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7.4.2 什么是并购尽职调查进场费，如何收费
由于企业并购具有不确定性，中介机构通常不以收购成功作为收费的基础。为规避相关风险，中介机构在进行现场尽调前通常会收取一笔预付款，该款项在委托协议中签署，中介机构进场实地实施并购尽职调查后不予退还。这笔费用由于与进场实施尽调密切相关，通常称为进场费。目前并购尽职调查进场费通常为该机构总尽职调查收费额的10%~30%，也有约定具体数额的，往往根据并购尽职调查的复杂性、目标公司的规模和并购标的额等综合考量。
二、版本发布
版本发布流程是版本规划过程的一部分，那什么是版本规划呢？版本规划是针对产品主线在各个阶段中的目标所做的产品功能规划。版本规划在时间线上其实是和产品整体方案设计并行的，需要先经过管理需求，进行需求分析，优先级排序，然后再规划版本功能。（一）如何确定版本规划的内容​ 需求汇总分析：根据现有收集到的需求进行分类整理、优先级排序，规划接下来几个版本要做的事情；​ 进行周期性的数据分析：对产品线上的数据情况进行分析总结，依托数据规划接下来要做的事情；​ 根据高层领导分解下的战略和目标规划要做的产品功能。（二）如何做版本规划​ 版本目的：此次版本要满足什么需求？可以解决什么问题？有什么用户价值或业务价值？​ 版本范围：此次版本需求涉及哪些产品端和模块？要做什么功能？​ 确定版本时间周期和交付时间节点。（三）建立版本发布流程的目的主要用于指导从项目到产品、从产品到市场的发布过程，同时指导项目组开展产品发布以实现下列目的：​ 指导发布活动，有效控制产品发布过程；​ 有效控制和追踪产品版本。（四）版本发布涉及的人员​ 产品经理：负责软件的设计与发布，并跟进项目研发状态的同时审核项目发布过程；​ 研发工程师：根据PRD实现产品；​ 测试工程师：保证软件质量，并将软件存在的bug反馈给研发人员进行修复；​ 运营工程师：负责产品上架发布，并跟踪需要现场调测的异常产品包验证状态。（五）版本发布流程1.产品部​ 版本发布计划制订：产品经理与研发经理、测试经理商量确定项目研发工作量及其测试时间，并制订版本发布计划；​ 节点跟踪：产品经理根据版本发布计划跟进项目研发进度；​ 版本发布：产品通过测试之后移交运营人员进行上架工作。2.研发部​ 研发产品，并跟进测试；​ 协助运营人员进行上架工作。3.测试部：对软件产品进行测试，保证产品质量具体发布流程如图6-4所示.图6-4版本发布流程
南岳磨砖成镜
下面一种人是沉潜之人，《洪范》这里讲“沈潜刚克”，对这样的人就要再换成刚克之法。沉潜之人有什么特点？当然是深沉静默，绝不会很轻佻、很浮躁、很话唠，这样的人在性格上具有坚韧不拔、沉潜忍耐的稳定性。但是，正因为他深沉静默，往往打死不吭气，所以你也不知道他心中的所思所想。这种深沉老练的人也有缺陷，就是心中有疑不愿意显现出来，有时候也会犹豫再三，狐疑难定。这样的人之所以不随便表达自己的观点，不愿意马上说出来，也是因为心中有问题没有真正想清楚。遇到这样的人，你如果跟他讲柔克，跟他慢条斯理地讲道理，那会把你气死。他半天不吭一声，谁知道他听见没听见？这个时候怎么办？刚克！当机立断指出他的问题所在，用斩钉截铁的语言，绝其狐疑，引其生机，不容分说。这样的例子在禅宗史上太多了。大家知道马祖大师悟道的公案吗？马祖就是一个典型的沉潜之人。不知道大家去过南岳没有？今天有从湖南过来的朋友，你们去南岳游玩的时候，知不知道马祖大师打坐的地方叫什么？就是磨镜台嘛。大家以后再去南岳，要好好采一采那里的道气哦！马祖是四川什邡人，自幼出家修行，后来云游至南岳，感觉这里是住山修行的好地方，于是就在磨镜台附近搭了一草庵，天天在草庵里坐禅，一动不动，也不跟任何人来往。大家想一想，一个年纪轻轻的和尚，天天坐在那里跟个木桩一样，是不是深沉得不得了？马祖在这里住了好长时间，不管谁来跟他搭话，或者要给讲经说法，他总是不理不睬，根本不起于座。我们要是遇到这样的人怎么办？只好凉拌。但是，有一个人就有办法，他就是六祖慧能大师的嫡传弟子南岳怀让。怀让禅师一看，咦，这个小伙子根器不错啊，这么沉潜稳当，难得！然后就故意引诱他问法。但是，无论怀让禅师怎么引诱他，马祖就是只管在草庵里打坐，根本不理睬。最后，怀让禅师想了一个办法，你不是坐在那里一声不吭气吗？那我就给你用非常之机！什么非常之机？