热门：快消品零售营销老板
一、公司简介
亨通光电专注于光纤通信和电力传输领域，构筑形成光纤通信和量子通信全产业链及自主核心技术，进军海洋工程、量子保密通信、大数据等高端产品及新领域，拓展新的战略空间，形成“产品+运营+服务”全价值链优势，致力于打造全价值链综合服务商。公司的主要业务分为：光纤光缆及相关产品（含光纤光缆、电力传输、工业特种线产品、新能源智能线控产品）、铜导体产品、光通信网络设计与系统集成、海洋工程产品、网络安全及大数据应用及其他。如图6-22所示。数据来源：Wind资讯图6-22亨通光电主要业务
7.怎样成为用人高手
用人的关键是克服自己身上的毛病。你怎么知道自己有什么毛病？你怎么知道过去的事在自己身上留下了什么阴影？通过不断地用人。我们一定要相信，跟别人没有办法学用人的技巧，只有在不断地犯错误中、在不断地用人中吸取经验教训。不要把经验和教训理解成：这拨人我知道怎么对付了，我终于总结出经验了，一定不要执着于这种经验。很多人在总结用人的经验时，一定先总结怎么对付别人的经验，这个过程是必须经历的，但一定要把对付别人的经验转化成对付自己的经验。我把如何用人分为三个阶段。第一个阶段：你没有用人的经验，不知道怎么用人。第二个阶段：用人多了，掌握了对付别人的经验。第三个阶段：你发现总是对付别人还是没有用，最后就会想办法获取对付自己的经验，到了这个阶段你就开悟了。我们一定要跳到第三个阶段，一定要学习怎么对付自己的经验。怎么学？从别人给你的一次一次的教训中学。有些人说这不是受虐狂吗？可是佛家把这样的人称为戒师，很多人就是不懂得向戒师学习。对付自己的经验一次、两次是学不到的，一次、两次怎么可能掌握对付自己的经验，对付别人这关你还没过呢。从对付别人过渡到对付自己，其实是无可奈何的结果——当你想尽办法对付别人，最后发现还是没有用时，你投降了，就转而对付自己了。 《道德经》里面有一句话：“胜人者有力，自胜者强。”老子讲得太清楚了，你对付别人是一股蛮力，战胜自己才是真正的强者。“自胜者强”，强从哪里来？从你不断被别人教训中来。为什么你最后要过渡到“自胜者强”？因为战胜别人就像出拳打人，你可能用尽蛮力出拳，把自己也弄得筋疲力尽，到最后你发现没有用，自己还是一个弱者，不得不向“自胜者强”过渡。 过渡到自胜者，要遵循“反者道之动，弱者道之用”这个规律。要反反复复做，反反复复学。把内心有害的东西弱化得差不多了，你就成了一个合天道、合天理的人了。从有力的胜人者到强大的自胜者，我们要反反复复行，而且要不断保持觉知，因为你不保持觉知连对付别人的经验都不会总结。无数次犯错+无数次觉知=成就。有哪个老板逃得过这个公式？我认识那么多老板，没有一个老板敢在我面前吹牛说他从来没犯过错，一下子就赚了10亿元。我看得最多的就是老板们整天犯错，一天天、一年年，最后终于做对了，企业发展起来了。犯错就是行，觉知就是知，无数次的知行合一就是成就。不要以为只要犯错就好，犯错要保持觉知：知道什么错，知道哪里错；知道总是对付别人不行，知道要对付自己；知道对付自己还不行，还要知道自己哪个地方有问题。对付自己十次、一百次、一千次、一万次……你就成就了。因为你把自己改得干干净净了，成就了清净心。“信心清净，则生实相”（《金刚经》）。你看到的全部都是真相，你就不会做错事，你一做一个准，能没有成就吗？
一、以精准营销深耕存量客户服务市场
在咨询、培训及辅导工作中，我们发现很多4S店与专业服务站严重依赖新车保养、保修，而过保客户的流失率非常高，有的甚至高达95%。在整体市场比较景气的时候，即便是服务站不赚钱或略微亏损，因为新车销量可观，也不会影响到4S店的经营业绩。不过，随着这几年宏观经济的转型，以及竞争的加剧，很多4S店的销售业绩出现大幅下滑，新车保养、保修服务的收入也随之大幅减少，企业的盈利状况不容乐观，有的甚至处于亏损状态。4S店如此，专业服务站的情形更糟。面对如此困境，4S店与服务站该如何通过服务营收来提升经营业绩呢？那就是精准深耕存量市场。相比于新车保养与保修业务，由区域内的所有保有客户所构成的存量市场规模无疑要大很多，因为很多4S店已累计销售几千台车。那么，该如何深耕存量客户呢？基于客户信息管理与分析基础上，实现精准服务营销。
下篇 如何让你的企业长盛不衰
——在竞争中赢得竞争的战术组合做生意，不是速战速决，也不是持久战，而是像呼吸空气一样，每天生活在竞争之中。上篇从消费者购买决策角度，研究了产品畅销的原点问题；中篇从营销运营的角度，探讨了如何去实现畅销的问题；下篇主要从竞争与成长的角度，看看各个生存阶段的企业，如何围绕动销、运营来展开竞争，使得自己的企业长盛不衰。我们发现：市场不是自己想怎么做就怎么做，想做多大就做多大的，而是要看在整个竞争格局中，竞争对手在怎么做，竞争对手能容忍我们做多大！这个需要“由外及内”的思维。打工的人心里总在想着如何讨好老板保住饭碗，同时寻找下一份更好的工作。当老板的，一边要尽心尽力稳住手头的生意，一边要留个心眼密切注意外面的竞争环境，看看有什么新的竞争机会。