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第一章 认识精益管理
组织需要有一技之长的人
组织只能立足于雇用具有某种能力的人，我们只能希望找到具有一技之长的人才。用人不能求全责备，不能只盯着别人的缺点。其实，我们只需要知道别人的优点就可以了，因为只有上帝才能将别人的缺点改掉。美国南北战争时期，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时，有人告诉他：“格兰特嗜酒。”林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我就给其他将军送两桶。”林肯知道喝酒可能误事，但是，在北方的所有将军中，只有格兰特能征善战。格兰特的任命是南北战争的转折点，林肯找的是能够打胜仗的将军，而不是毫无缺点的完人。在任命格兰特之前，林肯任命过几位将军，他们没有什么缺点，也没有出色的指挥才能。谁想在一个组织中任用没有缺点的人，结果最多只是一个平平庸庸的组织，“山有多高，谷就有多深”。大家都知道欧阳修写的寓言故事《卖油翁》，老人家长年卖油，日积月累练就一个绝活，倒油的水平近乎神技，油从钱孔注入，而钱孔不沾一点油。一个人长期从事一项工作，熟能生巧，实践出真知，远非其他人所能比拟。世上有许许多多像卖油翁这样的民间高手，他们分布于各行各业，不经意间就能给您露一手，卖肉的可以一刀切下去，切出客户需要分量的肉；卖糖的可以用手直接抓出分毫不差的药；老中医仅仅通过观察就知道病人的病情，等等。这都是由劳动分工形成专业化，由专业化带来高效率。专业化水准是成长的基础。掌握一技之长，成为某领域的专家、专才是每个人生存的需要，要有用毕生精力把一件事做好的敬业精神，在自己的领域内所从事的工作要经得起市场和客户得检验。专业化是人们承担责任的能力，在专业素质与技能上要训练有素、学有所长、兢兢业业，并依靠自己的专长与团队成员展开默契而有效的协同；依靠娴熟的技艺，以及认真而执着的姿态，赢得团队成员的青睐，以及客户的满意、组织的欣赏；并以此赢得个人价值的回报与个人的荣耀。具有专业水准的员工不依附企业或私交关系而存在，而要依靠自己的本事，依靠自己为客户做的贡献、自己为组织创造的价值而存在。专业能力、专业素养、团队精神是人才成长的基础。
二、高度协同的管理观念
以顾客为中心是公司渠道管理的核心，但是围绕这个核心展开的每一个部门的工作都有其专业性，专业才会产生价值和高效。现代企业正是建立在专业性上的高度协同系统。如图1-3所示。图1-3高度协同系统营销部门说：“测度顾客其需求，制定定位、发展产品概念，并制定出满足其需求的产品属性，是我的事。”技术部门说：“严格开发出产品满足营销部门制定的产品属性是我的事，因为这样才能满足顾客需求。”生产部门说：“严格生产出研发部门根据营销部门制定的产品属性开发的产品是我的事，因为这样才能满足顾客需求。”设备部门说：“严格维护设备能满足生产部门去生产营销部门制定的产品属性是我的事，因为这样才能满足顾客需求。”采购部门说：“严格采购满足营销部门制定的产品属性的原辅料（等级、品质、成本）是我的事，因为这样才能满足顾客需求。”财务部门说：“提供营销部门为了满足顾客需求和竞争需要的要做的工作的财务性支持是我的事。”人事部门说：“提供营销部门为了满足顾客需求和竞争需要的要做的工作的人事性支持是我的事。结果是：统一高效，没有资源浪费。只有树立这样的管理理念，各部门才能以顾客为中心，建立真正的高效协同系统，渠道管理才能走向正轨。
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许多现场干部对切换作业缺乏正确的认识，对于内部作业与外部作业的区别也就茫然不知。如前所述，所谓内部作业是指必须在机器停止生产的状况下，才能做切换动作的作业，有时也称为线内作业，如工装夹具的切换等作业。相反地，凡机器不需停顿下来，不妨碍生产活动的进行，而可在事前或事后做切换的作业，称为外部作业，有时也称为线外作业，如准备工具、拆下物的放置、放置台的准备等等。在切换作业中，研讨哪些是外部作业能做的，哪些只能进行内部作业的十分重要。由于传统的切换时，没有内外部作业分离的观念，所以往往将外部作业也在机器停顿的状况下进行，如此一来，就变成了“内部作业”，使得切换时间拖得很长。改善的第一个步骤就是要将整个切换作业，详细分出内部作业与外部作业。那么整个切换的时间就可立即降为仅有内部作业动作的时间而已，可大幅减少切换时间。在进行切换作业中，因没有工具而去寻找，或螺帽不合适而去寻找等现象在许多企业中频频发生。既影响作业者本人的工作情绪，且在第三者看来，时间上的浪费惊人。许多1~2分钟浪费的累积，整个过程浪费就会很大，因此必须对这些细微的浪费进行彻底的研讨，以下列出了应该研讨的重点。应该事先准备或确认的工作是什么？◇必要的工装夹具◇计测器、模具的放置场所◇必要的零部件种类、数量等等按照3不原则进行确认：◇不寻找（物品、工具、零件）◇不移动（设定放置台、放置场所，不需二次移动）◇不乱用（不使用标准以外的工具） 步骤二：研讨外部与内部作业以现在的设备、工装夹具为前提，在现阶段可能的范围内，明确外部作业与内部作业。①明确作业名及顺序◇设定外部作业名及顺序◇设定内部作业名及顺序②研讨作业的有效性◇某些作业排除的可能性③研讨作业方法的有效性◇现作业方法是否适当    ◇是否变动因素较少    ◇作业上有无困难    ◇改善的要点是什么    ◇作业方法是否统一    ◇作业要点是什么④研讨作业顺序    ◇现作业顺序是否良好    ◇顺序变换的必要性    ◇实施并行作业的状况如何⑤研讨作业分担◇作业范围的分担◇人员的配备有效地实施以上的事项，现阶段的切换时间有可能缩短30~50%。通过明确内外作业，决定各作业顺序能够获得意想不到的效果。彻底地实施以上内容，作业的变动时间也会缩小，无论是谁都能在一定的时间内进行切换。此外，能够把握设备的问题点及工装夹具、方法上的问题点，为进一步缩短切换时间明确了改善的课题。 步骤三：内部时间变为外部时间◇猛一看是内部作业的部分，也许可以转为外部作业。◇仔细观察所有内部作业，尽可能地转化为外部作业。在内部、外部作业明确化之后，接下来的改善重点就是要将内部作业设法转移为外部作业，以减少内部作业的时间，这也就等于减少切换时间。例如，有些模具有必须调整行程的内部作业，我们可以利用垫片或块规使模具高度标准化，如此就可以免去行程调整的内部作业，而转移到高度设定标准化的外部作业去了。又如有些模具必须先从高温降到常温之后才能开始卸模，新模装上之后，又必须等待升温到工作温度时才能开始生产，这种降温、升温的动作经常要耗费数小时之久。事实上，我们可以加装隔热装置使其在高温时也能卸下。