你现在已经是冷水泡石头，坐在一潭死水里了无生机啦！要让你重新活起来，就必须要用非常之机。只见怀让禅师拿来一块砖，就在马祖旁边的石头上磨。嚓嚓嚓、嚓嚓嚓……这个磨砖的声音太难听了！你不是坐在这里打坐吗？我偏偏就这么磨磨磨，马祖终于坐不住了，然后就问：老和尚，你没事在这儿磨砖干什么？搞得别人都没法坐了。哈哈，这小子终于开口了，这就好办了。怀让就逗他说：我磨砖成镜啊！马祖一听：咦！天下哪有这种事情？磨砖岂能成镜！怀让抓住他的问话，立即反问：磨砖不能成镜，坐禅岂能成佛？佛乃无相，成天傻坐在那里一动不动，哪能成佛呢？马祖就问：那如何才能成佛？南岳就问他：如果牛车不动，你鞭牛还是鞭车？马祖说：当然鞭牛啦。这就对啦！你是学坐禅，还是要成佛？如果学坐禅，禅并不在于坐卧；如果要成佛，佛无定相，不可妄加取舍。你执着于坐相，怎么能成佛呢？！马祖闻言大悟。大家看，马祖就是沉潜之人，就得用非常之机接引他，不然的话，这一潭死水怎么可能活起来！这种人就是要用刚克。后来临济祖师大悟的公案，也是黄檗禅师用非常之机，以三顿辣棒，成就了临济义玄这个的沉潜之士。我经常讲，禅宗是中国传统文化金字塔的顶尖，为什么？一般人可能以为，禅宗是佛教啦，是从印度泊来的外来文明，但是，自六祖大师之后，禅宗在佛门中一枝独秀，成为最有生命力、最具中国特色的佛教宗派，就是因为祖师们是把中华文化的优秀遗产真正吃透了。正是由于禅宗的启发，程朱理学和陆王心学才重新找回先秦儒家的圣脉心传，而中国道教也才从服药炼丹、追求长生不老的歧途上回头，重新回到全真内丹心性之学的正道上。这里我就不多说了，如果大家有时间从这个角度去慢慢品味，中国文化史上的很多纠缠不清的问题，一下子就清晰起来了。
2、跟随海外业务发展，不断进化海外组织
随着企业在海外扩张发展的策略、步伐，企业的组织也在不断的发生进化。（1）间接出口：国内设出口管理的组织，出口业务通过贸易公司实现大多数品牌准备进人国际市场时，都会思考这样一些问题：我们的产品在国际市场上会不会受欢迎，在哪些市场上受欢迎，竞争对手有哪些等等。不尝试着把产品打入国外，这些问题就无从得知。但是盲目地踏入国外市场又要承担很大的风险。因此，最好的办法是借助他人的力量,通过专门的贸易公司把产品出口到海外。这就是间接出口。间接出口通常是通过国内出口商、国内出口代理商、合作组织三种形式实现的。这种方式所需的投资较少，启动资本低，企业可充分利用中间商长期建立起来的销售网络和信誉，使自己的产品迅速进人国际市场。企业无需花费大量人力、物力和财力亲自到国际市场进行调查，也无须应付外国当地市场情况，具有一定的灵活性。这虽然要将相当一部分利润拱手让人，但却降低了自身的风险，弥补了初入国际市场而缺乏国际市场营销知识和经验的不足。经过这个阶段，企业可以对自己的产品在国际市场上所处的地位有一个初步的了解，为转入下一步奠定基础。（2）合作出口，积累经验：共同设立与管理出口公司经过一段时间的委托出口，对国际市场有了初步了解后，企业就可以考虑加入进去，与其共同投资，共同管理出口公司。通过合作，不仅在利润上可以进一步得到分成，更重要的是有了国际市场经营的亲身体会，更易获得国际市场情报，开发出符合国际市场需要的产品，同时可以学习国外企业先进的管理和营销知识,积累国际营销经验。（3）直接出口：设立海外办事处，独立经营取得一定的营销经验后，企业可在海外设立办事机构直接同当地的中间商打交道,逐步建立起自己的销售网络，开拓国际市场。它有助于向消费者提供更好的服务，扩大品牌的影响，建立自己的声誉。经过这样一个阶段，可以更好的了解当地消费者的需求特点，积累更多的经验，公司的国际营销水平必将显著提高。（4）与国外合作者建立战略联盟：在海外成立合资企业进行当地生产无论是间接出口还是设立办事处直接出口，都受到很多的限制,如关税壁垒、运输成本等。因此，国际营销发展到今天，多以资本输出的跨国公司为主。对于国外的新生市场来说，资金、技术和管理一般比较缺乏，因此当地政府更愿意接受投资而不是进口的商品。同时为了保护国内产业，他们刚开始的时候还会对外商的单独投资作出很多的限制。在这种条件下,应寻求与当地企业建立战略联盟，并以此为依托进人当地市场，利用当地企业的公共关系和对当地市场的了解，结合自身的资金、技术，发挥综合优势，创造出更高的生产力，开发出适应当地的产品，从而快速占领当地市场。国际战略联盟有利于缩短新产品开发的时间，有利于分摊高昂的开发投资费用，有利于形成规模经济效益，有利于避免经营风险。