管理学上有个很有趣的观点是：绝大多数生意不是来自熟人，而是来自圈子之外的“陌生人”，这跟你接触的圈子有关系。最近微信上有个小段子：一位女子跟男友吵架后气得想哭，但因为爱面子，不敢回家哭，后来突然想到干脆去殡仪馆里面哭，因为在那里无论怎么哭，别人一定不会觉得奇怪。于是她找了一间正在为一位老翁举行丧礼的灵堂，放下心蹲在地上痛哭起来。两名穿了黑色丧服的中年妇女见了，抱怨道：“这死鬼……在外面竟然还有小三。”商议后走过来将她扶起，安慰说：“老三啊，看你哭得那么伤心，我们决定分你2千万元现金，其他的房地产和公司股票什么的，你就别想了，行吗？”这个小段子告诉我们：去陌生人圈子展开竞争，可能有意外收获！据说李嘉诚无论多忙，每天必见三个人：财务顾问、法律顾问、咨询师。大老板自己有多少钱不一定很清楚，每天见见财务顾问，了解一下进进出出的钱，这个容易理解；生意做大了，安全第一，不要惹什么官司，因此要与法律顾问每天碰碰头，了解一下各地的生意有什么纠纷或者手续上是否合法合规，这个也是十分必要的；那么见咨询师主要是干什么呢？主要是扩展自己的视野，更新自己的观念和商业模式，使自己的知识升级，管理机制升级，朋友圈升级，特别是了解自己圈子以外的世界发生了什么事，有什么竞争机会。老板通过与顾问的深度交流，对这些内外部的事都了然于胸后，思考一下各种情况，再把骨干召集起来开会，就要布置工作了。一般人一定以为大老板开会，肯定是满口的战略，满桌子的数据、报表，其实你大错特错了。不是老板们文化程度不高不懂战略，也不是老板们不懂管理不需要数据，而是老板们满脑子的都是“竞争”，日思夜想的都是如何拼杀疆场，将竞争对手打个落花流水逐出市场，将目标消费群一网打尽。因此，老板们开会，都是布置具体的战术，有单个的狙击战术，有组合的连环战术。我们下篇介绍的竞争成长战术，就是试图总结归纳容易被企业忽略的不同发展阶段的战术组合。这些战术生效了，老板们的战略思想、战役目标才能真正落地。下篇三章的内容不是以企业的大小为标准进行划分，而是以品类的成熟度来进行竞争战术规划，这才契合动销原点的本质。因为柯达虽大，在数码技术的竞争中，却处在起步阶段；“开心农场”虽风靡一时，但是已经慢慢淡出玩家的视野，再也没有男女老少半夜三点起来“偷菜”的盛况，已经处在瓶颈阶段。只有在层出不穷的新竞争中取胜了，企业才能真正的长盛不衰。否则像柯达那样，把富士整倒了，自己也倒了。
一、制定销售目标的程序
恐怕中国的大部分企业是老板一句话定销售指标。但这样单方面自上而下的指标，由于销售人员未充分参与，销售管理层也只是简单的目标分解，甚至还在公司目标的基础上加点安全系数，销售人员内心深处往往有抵触、不认同或者把目标当成无法完成的任务，仅仅在上司的高压下勉强接受。当目标没有达成时，销售人员不会说他的努力不够，而是会辩解公司的目标不合理、太高了。因此，为避免这样的事情发生，销售目标确定应当是自上而下同时也是自下而上的，经过上下充分沟通和讨论而产生的大家都能接受的一个数字。所谓自上而下就是指企业最高领导人根据股东价值、营业额增长、市场份额、现金流量、税前利润、投资回报等确定销售目标，其中，目标一般还分为理想目标、力争目标和必保目标。理想目标就是董事会最好的预期或者公司需要上市的要求；力争目标则是指整体市场平均的增长率或标杆企业的增长率，如果这个目标没有达到，公司的市场份额其实在不断地缩小；必保目标则是保证公司运营所能容忍的最低目标，低于这个目标，企业会有大麻烦，但一般公司最高层不会把这个目标公布出来。所谓自下而上的过程是指销售人员根据销售趋势、公司内部变化、竞争对手变化、顾客的变化、市场的变化等因素确定销售目标。这促使销售人员需要对客户和竞争环境有更深的了解以提高目标预测的准确性，如果销售人员在讨论时说不出顾客和竞争对手的变化，那也说明该销售人员的工作有问题。同时，销售人员的积极参与目标制定，可以使其更认可预测的结果并为此负责。销售目标预测作为销售部门的主管，要积极配合、正确对待最高管理层下达的目标，尤其忌讳在下属面前说怪话、发牢骚，不要忘记自己也是管理的一分子，也许他们内心还把自己当成一个普通的销售人员。作为一个承上启下的销售经理，即使内心不信，也要在下属面前装成信的样子。同时，销售管理者要学会找到一个折中方案，如果最高管理层需要更高的目标或者销售经理感觉无法达到公司的要求，销售管理者也可以去争取更多的资源。目前的情况下还需要增加哪些人手、需要多少预算和费用，这些都是销售经理应该考虑的事情，目标不是说拍脑袋定一个指标就能实现的，想要多少产出就需要多大的投入和付出，给下属设置了很高的目标，却不提供相应的资源支持，结果目标没有完成，还责罚下属、怪他们执行力不够。这种错不在员工，而在管理者，管理者的职责是帮助下属实现目标。有一天，财主派一名长工去买酒，可是又不给长工买酒的钱，长工感到莫名其妙，便问道：“老爷，没有钱怎么能买到酒呢？”财主怒道：“花钱买酒谁不会？要是你能不用钱就买回酒，那才是有本事呢！”财主分明是要长工自掏腰包买酒给他喝。于是，长工一言不发地拿着酒瓶出去了。时间不大，长工拿着空瓶回来，他走到财主身边说：“老爷，酒买回来了，你慢慢喝吧。”财主拿过酒瓶一看，里面空空如也，顿时大发雷霆：“岂有此理，你是怎么给我办事的？酒瓶空空，叫我喝什么？当心我扣你一半的工钱！”长工不慌不忙地说道：“老爷，酒瓶里有酒谁都会喝，你要是能够在空瓶里喝出酒来，那才是真有本事呢！”解读：财主让长工去买酒，可以看作是实现一个目标，而买酒需要的资源是钱。在没有得到财主资源支持的前提下，长工是无法完成财主交给的目标的。所以，我们在制定目标时，绝对不能像空瓶买酒那样，否则不仅绩效目标无法实现，还将影响团队凝聚力。