新模装上之前，就可以在线外预先加热到工作温度，只要一装上模具，就可立即开始生产了。以下是内部作业外部化的一些方法。① 成套安装使用多种零件的场合，不要一个一个地安装，要尽可能地事前组装，再成套地进行安装或交换。② 工装夹具、计测器共通化与“一触即可”比较制品的工装夹具的形状，尝试部分共通化。并且，应思考切换时“一触即可”的方法。③ 排除调整内部作业的调整向外部作业转移④ 使用特种工装在做刃具交换时，每次都要进行定心调整。不要将刃具直接安装在刃具座上，而是安装在事先标准化的高精度的特种工装上，再将特种工装安装在刃具座上，如此，排除了定心作业。步骤四：缩短内部时间◇是否还有紧固螺丝的作业◇是否只需要拧一圈就可以◇采用不用螺丝的插入方式◇能否废除调试作业◇能否将前后作业改为并行作业改善的第四个步骤就是要针对内部作业的动作本身进行改善，尝试用简单的方式来缩短内部作业的时间。这一阶段的改善虽然有一定的难度，但通过工装夹具的部分共通化实现切换时的“一触即可”、安装及固定方法的改善、排除调整作业等方式，仍然可以大幅度缩短内部切换时间。① 固定方法将螺丝锁紧方式改为液压紧固方式，或研讨螺丝的个数，加以减少。② 并行作业将1人作业改为2人并行作业是缩短时间的方法之一。不过要好好地研究一下2人同时作业时，2人之间的衔接、配合的方法。③ 最适人数的设置与作业分担对于大型的切换作业，往往需要数人甚至数十人同时进行，此时应认真分析以下问题：◇一个作业几个人做其效率最高◇作业的分担及组合如何设定◇设定最适人数与作业分担 步骤五：缩短外部时间◇彻底实施5S，尤其是整理、整顿。◇专用工具车、台车◇必要时设定切换专用工种缩短外部作业时间对提高设备效率没什么大的影响，所以放在第五阶段来做，但是外部作业若能缩短时间，可减少切换作业的人工时间耗费。整理、整顿非常重要，撤去不要物以确保作业空间，设定物品的放置、堆积方法（几层）、保管方法、场所等管理规定，并依此进行整备（图7-23、图7-24）。（4）缩短切换时间的法则掌握了前述快速切换的步骤之后，就要考虑如何去缩短内部作业及外部作业的时间了。坦白地说，有一定的难度，但以下几个法则若确实能做到，就容易达成目标。法则一：平行作业所谓平行作业就是指两人以上共同进行切换动作。平行作业最容易立刻获得缩短内部作业时间的效果。由一个人进行需耗时1小时才能完成切换作业，若能由两个人共同进行，也许会在20~40分钟就能完成。那么整个切换时间就由原来的1小时减为20~40分钟。所以，虽然在平行作业中因切换所需的人工时间或许会增多（也可能不变甚至减少），但这不是平行作业所考虑的重点。因为，缩短了切换时间所获得的其他效果远大于人工成本的部分，此点是现场管理者容易忽视的部分。在进行平行作业时，对二人之间的配合应进行充分的分析，要做到动作熟练，减少相互之间的干扰，特别要注意安全，不可因为疏忽而造成意外伤害。法则二：手动，脚勿动切换动作主要是依赖双手的动作来完成。要尽可能减少脚的移动、走动的机会。所以切换时所必须使用到的工具、模具、清洁器材等等都必须放在专用的台车上，并且要有顺序的整顿好，减少找寻的时间。模具或切换物品进出的线路也必须设计成很容易进出的方式，切换动作的顺序要合理化及标准化（图7-25）。 法则三：使用专用的工装具所谓工具就是一般用途的器具：专用工装具则是为专门用途而特制的器具。就像魔术师表演所用的扑克牌一样是经过特殊的设计才得以变出奇妙的魔术，如果到文具店买一般的扑克牌，那么魔术师要变出一些奇妙的魔术恐怕就不可能了。魔术师所用的器具就称为专用工装具，而不是工具。    切换动作是要尽可能使用专用工装具。因为专用工装具是有针对性的设计而做成的，可提高切换的效率，缩短切换的时间。此外，测定的器具也要专用化，用块规等方式来替代用量尺或仪表，读取或测定数值。当然同时要设法减少使用专用工装具的种类，以减少找寻和取放专用工装具的时间。法则四：与螺丝不共戴天在固定模具的方法中螺丝是最常见的。使用螺丝当然有其必要性，但是螺丝的松紧动作所耗费的时间通常占了切换时间不小的一部分。如果仔细观察，可以发现，我们滥用螺丝的地方真是太多了。例如，用四个螺丝就够了的地方却用到了六个。紧螺丝的圈数太多，也耗费时间。想一想，螺丝真正发挥上紧的功能只是在最后一圈。前面几圈的旋转动作只是为了要进位到最后一圈而已。因松紧螺丝太耗时间，消除使用螺丝的固定方式就成了改善的最佳对策。要树立视螺丝为“不共戴天之仇，必去之而后快”的意识。例如，可用插梢、压杆、夹具、卡式插座、轴式凸轮锁定、定位板等等的方式，来取代使用螺丝固定（图7-26）。法则五：不要取下螺栓、螺丝在某些仍然要使用螺栓、螺丝的场合，也要设法努力减少上紧及取下的时间。要以能做到不取下螺栓、螺丝而又能达到锁定的功能为改善的目标。主要的方法可用只旋转一次即可上紧或松开的方式。例如C字型开口垫圈，可垫在螺帽下，只需将螺帽旋转放松一圈之后，即可将C型垫圈从开口处取下，达到完全松开的目的。上紧时反向行之，只需旋转一圈就可达到拧紧的目的。此外，如葫芦孔的方式也可达成此目的（图7-27）。    此外就是使锁紧的部位高度固定化，过高的锁紧部位要削低至标准高度；过低的锁紧部位可加上垫块以达到标准的高度。每个模具锁紧部位的高度都标准化了之后，那么螺帽的上紧部位也不会改变，如此可减少锁紧放松的旋转次数，当然也就减少了切换时间。
一、顶层设计
1、顶层诊断人才供应链，顾名思义，就是按照“业务供应链”模式进行人才供求动态匹配，提升人均效能，降低供求不匹配造成的问题（表9-1）：表9-1-1：人才供应链诊断（供求问题）问题关键特征人才需求规划难公司战略不清晰，引进高学历人才缺乏事业牵引，缺乏成就感，另一方面因为薪酬高遭受大家非议。因为业务淡旺季，人才需求弹性非常大，拟定的招聘计划，好几个月都不同意，等到同意去校招，只能捡漏，订单来了招人，订单下降了就要砍人。因为市场波动，业绩不好的时候片面追求人员优化，没有战略预备队伍的培养定力，导致核心人才梯队断层人才招聘难很多面试的人说不来了，面试通过没来的，“我从没见过哪个公司人力资源部也要加班的。人才流失多目前公司在经营过程中，对人才需求非常迫切，培养到一定程度以后，会流失掉，有什么好的方法，能够经营好公司所需的人才及后备人才的储备。人才存活率低关键部门人员流动性比较大，外部引进的经理流动性较大，人才存活率不高，导致人才招聘压力进一步加大，形成恶性循环本土文化与空降部队融入不够，新来的人施展不开，也不一定得到支持，很多人干着泄气了，缺乏让空降兵渡过危险期的机制企业过分依赖个人的成长，外来高端人才存活率低，没有从个人成长转向组织成长，实现集体奋斗表9-1-2：人才供应链诊断（管理问题）问题关键特征用人标准不合理按照“全才、通才”要求人，追求“能人治企”，出现挖不到理想的人才，而本企业的人才跳槽后普遍能“升官发财偏好用二流人才，认为其忠诚度高，导致缺少领军人才用人需求标准口径不一，人力需求表上的要求及岗位说明书与现状不符，岗位要求与岗位职责不明确。