，通过购买保险来抵御风险是最经济且最有效益的行为。但是，在未购买保险之前，我们必须利用“风险管理分析流程”来寻找是否还有其他的方法。风险管理分析流程基本上可分为：（1）确认在确认风险时，个人必须考虑整体的需要，同时必须区分“风险”和“危险”。风险是指可能会遭遇损失的情况，而危险是指遭遇损失的情况是肯定的，如水灾、台风的到来。同时个人也必须了解危险和潜在危机的区别。潜在危机是指可能增加危险的概率，例如吸烟会增加肺癌的概率。（2）分类1不动产：这里必须了解房子遭破坏（火灾、地震、台风等）时所必须负担的额外金额，如租金、装潢、设备、利息等。2个人财产：包括汽车、珠宝、古董、音响、衣服等。3第三责任：如因开车失误而导致第三者有所损失，或窗口的花瓶掉下击伤行人等。4收入中断或额外支出：如失业、失能、疾病、死亡或退休。5投资风险：一般包括资金分配错误、机会成本市场、财务、变现、通货膨胀。6财产管理风险：很多人都忙于赚取财产，却时常忘了如何保留计划，以及如何在死亡时把财产以最低的费用移转给健在的家属。7企业和税负风险：中小企业每天都会面临各种不同的经营管理风险，尤其是管理阶层和重要干部。而许多公司，尤其是在不景气时，在经过税收筹划后所创造出来的额外资金，会对企业有很大的决定性作用。（3）评估评估风险主要是要了解发生事故的“或然率”。在预测或然率时，统计资料是一个必须参考的数据源，如人在各年龄层死亡的或然率。如果没有统计资料，那么就得利用个人的基本常识或请教专业顾问。以个人而言，清楚自己的目标和理想很重要，因为如果某一件事情对个人而言不重要，那么所产生的损失就可以不用太过担心。反之，如果某一事件对个人很重要，如确保子女能完成大学学业，那么确保自己不会因疾病或死亡而收入中断就显得很重要。（4）面对风险的方法科学应对风险的方法是利用“控制、回避、自留以及转移”的分析顺序，而每一项选择都会有一个代价：1控制Control：适合用于那些通过以往经验，对潜在风险做一个“预防”措施成本和潜在损失的分析。预防措施有：定期的保养、检查、训练等，但所要付出的代价是必须支付相关的费用才能降低事故的发生。如果成本小于潜在的损失，那就应采用控制风险的方法。2回避Avoid：适合用于那些损失发生概率高且损失程度大的风险。但是，企业为了避免意外的发生而不购买生产机器，将会失去赚取利润的机会。人身安全（疾病，意外，死亡）尤其是“死亡”是我们回避不了的。3自留Retain：如果潜在损失在力所能及的范围之内，而且自己承担全部或部分的损失会比通过购买保险来移转风险更经济合算，那么可以选择风险自留。自留一般适用于发生概率小且损失程度低的风险。不过，如果事故发生时，一切损失都得由企业自己来承担，而企业又刚好处于资金不足的情况，那么公司可能会因此破产。4转移Transfer：如果潜在风险发生所产生的损失远远超出自己的承担能力，那么最理想的方法是把风险全部或部分转移给保险公司，而自己每年只需支付风险金额千分之一到百分之三的保费。（5）选择：在明白面对风险的方法之后，必须选择所要利用的方法，同时决定处理各种风险的优先级和期限。因为没有人可以同时进行一个完善的风险管理计划，所以非选择不可。在风险的种类里，收入中断的风险会由疾病、意外、灾害、年老而产生，把这几个因素套用在风险管理技巧程序上，可以发现我们没有办法控制疾病、意外、灾害和年老不会发生，同时我们也没有办法回避。（6）执行：在执行风险管理时，必须做到三点：第一，精算所需的金额；第二，根据个人财务状况和优先顺序拟定执行时间表；第三，最重要的是，风险管理是一门非常专业的学问和技巧，非一般人所能胜任，所以最好把它交给在这一方面的专家处理。这样才会达到省时、省钱且管理风险的目的。（7）定期回顾和调整：因为未来的情况波动不定，每一个人的情况也会不断变化，因此制定的风险管理计划就必须不断根据情况作调整，才能发挥它的效用，降低负担。2.三种纯风险在整个理财规划中，由于风险随时可能发生，且难以控制、回避或承担，因此风险管理在理财规划中乃是当务之急。而一般的风险管理主要针对下列三种危险进行控制：（1）人身风险：指个人死亡、疾病、残疾或意外事件等人身上的风险。（2）责任风险：指因个人的过失而造成他人经济上的损失，个人对此损失必须负责的风险。（3）财产损失风险：指财产的毁损，如灭火所遭受的损失。在这三种纯风险中，由于“人力资本”是最基本也是最重要的资产，因此，人身风险的管理乃是整个理财规划中最重要的一环。在管理人身风险时，首先必须彻底分析个人对于“现金”和“资金”的需求，并且计算个人资产的“变现价值”。而在进行个人对现金和资金（隐含负债）需求的分析时，又必须顾及生活、残疾和死亡等三种情况，其分析考虑如下：3.现金需求（1）税负：所得税、地价税和死亡时遗产税的征收问题。（2）家庭过渡费用：当不幸事故发生时，不仅经济来源可能中断，而且必须面临各项费用的支付问题，此时对现金的需求更为迫切。（3）债务：包括房屋、汽车、生意等各方面的债务。（4）医疗费：如是死亡，还需加上丧葬费、行政、律师费等。4.资金（隐含负债）需求（1）家庭生活费：根据统计，女性的平均寿命要比男性长5年，因此，女性在晚年有可能面临单身生活，必须及早做好生活费用预估与准备（2）子女教育费用和创业资金。（3）扶养费（子女、配偶及父母）。（4）残疾时自己的生活费及医疗费。在分析出个人对现金和资金的需求之后，再将其与个人资产的“变现价值”做比较。