（5）海外独资生产：建立独资经营的子公司与当地企业结成的战略联盟往往是不稳定的，合作者之间由于实力、管理风格以及文化背景的差异可能对投资、营销方法或政策有着不同的意见和看法，从而影响双方的进一步合作。随着当地政府对外资管制的放松以及当地企业自身的成长，联盟可能会逐渐失去存在的基础，或者由当地企业接管，或者为外资收购。此时独资经营也就成为一种明智的选择。独资经营有许多优势，利润百分之百分享，子公司可以完全按照母公司营销意图行事，对目标市场信息反馈快，应变能力强，拥有较强的营销活动控制力等。海尔是中国最早实施国际化战略的企业之一，同中国其他企业一样，并未因国际化道路坎坷而放弃，而是持续在做国际化的探索和尝试。海尔一直强调要“两只脚”走路：在国内的这只脚要站“实”，靠的是巩固国内市场，确保核心优势；在国外的另外一只脚要走“稳”，开拓国外市场，靠的是品牌本土化。海尔国际化战略的制定和实施都围绕着“创国际化品牌”为目标，此目标的实现靠“两只脚”这一特点非常鲜明，贯穿海尔国际化道路的每个环节。在国内，海尔一直致力于消费者的信赖与认可，海尔从“服务支撑品牌”发展到“质量支撑品牌”，通过生产销售高质量的产品来改变国内产品“低质、低价”的形象，提升品牌形象，为创世界级品牌打好基础。在国外，海尔选择销售统一的全球性产品，采用相似的营销方法，集中其研究开发和制造活动，这对中国总部来说可以带来规模经济的作用，节省成本，保障质量。中国企业要想做实国内市场、做强国外市场的制约性因素很多，海尔认为其中最主要的因素就是品牌形象支持不足，对市场难以形成实质性拉动。如果一个国家没有自己的世界名牌，那么在世界经济舞台上将永远是配角。企业国际化首先是品牌国际化，海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化，并以此为定位制定海尔国际化战略。在设计领域，海尔吸引200多家国际化品牌与海尔联合开发；在制造领域，目前17个国际合作工厂为海尔品牌加工制造；在营销领域，许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络，打海尔品牌走向全球市场；在物流领域，海尔吸引进入中国的多家外资企业委托海尔物流；在配套领域，海尔吸引74个国际化供应商到海尔工业园周围建厂；在售后服务领域，海尔品牌吸引全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。这些都是海尔为实现品牌国际化的苦心经营，目的是让更多的国家和企业了解海尔。海尔以实现国际化品牌为目标的国际化战略步骤分为“三步走”，即创国际化名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。第一步，“走出去”按照“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，将产品打进海外的主流市场，打“知名度”。选择当地化战略将当地反应置于首要的位置，公司为满足顾客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务。海尔拥有自己在当地的生产设施、营销战略职员和分销体系，并利用当地原材料，主要雇用目标国的人员。第二步，“走进去”按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，走进国外的主流渠道、销售主流产品，打“信誉度”。前两步就是走出去混个“脸熟”。海尔跨国公司分公司的人力资源战略实践，更多地倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策，以海尔在美国销售的例子，海尔在美国都是当地生产、当地管理、当地制造，以“当地融资，当地融市和当地文化”相结合“三位一体”前提下，战略上适应美国的种族优越感，根据当地的“个人主义”情况，注意劳资双方对立关系，选择劳资双方集体谈判协调问题，并强调“我们一直在完善”。第三步，“走上去”按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”，就是要走上去真正成为当地市场主流品牌，这一步最艰难。下棋找高手，海尔的国际化战略之所以“冒天下之大不韪”，选择到美国设厂，首先成为美国的本土化品牌，为的就是四个字“先难后易”。海尔的“市场链咬合机制”、“资源存折”等管理模式激励员工不断地创新，预算管理、借力整合资源的创新思路为海尔人完成目标提供解决问题的方法。现在，海尔新的发展模式是“人单合一”，是人码、物码、定单码“三码合一”的全程信息化闭环。