人才测评方式不准确，公司缺乏系统的笔试题库，结构化面试提纲，求职者过来后未进行笔试就直接进行面试，面试准确度降低人才晋升晋升通道标准粗放，基本靠主观判断。公司发展很快，有能力马上就提拔起来了，但晋升具体操作流程是粗放的。岗位胜任力不足提炼不出好的管理工具，大家学习也不够，也没有引进顾问机构，大家还是“穿老鞋走新路”，都做事务性工作，大部分人是瞎忙。高管团队缺乏宏观意识、全局意识、解决问题的意识都不够，关键人才的能力与岗位不匹配中层管理者，特别是年轻人火速提拔，有执行力，但缺少管理经验，不接地气，不会带团队。元老级管理者，草根出生，业务能力强，整天忙于跑业务，没有独立思考时间，没有通过学习给自己充电，还停留在经验管理层面内部培养力度不足，目前更多是培训，而不是培养。目前领导都是依靠业绩提拔，会做业务，不一定会带团队管理者过分关注考核，而忽视员工的成长，短期业绩至上的文化，导致业绩焦虑症人力资源基础弱人力资源管理职责比较完善，各项制度也比较健全，但这都是文案标准，实际没有做起来，没有建立基础工具库。新人入职管理不到位，新人入职后未发邮件给其工作相关联的同事作介绍，新员工开通门禁不统一人才库信息化等待建设人才信息库外部是有的，内部是没有的。内部也是计划在做，外部就是招聘那一块的，没有信息系统2、顶层设计的任务（1）人才是第一资本人才第一是“人才是最重要的资产”和“战略跟随人才”的姿态，它还意味着要为圈牢顶级人才而投入时间和资源。（2）支持HR转型HR转型是聚焦业务的，HR转型应有两类成果：一是“利益相关者期望”得到满足；二是提升组织能力，企业不是因他们的组织结构而为人所知，而是因他们的独特能力而为人所知。（3）强化领导者的责任领导者可以评估自己的组织在吸引和保留顶级人才方面做得如何，同时还要评估这些人才在尽最大能力去获取最佳绩效方面做得如何。通过打造既有胜任度又有认同度的员工队伍，领导者可以确保人才供应，帮助组织持续表现优异。要保障员工队伍的胜任力就需要领导们承担以下工作：引入新的人才、开发现有的人才、通过联盟或合作获取行业或专业精英的能力、解雇不良绩效的人员、留住最好的人才。（4）员工胜任员工必须既有胜任力又有对企业的认同度。有胜任力的员工拥有满足当前及未来业务需求的能力。员工胜任度可以通过以下方式追踪：评估拥有当前及未来工作所需技能的员工占比，与竞争对手比较当前员工情况，以及衡量员工的产能指标。企业人才被挖而不影响企业发展，则代表企业员工普遍胜任能力。2、基于专业导向的顶层设计（1）基于人力资源专业模块整体框架企业成长中，人力资源模块一般是从招聘开始发育，其他职能发育不足，但理想人才供应链打造需要多模块发育，具体见下表9-2：表9-2：人才供应链系统架构序号模块序号模块人才需求人才标准（岗位划分标准、任职资格标准、胜任素质模型、定额定员）人才生态以良性企业文化留人、吸引人以合适的工作氛围留人、吸引人以合适的管理方式留人、吸引人以合适的领导风格留人、吸引人人才需求规划（人才盘点、数量规划、质量规划、结构规划、人才需求分析、人才需求年度计划）人均效能绩效管理（绩效计划、绩效考核、绩效辅导、结果应用）人才供给外部招聘（招聘渠道、核心人才招聘、普通人才招聘）薪酬管理（岗位价值评估、薪酬调查、薪酬标准、薪酬预算、薪酬发放、薪酬分析、薪酬调整）内部人才开发（分类培养、学习地图、行动学习、企业大学、培训管理、知识管理等）激励机制（短期激励与长期激励、物质激励与精神激励、正向激励与负向激励、多元激励与专项激励、责任激励与成长激励）干部与关键人才培养（梯队建设、留人、战略预备队、继任者计划等）基础管理人员异动管理（轮岗、晋升、降职、退出）劳动用工管理（劳动合同、考勤、劳动纠纷等）人力资源制度流程建设人力资源自身队伍建设人力资源与业务衔接（HRBP）人力资源信息化管理供需平衡职业发展标准（职业通道、职业规划）职位职称评定标准人才测评管理人员配置管理（岗位胜任、竞聘机制、内外人才市场等）针对上表可以看出，打造理想的人才供应链，包括六大模块：人才需求：基于企业战略目标与人才标准，对人才数量、质量、结构进行盘点，生成中长期人力资源规划、年度需求计划。人才供给：基于人才需求规划，通过内生外引的方式，其中内生是指内部人才开发与培养，外引是指外部招聘或者人力资源外部，最终做到及时满足企业的用人质量、数量、结构的需要。供需平衡：按照供应链JIT精益思想，在既定人工人本预算约束下，实现人才供求动态平衡。人才生态：人才供应链的形成离不开好的人才生态，好的人才生态才能促进人力资源生生不息；人均效能提升也离不开好的人才生态。特别知识员工与新新生代员工占比越来越大，对人才生态要求越来越高。好的人才生态必须要好的文化土壤，这在第6章已经提及；好的人才生态还需要合适的工作氛围、合适的管理方式、合适的领导风格。人均效能：人才供应链主要目标是提升组织效能、人均效能，这是“开源”，提升人均效能除了依靠科学合理的人员优化配置外，更多依靠机制驱动，绩效、薪酬、激励是激活人才价值创造的关键机制，因为这特别重要，将在第10章进行专门论述。基础管理：人才供应链动态平衡，在实践中是很难做到的，因为人才不是“花钱就能买的”，内部人才培养需要一定周期，要借助扎实人力资源基础管理，不断改进人才配置水平。对于人力资源基础管理，由于篇幅所限，在本书中不进行专题论述。（2）基于Snell人力资源模型分类设计Snell模型以核心能力（“人才价值”与“人才特殊性”）将人才划分为“核心人才”、“通用人才”、“辅助类人才”、“独特性人才”四类，据此分类进行人才梯队建设，具体见下表9-3：表9-3：人才分类及匹配管理模式核心人才通用人才辅助人才特殊人才价值高高低低独特性高低低高人员举例高级管理人员、高级技术人员、高级营销人员等市场上的技能熟练人员、一般性职能管理人员一般作业人员临时工、文秘、后勤支持人员外部咨询专家、关系内部人、基础研究人员雇佣模式知识性工作惯例性工作合同性工作合作、联盟雇佣关系与组织共同成长专注于工作交易性关系伙伴关系HRM基于承诺基于市场基于服从基于团队工作设计职责丰富化、授权严格界定、适当授权充分界定、有限的职责团队运作、职责丰富化、较大自主性招聘胜任力、学习能力、内部提升外部招募、以往业绩外包、任务合同合作能力、以往业绩发展持续的在职培训、特定的特殊培训短期的、有限的特殊培训仅了解规则程序的短期培训持续的在职培训、特定的特殊培训评估基于战略的考核、潜能开发、注重发展注重发展、关注即时绩效基于等级的考核，上级的考核基于团队导向的目标考核薪酬外部公平性、技能或能力薪酬、股权、优厚福利外部公平性（市场工资率）、根据绩效工资计时工资、合同工资团队报酬与激励、技能或能力薪酬3、基于理念导向的顶层设计（1）基本准则与目标人才是公司成长的最基本的要素，人才是第一资本，人才管理坚持公平、公正和公开原则。