若变现价值大于需求，当然可喜；若有不足，即为风险所在，此时即应寻找解决之道，以使自己的生活无后顾之忧和事业得以永续经营。5.利用保险转移风险不管是上班族还是企业主，他们都面临着“生命与健康”的不确定性，随时会出现疾病或死亡的“风险”！因此，在个人与企业不同的生命周期阶段，需要安排把风险“移转”给保险公司，以解决火灾、地震、营业中断、窃盗、第三责任、失去重要干部的经营贡献、股权移转、遗产税、员工福利和奖励办法的财务需求。6.筹措资金的方式和考虑因素假设在做现金和资金的需求分析后发现面临残疾或死亡时，我们还有360万元的缺口。因为这360万元的资金缺口只能在未来的时间里，逐渐把个人的“人力资本”定期转换成“金融资本”。这种传统的“先积累，后创造”的模式，其先决条件是你必须要有“健康”和“时间（生命）”。如果失去其中一项，你的“人力资本”会因此而消灭，而“想要”达到的目标就会落空。7.保障投资计划另外一种比较有“保障”的投资方法是“先创造，后积累”的模式，即把资金配置在“人寿保险”与“投资”的组合，同时执行的计划。那么筹措弥补缺口的保障投资方式是我们可以考虑的，如表2-3所示：表2-3保障投资计划表8.有了社保还需要商业保险吗企业主还需要商业保险的原因主要有以下几点：（1）社保的保险金额有限制，基本以给予抚恤金为目的，不像商业保险的需求原因和投保金额可根据投保人的需要而决定。（2）养老仅靠社保是不够的，因为社保只解决老年部分的费用，如果要过上较富裕的老年生活，就要靠其他储蓄及投资。（3）社保没有豁免保费的功能：保费豁免是指在保险合同规定的特定情况下完全丧失工作能力时，投保人可以不再缴纳后续保费，保险合同仍然有效。比如，企业主为自己投保“重要干部保险计划KeymanInsurance”，当投保人发生重大疾病（包括意外）时，余下的未缴保费可能都不用缴了，而社保就没有保费豁免条款。（4）社保只能报销规定内的药品，对新药及一些昂贵药品一般是报销不了的。表2-4至表2-7为企业发展的不同生命周期，企业主与企业所需要考虑的风险事项：9.投资风险有哪些？在还未把资金投资于任何投资标的前，应该先了解可能会遭遇的各种风险。一般投资风险可以区分为下列几种：（1）财务风险：指投资的资金亏损，通常是因判断错误而把资金投资于一家无法维持其竞争和获利能力的企业。因此，通过详细的分析、过滤和选择可以避免这一类风险。（2）市场风险：指价格的波动。虽然那些提供较低报酬的绩优股一般都能避免市场风险，但是，它们往往无法避免由通货膨胀所引起的风险。“长期”和“定期定额”的投资方式往往是规避市场风险的最好策略。（3）购置力被侵蚀风险：指通货膨胀对收入和本金的侵蚀使购买力减弱。资产性投资工具的收入和本金通常会随着通货膨胀与时间的推移而增加，所以具有避免购买力被侵蚀的作用。（4）利息风险：指利息因经济环境的变化而产生波动的风险，即投资可能必须接受较低的报酬率或本金的损失。一个最具有代表性的理财工具便是“债券”。通常，当市场利率上升时，债券价格便会下跌，而当利率下跌时，债券价格便会上升。（5）无法变现的风险：指我们将资金投资于不容易把利润转变成现金或在短时间内无法把投资卖出的企业的风险。例如，投资于“末上市”公司的股票，往往是有价无市。在某些情况之下，投资于一些特殊性质的房地产也会面临这种风险，尤其是在房地产不景气的情况下或政治因素的影响下。（6）税负风险：指投资前所预估的税负可能会因国家经济政策的改变而产生变化的风险，例如证券所得税的重新开征，会使投资于证券的预定报酬降低下来。（7）资金分配错误的风险：指投资者对自己的财务目标不清楚而把资金分配不当，如资金的分配根据三分法或六分法等。（8）人身风险：投资者忽略了赚钱必须有健康的身体和充裕的时间。人不像企业可以“水续”，人的死亡会影响个人的整体财务状况。10.定期定额投资策略以规避投资风险拥有资产的方式包括投资股票、大众物资、房地产、基金、黄金等，问题是多数人很难掌握最理想的产品、购买价格和出让时机。因为影响理财产品价格的因素很多，如政治、经济、国内外竞争、劳工意识、法令等。因此，一般人，包括投资专家，都没有办法准确预估未来的价格趋势。为了解决投资人没有时间、无法判断买和卖的时机、担心买到最高价格的风险，或没有能力来管理自己的投资组合的问题，我们可以利用“定期定额”的投资方式，以达到“均衡价格”的效果。定期定额的投资方法，就是每隔一定的时间，把一笔固定的资金投资于相同的理财产品上。以定期定额的方式来投资，在价位低时，可以买到较多的数量，而在价位高时，买进的数量就会较少。因此，投资的成本就会得以平均，所面对的风险会远低于那些希望等到价格跌到最低，然后才以一次性买足的投资方式。如果你是以一次性买足的方式来投资，那么你可能会在不知不觉中，在价格就要下跌的时候去购买。假设你现在准备利用400万元来投资，把这400万元分配在四个不同的季节。根据价格平均成本法(DollarCostAveraging)的计算（见表2-8），我们可以发现：以定期定额方式所能购得的数量是41.25单位，而以一次性买足的方式，只有在第二季度价格最低时，所购得的数量才最高。市场的平均价是9.9元，而以定期定额投资方式的平均价是9.7元。
第三节：T型人才和π型人才-Camper露营者博才计划