四、以“场景”为核心的新生代传播策略模式
更具冲击力、吸引力、情趣性、情景化的产品和服务的价值展示和体验，怎么做？核心要旨是什么？是场景。场景的核心是沟通，场景的基础是价值，场景的原则是体验。场景不是“扒光了给消费者看”，那样也没意思，会索然无味，也不会获得溢价。场景不是朦胧，不是让消费者看不清、记不住，更不是忽悠，因为消费者可能最多只比你傻20分钟。场景是展示你想到了哪些消费者未被满足的需求？是你如何一步步做到的？是你怎样以适度的艺术的手法展示为消费者殚精竭虑塑造出来的“精品”？（1）终端与推广一体化。“逛街”是现代人一种基本的生活方式，尤其是随着ShoppingMall成为典型的、主流的商业业态。对于新生代消费者来说，全家一起“逛街”更是一种必不可少的家庭消费形式。另外，线上、社交的体验毕竟真实感差，仅做线上，对于企业来说，也丧失了更多接触消费者的机会，这就是小米开“小米之家”、阿里巴巴倡导新零售的缘故。相对于传统零售终端，新零售终端最大的不同就是，它不仅仅是产品展示，更是产品的体验、品牌体验和消费者关系体验的场所。去过“小米之家”的消费者，潜意识想到的是小米以5%的净利润能够提供家庭需要的很多优质优价的产品，买产品先到小米之家挑选！去过三只松鼠的消费者，会感受“天然、新鲜及非过度加工”不是口号，是追求，尤其是“三只松鼠”IP上市，三只松鼠已经从食品消费变成了文化消费。（2）圈层与社交全程化。消费者的共振效应和倍数效应，有赖于持续的、不断优化迭代的传播内容和形式，圈层的维系和社交的深化不能“三天打鱼两天晒网”，这是做不成的，所谓“量变带来质变”“质变引发量变”。差异化的、超预期的线上的消费者互动和奖励策略会起到催化剂的作用。（3）个性与尊崇定制化。尊崇与个性是面向新生代消费者必须秉持的产品价值设计和创造的基本原则，也是新时代企业，尤其是后起企业存在与发展的基本理由。单个产品的定制化是个性与尊崇定制化，如服装、家居、餐饮等。这些天然就具备个性化属性，AI的场景技术“所见即所得，所感即所验”也使这种定制更容易实现。标准化产品的定制化是个性与尊崇定制化的“高段位水平”，小米MIUI操作系统的设计和开发就是如此。消费者参与产品创造的过程，就像自己做的菜，只要不是特别难吃，都会说好。会再给企业机会，尝试购买和使用企业的产品。
2.重新认识重构的意义
我们要以全新的视角重新认识重构的意义。（1）只要企业管理者转换一种思维方式，所有企业都值得重新布局。这句话的意思是思路决定出路。就像我们开车看见前方的道路无法通往目的地，就需要重新规划路线，前往目的地。道理看上去很简单，但是俗话说“当局者迷”，身处其中的人往往宁愿苦苦挣扎，也不愿意转换一种思维方式。我们经常听到一句话，就是“历史上的悲剧总是惊人的相似”，我们把这种悲剧归结为“宿命”。（2）重构是对市场机会的再次认知。俗话说“三十年河东，三十年河西”，随着消费需求发生变化，市场机会也在不断轮转。总体来看，消费品升级是为了满足人们日益增长的物质文化需求，而工业品迭代是驱动消费品升级的基础。消费品企业必须把握需求升级的周期性节点，而工业品（中间产品）必须把握科技发展的节奏，成功实现产品迭代。在全球“新冠”病毒肆虐的大背景下，人们更加注重生命质量，更加需要有“温度”的产品。医药部门攻坚克难，重构产品，研发出“新冠”疫苗，竖起免疫屏障，保护人民群众的生命安全。无论是生产大型机械设备，还是建设高楼大厦，最终都会回到“以人为本”的本质上来，科技进步是为了满足人们日益增长的物质文化需求。由此，我们对重构的概念进行梳理，得出一个综合的结论：①重构是围绕顾客或者用户价值创造的资源再配置。过去快消品行业的企业管理者采用传统的经营模式，把大量经费用于拓展渠道资源，现在这些企业的管理者通过转变思维方式，把大量经费用于“消费体验”。工业品（中间产品）主要是为用户提供综合解决方案，而非单纯的进行交易。②重构是对企业经营、战略、品牌、组织、管理、营销、产品的系统升级，过去只需要考虑单一要素，现在则需要考虑所有要素，只有这样才能从根本上解决问题，因为当下企业面临的问题是“时代性周期难题”，所以必须全方面解决问题。值得注意的是全方面解决问题并不意味着所有项目一哄而上，而是首先聚焦某一个核心要素，然后通过核心要素重构形成的内在驱动力带动相关经营要素重构。关于这一点，我会在后面的文章中围绕“思念系”千味央厨这一案例展开论述。