打造人才供应链，建设专业技术团队、专业管理团队、专业营销团队和专业作业团队。通过人才盘点，明确人才需求，制定人才规划。公司人才来源，以内生为主，外引为辅。重视从优秀大学招聘优秀毕业生以及知识型年轻员工；以全球视野，引进适合关键岗位的高素质、高能级人才，尤其是技术和管理领域的领军人才。（2）选人观认同公司价值观的前提下，注重人的能力素质、潜能、品格、学历和经验；对管理者，还要求做到“对企业要忠诚、对自身要反思、对工作要积极、对解决问题要主动、对员工要热情、对责任敢担当”。（3）用人观基于用人标准前提下动态竞争，建立岗位胜任资格标准、岗位能力素质评价标准、管理者领导力开发模型，关键和重要岗位要通过竞争上岗制，做到能者上、平者让、庸者下。（4）育人观培养目标：树立学习的标杆，以任职资格标准指导员工不断学习与改进，激励员工不断提高其岗位胜任能力。培养方式：以内部培养为主，做好传帮带，将老员工经验教材化、标准化，通过内部授课，使得老员工的经验能够传承。培训方向：按照分层分类的原则，针对不同岗位、不同对象，基于企业战略，结合现实问题，实现“训战”结合。培训激励：鼓励内部讲师授课积极性，实现内部授课有偿制度；鼓励学员学习积极性，实行学分制度，将员工积分与薪酬、晋升等挂钩。投入产出：根据公司利润完成情况，按一定比例计提培训费用。为了评价培训的效果，要建立培训产出效果评价体系。（5）留人观建立技术、管理双通道，建立技能等级评价制度，让人人都有晋升晋级机会，引入以奋斗者为本的机制，构建“奋斗者”管理体系，留住长期奋斗者。建立一套有效的从工作实践中考察、发现、培养接班人机制，实施核心人才储备计划，特别是内部专业技术人才，确保事业后继有人。（6）退出机制对不愿或不能持续做出贡献的人，建议有情退出；对违反制度或因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。（7）对标实践对标宁德时代新能源：处在偏僻之地，但吸引来自各地人才：第一、“开放、平等、尊重”的人才生态观员工认为，“我觉得公司的领导还是比较接地气的，很开放的。平等地讨论问题本身，很吸引我们，有很多展示的机会。在以前的公司的话，老板是唯一正确的，没有人可以反对”。第二、“以领军人才吸引优秀的人才”的选人观该公司有各行各业的人才、全国各地区甚至世界级的人才，标杆力量是无穷的，很多人才不仅仅冲着企业事业前途、薪酬待遇等，还冲着行业领军人物而来，有利于招到各种精英人才。上海复星科技集团是多元化比较成功的企业，多元化加大了人才引进与管理难度，该企业是如何解决人才瓶颈：第一、开放、包容、信任以开放的心态培育出的开放的文化，乐意接纳比自己强的人加入团队，“把有能力的人变成自己人”，该企业坚信“用师者王，用友者霸，用徒者亡”。同时，该企业能学习别的企业的长处：并不断提炼和修正原有的文化；允许不同的文化存在并柔性冲突。第二、团队、专业、学习以团队的能力来弥补个人的不足，在企业日常管理和决策时，重视团队的作用，保证用最专业的人处理最专业的事情；配备互补型团队成员；依托专业化的团队，形成专业化的管理。学习的文化，企业不仅为每一个成员提供发展的舞台，还要提供一个良好的学习环境，从而“比竞争对手学得更快”。第三、事业牵引人才该企业坚持“以发展来吸引人、以事业来凝聚人、以工作来培养人、以业绩来考核人”。4、基于战略导向的顶层设计（1）以战略牵引人才企业成长期，要基于战略打造事业人才高地，要以战略机会牵引事业扩张，事业牵引人才汇聚，人才驱动事业发展。（2）建立基于战略的人才盘点人力资源支撑企业战略升级，要将企业发展对人力资源的要求，动态、灵活的反映到人力资源管理中，对现有人力资源的数量、质量及结构的进行分析，可以摸清“家底”,为人力资源需求的确定提供参考依据。借助人力资源数据库可以生成各类直观图表，便于人力资源的管理和研究开发。（3）建立基于战略的人才储备企业成长期的战略升级，必须需要匹配的组织体系支撑，但组织保障的核心是企业基于战略的人才供应链的形成，企业必须做到“有足够人才池可选、被选的人才能够打仗，如果不能打仗的人才必须有效分流管道”，这就要求企业通过人力资源需求和供给的研究分析，根据公司战略目标的要求，解决各公司、在不同发展阶段的人力资源优化配置问题，同时也为人力资源系统的发展提供了前瞻性依据，有效促进整个人力资源体系的持续健康地发展。（4）建立基于战略的人力资源管理体系建立基于战略的人力资源管理体系，对人才进行分类管理，强化人才全过程管理、构建关键人才储备工程，以“聚焦与压强原则”，对核心人才采取“一网打尽”策略。
第四章 饲料品牌塑造
三、2015年
2015年1月2日纳博科夫说：“伟大的思想只是空洞的废话。”床前明月光四句，用白话说出来，没人听。文字的最高境界是风格，即好文体加好文笔，读来上口，意思明白，随兴所至，整齐押韵。从凡客体到鸡汤体，大众流行的密码就在这里。重读佶屈聱牙的《訄书》，要看的也不是思想，而是表达思想的方式。2015年1月10日庞朴先生去世。2002年在广州第一次读到一分为三论，即深为服膺感叹。高中时曾与父亲讨论过黑格尔的正-反-合辩证法明明是三分论，怎么矛盾论成了辩证法的核心？庞朴此论，解了我心中20多年的疑问。三生万物，乃我中华哲学精粹。这个观念是世界观、方法论上看似常识，又极为深邃的洞见，却没有被充分认知。国人大脑还是被矛盾论统治。《浅说一分为三》，值得一读的哲学著作。一二三，是一个哲学问题，也可以是人的问题。2015年1月13日如果你想与众不同，不想随大流，又为与外界格格不入感到困惑、焦虑，这本《世界是怪咖的》可以给你提供足够的观念武器。2015年1月24日1996年，我第一次看到索罗斯著作《金融炼金术》，有两个观点印象深刻：（1）选择大于努力——这句话成了畅销中国20年的鸡汤。（2）自反性：类似于海森堡测不准原理，即佛家所说：“凡所有相，皆是虚妄。”能看见的，都不再是原本状态。逻辑结论：认识到的，都不是真实。这句话不是退休留言，不是新闻：世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧。要想获得财富，就得认清其假象，投入其中，然后在假象被公众认知之前退出游戏。2008年，我看到的最初翻译是：在公众识破之前退出来。识破比认知更准确。2015年2月21日《互联网黑洞》是一本戳破互联网世界游戏黑幕的书，所以它不会流行，因为教人如何耍流氓、赚大钱的文章、著作最流行。《移动互联新玩法》研究的是如何击溃堡垒、翻身做主人的书，简言之，希望在移动互联网时代，让善良、智慧击溃宵小妄人。