思考：什么是T型人才？什么是π型人才？他们和高潜牛人之间有什么关系？是什么样的能力塑造了T型和π型人才？什么是Camper露营者博才计划？为什么它能够培养大量的T型和π型人才？具备学习力和思考力让复杂的高手高潜牛人最有可能成为“T型”乃至“π型“人才。所谓T型人才，是近些年来管理学根据企业的需求，对人才所应具备特点的形象说法。被成为T型人才的精英人士，一般具备以下两个特点：（1）在某个专业领域内钻研极其深入，是该领域内的顶级高手；（2）对其他相关领域的知识均有所涉猎，知识宽泛渊博，视野开阔。这两个特点，让“T型”人才在市场上具有极强的竞争力。一方面，他可以在自己的专业领域中成为极高的权威，能主导解决几乎所有的专业难题；另外一方面，他对相关领域知识的广泛掌握，让他能够具有极其宽阔的视野，善于综合运用各类相关知识来解决问题。“π型”人才是T型人才的进阶，指能在两个或者多个专业领域内涉猎极深，并在相关其他领域内也具备丰富知识的人。这类关于人力资源特质的新定义，源于数据时代商业经营复杂性对于人才的实际要求。互联网技术以及新科技让商业竞争的复杂度迅速增加，企业管理者逐渐发现，某个重要岗位的职责，不能再像工业时代一样能进行清晰的描述。同时，各个知识学科之间的融合度、跨学科领域相关知识可借鉴度越来越高，这也促使一个人的知识体系必须朝着多元化转变。一个最简答的例子就是，如今企业的工作人员，即便是仅仅从事最简单的前台接待工作，不仅要负责宾客接待礼仪、邮件收发和登记、一般访客的确认和登记、接待室使用安排等工作，还需要具备对计算机软件进行基本操作的能力，前台工作已经不再是一项轻松的工作。其他更重要工作岗位，尤其需要具备更加全面的能力。大型公司要提高自己的竞争力，就必须提高其业务领域内的专业程度。这就要求公司在各个专业领域中都应拥有能行业里水平顶尖的高手，不断帮助企业提升专业竞争力。这不仅仅是因为复杂的市场竞争让公司管理者意识到需要专业领域的高水平人士加盟，更是因为知识大融合以及实际工作内容的变化亟需专业人士不断扩展自己的知识边界，成为熟悉其他领域的博才。只有这样，他们才能更好地满足工作要求，并最终帮助企业在竞争中取得优势。管理学家通过对这种变化的深入观察，提出了关于T型人才和π型人才的定义，并积极推广这一概念，鼓励年轻的求职者朝着这两个目标来规划自己的成长路径，以满足新时代对于人才的需求。具备T型和π型人才能力的任职者，因为在工作中的突出表现，深受到企业管理者的喜爱。与此相反，知识结构特别单一或者什么都知道一点但无一技之长的人，因为不能适应新时代复杂的工作要求将很快会被淘汰出局。同时，这种情况也造成了T型和π型人才的供不应求，让这类求职者的身价快速上升到只有大企业才能开得起的对应薪酬水平。这对于创业公司来说并不是好事，即使公司对新型人才十分渴求，用人成本方面的压力，也使创业公司对他们望而却步。为了改善创业公司面临的人才困境，我和公司的顾问专家团策划了一项名为“Camper露营者博才计划”的内部人才培养计划。Camper是这项计划当中6大要素英文单词的首字母。它们分别是：第一步：“Chosen”－筛选种子选手，寻找好学者、培养对象。第二步：“Aim”－制定目标任务清单，将企业所需才能列出清单表格。第三步：“Matching”－匹配任务，让好学者根据潜力与兴趣自由选择目标任务。第四步：“Planning”－制定计划，帮助种子选手们制定发展计划。第五步：“Eligibility”－筛选晋级，根据事先确定好的达标要求选出达标者。第六步：“Raise”－任职并逐步赋能，让达标者在实际工作中锻炼“新技能”。经过不断的实践和改进，这项计划帮助越来越多的创业公司和转型变革团队在公司内部挖掘和培养出了众多的T型甚至π型人才。很多公司根据这项计划，为种子选手安排了大量的社会培训课程以提高他们的专业技能及知识边界。在我们的辅导下，“Camper露营者博才计划”已能成功地帮助众多企业优化了公司的人力资源，人力资本的价值凸显。辅助企业推广实施这项计划的咨询顾问团队也发现，如果候选人本身就是具有“学习力和思考力”的高潜牛人，那么“Camper露营者博才计划”的推行将更加高效，它所能起到的效果也大大超出预期。为了让更多的人了解这项T型、π型人才培养计划，让更多的管理者在企业内部过实践这一人才培养计划内以获得更多的适应数据时代的人才，下面我详细介绍一下该计划的实施步骤。第一步：“Chosen”－筛选种子选手，寻找好学者、培养对象。在最开始推广博才计划时，公司管理者要在心里很清晰地意识到：你不可能一下子就让公司全体员工都相信这个计划有效。特别是在亲眼目睹或亲身参与了诸多以失败收尾的计划后，对于新的计划，拥护者屈指可数。很多企业管理者在得知了“Camper露营者博才计划”之后，希望能在公司立即推广这个计划，但响应的人寥寥无几。人们对“新事物”的接受，是有一个从怀疑到尝试及最终真正接受的过程。有统计数据表明，一项新的产品或者计划，跃跃欲试者不超过30%。另外大约40%的观察者要通过观察初步验证结果，才会做出加入或者拒绝的决定。剩下将近30%的保守者，或许永远也不会接受新的计划。找到对新事物感兴趣、有好奇心的30%的跃跃欲试者，是推广新计划的最佳落地点。他们的“初步成果”，会带动40％的观察者加入你的计划。接下来，企业就要在这30%的种子选手中，做第一次筛选。找到那些对“好奇事物有持续学习动力以及深入思考能力的人。此外，为了最终获得T型或者π型人才，管理者在选择候选人时，最好有意识地倾向于那些能在自己的专业能力上有突出表现的，而不是选择那些“什么都知道一点，但又对任何领域都所知不深”的人。实践表明，知识大通融的发生通常是某人已经在专业领域内获得了极强的竞争力后发现：如果再想要有所精进，就必须通过扩展自己的知识边界来实现。