③重构是对企业从消费趋势、行业趋势到经营体系的重新审视，理性思考。基业长青不仅需要企业管理者保持战略定力，更需要其有远见，具备战略预判力。④重构是对企业运营体系的一次赋能性重塑，“重启、重装、重组、重构”是解决企业时代性周期难题的有效对策。⑤重构思维的本质是从以供给为中心转变为以需求为中心。立足消费需求，重构需求价值链和产业生态价值链。⑥重构的方法是通过“解构”实现重塑。对于企业转型来说，变革是实现重构的重要路径。⑦并购重组是企业重构的重要途径，并购重组并不是简单的进行资产整合，而是进行资源整合，是构建新型商业生态系统，提升价值创造力的必然过程。关于这个部分，我会在后面的文章中单独论述。⑧重构是经营思维的转换，以系统重构的“迭代”思维实现“速度冲击规模”的战略。毋庸置疑，在显性机会（供不应求时期企业特有的机会，也是特定时期的机会）转变为隐性机会（供大于求时期，企业面临的机会是潜在增长的市场机会）的时代，企业必须把握从行业整体机会转变为局部机会，也就是通过产品细分找到新的消费需求，或者是通过需求细分找到产品升级迭代的机会。
第三节 新产品开发过程中投资决策管理
公司进行产品投资决策基于资源的有限性，以及有限的资源要投到最有效益的产品上。企业新产品开发投资战略为聚焦核心业务、收缩非核心产品、提高核心竞争力，进行产品投资决策的权力机构是投资决策评审委员会。一、新产品开发投资决策点概述 新产品开发项目包括6个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。在新产品开发项目进展过程中，决策评审委员会要对新产品开发项目进行过程中决策评审，目的是了解项目进展、做出决策、向PDT团队承诺提供资源。PDT承接了投资决策评审委员会的一个新产品开发项目任务后，启动IPD流程，按阶段在概念、计划、发布、生命周期终止4个决策决策评审点及在合同执行过程中，发生了超出合同规定波动幅度时，提请投资决策评审委员会进行例外审视时，此时，都要用到决策评审操作制度和流程。二、IPD中的决策评审决策评审是投资决策评审委员会管理产品投资的重要手段，在决策评审中，投资决策评审委员会始终站在投资商的角度进行评审；集成新产品开发（IPD）流程包括4个主要的决策评审点：概念决策评审、计划决策评审、可获得性评审/发布前决策评审、生命周期终止决策评审。决策评审点使投资决策评审委员会为PDT提供了一致的方向，也设置了监控项目进展的测评点及边界范围。在各个决策评审点上，投资决策评审委员会的角色都有明确的定义，要考虑以下重点。（1）确保新产品开发团队（PDT）得到使项目成功所必需的资源。（2）批准或否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成。（3）确保产品符合公司的业务战略、目标及核心能力。（4）做出继续或终止的决策，将资源用于关键的项目。（一）概念决策评审新产品开发的概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在会议上，PDT正式向投资决策评审委员会报告初始的新产品开发业务计划，由投资决策评审委员会决定项目是继续还是终止。在初始的业务计划中，PDT将给出：针对拟定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟研发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，投资决策评审委员会将做出下一阶段开始前所需的资源承诺，项目进入计划阶段。（二）计划决策评审在计划阶段结束时要召开计划决策评审会。在会议上，PDT向投资决策评审委员会展示最终新产品开发业务计划和决策合同，由投资决策评审委员会做出继续、终止、改向的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，PDT与投资决策评审委员会签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入研发阶段。合同代表了投资决策评审委员会做出的坚实承诺，即每个部门都将支持项目，以及给PDT提供必要的资源；PDT承诺按合同要求实现项目的交付目标。（三）可获得性评审/发布前决策评审这是产品正式发布及推向市场前的最终决策评审，需要投资决策评审委员会明确做出继续、终止的决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布费用投入之前进行，目的是证实在计划阶段制订的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前PDT的准备情况。在可获得性决策评审会议上，PDT正式向投资决策评审委员会提出建议，由投资决策评审委员会做出继续、终止的决策。若产品获得批准，则由投资决策评审委员会分配资金，项目进入发布阶段。