2014年，如果不是读了《互联网黑洞》，就不会这么快写出《移动互联新玩法》。洞爷说：“只有互联网可以救中国。“我赞同。我要说：“移动互联带来的社交化生意、生活、生态，是值得期待的。一种新的人际组合形态在诞生。虽然这个新生命体没有想象的那么快庞大，但是它未来是会改变社会结构的，乃至改变人性结构与政治结构。”2015年2月23日对那些“常年”读书神速、写作神速的人，我心怀疑虑：读书快，只能说明两个问题：囫囵吞枣，或者所读者肤浅，没有第三。写作快，也只有两种情况：满纸废话，或者习于抄袭，没有第三。我说的是“常年”，不是有时。读书有时快，神速，是有的；写作有时快，神速，也是有的。常年如此，都是扯淡。2015年2月24日著作者的三难：一难不抄袭。古话叫：“唯陈言之务去。”二难不无病呻吟。看莫里哀的喜剧《无病呻吟》可知道此病是何症状。三难不说废话。一句话说明白的，不要长篇大论；一页纸说明白的，不要写一本书。2015年2月26日研究不是思想，学问不是智慧。尊重学问，是个美德；敬畏思想，是种品性。仲昭川《互联网哲学》序：仲昭川：互联网时代的鬼谷子自从有了互联网，所有人都变成了专家；自从有了社群，所有人都变成了皇上（群主）；自从有了心灵鸡汤，所有人都变成了仁波切。这一切，都被老仲归入《互联网黑洞》要戳的互联网泡沫：老仲是搜索决定论的创导者。至少在网页互联网时代，搜索决定一切——从谷歌亚马逊到BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的收入里，已显示了搜索的创收能力。但是，搜索让人富于信息，却贫于思考。更可怕的是，搜索引擎成为生意后，搜索结果可以被随意改变。搜医院等关键词，主页乃至前两页都被各种晋江帮霸占的网页上，你还能获得有效信息吗？搜索时代的互联网，实际上是一幕皮影戏：你能在搜索引擎上看到的，不是你需要的信息，而是可以为“看不见的手”创造潜在创收机会的“收买”信息。对于社群里的众生态，老仲将其视为人类退化的一个最新进展：人类社会发展到移动互联网时代，大大小小的群体都在重新组合。廉价的社交是一群寂寞者抱团取暖，人越多，越无聊。对于微博上的大神，老仲洞若观火：互联网是大众的，大众追逐明星、喜欢娱乐、崇尚主流。智者天生与大众无缘，在网上自动被划为脑残一族。很多智者不得已学会了大众的语言，进而尝试着摆弄群体智慧，很快进入捷径，越发轻车熟路。无需建立军队、发动战争，便可以孤独地建立自己的王国。不厚道的智者，都会给自己的智慧起名叫“互联网思维”。古来圣贤皆寂寞。老仲显然不是那个“不得已学会了大众语言”的智者。大众无疑可以、甚至是迫不及待被智者驯养、洗脑，不知不觉之间变成捍卫他人信仰的脑残粉，智者则可以享受被追星的快感。我在阅读《互联网黑洞》后说过，此书是30年来财经著作里绝无仅有的佳作。2014年谈论互联网思维的所有人，只要没有读过《互联网黑洞》，我皆认为是浅薄的附庸风雅之徒。仲昭川2015年的这本新书，让中国互联网时代的思想之光，可与《世界是平的》、《失控》、《数字化生存》等共放光彩。仲昭川这本新作，我对它只有一句评论：此书足以让中国在世的所有哲学家、思想家花容失色。2014年春节后，我偶然阅读了《互联网黑洞》，此后邀请仲昭川在“私聊会”群里做了六次专题讲座。五月下旬去北京，老仲在给我2015年新书《移动互联新玩法》的序里回忆了当时场景：第一次见面，便是他千里走单骑，从上海来北京直奔我家里，喝茶到凌晨三点半。只记得从头到尾都是他在说、我在听。并非插不上话，实在不舍得打断他，属于火花四溅型的。我对当日最吃惊、印象最深的，是老仲告诉我《互联网黑洞》成书的经过，这次他披露在新书里：《互联网黑洞》虽是我二十年感悟积累，但写作过程只有三周，横跨一个春节。这么短的时间写出一本厚书，莫说别人，我自己都不信。究其原因，是写作中的极端状态。思考的成分不多，几乎是记录。仿佛冥冥之中有人在谋篇布局、遣词造句，我不得不遵命似地，一口气搬到纸上。每到半夜就自动困倦入睡，第二天一早又是满心灵感。按我固有写作习惯，即便胸有成竹，斟酌推敲也破费功夫，这次却文如流水，逐渐确信：有种力量在驾驭我的写作。21天写作近30万字的著作，不要说是思想著作，就是小说也是不易。何况其中内容，涵括极广、思虑极深、行文流畅、语句优美，时有足以成为流行鸡汤的格言警句。这样的写法已近天才式创作：与贝多芬、莫扎特等精灵一样，文字与音乐一样，有时是从天而降的，不过假于一人，为宇宙天道发声而已。上古三经（《易经》、《山海经》、《黄帝内经》）、《圣经》、佛经也都有这个特征：人类的绝顶智慧，都像黑洞里偶然“逃出”的光明，照亮人类文明，却不知从何而来！老仲此书是互联网世界黑洞里发出的未来之光，是打通互联网世界与东方道学之间的隔阂，也就是要破互联网是西方产物、科技产物，与东方智慧无缘的流行见解。老仲说：互联网带来了对宇宙、生命、社会的重新思考。本书剖析互联网背景下的生命、生存、生活，帮助人们建立信仰、信念、信任。与老仲一样，我们对互联网时代寄予无限希望。老仲说；只有互联网可以救中国。我赞同。我要说：移动互联带来的社交化生意，生活，生态，是值得期待的。一种新的人际组合形态在诞生。虽然这个新生命体没有想象的那么快长大、庞大，但是她的未来是一定会改变中国的社会结构，乃至改变人性结构与政治结构。我的《移动互联新玩法》里计划有一章写“新人性”，现在看来，可以省点笔墨，读者从老仲这部巨著里吸取营养，够了。作为序言，不想对老仲著作进行导读。优秀的思想作品就像老孔庄佛，你可以引用其中格言警句，却很难总结核心思想。一来所有导读的文字都长于原文，属于“过载”信息，形同干扰；二来导读等于让读者吃口水茶，你喝到嘴里再吐出来让别人喝，叠床架屋。真正优秀的思想著作，都既不论证，也不辩论，而是在诉说、甚至倾诉：《论语》里还有不少“场景”，《老子》、《孙子兵法》里基本没有任何案例，后两者在思想的纯粹性、系统性或者说穿透力上，显然比《论语》要强。老仲的笔法，文气很长，文风简约，严格地说，叫行文霸道：没有引文，没有论证，想说的就一笔倾泻，说完就了。因此老仲的著作，既有结构，又有跳跃；可以说它各章节之间是有逻辑关联的，也可以说它是并列并联的。这样的著作，简化就是谋杀，归纳形同歪曲。我并不同意老仲的不少论点：人类物种退化论（我是绝对进化论的信徒，人类在体能上、物质文明、精神世界、社会组织、人性结构等上，都是在进化而不是退化）；太极图世界观（太极图是一个世界观的模式，却不是世界观本身，无序离散、随机漫步也是一种世界观图式）。可是我不得不为老仲的思维广度、深度、高度而惊叹：道、经、技三层结构下，分列出六十四篇分论，这是暗合易经六十四卦的格局。将易经的上下两部分改成三层面，倒也契合“一分为三”的世界观：《老子》其实是一分为三论的始作俑者。