6.“恐吓”营销适可而止
金宝是F药店的店员。那天，一个女孩买紧急避孕药，金宝建议她带一瓶天然VC。那个女孩问为什么，金宝说避孕药有“毒”，需要VC来缓解。那个女孩迟疑了一会儿，避孕药也没有买就走了。这是一个真实的情景。后来我到各个药店静下心来听，发现不少药店同仁都会运用这种“恐吓”营销法。为了能推荐出去产品，他们会将顾客的疾病说得很严重，或者夸大疾病潜在的风险与药物可能存在的副作用，并说用自己推荐的产品就可以避免。这样做也许在某一次导购中成交了，但至少有以下几个弊端。（1）有违职业道德。药店人虽不是菩萨，但也要有仁慈之心。利益面前，需取之于正道，而不能故意“吓”人。从良心上来说也过意不去，不如少赚一点睡得踏实。（2）破坏团队与企业形象。在一个团队中，如果有一个人失去分寸，以过度“恐吓”的方式来引导顾客买单，而没有人及时制止这种做法的话，那么其他正确的导购方法引导的同事心里会愤愤不平，这样既伤害到顾客，也伤害到团队、企业形象与信誉。（3）带来顾客纠纷。虽然多数顾客没有学过医药知识，但是信息传递与获取十分方便，扭曲的夸大宣传即使一时不被识破，迟早也会得到求证并弄清楚的。如果顾客真的很执拗，势必会引来麻烦与纠葛。（4）影响长久的生意。不要想着只做一次生意就了结了，顾客与我们离得并不远，说不定就是隔壁店新来的员工，或者对面新开张的店铺老板，也可能就是我们店铺楼上的住户。我们与顾客关系密切，而非形同陌路，一次得逞，也许顾客永远不来。员工导购使用这种“恐吓”营销多源于自身专业度不够，或者急于求成，也可能是心术偏离。当然有一些员工并无恶意，只是说得不好听或者不会表达，用语出现了问题，这些都需要规避。销售人员之所以喜欢运用“恐吓”营销，是因为这种销售法的确能使顾客产生紧迫感，不再推辞，当即购买。我们在导购时可以把握适当的尺度，取其中有益的成分，帮助自己实现成交。该如何运用“恐吓”营销法呢？（1）用语科学严谨。举一个例子，我们要推荐液体钙给目标人群，可以说适当补钙能防治骨质疏松，同时可以说明骨质疏松的危害，比如，引起骨痛、驼背且易发生骨折等，但是我们却不能说“不吃钙片就会骨折”。在销售深海鱼油时，我们只能分析其预防和保健作用，不能夸大为治疗心脑血管并发症，说“不吃就会中风，吃了就不会中风”是不科学的。在销售药品时，要以规范的用语、有科学根据的内容去说服顾客，而非为了成交随意组织语言。（2）准确告知顾客潜在危害。的确，许多疾病因饮食、生活习惯而起，也会随着时间而愈演愈烈，我们通过合理调整与用药，适当干预，可以起到延缓与推迟某些疾病出现的时间或避免其出现，这些准确的知识可以明确告知顾客，对于推荐成交是有益的。（3）站在帮助顾客的角度。“恐吓”营销的目的如果只是为了卖产品给顾客，就容易“走火入魔”。当我们以帮助顾客预防与改善可能出现的不利情形为目的时，走的方向就对了。（4）不要真的“吓”顾客。虽然叫作“恐吓营销”，但其本质是引发危机意识，因此也可以叫作“危机营销”。不要误解了“恐吓营销”的本意，以为“吓”顾客就做到“恐吓营销”，这是会笑掉三岁小孩子门牙的。可以说这一营销方法与行为由来已久，只是被不断地演绎与重装。但是时代在前进，药店在变革，我们不能用过旧且不科学的方式继续去制造“恐怖”，须知顾客本来就身心脆弱，何以能承担如此“吓人”的谎言与重担呢？
九、炸新闻：论坛大PK
2009年11月25日，由中国茶业协会、《三湘都市报》和湘源天茶业联合举办的“拯救中国茶业高峰论坛”在长沙进行，邀请了全国茶叶研究专家、茶叶营销专家、茶叶生产专家和茶叶企业代表、全国新闻媒介的记者及经销商代表等500余人。论坛现场震撼上演了“茶叶时尚倡导者PK茶文化护卫者”的竞争性演讲，以我为首的反茶文化派和以湖南茶叶协会会长曹文成为代表的茶文化派，展开了真实激烈的争辩。论坛导火线由我来点燃。我说，中国茶业要有所发展，必须要建立真正的茶业品牌，而剔除传统腐朽的“茶文化”阴影是唯一的出路。茶叶在田野其实只是一种普通的植物，到了市场就是一种符合国家市场标准的好产品，而由于消费者持续的追捧和喜欢成为品牌，不能因为茶叶诞生的历史悠久而把陈旧的历史文化强加给茶叶本身，尤其是茶叶经营企业，更应该把经营的重心放在如何向市场提供更好的产品、更好的服务上，而不是盲目地去向消费者灌输一种连自己都很模糊的茶文化。