“滥”学者就像一个打井找水的人，总是在快得到水的时候再去重新打另一口井。他们通常不是T型人才和π型人才培养计划的好对象。第二步：“Aim”－制定目标任务清单，将企业所需才能列出清单表格。博才计划当中，都会有一个任务计划与清单相对应。这也是博才计划的培养目标。公司的职位当中，还有什么空缺；或者某项工作现在做的不是很好，需要改进；又或者计划部门和执行部门之间，沟通效率低下，潜在风险很大……等等等等。按照这个思路找到培养目标，让一些能够胜任其现有岗位的人，去学习新技能来完成博才计划的任务目标。建议CEO们与各个高管一起，制定这样的任务目标清单表格。把所有的需求列出来，并请人力资源部门按照需求清单，编写岗位说明书和任职能力说明。根据近些年来的实际反馈，在编写新任务目标表格时，当新任务与博才候选人的原优势能力相关性较高的时候，候选人会更容易对它产生兴趣，也可以让自己的能力更快地达到新任务的要求。如果两项任务之间的相关性不高，候选人仍然对新任务有信心，那么一旦他成功地掌握了新能力，就会大大提高公司的创新力。因此，公司管理团队可以根据企业发展的实际情况，来设计这项表格。当企业的发展需要提升效率时，建立相关性高的任务列表清单；当公司把创新力作为发展的主要动力时，则低相关性的任务列表清单，更有助于公司挖掘和培养π型人才。这将给企业带来更多的创新主张。值得注意的是，无论采取上述哪种制定表格的方式，一定要特别注意对新任务做出清晰的描述。如果清单的描述模糊不堪，就会在后续执行时，引发误会和混乱。第三步：“Matching”－匹配任务－让好学者，自己选择任务选项。接下来，公司管理者可以举行一些会议让精选出来的候选人和人力资源部门沟通，充分讨论这些目标岗位所需要的工作能力，讨论越详细越好。当然，如果有足够的耐心，还可以让这些“未来的博才们”，在一个规定的时间段内，尝试通过轮值的办法去更深入地了解目标岗位所需要的技能和知识。在确保大家都深刻了解目标岗位需要的能力后，再次召开会议，让参与博才计划的候选人们，各自挑选自己有兴趣的进修领域。注意，此时不能通过任何手段“强迫”候选人做出选择。一旦某项任务是由管理者强压下来的，完成它的效果肯定不会达到令人满意的程度。当然，CEO们可能最希望“每个领域，都有人选”。但如果出现了“某一个领域，很多人选择；另外的却无人问津”的现象，也不用着急。面对这些“热”选项，你可以让报名的候选人通过制定进修计划、列举自身优势、说明信心程度等方式，向其他候选人和管理者说明“为什么自己更合适这个热选项领域”。然后根据他们制定的计划以及其他表现，从中确定合适的人选；对于剩下的“冷”选项，管理者可以通过和大家交流，找到“冷”的原因，看看能否通过改动部分条件和规则，让它变“热”。如果某项任务始终无法确定人选，那也无须担心。你心里要清楚：这些候选人，只占博才计划人选的30%；如果针对他们的博才计划能够取得很好的效果，还有40%的人会由旁观者转变为跃跃欲试的参与者。他们当中，或许就有对这些冷选项感兴趣的博才候选人。或者通过分析，你发现：这些冷选项比较适合交给专才处理，那就留下它们，交给专才吧。但千万记住，一定不能强迫某人接受某项新任务！否则整个博才计划将会难以达到预期效果。第四步：“Planning”－制定计划－帮种子选手们，制定发展计划。经过以上三个步骤，创始人团队和博才候选人以及人力资源部门，都清晰地知道：如果要完成博才计划，候选人们需要进行哪个方面的学习和提升。把这些“缺陷点”和能克服它们的“培训计划”制定出来，交由人力资源部门为每一位候选人制定量身打造的发展计划，包括学习渠道、书籍列表、学习成本预算等环节。如果创业公司自身的人力资源部门对此感到困难，也可以请外援的人力资源专家，主导这项工作。也许，管理者会在实施“匹配任务”这一步骤时，“淘汰”一些候选人。原因是他们既无法证明自己在“热选项”当中的优势；又不愿意选择“冷选项”。但只要大家能找到一个成本相对较低的培训计划，不妨让他们做为“替补队员”，参与这些培训。如果设置这些培训的单位成本比较高，也可以让被“淘汰”的候选人们延期参与，这取决于企业为博才计划所作出的预算。人力资源部门可以把这些候选人名单放在博才计划的人力资源库中去。但整个筛选的过程，一定要公正公平，不能夹杂CEO们和高管团队的“私人因素”和“私人想法”。否则，淘汰者就会怨声载道地试图诋毁你的博才计划。之后，高管团队和博才候选人们约定好一个博才培养时间计划和达标要求。公司管理者可以和博才候选人们定期复盘发展计划；也可以在约定时间到期时，一次性复盘。这主要取决于目标候选人的自学能力有多强，自律性高不高。第五步：“Eligibility”－筛选晋级－根据事先约定好的达标要求，选出达标者。如果事先就和博才候选人们，约定了清晰明确的“达标”要求，经过一段时间的学习，创始人团队就可以按照要求，来考核博才们的学习成果。如果此时有人尚未达到要求，公司可以通过延展培训的时间，让他们重新学习欠缺的部分，或者将其直接淘汰出局；能够满足要求的，就从候选人转而成为真正的博才了。找到这些通过考核的候选人，让他们在新的工作岗位上，发挥作用吧。CEO们会看到奇妙的效果。第六步：“Raise”－任职并逐步赋能－让达标者在实际工作中锻炼“新技能”。公司要为博才们设定一定时期的跨部门任职“尝试期”。一旦博才们能够在尝试期内，通过卓有成效的工作结果证明他们可以胜任新岗位，接下来，人力资源部门就可以为他们制定新的职位和薪资结构。