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落胯：太极之始 根劲之初
【功法详解】准确地落胯是太极拳训练的重中之重，贯串于所有太极拳要领中（注：由于落胯动作照片不易拍摄清楚，此处仅以文字说明。）1.立身中正，下颚微收，两脚与肩同宽成平行步，膝盖微弯。弯曲程度极小，如果身着功夫裤，从外表看起来腿部仍然直立。2.上半身微微前倾2-3度即可，角度不要太多，腰胯微微内收。3.尾闾臀部些微往后往下落，仿佛有张椅子在臀部位置，正准备开始往下坐的那一瞬间的姿态与感觉。4.全身保持放松，引导一切重量下沉落到脚底。【师父叮咛】当动作完成准确时，全身的重量会经过腰胯、大腿、膝窝、小腿、脚踝、脚盘、导入脚底并平贴地面。往后要练出来的根劲与一切的太极动作皆由此开始。要先习惯这个姿势要领且能时时保持落胯，后续不管是两脚与肩同宽或其他任何步伐，乃至各种移动、转动、抬腿、踢腿，都必须在确实落胯的要求下完成。只要落胯不确实，就无法将自身与对方来力传递到脚底和地面。就无法为“松、沉、圆、整”打好基础。就算其他任何要领做得再精确，只要不能将胯落好，就必然断劲。因此落胯不只是基本动作，而且是终生都必须不断精进的训练，是一种没有最好、只有更好的重要功法。
思考习惯六：不要用概念思考
8.附录
附录1：长青公司管理人员第一次考试题姓名：所属单位或部门：岗位名称：得分：一、填空题（每空2分，共25道填空题，计50分）答题说明：选择每题后面最恰当的内容的字母代号填写。1.流程是做事的先后（）。A.活动B.内容C.秩序2.流程管理就是对（）先后和责任（）的准确界定。A.工作B.内容C.做事D.岗位E.任务3.流程（）竞争力。A.提高B.影响C.决定4.流程图制作方法要求，第一确定（），第二确定（），第三确定（）。A.授权岗位B.流程名称C.确定其他岗位5.流程图必须从（）开始，到（）结束。A.准备B.结束C.目标D.达成目的E.主持F.归档6.张国祥老师企业流程四级分类法：一级流程（）；二级流程（）；三级流程（）；四级流程（）。A.企业组织架构B.岗位设置C.事务工作D.具体活动7.流程管理要取得成功，必须（）重视、（）参与。A.老板B.主管C.全员8.四级流程图的设计要诀是（）分先后，（）定岗位。A.工作B.领导C.责任D.个人9.流程优化的最高境界是（）。A.员工满意B.缺一不可C.行业最佳10.甘特图就是（）。A.计划B.进度C.计划进度表11.董事长的首要任务是（）；总经理的首要任务是（），中层主管的首要任务是（）。A.让企业活下去B.完成企业经营目标C.达成目标12.企业例外处理应该遵循三个原则，对（）有利，对（）有利，对（）无害。A.客户B.领导C.企业D.自己二、判断题（每题3分，正确的写“是”，错误的写“否”，10道题共计30分）1.经手岗位少、占用时间少、能够创造价值的流程是低效流程（）。2.四级流程图中的授权岗位一般是企业中的各系统负责人（）。3.流程是战略落地的管道（）。4.流程优化中的“成本导向法”就是要求管理成本最小化（）。5.流程优化中的“价值贡献法”是指在投入增加的前提下同比回报最大化（）。6.流程优化八步法则中的“审批”是企业负责人签字审批（）。7.企业思维就是要求企业的每一位成员从企业的角度思考问题、解决问题（）。8.流程设计必须突破传统束缚、突破部门束缚（）。9.撰写岗位工作者标准时的职责界定只能用动词+名词来表述（）。10.在战术决策时一线员工也有决策权（）。三、问答题（每题10分，共计20分）1.企业管理体系建设对企业的作用、对个人的好处都有哪些？2.流程对工作效率有什么影响？
自序