后世儒家在倡导矛盾论的时候，最害怕的恐怕就是道家无言的嘲笑：道生一，一生二，二生三，三生万物。关于一分为三论，我也即兴写过一段文字：一分为三，颠覆了矛盾论，在我看来就是说了常识。上智与下愚，皆是一，不移也。可上可下，为三。不上不下，则二；二而不能三，是为二B。三而不能一，是为小三。往复循环，道通为一。下愚之一，纯一也，蒙也，昧也，不可移而可驱，故驱之二则二，驱之三则三。上智之一，可二不二，能三不三，不移亦不可驱，故实相而臻于无相。何为无相？一摄万象，万法归一，是为无相。生活里，二B是一群神一般的对手：什么都一知半解，却彷佛都是仁波切，随时给他们的反对者送上傻逼的帽子。小三是一群猪一样的队友：你给她点吃的，她会给你全套莞式服务，否则，小三立马会“作”（Zuo）成检举揭发者。当下中国的思想界，极左派大多是二B，“上面”说的都是对的；极右派多数是小三，外国月亮都是圆的。中国之问题真是独裁与民主的体制问题？如今多少“自由派学者”在为慈禧、袁世凯翻案？多少文化人在怀念民国时代的教育自由、甚至日伪时期的国学教材？这些人是否还有一点历史常识：一个主权、民生都没有的国家，要文人的自由有何意义？面对这帮钱谦益、胡兰成的拥趸，我只能说：一个没有思想深度的大国，能不被分裂陷入混乱，就已是万幸。中国近300年的落后，带来的是一场文明的整体溃败，这一点毋庸讳言。但溃败是一个结果，并不是原因。全盘性改造中国社会必要，全盘性否定中华文明却是错误。我一直“无理”地倡言，中国只要有100年内部和平，则元气可复；再50年，则元神可复。元气是力量，元神是思想。互联网的到来，加速了中国融入世界，也是世界接纳中国的历史进程。这是中国问题之大义。让这片土地，用安宁的时间换回一点思想的空间。什么政体，从来都不是思想的障碍。相反，在互联网世界里，思想是一切的前提，小到个人成功、爱情朋友，大到民主、自由、世界和平。老仲说：大智慧在生态中是第一生产力。仲昭川此书，生逢其时，是这场元神恢复进程里的一只响箭。此书将树立一个标杆：互联网时代的思想形态，应该是什么样式。此书不仅对于中国思想的复兴有价值，也必定可以进入人类精神史册。希望读者不要心急，将此书放在身边，随时翻阅，找到解决思维困惑的钥匙；最好将目录抄写十遍，所获也自不少。我给自己的任务，是运用移动互联新玩法，为这本书畅销中国以至于全球做点贡献。互联网不仅是一个时代，也是新自然、新世界。互联网让中国有了一次平等参与世界游戏及游戏规则制定的机会。天赐互联网，中国有了一次弯道超车的历史机遇，中国在世界政治、金融、产业版图里正在扮演越来越重的角色。那么，是否也到了中国思想登场的时候？如果是，能代表中国思想境界的，决不会是博学鸿儒的高士，而是如仲昭川这类憋不住要超越思考的“山野”高人。互联网的平等化，于社会公平是个好事，于个人品性却生出一大恶果：很多人忽视了知识、智慧是有等级的。深思熟虑与漫不经心的思考结果，怎么可能等量齐观？高山与平原如何可以平等？海水不可斗量，可是偏偏有人要做这个斗。不知在思想高峰面前敬畏的，多是妄人。动辄将西方著作挂在讲座前砸晕听众的，不是掩饰不学无术，就是附庸风雅，亦是妄人。古往今来，真正的思想，并不在象牙塔、螺丝壳，而在草莽云雾间。空谷之音，才能穿越千古。仲昭川此书，有《鬼谷子》的超然智慧，《扎拉图斯特拉如是说》的沛然气势，我读之醒脑、振奋、内心激荡。未来读这本书的会有万千人，必会有万千种气象，则此书之利，非一言可道。道可道，非常道。不可道，亦非常道也。我为老仲喜，为新书贺。谨序。2015年2月22日为什么读书有人说现在写书的人比读书的人多，未免夸张，但码字的人比读书的人多倒是现实。以正式出版物来说，也确实进入了“知识过载”的时代。20世纪八九十年代，我还可以将大学及省级图书馆的某类（按图书分类法）图书全部通览一遍，比如，德国哲学、文化与历史，政治学等，那时出版物没有现在这么多。如今要将某类图书通览一遍，是一个巨大的挑战。读书的第一个问题不是读什么，而是如何读。书有各种读法。中国古人是以“书无未尝经我读”为博学的，即博览群书。近代出版业兴起后，已经没人敢讲这句话，改为“书无未尝经我眼”，即部分精读加“书皮学”。书皮学是史学家史树青先生发明的治学术语，一种通过阅读书籍目录达到通晓要点的读书方法。到了互联网时代即进入21世纪，过眼的话也不敢讲了，以古今读书著书量号称第一标榜的李敖，也只能说要先凭感觉决定是否“翻”一本书，看一眼就不翻的书已占大部分——当代作家的作品基本上是不看也不翻的。净空法师提出了一个学佛法门，即“先通一经，再博览群经；一经不通，不读他经”的读书方法，贯彻了佛家“入（戒）则定，定生慧”的学习路径。上述读书方法的差异在于，前者求博闻广记，视野开阔；后者则重在精研义理，树立主见。两种读法之效果，本质不在读法本身，而是取决于所读之书。没有名师高人指点，采用后面方法读书的人难免思想枯涩，甚至落入观念鄙陋狭隘的陷阱。佛经之所以可用净空法师的读法，在于佛学里较通俗的经典如《金刚经》、《阿弥陀经》等，都是一经涵盖了佛学主要义理，故一经通，而群经亦通。同时，由于佛学经典繁多，经律论三藏（《大藏经》）卷帙浩大，宗派支流众多，读佛经若先博览，必然流入“法障”，最后茫无所得。大部分人读书只能走“博中求精”的路子，即根据自己的偏向，在众多书籍里选择最感兴趣的著作深入精读，也能逐步有所领悟，这是视野与悟性决定效果的读书路子。至于通过读书实现了什么效果，这就不是读书方法本身可以带来的，而是读书者的工作、生活、经历，以及佛家所谓根器禀赋等综合作用的结果。第二个问题，读多少书合适？这件事情最纠结。读多了，影响做事的时间，生出书生气，难免不够圆滑；读少了，不是坐井观天、浅薄狭隘，就是东鳞西爪、漫无主见。读多少书合适，这事很难断定，唯一能适用所有人的建议是，读书是让一个人在物质生活、生理生活、社交生活之外构建一种精神生活的重要途径（绘画、书法、音乐等艺术活动是另一种途径）。读书的习惯意味着一个人逐步养成一种知性的生活维度，这种知性维度是一个人摆脱生活烦恼（马尔库塞所谓单向度的人）乃至生命烦恼（佛学之八苦）的一个重要工具。杨绛说自己通过翻译柏拉图的《斐多》，化解钱钟书、女儿先自己去世的痛苦。写书、翻译、读书，在人生的某些不可抑止与改变的痛苦时刻，都会产生同样的作用。书是人类朋友，正此之谓吧！还有一种读书法引用陶渊明的话，曰：“好读书而不求甚解。”这话说起来风流倜傥，其实是不知深浅、误人子弟。陶渊明的话是描述自己成名之后的读书状态，却被引用给初学者，岂不是解药成了毒药？魏晋是少年天才辈出的时代，个个早熟，个个早出名，王弼注老，向秀解庄，皆少年成名，陶渊明文中的不求甚解，是表达对现实“解也无奈”的哲学感受，不是指读书方法。否则，陶渊明哪里会成为中国文人里“陶令不知何处去，桃花源里可耕田”的经典符号？