通过新的任命，创始人或者变革领导者，可以逐步赋能给博才们，使他们能够拥有与其自身能力匹配的权利和收益。依赖于正向激励，博才们就能充分发挥自身所学，不断为企业贡献出自己的力量。此外，实际的跨部门工作也是对他们一段时间内所学知识和能力提升的检验。你将会很高兴地看到，博才们形成了“学习－实践－再学习”的良性循环。那意味着，在不远的未来，你的企业只需要一个精干的团队，就可以形成巨大的发展张力。风险投资者会为这种公司发疯一般地投入资金，直至估值涨到“吓人”的地步。在执行“Camper露营者博才计划”的实际工作中，我建议管理者在每一个环节结束时，设立一个效果评估的节点。如果每一个节点都地获得了令人满意的评估效果，工作就可以继续开展；相反，如果某个节点的评估效果不能令人满意，则要检讨与之对应的各个步骤的实施过程，找到问题，重复执行，直到获得满意效果为止。为此，咨询顾问特别建议在培养T型人才和π型人才的“Camper露营者博才计划”执行的整个过程中，始终都有公司的C级别高管参与。把这项计划的实施作为公司人力资源战略一个重要部分，而非可有可无的短期项目。C级高管的参与会鼓舞团队士气，激发候选人的斗志以及对该计划的兴趣。同时，由于C级别高管多数也是高潜牛人中的精英，他的参与和指导能够确保“Camper露营者博才计划”在整个实施过程中逻辑严密，各项资源迅速到位。数据时代，人力资本是任何一家公司创造价值的核心资源。在充分挖掘这项资源的工作中，无论需要花费多大的精力和时间，都将被事实证明是非常值得的。因此，C级高管也有义不容辞的责任来参与到“Camper露营者博才计划”的实施过程中来。大家可以参看下表当中的内容，思考和实践“Camper露营者博才计划”。CAMPER露营者博才计划步骤名称内容执行要点注意事项CChosen筛选种子选手－寻找好学者在30%的跃跃欲试者当中，找到好学者1:不要奢望全员参与。2:找到符合“好奇心要素”的潜在博才。AAim制定任务－将所需才能列出清单表格列出博才职位才能列表和考核标准1:让工作有余力者参与。2:找最需要改进的职位下手。3:任务和标准要清晰量化MMatching匹配任务－让好学者，自己选择任务选项充分沟通并促使认领任务1:充分沟通。2:不强迫的自由认领。3:分析受冷落的项目。PPlanning制定计划－帮种子选手们，制定发展计划制定详细的计划和成本，落实成本来源。1:规划学习渠道。2:公平公正EEligibility筛选晋级－根据事先约定好的达标要求，选出达标者用约定的标准，筛选晋级者，找到博才。1:按照标准筛选。2:延展学习时间RRaise任职并逐步赋能－让达标者在实际工作中锻炼“新技能”赋予博才们能量和权利，在实践中锻炼新技能。1:设定尝试期。2:“干”中学－通过实践进一步学习和优化。表10-1：露营者博才计划
第二节 传统企业如何利用互联网
大多数传统企业在涉足电子商务领域时不断试错、纠偏，但仍然无怨无悔，这说明了大多数传统企业看到了互联网的发展趋势。一方面是竞争压力使然，另一方面也是企业自我提升的过程，希望利用新技术盈利和构建企业整体竞争优势。传统企业不能有效利用互联网的原因是，片面地追求价值或效率，投入过大、预期效果不佳；想做到两者统一，但不得其法，最终适得其反。那么，怎么利用电子商务实现价值和效率的统一呢？要有效地利用好以互联网为核心的新技术手段，抓住机会升级营销模式，就需要企业在自身内部营销成本、外部客户满意度和认可度等方面有所突破，即满足营销模式升级的价值和效率原则，并且要做到价值和效率的统一。价值和效率的统一也是客户价值最大化的体现。利用好互联网技术，不但企业的产品策略、定价策略、分销渠道和促销方式要发生根本性的变化，而且企业的成本、企业与顾客之间的关系及沟通方式等也将发生重大变化。例如，网络平台的互动性使得消费者在企业引导下，可以设计产品并为企业所用；虚拟化的技术可以承载更多的低成本的产品种类研发；线上安全的支付技术可以让消费者放心地进行“一站式”购物；网络的便利性和互动性，可以为消费者提供个性化的服务内容和形式，从而增加产品的服务价值，最终提升产品的整体价值等。也就是说，一切影响顾客让渡价值的因素在以互联网为核心的营销新技术手段条件下，其营销都将会发生变化。能否获得成功，取决于企业能否有效地利用这些变化提高顾客让渡价值，即如何降低成本和提高效率、如何为顾客提供更多的价值，并做到两者的统一，两者的协同统一是关键。我们在接下来的章节中将通过顾客总价值的成本降低和价值增加，阐述以互联网为核心的营销新技术能给企业带来的策略创新，最终聚焦到整合各项新技术,做到线上、线下协同运作的OTO模式升级创新上。如何降低成本其实，降低成本的根本就是提高效率。传统企业通过互联网渠道对传统渠道短板的补充、协同获得营销效率，包括提高分销效率、传播和促销效率、服务和沟通效率等，以减少企业及客户的成本。（一）如何提高分销效率利用网络渠道的广域覆盖、联动传播和精准信息处理等综合功能，企业可以进一步精准渠道对目标客户群的识别和吸引力，扩大市场覆盖半径，使企业在更大范围集客，构建线上、线下联动互补的分销渠道，从而提高渠道市场覆盖的有效性。某著名的健身器材品牌，多年来非常重视以专卖店为核心的渠道建设，在大部分地级市场都设有各种形式的终端网点，但仍然无法很好地完成对目标客户群的吸引和引导工作，尤其是工程类团购客户、县域等空白区域的客户。如果进一步增加专门店的数量，显然在成本和管理上难以实现。