“一片嫩绿的茶叶实在承受不了数千年的文化重压……”我特别强调说。曹文成先生却非常情绪化地反对我的反文化言论。他说，中国的文化是不能反的，我们不能忘记祖宗，更不能反对祖宗们留下来的文化遗产，做茶叶就是要有文化。关于多位专家提到立顿的品牌效益，曹会长呼吁在座所有专家不能长外国品牌的志气灭我们自己茶叶企业的威风……话音未落我立刻就抢过话筒高喊反对。我说，如果祖宗的文化不能反，就没有中国的五四新文化运动，而没有新文化运动，那么曹会长您今天不应该穿着西装来，而应该拖着辫子穿着马褂长衫上台……我的话立刻引起了台下观众雷鸣般的掌声，海上先生却立场鲜明地站在曹会长一边，他认为中国茶文化历史悠久，是一种客观存在，不是说反就能反得了的。酒业营销专家张学军也认为：“运用文化资源来做营销可节约推广成本，白酒营销要讲究文化，同样茶叶营销也离不开茶文化！”湘源天茶业总经理贾霆对张学军先生的观点表示反对，他说中国古代腐朽的茶文化确实对中国茶叶的发展没有实质性的好处。他以酒为例，白酒一年的销售额超2000亿元，而茶业却区区300亿元。酒业讲究的是品牌，而茶叶却更像是一种原料，生产工艺缺乏卫生不说，在营销上更是落后，根本没有建立品牌。他认为，过去茶业所倡导的产品和营销的创新其实只是一种表象和手段，我们更要以产品和营销创新的杠杆来撬动中国茶业发展，其关键是需要一个品牌文化创新的支点。英国《金融时报》特约评论员王孟龙先生非常简练地概括道：白酒生产已经工业化，而茶叶依然是农业社会的产物，这是值得茶业经营者深思的问题。我们一味地追求茶文化，把一片普通的茶叶供奉成少数人把玩的古董而被人收藏恰恰是违背文化创新的传承精神的。贾霆认为，目前，由于年轻人群对茶叶延伸产品的消费认同，茶饮时尚化趋势越来越明显。湘源天茶业此次力推的新品——琥珀·金茶，在研发和营销中始终贯穿“尊贵、时尚、健康、方便”的宗旨，这个新产品、新品牌不但寄托了企业发展的希望，更承载了为新的中国“茶文化”试水蹚路的责任。琥珀·金茶是公司与国家教育部茶学重点研究室刘仲华教授及其团队合作开发的高科技产品，它选用雪峰山千米高山生态有机茶园的纤嫩芽叶为原料，经“金花提醇”技术，使茶叶在发酵过程中滋长茂密金花，泡饮时其色如琥珀，口感极佳。琥珀·金茶是中国第一个时尚尊贵茶品，它继2009年10月在第二届中国（益阳）黑茶文化节上获得金奖之后，11月再获2009“金芽奖”中国黑茶最具竞争力品牌奖，这也是中国茶品牌2009年唯一的一个黑茶类奖项。论坛的辩论非常激烈，台上六位专家分成两派，以曹会长为代表的文化派固守中国茶业的发展离不开茶文化，更不能反茶文化，而以我为核心的激进派认为，中国腐朽的茶文化是中国茶叶未能创立有市场竞争力品牌的罪魁祸首，中国茶业必须剔除文化的阴影，还原茶叶作为一个商品的本来面目。台下的观众也由此分成了两派。一派是80后的年轻生力军，其中有一位美女记者直接针对曹会长的观点喊出了“曹会长，你OUT了！”而另一位更为激进的来自中南大学MBA班的青年认为，中国如果一味抬高茶文化，那么中国的茶叶未来只有一个去处，那就是成为古董进入博物馆……有意思的是，主持人唯恐年事已高的曹会长听不懂年轻人说的OUT了，就翻译给他说，“刚才那位美女的意思是，曹会长，你老土啦！”现场立刻轰然响起如雷掌声。另一派以老茶客出身的经销商为代表，他们认为中国茶叶反文化营销绝对行不通，有代表甚至针对台上激进派专家的反茶文化言论喊出“放屁”的粗言，引起场上一阵骚动……场内争辩激烈，气氛非常紧张。众多媒体记者在休息间隙也纷纷表示，这次的论坛充满了火药味，大家各执一词，言辞激烈震撼力很大，同时也非常精彩和富有价值，并认为这才是一个真正的论坛，是非常值得媒体争相报道的行业热点事件。“拯救中国茶业高峰论坛”所传递出来的文化争论，是中国自茶叶诞生数千年来的第一次，虽然现在还不能断定阻碍中国茶业品牌化发展的究竟是不是传统腐朽的茶文化，或者是不是应该给历史传承下来的茶文化添加时尚的新元素，我想，通过反文化行动，可以给中国正在寻求突围的茶叶企业带来实质性的启迪。“茶文化PK”的新闻很快传遍全国，很多媒体是免费刊登这类新闻，《南方都市报》甚至专版刊登大辩论实况文字。这是我们在反茶文化营销上跑出的第一步。我的目的其实很简单，就是想通过事件和造势，来赢得经销商的重视，吸引他们与我们达成合作。事实上，在茶文化大PK论坛上，已经深深地影响了前来看热闹的经销商。很多经销商几乎就是在活动结束后的几个小时内与企业签署了合作协议。