（四）生命周期终止决策评审生命周期阶段有3个检查点：停止生产、停止销售和停止服务与支持。（1）停止生产决策在停止生产阶段，团队必须对生产情况进行监控，保证及时停止产品/产品包的生产。该检查点对产品的生产进行监控，根据主要指标对产品的表现进行评估。停止生产的决策的结果是把备件转给技术支援，执行停止生产活动的决策。（2）停止销售决策停止销售阶段的活动关注对产品/产品包的销售情况和持续获利能力的评估。在这个检查点上，团队检查是否实现了主要的产品指标，如销量和获利能力。停止销售决策的结果是发布产品退出市场，执行停止销售活动决策。（3）停止服务与支持决策停止服务与支持活动是对产品/产品包的支持与服务进行监控，包括及时在市场上撤回对产品的支持与服务。在这个检查点上，团队会对服务与支持情况进行审视，根据主要指标对服务与支持的表现进行评估。停止服务与支持决策的结果是对外公布停止服务与支持，清除基础设施。 （五）临时性的决策评审没有计划的临时性决策评审源自开发过程中出现的事件，如项目合同书中关键内容的改变或没有预料到的市场或竞争情况的变化。若竞争对手出乎意料地推出了一款新产品并且使竞争形势发生变化，此时，PDT可以要求召开临时性的决策评审会。PDT要对形势进行分析，向投资决策评审委员会报告并给出行动建议；投资决策评审委员会将在决策评审会上做出继续、终止的决策。�q���(m�0>��可以在旧体系运行的项目中加大市场调研力度，并采用新体系的模板。在新体系运行的过程中，也不能一下子抛弃旧体系所有成功实践的东西，因为IPD体系的建立是一个改良活动。投资决策评审委员会成员一定要清楚两套体系的运作规则，不能混淆。出现问题时，要看是哪个体系出了问题。（四）构建民主决策机制投资决策评审委员会所承担的决策工作，以前往往是由企业总经理、研发主管或市场主管承担，IPD体系丰富了决策工作的参与角色，并对决策的内容和标准进行了详细定义。投资决策评审委员会不同于很多企业的“委员会”，后者往往只承担参谋角色，最后还是个人拍板决定。投资决策评审委员会会议避免投资决策评审委员会主任一言堂。其他成员只是参谋，这样的决策不是民主决策，特别是公司规模壮大后。只有经过充分讨论，对各种可能出现的问题有充分理解，决策质量才会提高，决策才能得到良好的执行。（五）投资决策评审委员会成员要深刻理解IPD体系虽然投资决策评审委员会成员一般都是IPD咨询项目组成员，全程参与IPD体系设计，但保障机制并未完全建立，习惯将新产品开发看成是研发部门的事，不会投入太多精力研究和领会IPD体系的内涵。从我的咨询经历来看，特别是销售体系的负责人，对IPD咨询项目意愿更不强烈。除了要理解IPD体系本身，还要建立跨部门合作理念。国内绝大多数企业都是以职能部门为主线搭建组织结构，很多企业还强调部门负责制来强化部门意识。IPD体系的推行，很多阻力来自狭隘的“部门负责制”。（六）做好会议管理投资决策评审委员会的大多数决策都通过会议的形式进行。投资决策评审委员会会议同时也是一个承诺会议，在会议上，做出决策的同时，各个职能部门高层也做了提供给PDT资源的承诺。所以，会议管理非常重要，除了要遵循一般的会议管理规则外，还需要做好以下几点。（1）会议日历随着IPD体系的运作，逐步将投资决策评审委员会会议固定下来。投资决策评审委员会成员都是公司高层，非常忙，为了便于管理，可以将会议类型和日程固定下来以日历的形式发给各个成员或其秘书，将其作为日常重要工作之一。比如，南方路机公司将月度总经理办公会上其中一个程序作为新产品投资决策评审会工作；步步高每周召开高层会议，对产品开发项目进行决策评审。当PDT等研发执行团队和其他部门有事务需要投资决策评审委员会处理时，可以参照这些固定的日程提交议题。投资决策评审委员会的执行机构要做好议题收集和会议通知工作。（2）会前充分准备和沟通投资决策评审委员会会议是否有效，还在于成员是否做好会前准备工作。会议中每个议题的决策时间有限，不可能在会议过程中临时阅读相关材料。在会议召开前，投资决策评审委员会秘书要将会议相关资料发给投资决策评审委员会成员，以便做好预审工作。投资决策评审委员会成员除通过自己对决策事务的了解做出判断外，还要让本部门的相关人员了解决策材料。比如，PDT团队中的本职职能领域代表认为资料不齐全，可以要求补充材料。如果认为条件不成熟，也可以通过秘书机构要求会议改期。（3）会议跟踪会议结束后，投资决策评审委员会秘书要及时发布会议结果并跟踪问题。因为投资决策评审委员会的承诺者都是公司高层，这就要求赋予秘书机构足够的权力，必要时对投资决策评审委员会成员进行考核。
四、第四次企业并购浪潮（2005—2010年）