从2013年陆续出版了超级漫画版的《华夏基石方法：人才评价中心》《员工心理学超级漫画版》，得到了广大读者的喜爱与好评，也经常接到读者朋友的催促，《企业文化建设超级漫画版》什么时候面世。其实，在2014年就开始起草本书了，而且企业文化也是我从事管理咨询的入门领域。十几年来，我们在“企业文化”上倾注了大量心血，凝结着我们的思考、责任、成长和爱。可以说，我们学习管理、从事管理研究与咨询服务，一直是与企业文化结伴而行的。心之所向，素履以住2001年，中国在国际舞台上崭露头角，北京赢得2008年奥运会的主办权，国内经济社会发展走上了快车道。这一年，我入学人大商学院。在来人大学习之前，对企业管理、企业文化、企业成长这些兴起的时髦名词只有一个抽象概念，不曾想过，在之后的十几年里会一直从事企业文化研究与咨询工作，专注于此，并风雨无悔。那一年的华为，只是“小荷才露尖尖角”，对人大学子而言，华为是时代先锋，是管理的最佳实践，是企业文化建设的标杆，因为不同的老师在不同的课堂讲着同一案例——华为文化。彭剑锋、杨杜、黄卫伟、包政、吴春波、孙健敏六位老师参与了《华为基本法》的起草与宣贯，在中国企业文化建设上树立了丰碑典范。我们也就成了“人大六君子”的“粉丝”，吴春波老师的人力资源课，我就完完整整地听了三遍。为了听他们的课，不得不一早就潜伏到教室。我们从开始的追潮流、看热闹，到逐渐认知管理、了解管理咨询，并领略到企业文化的魅力，经历了三年的启蒙和领悟，使我对从事管理咨询行业有了最初的热忱与信心。人大MBA毕业后，我毫不犹豫地投身到管理咨询中。初入咨询，我才发现课堂所学的专业知识，距离咨询工作的实际需求还差十万八千里。我只好从最初级的整理访谈记录开始，白天跟着老师访谈做笔录，晚上听完老师的复盘讲解再整理记录……我一边恶补专业知识，一边快速学习行业知识，随身带着一行李箱的书，随手不离笔记本电脑。伴随改革开放和中国经济的发展，企业家、管理团队的国际视野、战略思维、管理素质快速提升，从中型的民营企业到特大型央企，从上市公司到部级行政事业组织，从传统的能源矿山企业到互联网高科技公司，我们先后为50多家企业提供了企业文化咨询服务。我感恩这个伟大的时代，让我们有机会参与伟大公司的文化建设，亲身经历并见证企业文化在中国本土企业落地扎根、开花结果，在教学相长中总结形成了企业文化建设的路径方法。因此，我希望分享出来，把我们从事企业文化研究与咨询中的一点点认知，借用漫画的形式呈现出来，希望能够给企业文化建设者、管理者一点借鉴与参考。提炼锻造，方有未来钱钟书先生曾言：“你不问我文化是什么的时候，我还知道文化是什么；你问我什么是文化，我反而不知道文化是什么。”文化是一个谁都能说上几句，谁也讲不明白的话题。单是文化定义就有上百种，各种企业文化模式五花八门、纷繁复杂。事实上，企业文化的重要性再怎么强调都不为过，如何适应组织内部和外部环境的变化，是企业组织经营过程中永恒的课题。企业文化是帮助企业打造出极具创造力和自驱力的高绩效团队、推动组织指数级发展的最终力量。企业文化的建设过程，归根结底是帮助企业家及高管团队完成系统思维，完成企业顶层设计，厘清企业发展方向、商业模式和价值主张，确立企业生存与发展的做事原则和行为准则，是将企业家团队理想、抱负、智慧和经验系统化、理念化；将文化理念制度化、流程化；将制度流程行为化、形象化的过程。在这个过程中，要克服企业员工原有的思维和行为惯性，培养一种全新的、统一的思维模式和行为习惯，这是一个艰难而复杂的系统工程。特别是近年来环境变化速度越来越快，适应环境变化也越来越重要。为了适应变化，企业需要具备新的思考方式和行为方式，这方面埃德加·沙因为我们提供了认识企业文化本质的工具，我们需要从根本上做出改变才能适应新的变化，而不仅仅是简单的改变战略、组织结构或是管理系统，要及时、主动地对旧的文化体系采取颠覆式的创新，让组织得到进化，推动组织的升级迭代，赋能每一个奋斗者。同时还要明白，组织的文化基因是通过恰当的方式总结提炼出来的，而不是“创造”出来的，文字和表述方式上的企业个性与特色是附带的、派生的，不能舍本逐末、本末倒置，而应在组织中提炼锻造，为未来发展不断赢得新的生机。互联网时代的企业文化：勤于奋斗，勇于颠覆互联网时代的思维特质是“颠覆”与“超越”。企业文化的建设过程，从形式和内容，从建设主体到建设过程、传播方式，都要求不断突破传统企业文化建设的固有规则，大胆革新，建设更加灵活、高效的企业文化。