（三）调整组织
基于流程架构同步调整组织架构，让组织更好地匹配流程，更好地支撑流程高效运作。组织架构匹配流程架构方法如下：​ 根据一级流程同步调整一级组织架构：​ 实体组织：参照标杆企业做法，将一级组织按L1流程进行集成，形成职能占主导地位的部门，以实现对L1流程绩效的承担端到端管理责任。​ 委员会组织：通过专题委员会，在决策、资源管理层形成跨部门集成。​ 矩阵式组织：项目管理组织或跨职能团队，建立支撑项目组织高效运作的组织与机制。​ 调整职能职责：​ 职能集成：调整部门之间的职能，让部门更好地承接流程责任。​ 岗位集成：将全流程多个活动集中在一个岗位处理，设置综合协调员或一条龙服务岗位。组织调整建议请外部咨询顾问一起参与，参照外部标杆组织架构提出初步建议，与企业内部流程规划小组共同讨论后确定组织架构调整建议稿，提交公司流程指导委评审与决策。（四）调整KPI同时，将流程KPI进行分解并落实到关键部门的组织KPI中，实现组织考核导向与流程KPI导向的拉通。流程KPI一定要落实到组织KPI中，后续进一步分解到关键岗位KPI，让组织围绕流程成功的KPI而协同奋斗。如果流程KPI不关联相关组织/岗位的考核，流程的责任还是悬空的。操作模板如表2-10所示。表2-10流程KPI到组织KPI流程KPI强相关部门L1流程KPIL2流程KPIL3流程KPI部门A部门B部门C.KPI I/KPI 1.1KPI 1.2KPI 1.3.
6.3 企业常见的产品研发团队的组织形式
企业进行新产品研发活动要从总体上具体选择新产品研发的组织形式，目前在企业中应用最广泛的有以下几种。6.3.1设立临时开发组织大多数中小企业由于规模较小，人力资源和其他资源十分有限，无力设置常设的新产品研发组织；有的企业即使有能力设置，因为其新产品研发工作极少，也没有必要设置专门的新产品研发组织。在这类企业中，就可以临时组建一个团队来处理项目事务，行使指导和组织新产品研发的功能。这是一种花费最少、集中度最大的组织形式，也是企业的新产品研发工作较少时所采用的最恰当的组织形式。6.3.2设立矩阵团队在企业新产品研发的组织系统中，矩阵团队一般处于较低层次。新产品研发的总体战略和计划项目确定以后，具体实施开发过程的往往就是矩阵团队。矩阵团队一般由从事实际工作且较有经验的人员组成，专门从事委员会或其他上级委派的特别任务。由于矩阵团队成员来自不同的功能部门，他们可以带来积极有效的思维和工作方法，有利于消除部门之间的偏见并加强工作协调。6.3.3设立独立的新产品部门一些规模很大或开发任务很多的企业，为了便于对新产品研发工作进行统筹管理，设立了专门的新产品研发部门，如射频开发部、电控系统研究所等。独立的新产品部门可以有两种类型：一是自主型即事业部型，它拥有单独开发新产品研发活动所需要的资源调配权，或者自己组织力量创新，或者拥有总体规划权和组织协调权；二是矩阵团队的管理机构，企业中的一切新产品研发团队都暂时由其管理，它的职责是统筹新产品研发的资源和协调矩阵团队的活动。
4.用核心业务流程解读企业赚钱逻辑
俗话说流程即业务，流程是业务的承载和再现。当我们在开展流程变革/优化时需要首先明白公司业务的基本运作逻辑，只有了解了公司的核心价值链，明白了公司赚钱的业务逻辑，才能在此基础上开展相应业务的梳理改善和优化。下面我们就以某制造行业儿童电话手表的代加工为例，从客户开始产生想法到最终卖出产品收回货款的端到端流程，解读企业核心价值链的赚钱逻辑，让大家对制造业的整体运作有个基本的了解。整个端到端过程可以用MTL（从市场到线索）+LTC（从线索到合同）流程+IPD（集成产品开发）流程+OTD（从订单到交付）流程来进行衔接。目前社会上存在很多拐卖儿童的现象，于是家长们就想能不能发明一种可以让儿童随身携带的东西，方便小孩在关键时刻及时联系或定位，减少家长们的担忧。通过公司市场人员的走访或市场洞察研究迅速捕捉到了这个市场潜在线索需求，但到底哪个客户愿意投资生产这种尚不确定的东西呢？A公司通过Sales（销售）的不断努力终于寻找到了愿意投资的大客户，并开展了线索跟踪和管理。Sales将此客户的信息传送到公司内部进行客户信用评估合格后，便进行商机评估，评估完成后才可以开展商机立项。