在今天浮躁与焦虑的时代，愿意读书的人，还是把自己的嚣张狭隘之心放下，认真进入作者的精神世界，探其精华，然后决定取舍。读书的乐趣在于与作者交流（神交古人）甚至论战（隔世辨析），而不是在书里找与自己相同或不同的观点。若要以己衡人，先提升自己的学问高度（博览群学、卓有识见），否则就成了武大郎选壮丁，于自己的智识成长无益。但真学问家大多无傲高争竞之心，多能随机接引、因才而教。无论精读或泛览，既读之，就要索其精华，或者干脆不读，也不要未读完、读懂就随意臧否。读书的过程及感受，反映了一个人的根器气禀。我是越读书越觉得读得太少、读得不够透彻，“书有未曾经我读”是深植内心的隐隐忧虑。若要评论一本书或一篇文章，总习惯把相关材料及背景尽量搜集阅读，摘其核心论点、论据，才会做出附议或驳论。否则，一般只做表态或引申个人感想这种与原文有关又无关的点评。第三个问题，读书到底有什么用？读书无用论与书到用时方恨少，其实是一个硬币的两面。读书如交友，也可能遇人不淑，不读书还是一个明白人，读书反而读成了思想残废。这种现象的存在，并无损于读书对人类及个人的价值。有的人读书是为了改变世界，有澄清宇内之志，还有的人读书是为了托古改制、索隐历史、影射现实，本文不谈这些读书的宏大效果，讲点纯属个人的读书效用。古人说书中自有黄金屋，书中自有颜如玉，无疑是真的，也并非封建思想余孽。但是否实现这种读书的好处，就要看个人的际遇，并非读书本身可以达成；但腹有诗书气自华，这倒是在每个读书人身上都可以感受到的。读书对男人的影响很大，男性知识分子从巍峨大家、谦谦君子到书呆子、酸秀才，甚至斯文败类、阴毒笔吏，各种类型都有。在女性身上，读书与不读书的差距却呈现出两类清晰的面貌：终身读书的知识女性的面庞、体态、举止无不散发一种独特的知性气质，如杨绛、资中筠等，远非社交场上的时尚名媛可以比肩。知性生活是个人生存的一个维度，这个空间具有内在的自足性。获取知识的读书过程，给了人们用另一种方式呈现人生的机会。从个人的终极角度看：读书，或许是让我们以一种内心丰满、行止优雅的方式老去的最好选择。附：博纳睿成书架清单思想史（世界）：（1）《20世纪思想史》（上下卷）（2）《人类思想史：冲击权威》（3）《二十世纪思想史年表》（4）《观念的发明者——西方政治哲学导论》（5）《文明的冲突与世界秩序的重建（修订版）》（6）《世界是平的——21世纪简史》思想史（中国）：（1）《中国文明史》（上下）（2）《观念史研究：中国现代重要政治术语的形成》（3）《开放中的变迁：再论中国社会超稳定结构》（4）《探索现代社会的起源》（5）《中国现代思想的起源》（第一卷）（6）《现代中国思想的兴起》（全四册）（7）《中国站起来：我们的前途、命运及精神解放》（8）《超限战》（白金纪念版）启示反制日本新思维历史：（1）《中国人史纲》（2）《统一与分裂——中国历史的启示》（3）《历史上的中国：中国疆域的变迁》（4）《从历史看时代转移》（5）《许倬云观世变》（6）《春秋大义》（7）《贾志刚说春秋》（8）《大秦帝国》（9）《图解推背图：中国古代第一预言奇书》（10）《中国历史宿命论研究——推背学概论》（11）《浩荡两千年》（12）《激荡三十年：中国企业1978—2008》（上下）（13）《大中国史》（14）《中国历史演变长卷图示》（15）《中国商业史》（上下、插图珍藏本）（16）《法兰西的特性——人与物》（上下）（17）《法国史学革命：年鉴学派（1929—1989）》宏观经济：（1）《中国的经济制度》（神州大地增订版）（2）《多难登临录：金融危机与中国前景》（3）《市场的逻辑》（4）《世界又热又平又挤》（5）《中国牛市》（6）《中国经济的长期表现》（7）《中国经济增长报告：经济结构与可持续发展》（8）《无赖经济学》（9）《世界金融五百年》（上下）（10）《第六帝国——罗斯柴尔德家族秘史》（11）《银行的秘密——揭开美联储的神秘面纱》（12）《国家的破产》（13）《断裂线——全球化时代的大国冲突》（14）《货币战争3：金融高边疆》（15）《货币战争4：战国时代》（16）《时寒冰说：经济大棋局，我们怎么办（17）《刘军洛：中国经济大萧条还有多远》（18）《中国漂亮50：寻找未来增值百倍的50只金股》（19）《被绑架的中国经济：多角世界的金融战》（20）《反热钱战争——中国人财富保卫方略》（21）《全球经济突围》（22）《大崩盘：次贷扭曲的世界》（23）《逃不开的经济周期》（24）《大国衰落——沦陷的美国经济》（25）《智胜通货膨胀》逻辑与思维：（1）《浅说一分为三》（2）《简单的逻辑学：一本小书彻底改变你的思维世界》（3）《逻辑的力量》（第3版）（4）《思维——批判性和创造性思维的跨学科研究》（5）《思维迷宫》（爱智书系）（6）《错误的正确：世界经典趣味博弈》（7）《论证2》（8）《半知一解：世界经典趣味哲学》（9）《洗脑术：思想控制的荒唐史》（10）《错觉：为什么我们视而不见、转身就忘或自命不凡》（11）《富爸爸创富必读教程》（共五册）（12）《富爸爸•富人的阴谋》（13）《超常思维的力量：与众不同的心智模式改变你》咨询同行：（1）《洞察中国：中国企业跨越式成长之路》（2）《软性制造：中国制造业浴火重生之道》（3）《未来的企业：中国企业的智慧转型》（4）《就这么做产品》（第2版）（5）《就这么做产品：IT产品实战工具与全景案例》（6）《就这么做创新：体系、方法及创新地图》（7）《品类战略：定位理论最新发展》（8）《方向：中国企业应该学习什么》（9）《麦肯锡传奇》（10）《麦肯锡本色》（11）《得女人者得天下》（12）《跨界战》（13）《重整河山——王志纲工作室战略策划实录》（14）《720°品牌管理概念与运用》（15）《波士顿战略观点》（16）《2小时品牌素养》（17）《与众不同：极度竞争时代的生存之道》（18）《终结营销混乱》（19）《在中国，做咨询——正略钧策管理咨询的实践》（20）《活路——制造型企业的品牌征途》（21）《一度战略》（22）《完美咨询：咨询顾问的圣经》（第二版）（23）《三度修炼》（24）《品牌知行》（25）《胜任力资询》（26）《顶级咨询》商业思想：（1）《商业模式新生代》（2）《创造商业头脑的7种框架力》（3）《日本长寿企业的经营秘籍》（4）《销量为王：中国企业征战在全球市场的制胜法宝》（5）《中国式营销：最适合中国企业的方法与案例》（6）《让增长改变命运：以小博大的企业成长之路》（7）《水平组织》（8）《重构商业模式》（9）《商业模式：企业竞争的最高形态》（10）《商道逻辑：成功商业模式设计指南》（11）《完美竞技》（12）《湿营销：最具颠覆性的营销革命》（13）《再造卓越》（14）《小就是大》（15）《企业架构——价值网络时代企业成功的运营模式》（16）《忽悠外传》（17）《快公司快战略》（18）《寻找创业沃土》（19