有一些企业已经在做，并且走在前面，很多企业还没有找到突破困境的方法，我通过这些年的管理咨询工作，也常常思考和探究“这个时代怎么‘玩转’企业文化”，并从中总结了一些方向及路径，仅供参考。1.为什么要奋斗？因为要使工作更有价值我在企业文化咨询中发现了一个很有趣的现象，当问起很多公司的员工：什么会让你觉得这是一家很棒的公司？很多80后，尤其是新生代90后的员工，都会不约而同地回答：能够做一份有趣、开心的工作。我回过头反思，什么是“有趣、开心”，深入沟通发现，就是和一群志同道合的伙伴，通过自己的奋斗，拥有发挥价值的平台，实现价值的机会，最终工作得到认可，从而激励自己更加努力工作。这是“奋斗”的意义，也是组织的一个良性循环，能够帮助组织吸引更多优秀的人才加入进来，吸引更多的奋斗者，打造人与组织的事业共同体。从这个角度看，文化其实并不只是一些理念、词条或者活动，而是一种顶层的战略构想，体现了企业如何在战略达成过程中，把员工的价值和企业的发展相关联，这事关员工在一个企业内将如何工作和实现价值。我想这是每一个员工都期待在企业中收获的目的，也是每一个企业都希望达成的最理想状态。2.把复杂的事情“简单”化，发现其实并不简单“简单”这个词，可能你觉得就是没有头脑，那就错了，我们看到很多出色的公司文化都崇尚简单。到底什么是简单？一方面是做人“简单”；另一方面是做事“简单”。做人简单代表一个人对于原则和价值观的坚守，尤其是企业家，他的格局决定了企业能够走多远，他能否坚守创业初心，不盲目跟风进行非相关业务的无序扩张，不为了短期利益进行无原则的违规经营，稳健从容地走好每一步。在面对外界压力和质疑的时候，也能够坚定信念、客观评判。有时感性常常于事无补，唯有理性、冷静和对规则的尊重才是渡过难关的最好办法。做事简单则表现在组织的平台化建设和人际关系上。传统文化带来的是科层组织，而网络化带来的是扁平化组织。扁平化组织更容易把企业、员工和客户变成一个“利益共同体”，无论是员工还是企业都要听客户的，围绕客户来设计产品和服务。传统经济驱动企业发展的原动力是“规模与范围”，但是驱动互联网时代前进的原动力是平台。平台是一种可以快速配置资源的框架，所有的资源都能以最快的速度配置，并力求最大的共赢效果。平台化的精髓在于打造一个完善、成长潜能强大的“生态圈”，拥有一整套独特且精密的系统，能够有效激励多方群体之间的互动，达成平台企业的愿景。在人际关系建设中，帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》中就明确要求大家“要做到绝对的坦诚：同事之间能够据实相告，最理想的方式是当面沟通”。组织中的个人一旦强迫自己遵守这些准则，总能看到来自同事的积极回应，以及团队绩效的大幅度提升。当然这是一个循序渐进的过程，并不是所有组织都能完全适应，文化建设是一个进化的过程，是一场实验性的探索之旅，需要一小步一小步慢慢来，然后再持续推进。3.一群“成熟”的人，建立共享、共识的网络化组织在组织中，所谓“成熟”的人，是组织中的高绩效者和奋斗者，希望加入伟大的团队和做伟大的事情，每个员工都知道自己要前往何方，并愿意为此付出努力。新时代组织的重要任务就是尽可能打造简洁的工作流程和强大的纪律文化，让团队专注于寻找最好的、最具备执行力的创作者，然后给他们自由空间，让他们可以实现自己的理想。在企业文化建设过程中，高层是主导者，中层是骨干，全体员工是主体。企业文化建设需要全体员工的配合和参与，“需要倾听边缘人物的声音”更重要，打造一个多种文化个性的融合，更具包容性、开放性和创新性的组织文化和网络型的组织。企业文化理念并不是领导者赋予或臆造的，而是企业所有员工共同认定的，并依靠长期的经营管理实践累积起来的行为规则；也不是咨询公司从纷杂的价值领域中遴选、拼凑起来的，而是伴随着企业在内部组织与外部竞争过程中采取某种价值立场，进而在有益的价值冲突中逐渐达成的共识。网络型的组织有效性取决于组织的自我协调能力和自我实现能力，而这种能力是靠价值观、靠文化来管理的，来源于组织的文化。4.