2005年开始，随着全球并购市场进入第四次并购浪潮，中国并购市场也快速崛起，成为全球并购市场的一员。据ThomasonFinancials统计，2008年中国海外并购达到301亿美元，2009年、2010年发展更是迅速。据ChinaVenture报告显示，2010年中国企业并购无论完成安全数量还是交易金额，都较2009年有所上升。在跨境并购方面，中国企业出境并购案例数量和金额大幅提升，尤其体现在能源行业。2010年，中国企业并购交易宣布案例2771起，交易金额1772.1亿美元。本次并购浪潮的特点表现为：一是战略性资源并购是中国企业并购战略的重点。为了获取战略性资源，中国主要与澳洲、印尼等资源丰富的国家的企业进行并购。二是并购主体类型上，私募基金参与的并购越来越多，金额也越来越大。2007年有64只可投资亚洲市场的私募股权基金成立，募集资金高达355.84亿美元。2007年私募股权投资机构在中国大陆地区的投资并购事件共177起，整体投资规模达到128.18亿美元。至2010年，私募股权基金、主动财富基金推动的大型并购活动更加活跃，中国的私募基金市场达到第四次并购浪潮的高潮。
战略复盘1：2012年加多宝赢了吗
2012年加多宝因为《中国好声音》的爆红，再次获得满堂彩。我更愿意把这个意外收获看作老天对加多宝的眷顾——勤奋正道者会收获意外的惊喜。除此之外，加多宝的市场表现并无太多意外：一如既往的区域执行力、终端精细化运作、无所不在的碎片媒体传播、节假日的户外活动，这是业内预期中的优秀战术素养的表现。加多宝在7月间委托调研公司所做的渠道及消费者品牌认知调查数据，显示了加多宝更名及消费者偏好的美好数据。加多宝系的营销人及专家都认为，2012年加多宝的品牌切换已经成功。我不知道这些认为“品牌切换”成功者们的标准是什么，我今年去了十个省的30多个城市，在几乎所有的终端里，听到消费者自点凉茶时大部分（90%以上）喊出来的都是王老吉，当然店家拿出来的都是加多宝——这个现象与市场调研的数据有多么大的反差，我或者有我这般经验的营销人，我们是相信经验感知还是市调数据？8月初在北京，与刘春雄老师见面谈及此事，我认为这份依据电话调研得出的数据并未反映市场的真实情况，并且我推测，很有可能是问卷中问题顺序的设计，包括电话调研方法，导致数据过于偏向加多宝。假如第一个问题先问“你是否知道王老吉改名加多宝”，而不是“凉茶品牌你知道哪几个”，不仅品牌知名度数据会偏差，后面的问题（广告知晓度、品牌偏好度等）也会出现调研数据的极大偏差。辨析这个问题并不是指责调研，而是这分调研报告里隐含着一个潜在的风险：如果企业对市场的真实状况发生错误判断，尤其是在对手强大且开始精明运作的情况下，必然是危险的。无数行业领导者都是被这些强盛时的漂亮数据迷惑，失去正确的判断，出现决策错误。加多宝的2012年成功地稳住了阵脚，实现了压货式增量，但如果说赢，也只能说赢了《中国好声音》这个意外。除此之外，加多宝在战略上，不仅没有赢，甚至可以说正在进入广药王老吉的陷阱。尽管这个陷阱未必是王老吉有意设计，但按照加多宝当前的运作趋势，进入的是有利于广药王老吉的“战区”。这意味着，如果加多宝继续沉迷于2012年的这些成功与美好数据，这场凉茶战的先手优势将很快易手。
二、诊所终端开发三部曲
动销的前提是产品上柜，动销的基础是市场开发。诊所终端的前期开发有三部曲：第一部启动会，第二部圆桌会，第三部活动。开发三部曲就如同八卦连环掌，环环相扣。如图4-2所示。图4-2诊所终端前期开发三部曲万事开头难，诊所终端的前期开发如何选择高效的技战术来达成目标？铺货赊销是很有争议的一个方法。铺货赊销铺货赊销曾经是快消品常用的开发市场手段，OTC终端常用的开发策略，对诊所终端而言，到底效用多大，值得研究。笔者有过失败的经历。笔者曾经操作过的一个控销产品，前期允许团队铺货给意向客户，结果三个月下来，发现一个弊端。因为这个产品很多医生没有认知，不知道怎么处方和使用（适宜技术），从客户心理研究，反正是卖完了再给钱，无所谓。铺下去的货动销缓慢，业务经理跟进拜访时被客户要求退货，从内到外动销的信心处于冰点状态。后来笔者调整策略，要求团队先邀请客户参加学术会议，参会后尽量不铺货赊销，一律现款，制定现款进货的阶梯性政策，称之为套餐。允许少量采购，至少付部分订金，虽然增加了开发难度，但从心理上给客户一个积极的暗示，而且现款进的货，客户也重视。一段时间后客户发现处方量小，甚至会主动打电话要求业务经理来协助动销。这样一来，被动铺货变成了主动动销，一个政策和一个策略改变了内部团队的信心，也间接带动了客户的处方信心。话说回来，如果不依靠铺货赊销开发，那选择什么样的开发手段呢？这里就不得不讲诊所终端开发常用的一个技战术：圆桌会，也叫餐前会，是在餐前圆桌上组织召开的小型推广会。圆桌会圆桌小型交流会，人数一般在10~30人之间，1~3桌的餐馆包间，一般由公司专职学术讲师讲课，地总或省总宣讲产品的营销理念，学术培训45分钟，答疑和交流10分钟，现场签单5分钟，一个小时结束之后开始用餐和餐间交流。思考：圆桌会召开的时间，中午午餐or下午晚餐，哪个更合适？圆桌交流会上，答疑和交流环节非常关键，它是整场培训的高潮，又为下一步现场签单做铺垫，所以要精心设计。最好的方法就是会前拜托2名客情关系好的医生客户，准备好问答文稿，邀请处方项目（产品）较好的医生客户现场分享经验，推动会议高潮。圆桌会现场是否签单，要根据情况而定。