此时便进入到与其他竞争对手开展方案解读、投标拿单、产品报价的过程，如果方案优、价格合理，那么这个单就能投标成功，客户也会与公司签订正式合同或协议。与客户签订合同算是双方合作的起步，但客户到底想要什么样的东西来方便联系和定位，我们和客户双方目前其实都处于一种模糊状态。IPD集成产品开发流程的第一阶段便是Concept开发，也就是玩“概念”的阶段，在此阶段如果认为这个东西有价值，将会组建和任命开发团队，进入到产品的评估与立项，评估产品的风险、资源及计划到位等，确保产品后续能够产生盈利才能正式进行产品立项。立项结束，各相关研发工程师通过与内外客户不断的沟通开展产品的设计开发，这个时候才慢慢开始有了产品的图纸。当然也仅仅停留在产品的雏形阶段，不能称之为产品，还需要经过EVT（工程验证测试）、DVT（设计验证测试）、PVT（小批量过程验证测试）等阶段，然后是PP（小批量生产），最后全部通过才可以进入正式的MP（量产阶段）。当儿童电话手表研发达到可以进行量产条件后，客户就可以开始正式下预测和订单了。但我们不能兴高采烈且盲目地接收客户的所有订单，此时我们需要根据产能与物料可得性情况进行综合平衡和订单评审，然后给客户一个相对满意的交付承诺。由订单管理员组织销售人员、生产计划人员、物料管理人员、采购管理人员、库存管理人员及运营经理等召开S&OP（销售与运营计划）会议，最后在各方协商的基础上生成MPS（主生产计划）。我们将结合产能评估输出的MPS输入到ERP系统，根据ERP系统的BOM（物料清单）和库存等信息跑MRP，输出生产计划单，再由生产计划单释放W/O（工单）和PR（采购申请），物控管理员将PR转给采购执行人员，转成PO（采购订单）给供应商，得到供方的交付承诺；而生产会根据W/O（工单）和物料的齐套性进行日排产计划和制造执行，最后将生产的儿童电话手表检验入库，并通过物流按要货计划发送给客户，后续开展与客户的货款结算回收。至此，从客户有想法到货款回收的端到端流程就整体结束了，虽然只是一个大的框架，但通过这个浅显易懂的故事可以让我们明白整个企业赚钱的业务运作逻辑，为大家后续了解企业核心价值链及开展流程变革/优化提供了一定的业务流程基础。
第一章会议是什么
各式各样的会议花费了职场人士大量的时间和精力。智联招聘2015年发布了一个报告《白领8小时生存质量调研报告》，其中数据显示，70%的白领平均每天开会一个小时，中层管理者平均每天开会近两个小时，高层管理者平均每天开会超过四个小时。管理者们不是在开会，就是在去开会的路上。这就是很多有影响力的企业家和学者对企业会议持负面评价的原因，其中包括雷军（小米公司创始人）、怀特（WilliamH.Whyte，美国社会学家）、加尔布雷思（JohnKennethGalbraith，美国经济学家）等等。社会上对于无效会议的吐槽无所不在，很多职场人士认为他们参加的多数会议都是浪费生命，毫无意义。不过，任何一家企业也无法杜绝会议的召开，没有任何管理者可以抛开会议推进工作。国父孙文更是将开会提高到治国理政主要工具的高度，孙文写过一本叫《会议通则》的册子，后改名为《民权初步》，作为他建设中华民国《建国方略》的一部分。他认为，“国会立法，乡党修睦，学社讲文，工商筹业”皆需开会，需要“固结人心、纠合群力”，国之有识者需要以“习练演试”之心学习会议管理，在治国理政方面方可逐渐展布胸中所学。3会议到底是什么？从近处看显然无法看清，只能溯流而上去看看会议最初的样子。以色列历史学家赫拉利（YuvalNoahHarari）认为，大约7万年前，智人（原始人类的一支）发生了认知革命4，导致了智人走出非洲，横扫当时其他原始人类，包括鲁道夫人、尼安德特人和丹尼索瓦人等，成为地球的主导物种。“（认知革命强调思维和语言的变革）‘讨论虚构事物’正是语言中最独特的功能……这样的虚构故事赋予智人前所未有的能力，让我们得以集结大批人力灵活合作……不仅灵活，而且能和无数陌生人合作。正因如此，才会是智人统治世界，蚂蚁只能吃我们的剩饭，而黑猩猩则被关在动物园和实验室里。”5思维和语言的变革带来了深层次的沟通和协作。据说，比起智人，尼安德特人更加魁梧，肌肉更加发达。单个尼安德特人可以将单个智人按在地上随意欺辱，但通过沟通和协作，100个智人会爆发出一百个尼安德特人绝对比不上的力量。高等动物都是社会性动物，社会协作是族群得以生存和繁衍的关键。在社会协作中，深层次的沟通极为重要——猴子只能通过叫声告诉同伴周围有狮子，要小心。