这时，该企业利用网络渠道和电子商务平台，不仅增加了分销渠道，还传播了品牌和扩大了专卖店的辐射半径，方便更多区域内边远客户了解产品和及时下单，提高了传统专卖店的客户数量和交易额。（二）如何提升服务效率，降低客户的时间和精力成本利用互联网上的海量信息和低价、便捷的特点，可以为更多的客户提供及时有效乃至一对一的增值服务，进一步深化客户关系，鼓励其重复、相关和推荐购买，以获取其终身价值。其实，许多企业都在利用电子商务网络平台为消费者建立基本档案，并不断记录消费者的消费偏好和积累其消费积分。在消费者购买产品后，如果在使用过程中发生了问题，消费者可以随时通过E-mail与厂家联系，得到来自企业或经销商的技术支持和服务。同时，企业提供网上产品的消费支持和技术服务，可以帮助用户通过网站直接找到相应的企业或者专家接受技术咨询，从而减少诸多不必要的中间环节。其他航空公司还在用短信平台时，南方航空就利用移动互联技术推出了微信平台，客户可以通过微信办理转、乘机手续，查询实时航班信息。在降低货币成本的同时，大大降低了客户的时间和精力成本，很多客户都是由于这个细微的差别而选择了南方航空。（三）如何降低货币成本，提高交易效率网络平台销售由于没有线下各级渠道的各种费用，产品价格低。同时，电子商务平台使购物过程不再是沉重的负担，而是休闲、娱乐，交易效率大大提升。在购物过程中，消费者无需驱车到商场购物，无需排着长队交款，也无需为联系送货而与商场工作人员反复交涉。在网上，一切都是那么简单，坐在家里就可以逛虚拟商店，用电子货币结算，坐等货物送上门等，省去了许多麻烦。（四）如何提高内部运营管理效率利用互联网可以大大提高企业内部的运营管理效率。电子商务平台可以最大限度地帮助企业提高订单处理、物流安排、促销执行和费用结算等一系列营销运作效率，加快市场竞争的反应速度。同时，帮助企业及时发现窜货、乱价、假冒伪劣等违规现象，提高企业对市场秩序的维护管理能力。基于互联网的客户管理系统（CRM）可以省去烦琐的线下客户信息的统计分析过程，使客户的分类和精准化策略制定成为高效、及时的事情，在异地化的营销人员管理上，互联网的作用更是如此。例如，使用手机在上班时间进行GPS定位，就是管理基础业务人员的有效方法，特别是在人数众多的饮料、啤酒等快消品企业的人员管理上。外企的业务人员白天工作，晚上通过互联网填报报表已成常态。这样，源源不断的市场和竞争数据都能及时回到后台，通过云技术完成海量处理，得到有效的决策信息。如何提升客户价值开源和节流是企业经营必不可少的策略，在降低客户成本的同时，提升客户价值是根本。传统企业通过电子商务平台可以在顾客总价值中各个要素上深化客户购买体验，提高产品与服务的价值差异感知，优化服务，提升整体形象价值，获取客户终身价值。其主要体现如下。（一）如何提升产品价值产品价值提升最直接有效的方式就是通过互联网，让客户参与产品的研发和制造过程，在互动和体验中，使产品的价值，特别是客户的感知价值大大提升。有时候，传统企业可以利用互联网技术，使消费者可以进行产品的DIY定制，从而开辟另一个细分市场，如海尔电器多年前就在互联网上请消费者提出特殊的功能和结构要求，甚至自己参与设计冰箱等产品。另外，利用网络渠道可以充分展示更多的产品及其组合价值，使传统渠道突破经营场地、人员技能和运营成本的限制，承载更多的产品种类，满足客户的“一站式”购买的需要，这就是网络营销带来的长尾效应。如现在日趋个性化的时装行业，推出的新产品越来越多、销售周期越来越短、流行趋势越来越难把握，各品牌都不同程度地面临产品多或产品不足的困境。某品牌就在传统专卖店渠道上进行网络化改造，通过运用3D技术，打造一个逼真的网络演示平台，使消费者体验到没有展示的产品。（二）如何提升服务价值服务价值反映了企业从售前、售中到售后的整个过程中，为客户提供的各种附加服务及服务水平。企业可以利用网络的便利性和高效性，提供个性化服务内容和形式，使海量而个性化的服务价值成为可能。例如，预订酒店，客户可以上网点击各种个性化的要求，诸如价格、位置、空间大小、星级标准、周围环境等要求，从而选择理想的酒店。7天连锁酒店利用互联网主动收集改进意见，提升服务价值，提升客户满意度就是比较典型的案例。7天连锁酒店的创业团队来源于如家,在如家已经深入人心的时候,作为跟随者,为了争取到更大的市场份额，7天连锁酒店在保持成本优势的基础上，力求为客户提供更细致的关怀服务。典型的做法是，在客户入住酒店后,邮箱里都能收到详细的有关酒店各项设施，以及人员服务的满意度调查和改进意见收集表，提交反馈表的客户都能得到50积分，积分可以换取免费住宿权。这样的措施使7天连锁酒店收集到成千上万客户的改进意见，并逐渐落实到各个门店的改进上，诸如封装浴巾的首创就是在客户多次提及避免浴巾二次污染后做出的改进。持续通过互联网提高服务效率的做法使7天连锁酒店在利润率高于竞争对手的同时，客户满意度也保持较高水平，实现了对全国数千家门店的有效、及时的监督管理。（三）如何提升形象价值形象价值指企业及产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。在互联网不断普及的今天，利用网络渠道将大大提高市场推广与促销的传播效率和执行效率。在传统广告媒体对新兴消费人群影响力日益衰退的时代，互联网的有效传播效能却不断地提升。所以，企业的促销推广主题、内容、形式和手段都要积极地进行网络化并和线下传播有效地结合起来。