如果签单，为确保现场签单成功，需要配套设计促销政策，如限时签单赠送豪华大礼包等。圆桌会因灵活机动，集产品宣讲、客情维护、经验交流三重意义于一体，适用于项目（产品）的任何阶段，是三终端最常见的一种学术培训会形式，因此备受青睐。曾经有学员朋友问：圆桌会是否可以作为终端开发的主要技战术？答案是，完全可以。诊所终端的前期开发，一对一拜访，效率低下，管控和执行不到位；圆桌会具备会议营销的优点（下节有详细原理阐述），一对多拜访，效率高，县总组织起来也简单方便。如图4-3所示。图4-3笔者为企业主讲的圆桌会凡是会议，必有流程。笔者汇总了一个圆桌会SOP流程供读者参考。会议SOP流程：Step1：制定会议目的、预期目标。Step2：策划会议内容（5W1H：When、Where、Why、Who、What、How）；When、Where，何时何地举办。圆桌会时间选择：中午+午餐、下午+晚餐；Who、What，谁主讲，讲什么。会议内容是否吸引眼球，决定了邀约的客户质量；Why，给客户一个参会的理由。客户参会能有什么好处；How，怎么参会，有订货的要求吗？Step3：会前准备。动作分解：动员团队、定向宣传、准备会场、邀约客户、邀约跟进、会前3天、会前1天、会前当天（水果零食）。Step4：会议现场。客户签到、主持开场、项目宣讲、学术授课、客户分享、互动答疑、签单唱单、合影留念。Step5：用餐环节。是否请外援文艺表演助兴看预算，穿插小活动和游戏自己就可以搞，这些都有助于搞气氛订单和唱单。Step6：会后召开追单部署电话会，把握会后追单黄金周。Step7：会后一周总结销售数据，优化会议组织流程和细节（数据说话）。学术讲师圆桌会的学术讲师既要懂学术会讲学术，还要懂营销会讲营销，这个角色非常重要。公司或省办招聘不到讲圆桌会合适的学术老师，怎么办？笔者总结了三个解决措施：（1）物色兼职学术讲师。2015-2016年，笔者自己操作的一个产品，因为圆桌会议频次很多，就通过各种渠道聘请兼职学术讲师主讲圆桌会。其中一位老师在外企任产品经理和培训讲师，经过多次关于我们产品的学术会议的经验积累，完全胜任各种圆桌会的培训。（2）公司销售经理自己讲。如果公司推广的产品是化学药或者中西结合制剂，学术内容偏西医诊断和治疗，经过学习后公司销售经理（尤其是有药学基础的）完全可以主讲圆桌会，但如果是中成药或者是中医特色疗法，这个难度就很大了。笔者担任顾问的某中药制药企业，前期因市场会议活动要展开，给团队增强信心。经策划，把重心放在了圆桌会上，但一时招聘不到合适的学术讲师。该公司河南省区经理，在经过多次专家学术会议的学习后，自己开始主讲。为满足圆桌会高品质的要求，我们设计了圆桌会专用的课件，把培训的学术内容从头到尾进行梳理，为销售经理定制了一堂课程，又增加了客户用药分享、互动环节和餐间游戏活动环节，从整体上把控会议效果，结果几场会议下来，反馈良好。（3）从内部团队中选拔学术经理并进行培养。圆桌会对学术讲师要求并不高，但如果要组织一场高质量的会议，学术经理的综合宣讲能力又是需要逐步提高的。笔者的经验是，圆桌会的主讲老师一定要多多储备，专职讲师、兼职老师均可；内部具备培训潜质的销售经理、产品经理也可以。对操盘全国市场的产品而言，一旦市场爆发，圆桌会的数量和频次很高，一定要有足够数量的主讲圆桌会的老师或储备讲师。启动会启动会是针对销售团队内部的会议，也可以叫作内部动员会。根据规模大小，分为地办启动会和省办启动会两种。启动会也叫动员会，所以，动员思想、鼓舞士气是会议要达成的最主要的目标。启动会要达成目标，主要就是搞好培训。如何培训，一是案例分享，二是话术训练，三是吃饭喝酒增进感情。工作中处处需要仪式感，启动会也可以叫造势宣传会，一场仪式感十足的动员会是终端开发常用的技巧。如图4-4所示。图4-4某公司举办的战略合作启动会思考：如何设计一场仪式感十足的启动会？活动活动就是造势，活动就是营造氛围，活动的终极目的是压货。从分销到深度分销，到控销，再到动销，变化的是客户需求，不变的是压货主题活动。通过压货，层层传递压力同时，也在层层传递信心。通过压货，搞活团队、搞活客户、搞活店员、搞活医生。问渠哪得清如许，位有源头活水来。通过压货，才能保持终端控销从上到下，从厂家到终端的活跃度。三终端控销高效开发，简单说就一句话：搞活动想办法压货。大活动大销量，小活动小销量，没有活动没有销量。活动与销量的关系就这么简单粗暴。过去第三终端销售的真谛也就这么一层窗户纸，捅破了就这点秘诀。很多人有疑问，搞活动的厂家那么多，管用吗？道理很简单，以活动为由头，以促销为动力，全员行动，扫荡式拉单压货。首先不是从客户角度理解，而是从管理执行角度看，只有活动，才能调动团队积极性，才能落实各项策略和政策，才能确保销售的落地。所以，三终端有句老话：大活（动）敢干，小活（动）不断，团队有活（动）干，就不会动别的心思。否则，闲得发慌，就会生乱（如兼职）。活动有很多种，我们之前讲过的学术会、订货会、客户节、高峰论坛、专家讲座、最美医生评选、师承和确有专长培训、公司年庆等。