）《深入价值评估》（20）《钱途—就这样拿到风险投资》（21）《利润圣经》（22）《奢侈孕育品牌》（23）《奢侈品品牌管理》（24）《高价也能畅销——奢侈品营销的七项法则》（25）《“洞”人心弦：一个广告人的洞见与事件》（26）《百年基业——战略定位的理论与实践》（27）《赤裸的公司：透明化时代将如何推进企业变革》（28）《发现商业模式》（29）《精细化增长》（30）《赔钱时代：商业模式里的利润种子》（31）《流程管理》（第3版）（32）《公司能力分析：确定战略能力》（33）《决胜赢利模式》（34）《领导力》（第3版）（35）《冠军商道：中国冠军企业为什么赢》（36）《反思：可持续营销》（37）《专注——解读中国隐形冠军企业》（38）《管理百年》（39）《2010商业模式：企业竞争优势的创新驱动力》（40）《突破瓶颈》（41）《6个月扭亏为盈：企业变革大手术》（42）《利润模式》（珍藏版）（43）《战略历程：纵览战略管理学派》（44）《战略管理思想史——论战略管理丛书》产业与市场：（1）《轻公司》（2）《中国食品产业地图》（3）《沸腾十五年：中国互联网1995—2009》（4）《中国流——改变中外企业博弈的格局》（5）《美式营销战：美国行业营销经典案例》（6）《快递争霸战》（7）《奢侈品之战》（8）《中国企业黑洞》（9）《中国消费“黑幕”调查》（10）《转基因之争》（11）《粮食战争》（12）《曾经德隆》（13）《正在爆发的物联网革命》（14）《低碳之路：重新定义世界和我们的生活》（15）《亿万市场——洞察中国新兴消费群》（16）《小趋势》（17）《大事件——决定人类未来的50件事》商业工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第5篇 实业如何与资本打交道
人为什么要分男女呢？为什么要找个对象呢？明白这个道理，或许就知道实业应该如何与资本相处了。实业如何与资本打交道
第五章案例五：新全食品，23年老牌商贸企业家的数智生意经
随着快消B2B平台的崛起及大量新零售平台“入侵”线下，“转型”“升级”成为近几年广泛热议的话题。如何在新环境中谋求企业更长远、更稳健的发展，是每个明智的经销商老板都在思考和探索的问题。对于那些经历了更多“风雨”洗礼的老牌商贸企业家来说，他们的优势在于能够以更成熟的心态和更稳健的步伐，带领企业迎接这一次全行业的挑战。时瑛是一位拥有23年快消品领域资深从业经历的老牌商贸企业家，他是河南新全食品有限公司的董事长，带领新全食品从一家小批发部逐渐成长为区域市场年销售额数亿元的标杆企业。
一、案例背景
XX有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。人力资源部总监决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，来确定销售经理的最后人选，以提高人才选拔的有效性。
二、四民均平
1.《周书》曰：“农不出则乏其食，工不出则乏其事，商不出则三宝绝，虞不出则财匮少。”匮少而山泽不辟矣。此四者，民所衣食之原也。原大则饶，原小则鲜。（《史记·货殖列传》）释义：《周书》上说：“农民不种田，粮食就会缺乏；工匠不做工生产，器具就会缺少；商人不做买卖，吃的、用的和钱财这三种宝物就会断绝来路；虞人不开发山泽，资源就会短缺，资源匮乏了，山泽就不能进一步开发。”农、工、商、虞这四个方面，是人民衣食的来源。来源大则富裕，来源小则贫困。2.太公曰：大农、大工、大商谓之三宝。农一其乡则谷足；工一其乡则器足；商一其乡则货足。三宝各安其处，民乃不虑。无乱其乡，无乱其族。臣无富于君，都无大于国。（《六韬·文韬·六守》）释义：姜太公说：这三件大事就是大农、大工、大商。把农民组织起来，聚居一乡，互助合作，粮食自然会充足；把工人组织起来，聚居一乡，互相协作，用具自然会充足；把商人组织起来，聚居一乡，互通有无，财货自然会充足。三种行业，各得其所，人民无忧无虑。不要打乱区域性的经济组织，不要拆散他们家族组织。臣民不得富于君主，城邑不得大于国都。3.《管子》云，古之四民不得杂处。士相与言仁谊于闲宴，工相与议技巧于官府，商相与语财利于市井，农相与谋稼穑于田野，朝夕从事，不见异物而迁焉。故其父兄之教不肃而成，子弟之学不劳而能，各安其居而乐其业，甘其食而美其服，虽见奇丽纷华，非其所习，辟犹戎翟之与于越，不相入矣。是以欲寡而事节，财足而不争。（《汉书·货殖传》）释义：《管子》说：古代的士、农、工、商不允许混合居住。士人在闲散的宴席上一起谈论仁义，工匠在官府里一起议论技巧，商人在交易场所交谈财利，农民在田野里共同谋划农业生产，从早到晚从事自己的事业，不会见异思迁。所以，父兄的教育即使不严格，其事业也能成功；子弟的学习不费力，所学的东西能够学会，这是因为他们各自安于所居而乐于本业。认为自己的食物味美，认为自己的服饰华丽，即使看见奇丽粉华，因为不适宜他们的风俗也不会接受，这就像西北戎狄的风俗与东南吴越的风俗不能互相融合一样。因此，人们欲望少而事情简单，财用足且不互相争夺。4.至管仲相桓公，通轻重之权，曰：“岁有凶穰，故谷有贵贱；令有缓急，故物有轻重。人君不理，则畜贾游于市，乘民之不给，百倍其本矣。故万乘之国必有万金之贾，千乘之国必有千金之贾者，利有所并也。计本量委则足矣，然而民有饥饿者，谷有所臧也。民有余则轻之，故人君敛之以轻；民不足则重之，故人君散之以重。凡轻重敛散之以时，即准平。守准平，使万室之邑必有万钟之臧，臧繦千万；千室之邑必有千钟之臧，臧繦百万。春以奉耕，夏以奉耘，耒耜器械，种饷粮食，必取澹焉。故大贾畜家不得豪夺吾民矣。”（《汉书·食货志下》）释义：到管仲辅佐齐桓公，实行了轻重之术，他说：“年岁有荒年和丰收之年，所以谷有贵有贱，命令有慢有急，货物价格有高有低。君主不调节市场，那么囤积居奇的商贾就会乘机入市，在百姓不能自给时，把价格提高到成本的一百倍。有万辆车的国家定有万金的商贾，有千辆车的国家定有千金的商贾，这是因为财富兼并产生了。按照粮食的多少去消费，按理能够满足百姓的需求，然而百姓中仍有饥饿的，原因是粮食被囤积了起来。百姓有余就轻视谷物，所以君主征收的价也低。百姓不足就重视谷物，所以君主能以高价卖出。凡是低价、高价，以及征收、散发按一定时机调节供求，物价就稳定了。遵守调节供求稳定物价的措施，使有万户人口的邑一定有万钟的粮食储备，用绳穿着的钱有千万串；千户人口的邑定要有千钟的粮食储备，用绳穿的钱有百万串。春天进行耕作，夏天进行除草，耒耜器械，种子粮食一定要富足。因此，大商和囤积居奇的商人就不能仗势掠夺百姓了。”
第十一章 质量成本管理
  
    
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