通过二维码将感兴趣的客户链接到互联网上，可以了解更多、更丰富的推广促销活动内容。我们看到，就连中央电视台的春节联欢晚会这种向来不缺关注度的节目，都在利用其门户网站和微博，企图扩大其在年轻人群中的影响力。积极参与目前互联网上流行的团购、秒杀等活动，都是短期吸引消费者的眼球的促销手段。如何实现价值和效率统一从降低成本、提升价值等方面看电子商务，确实具有降低顾客总成本、提升顾客总价值的优势，并能带动企业提高运营效率、降低企业营销成本，以及实现客户价值倍增的功能。但是，难题就是如何将价值和效率有机结合。现状是，很多传统企业的互联网营销要么只能提供价值,要么只能提高效率,很难将互联网营销和实体营销在价值和效率上进行有效统一。根本原因是，互联网在提升效率和提升价值上，和传统企业线下既定的做法是矛盾的，企业只是简单地叠加线上的策略而不考虑和改变线下的策略，结果只能是线上、线下营销不能有效协同。这说明，传统企业的电子商务是企业整体的战略问题，需要全面考虑和规划，并落实到组织职能的整合上。具体而言，企业要改变或增加一些职能，通过这些职能的发育，对线上、线下资源进行整合，以打通价值和效率两个层面，取得“1+1>2”的效果。这就是我们倡导的OTO模式的真谛，不同于片面地追求线上营销（Online）或线下营销（Offline），而是更多地体现在以企业云营销为主体的协调、管理、支持等职能，避免线上、线下“两张皮”，相互冲突等问题，从而提升营销效率、客户价值，最后实现企业营销模式的有效升级。
第三章库存管理的统计学思维
统计学是通过搜索，整理，分析，描述数据等手段，认识客观现象规律性的方法论科学。它是应用数学的一个分支，主要通过利用概率论建立数学模型，搜集所观察系统的数据，进行量化的分析，总结，并进行推断和预测，为相关决策提供依据和参考。统计学中的数据分析，能够用适当的统计分析方法，对收集而来的大量数据进行提炼，分析，从数据中发掘出能够推进供应链管理的规律，有助于人们做出判断，采取适当的决策和行动。通过实实在在的数据，告知事物的现状，让数据如实地反映情况。
5.6 生产成本
在这里，生产成本是指产品生产所耗用的资源、能源数量。生产成本，一直是衡量餐饮企业技术和管理效果的最重要指标之一。加强生产成本研究，创新生产成本观念和管控方式，是制订餐企生产效率战略的前提性和基础性工作。生产成本，也可以说是产品的创造成本、智造成本。对生产成本的认识和理解，要避免狭隘和封闭，要有广阔的视野。在本节中，我们展开生产成本的讨论，包括：成本率、毛利率、店外总生产成本结构、店内总生产成本结构、七率、损耗率、供应链成本分析、苹果的原物料成本率，一共8个小节。5.6.1成本率成本率，是指餐饮成本所占销售收入的份额，或者说价值创造所付出的成本比重。餐饮成本率可以依次分为：原料耗用率、辅料耗用率、调料耗用率、水资源耗用率、能源耗用率、直接人工耗用率、物料耗用率、设备折旧率、工厂厨房租金或折旧率、维护维修费用率、其它费用率，共11个项目。不同的餐企，在成本率的计算方法上具有一定的差异，大致来讲，有如下几种：第一种：原辅调料法。这是餐饮业最基本的成本计算方法。原料耗用率+辅料耗用率+调料耗用率第二种：原辅调水电气法。这是越来越多餐企选用的一种成本计算方法。原料耗用率+辅料耗用率+调料耗用率+水电气耗用率第三种：全成本法。原辅调耗用率+水电气耗用率+人工耗用率+物料折旧等费用率5.6.2毛利率毛利率，是指生产创造的餐饮品的增值部分所占总价值的比重，也就是毛利所占销售收入的比例。毛利率也可以叫溢价率、溢价强度、附加值率、附加值强度。毛利率是餐饮经营的基本指标，是盈利能力的基础。原辅调或水电气后的毛利率，叫粗毛利率、粗附加值率或粗附加值强度。粗毛利率或粗附加值率的高低，一般70%是一个硬杠杠。日本餐饮企业的粗毛利率基本在65%左右。一般国内餐企的毛利率，都是指粗毛利率或粗附加值率。全聚德的粗毛利率是63%左右；味千拉面的粗毛利率是68%左右。2012年，湘鄂情的粗毛利率在69%左右。6家湘鄂情门店的毛利率北京店70.66%湖南店66.58%上海店66.35%湖北店69.74%陕西店70.51%其他店74.91%5.6.3店外总生产成本结构店外总生产成本结构，是指原辅调在到达门店前的所有的成本项目，也就是从毛料到净料、成料的量价质、储运、加工和包装成本项目的情况。对店外总生产成本结构的梳理和分析，有助于审查成本项目的必要性，以便分析和改善采购供应模式。这么多年，政府、企业和研究机构一直在推动“从农田到餐桌，从牧场到餐桌，从海洋到餐桌，从工厂到餐桌”的农餐对接、直通、直供构想。这个构想的实施，去除和减少了中间环节，降低了中间流通成本，提高了运转效率，并且建立了质量和安全的可追溯体系。基于店外总生产成本结构的研究，革新和重构上游供应链的模式和体系，是餐企持续发展和提高生产效率的一项重点工程。店外总生产成本结构示意图5.6.4店内总生产成本结构店内总生产成本结构，是指原辅调料进入门店后产生的所有成本项目，也就是从进店到售出期间的成本项目情况。总的来说，中间环节、工序和时空转换的增加，就会使总成本增加。所以，去除和减少所有无效的中间环节和项目，是餐企的一项成本和效率革新工程。通过这项工程的有效实施，以实现降低生产成本、提高品质、提高效率的目标和成果。在店内总生产成本结构中，总是会有有效的和无效的成本元素和项目。因此，审查和研究原辅调加工转换过程的有效性，是一项基于成本、超越成本的工作。