只要你找得到由头，就可以策划花样百出的活动，就可以调动销售团队的主动性。关于压货的“三占有”法则：占有客户资金，占有客户库存，占有客户心智。字面意思很容易理解，通过压货，占有客户库存和资金，造成客户处方压力，最主要的是打击竞争对手的信心。比如，很多新手初期跑三终端业务，每去一家客户那里，就会听到客户说，不是我不想进货，你看我这里某某厂家的货都堆满了，我放货都没有地方。有些没经验的县总心理脆弱，熬不过一个月就吓跑了。做三终端的老手都知道，一年3到4次压货季节是必须把握好的。掌握好时机，可以轻松一年；否则，累一年也未必能赚到钱。如何高效策划活动来压货呢？首先，如何策划活动。这是个大命题，活动的形式多种多样，包括学术类、论坛类、评选类、节日类。策划活动有5要素：活动由头（主题）、活动目标、活动行动方案、活动组织实施、活动评估与改进。其次，如何通过活动压货。活动与促销形影不离，有活动就一定有促销，促销就是为了压货，而压货需要真金白银地让利客户。促销政策如何设计，一般拿多少比例的费用来做政策，没有统一的标准，根据产品的毛利率来设定，如果需要参考标准的话，一般是10%左右。再次，压货的前提是客户对该产品熟悉，有一定处方基础，敢压货。否则，你有再好的由头和政策，客户也不敢贸然压货。所以，让客户动手之前先动脑（通过学术推广改变医生认知）。下面通过一个具体案例来分析如何通过大活动实现大销量。某厂家某省区，在9月份销售旺季来临时，考虑通过活动压货，完成公司的销售指标。于是，召集团队开闭门会，策划了一场客户节活动。××公司基层医生客户节活动（1）​ 目的：旺季来临之前压货。（2）​ 目标：活动前后45天时间销售××万元。（3）内容：1）客户节、专家学术讲座、抽奖、晚会表演；2）邀请知名专家2名，讲授基层常见疾病的诊断与治疗；3）抽奖：进15800元货，保底赠送价值2999元的标准雾化台面1个，并可参加客户节当天的抽奖。奖项设置：特等奖为价值10万元的轿车一辆，一等奖为价值7999元的苹果手机一部，二等奖为价值3999元的液晶电视一台，三等奖为价值1499元的数码相机一部，幸运奖若干；4）邀请第三方演艺公司组织晚会；5）活动前拉单策略：订货套餐，基础套餐9800元可以参加客户节和培训学习，标准套餐15800元可以参加抽奖，暂时不愿意订货的客户预交1000元参会保证金。（4）行动计划：1）全体总动员，召开动员大会，通过密集的电话会跟进活动进展；2）省区的参会客户指标层层分解，分解到地总，再分解到县总，人人头上有指标；3）团队地县总每人提前调货，设计奖励政策鼓励；4）客户节所有工作步步落实，确保高质量会议；5）活动现场的分工与调度，确保活动每一个细节。（5）工作分工与责任人：客户节活动现场：1）空飘20个：长10米、宽0.7米（竖幅）；2）气柱10个：长5.2米、宽0.7米（竖幅）；3）拱门10个：长11米、宽0.9米；4）接待中心拱门1个：长11米、宽0.9米；5）会议中心拱门1个：长11米、宽0.9米；6）迎宾大道条幅13条：长8米、宽0.7米；7）宴会厅条幅7条：长20米、宽0.7米（横幅）；8）分会场条幅3条：长15米、宽0.7米（横幅）；9）宴会厅舞台条幅1条：长22米、宽0.7米（横幅）。现场会务组分工：总负责人1人；接待签到处5人；医务组1人；车辆调度2人；特邀嘉宾××；培训会场主持人；晚会演艺团队（聘请第三方）。（6）会议议程：第一天下午报到，晚上宴会表演；第二天上午培训学习：1）主持人宣读会议纪律（3分钟）；2）特邀公司领导致辞（3分钟）；3）特邀专家主题培训与互动答疑（75分钟）；4）标杆医生交流经验心得分享感言（20分钟）；5）省总项目宣讲与总结发言（15分钟）。第二天下午会议结束，安排返程事宜。（7）内部团队奖惩措施：1）事务所完成10单，奖励苹果手机一部，未完成最低内控指标，客户参会保证金充公；2）地总完成30单，奖励苹果电脑一台，未完成最低内控指标，年底绩效奖金扣10%；3）全员完成目标，省办请全体团队成员开展一次拓展旅游。（8）活动保障措施：1）精心策划，确保活动由头充分；2）逐级召开动员会，确保思想统一；3）邀约话术提炼，并反复培训，确保拉单成功；4）建立一个活动微信群，并在群里动态推送订单与参会信息，营造氛围；5）隔天开一次管理团队电话会，确保跟进到位，每一项工作安排实施到位；6）订单暂时未成交的客户，启用B计划，预交1000元订金，参会后认同我们的学术培训再补单；7）会前配送到位，确保不飞单；8）用心组织，步步跟进，层层落实。（9）活动口号：大活动、大销量，要干就干一大票；占心智、占库存，要搞就搞大动作。小结：圆桌会、启动会和活动（压货），构成了诊所终端前期开发的三部曲，从中读者可以看出，三终端业务单打独斗的效率越来越低（如铺货试销），更倾向于开会、搞活动等协同作战方式。
第1章​ 以预算的确定性，应对经营的不确定性
  
    
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