“做了什么不重要，重要的是员工感受到什么”传统企业文化的理念体系建设，通常包括使命、愿景、核心价值观、基本理念、企业精神（信条）、文化品格（图腾、象征物）等一系列基础内容，有的企业还会增加经营之道、管理哲学等，生怕不够全面系统、有失专业水准。再加上行为体系，管理者行为规范、员工行为规范，甚至细致的按岗位划分的行为规范、准则、指引又有很多条。很多管理者都在思考如何建立“健全”的企业文化体系，但是相对于“健全”二字，更重要的是“适用”。这套系统确实具备系统性、专业性、逻辑性，但是效果怎样很难得知。先不说认同，但就认知层面，员工是否看得懂、记得住都不能保证。于是，那些高高在上的理念始终存在于手册里和墙上，从没走进员工的心里。如果文化建设中多是企业对员工的要求，强调员工要对企业感恩、员工要负责任，员工难以感受到企业的承诺。文化，与文学无关，而是留在众人心中挥之不去的回响。相比那些可望而不可即的口号和释义，最根本的也许才是最需要的。互联网时代，企业文化更突出人性化管理，强调人的价值，但很多企业收效一般，企业付出了不少，员工感知不到。企业与员工的关系中，是否企业给员工的往往都是自己“想”给的，却不是员工想要的。写出来的叫文字，干出来的才叫文化，在文化构建的过程中，要持续关注员工的幸福指数，凭借理想和梦想构建的超越现实的企业文化是行不通的。在当前以互联网为主导，多元并进的时代，对传统企业来说是如何适应新时代带来的变化，对新兴企业来说是如何体现时代特征。这是因为企业文化是企业适应特定环境的产物，是企业适应特定环境的经营哲学和价值观的集中表达。员工的积极性与创造性及附属于员工的知识对企业文化的影响、对企业的成功比以往任何时代都要重要，深深地影响着企业的存在与发展。我们必须思考，如何在企业文化建设过程中增强员工对企业文化的理解和自我体验，在过程、内容、形式上，从物质、精神、行为三个层面，都更趋向“简单化”“人文化”“用户化”“多样化”。企业文化是随企业发展不断成长和发展的文化，只有这样，才会被更多的员工所接受、所吸引，为企业发展贡献无限的能量。本书的体系结构本书是企业文化建设与管理操作实务，没有追求理论体系上的“完美”，力争“厘清思路，讲明道理，揭示路径，提供参考”。全书分上、下两部分，前4章属于道，后9章属于器。其中，第4章是承上启下、道器合一的体现。前3章是企业文化之道，着重讲企业文化理论的由来、流派、体系、结构、模型等，是形而上的，侧重“厘清思路，讲明道理”；第4章是华为文化的全景案例；第5章至第13章是企业文化建设与管理的路径和方法，重点介绍价值观如何提炼、如何评价、如何管理，并通过大量的实践案例解析了企业文化的传播与落地，详细地解读了企业文化落地扎根、开花结果的方案和举措，具有较好的参考借鉴价值。本书的写作过程如果将企业比喻为一个生命体，企业文化就是遍布其中的血液。每一次企业管理的跃迁，就是对企业文化的补充或再造，如同健康堪忧的生命体进行输血甚至换血。这样一个事关企业生命力成长的重要内容，其严肃性亦是不容置疑的。因此，笔者写作初衷，便是想集十多年管理咨询之经验，尝试以深入浅出的方式，向读者展示企业文化之宏观图景与微观细节，希望能为企业成长各个阶段的管理者以助益。本书从提笔写作到绘制完成历时五年，近两千个日夜，数不清的查证检验，很多朋友伸来援手，这里一并感恩致谢。全书由我负责统筹定稿，朱仁健也参与了全书的统稿工作，以及第5章的编写。他和我曾在人大一起学习，也是多年的咨询合作伙伴，具有深厚的企业文化理论素养和实践经验。孙殿成曾是我咨询团队的一员，具有多年企业文化咨询和实务经验，对企业文化传播与落地拥有前瞻性的探索与体验，负责文化传播与落地章节的起草工作。全书的漫画插图由张小斐完成，经过美国的学习深造，她对管理的理解更加深入，画笔更加精致，创意日益丰满，为本书增色不少。感谢我的团队，我身为管理咨询顾问和华夏基石管理咨询集团合伙人，本书是在一个又一个繁重的管理咨询项目压力下艰难完成的。感谢我团队的合伙人黎志锋先生、段皎女士，尤其段皎女士承担了本书几次审稿的全部图文誊改工作。感谢马牧女士在图书创作前期，为写作团队做了大量耐心、细致的统筹协调。