店内总生产成本结构示意图5.6.5七率毛料率、净料率、精料率、出成率、成菜率、出售率和消费率，这七个率一直伴随着，从田间到餐桌的餐饮生产制作的全过程，是计算和检验原辅调成本有效性的7个步骤和方法。生产成本在这7个流程环节的比率变化，都对总成本形成了一定的影响。通过这七个率的计算和分析，找出影响原辅调成本变化的各个相关因素，以便进行改善和优化。七率示意图5.6.6损耗率损耗率，是指原辅调料在生产加工和储运过程中，所造成的损失和消耗。降低原辅调料的损耗率，提高有效利用率，是生产效率管理工作的目标之一。损耗率分为自然损耗和浪费两部分。自然损耗是指原辅调料无效部分的去除，以及流转过程中有效成分的最低损耗。浪费是指有效成分的去除和流失。损耗会在加工时次、储存时次、物流时次、时间周期和空间转换过程中发生，也会在毛料到净料、精料、成料、成菜、销售和消费过程中发生。损耗率的管理，首先要测试并建立各环节损耗率的基础数据，然后依据数据进行针对性的解析和改进。七个损耗率示意图5.6.7供应链成本分析2010年，净雅通过梳理供应链，建立供应链信息化系统，进行集中采购和周期定价的系统管控，降低了10%的采购成本和经营成本，利润率提高了10%。餐饮供应链成本的系统化分析，是餐饮供应链和生产成本管理的基础工作。供应链分为广义和狭义两种：广义是指客人消费之前的整个供应过程。狭义是指门店之前的整个供应过程。不管广义还是狭义，供应链成本是餐企最大的一块成本。对供应链成本的分析，主要在于优化和降低成本，提高供应的品质和服务。供应链成本分析，是餐企的一项常规工作。5.6.8苹果的原物料成本率美国苹果公司，是世界上实现利润最多的企业之一。而苹果手机是苹果公司利润贡献最大的产品。相比较，苹果手机是均价最高、销量最大的单一手机品种。用户也都认为苹果手机的价格不低——算是最贵的之一。苹果手机在售价、利润、毛利率和客户价值上，都达到了很高的高度。苹果手机4S的原物料成本大约在188美元左右，占到销售额的27%，也就是说粗毛利率或粗附加值率达到了73%左右。苹果手机的经营理念和策略，对餐饮具有启示作用。
八、策划后记
苏文尼生日红酒的项目策划，是我个人策划历史上的第二次红酒项目，所以，此次项目的突破重点不在于产品质量类别的区隔概念上，而在于创造了一个新市场上。我们在已经被各种红酒泛滥的“品位、产品、产地和文化”等红酒营销概念之外，创造出一种根本未被人注意甚至根本还没有形成的一个新兴市场，也就是管理学上的竞争新名词——蓝海市场。尽管我们现在很难说，红酒市场中究竟是不是可能诞生一个生日红酒市场，但生日需要摆宴请客这一传统礼节在我们中国应该是根深蒂固的，从这一方面来说，这个市场客观上也是存在的，只是大部分企业都聚焦在日常消费和送礼等现成的消费市场上，没有更深入地去创造新市场，对于双剑来说，这又是一次大的突破。这一次的新市场创意，完全来自于横向思维的策略突破，也就是说，我们这个策划方案的诞生，完全是无厘头下诞生的。创意会后，当时还是新员工的简锦富，就问了我很多关于横向思维方面的问题：“老大，你那些词汇是怎么弄的？”“为什么两个不相干的思维概念，被您强行关联在一起，就能产生新的创意呢？”他说，他把参加本次头脑风暴会的经过告诉了几个同学，同学们都觉得简直是不可思议，怎么可以这样创意呢？当然，因为简锦富是第一次参加这样的头脑风暴创意会，同时也是第一次正式接触“横向思维”概念，所以满脑子被我们的无厘头思维所迷惑，一时找不到合理的解答。因为你用的是逻辑思维，当然无法接受也无法理解横向思维的创造方法，因为横向思维是完全不符合逻辑的，甚至根本没有逻辑可言，它其实就是无厘头的一种合理运用。这个方案目前还在正常的运作中，苏文尼红酒究竟能否做到我们理想中的状态，还要看两个方面的反映：一是消费者会不会买账？也就是说，他们会不会跟着我们的传播路径走？二是贝士特酒业是否有足够的信心和经济实力来配合我们的策划方案实施，如果答案是肯定的，那么，中国红酒市场上必将升起一颗灿烂的新星。
1.普通餐饮车销服务管理
为了强化对普通餐饮的车销服务管理，提高车销服务质量，有效监控车销过程，要对车销前、车销中、车销后进行全程管理，指导业代如何管理好餐饮批发商做好车销服务。最终目的让餐饮批发商对普通餐饮的车销形成自发、自觉的服务，充分利用餐饮批发商售点服务的机动性，提高餐饮业代的拜访绩效。1.1车销安排车销前一天安排如表6-2所示。表6-2车销前一天安排车销前准备如表6-3所示。表6-3车销前准备途中电话确认再次提醒客户1.确认到达时间，提醒餐饮批发商准备避免由于批发商忘记了你的到访，或不知道你几点钟到访而提前出发2.将昨日预估需要携带的产品数量、品类告诉批发商，提前装车准备节省准备工作花费的时间，用到售点中客户处拜访客户客情关系发展1.问候客户热情、真诚，要在一天的开始就与批发商营造融洽、愉快的氛围2.帮助客户检查携带货品（我司产品＋其他）是否齐全减少时间和成本的浪费，会增加批发商对你的好感3.帮助客户装车（我司产品＋其他）节省时间，增进客情车销中安排如表6-4所示。表6-4车销中安排车销后总结如表6-5所示。表6-5车销后总结1.2车销相关表格《车销客户清单》如表6-6所示。表6-6《车销客户清单》车销销售记录清单，每天交给餐饮业代录入系统，体现活跃与分销。该记录表至少保存半年，以备查核。
第三节战略落地的四个原则
  
    
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