但智人则可以召集一个小聚会，告诉朋友在两公里左右的地方有一只狮子在河边捕猎野牛，可以凑足五个人拿上长矛去看看。哪怕族群的大小仅为50个单体，一对一沟通的组合就可以达到1225种，更复杂的沟通组合难以计数——深层次的沟通让智人社会达到了前所未有的协作高度。这就是会议的起源，它是一种深层次的沟通方式，源于人类社会协作的需求——现代企业中的会议更加正式，不过，现代企业群体与原始人类族群开会的目的和本质并无差别。在《现代汉语词典》中，会议的定义是“集合三人以上相与议事，并遵循一定的议程，所举行的一种集会”。很多自媒体则把会议定义为一种“管理活动”或者“管理方式”。以上两种说法都不准确，首先，一对一沟通也是会议的一种，它会直接导致协作行为；其次，在企业或组织中，会议并非“管理活动”，而是管理活动的媒介。如果需要一个定义的话，可以将会议定义为“会议是组织中管理活动的媒介，是为了达成协作进行的必要沟通行为。”
4.通常的产业环境中效率问题的地位
巴纳德谈到，“协作性努力所受到的限制意味着即使是有能率的协作体系所供应的物质利益和社会利益也是有限的。因此，从生产性的观点来看，能率不仅取决于生产什么和生产多少，还取决于给予每个做贡献的成员个人什么和给予多少。”（P48）这就是说组织受到资源的约束，为了满足成员的需求，我们不可能想分配什么就分配什么，可以分配的东西是有限的，而可以分配的东西必然受到生产能力的影响，生产能力低下，创造不出足够的产出，可分配的资源也就少，这里面隐含了效率问题。他的补充解释就更明白了，“在绝大多数组织活动中，能率这个词只用于协作的很有限的部门和方面，大都把个人动机排除在外。他们没有看到，从最终结果来看，能率同个人动机是有关的。我们将从后面这种更广义的观点来考虑问题。”（P47）我们或许可以这样理解，巴纳德认为别人谈效率太多了，主要是与生产有关的事务，他不再多谈。他要强调的是动机，他说能率与个人动机有关，没有说完全就是动机的问题。巴纳德的视野更加宽广，更偏重于将组织看作是“人的组织”，他不大谈及产业界常用的效率问题。他指出，“正是这种意义上的能率，而不是物质生产意义上的能率，维持着组织的生命力。在很多很有力并持续存在的组织中，生产意义上的能率完全没有什么意义。因为他们并不从事物质生产。教会、爱国团体、科学团体、戏剧和音乐组织就是这类例子。物质诱因的初始流程是向这些组织流去，而不是从它们流出。”（P75）对投入产出比意义上的效率问题，对之前泰勒带来效率革命的科学管理理论，巴纳德没有谈论很多，只是在“专门化的基础和种类”一章里有所涉及，在那里他讨论了专业化的种类和分工问题。
2.计划管理
（1）订单管理。目前很多企业的问题是订单配置期太长，甚至占总订单周期的60%以上，也就是说10天的交期真正留给制造的时间只有4天。因此，我们要通过流程规范、系统工具导入来缩短非制造时间的订单周期。（2）计划规范。承诺的交期应该以计划排的交期为准，如果计划排的交期无法满足交付，这时候应该找资源来满足，而不是不顾实际生产状况一味地强调客户的需求及标准生产周期，而计划应该做到承诺交付的就要保证按时交付，不能按时交付的不要胡乱承诺。（3）物料控制。很多公司的物料需求是根据以往经验判断的，这不是科学的做法，存在一定的风险。因为市场需求变化太快，非常规通用性的物料不能仅靠历史经验判断，需要跟市场的潜在需求结合起来。为了规范需求，长期的物料需求一定要同市场预测相结合，短期需求要同PO订单相结合，来料计划应该根据实际计划安排来执行，长期需求要结合客户的客户的需求预测，做好产能匹配，尽可能做到产销协同。3.采购管理（1）供应商管理问题。研发早期，组织没有介入对物料供应商的选择，由于器件的供应数量不一，有些器件的供应商太多，而另一些器件的供应商又太少，造成器件的供应没有保障，或者器件的质量参差不齐；组织难以对供应商进行有效的管理，仅和极少数供应商签订了正式协议，且现有的采购方法处理步骤过多、采购成本高。（2）改进方向。从战略高度与关键供应商建立长期战略合作关系，确保稳定供应。在早期设计阶段就让供应商参与研发，提高物料的可获得性。将物料的预测数据与供应商共享，让供应商及时了解需求的变化情况，及时响应，提高物料的齐全性。优化现有的采购方法，减少纸面工作，使采购员有更多的精力投入到建立良好的供应商关系上。
  
    
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