感谢整个团队成员对我的无条件支持，感谢大家与我一起承担，毫无怨言。正是在大家的鼓励和期待之中，我才有可能在繁忙的咨询工作之余，得以有时间和精力完成本书的修订工作。这本书是我交出的一份答卷，更是凝聚着我们整个团队共同心血的成果。还要感谢我们创作团队的家人，图书写作和样稿修订过程中经常加班熬夜，深夜时候大家还在通过电话、微信或电脑QQ沟通。在大家疲惫不堪、心力交瘁时，是家人给予了无私、耐心的理解和支持，让我们可以安心地写这样一本书，完成我们的心愿，也算是让我们对企业文化研究与咨询有了一个小小的交待。因本书图文兼具，任何一处小的改动都是巨大的系统工程，排版制作任务异常繁重，因此要感谢图书编辑李俊丽女士，虽被修改要求折磨得不轻，但关键时候依然坚持精益求精，不降低质量标准。本书参考了国内外企业文化理论和实践研究的大量书籍和文献，因版式问题，无法一一注明出处。在此向广大企业文化界同仁的努力与心血表示赞赏与感谢。由于我们水平有限，加之时间仓促，书中内容难免有值得推敲和商榷之处，欢迎广大读者和同行提出宝贵意见，共同推进企业文化的繁荣与发展。最后，衷心感谢彭剑锋、杨杜、包政、吴春波等教授，是这些前辈大师带领我们步入管理咨询业，指导我们从事企业文化研究与咨询工作，特别是华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋教授、华夏基石管理咨询集团首席领衔组织与战略专家施炜博士、中国人民大学商学院杨杜教授为本书作了推荐序，他们的序为本书增色不少。老师的青睐与厚爱令我们一方面诚惶诚恐；另一方面鞭策自己在成长的道路上不畏难、不懈怠。邢雷2019年夏于北京
（二）自主决策资源投资与班组负债
企业传统的资源配置是基于自上而下的权威命令，如何从资源的自上而下配置，到自下而上支配，并且是这种支配使用更有效率。只有使用，没有约束就会带来无效使用和浪费。设计自下而上支配制度的关键是投资思维和负债理念。按照班组自主经营的要求，建立内部市场化资源投资制度，按照班组类别建立相应的资源负债表，尤其市场和执行类的班组直接承担组织发展和盈利的目标，班组的经营效果是其经营财务业绩减去资源负债后的财务收益。按照财务收益情况和分配制度挂钩将能够起到激励和约束作用。
第九章资金流活动概述
三、资源分解结构
资源分解结构（ResourceBreakdownSrtucture，简称RBS），对资源按类别和类型的层级描述，是团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。如图8-10所示。资源类别：如人员、材料或设备。资源类型：资源的等级，如高级开发工程师、中级开发工程师等。图8-10资源分解结构示例
第22节如何与上级、下级有效地沟通
一个人的成功其智慧、专业、技术和经验只占成功因素的25％，75％取决于良好的人际沟通能力，因为只有良好的沟通才能被他人理解，才能得到必要的信息，才能获得帮助。都说沟通难，然而对于肖浩天来说，沟通并不是一件很难的事情，作为一名区域经理每次出差在外乘坐火车，肖浩天总是能和周围的乘车人聊得火热，在短时间内和他们成为熟人、朋友。肖浩天对此非常自豪，曾骄傲地说：“我在全国各地都有朋友，到哪都有朋友招待我。”在工作上，肖浩天更是把自己擅于沟通的特长发挥得淋漓尽致，在做区域经理的两年时间里，肖浩天在工作上总是能取得上级的支持、下级的理解和经销商合作伙伴的信任。在工作之余，不论是上级、下级、经销商都将他视为朋友，愿意和他交流。也正是如此，A区域的市场工作在这两年里进展得非常顺利，肖浩天的这个能力让很多同事非常羡慕。肖浩天说自己也不是天生就擅长沟通，这要得益于自己不断学习的结果。对于如何沟通肖浩天认为，成功的沟通需要做好四个方面的工作。1要找到共同的话题或者对方感兴趣的话题。2要双向互动，既要听又要说还要问。3要善于聆听。4要明确沟通的目的。具体到工作方面，肖浩天认为区域经理要修炼好和上下级沟通这门功课，必须把握好以下几个原则。 与上级进行沟通时需要遵循的原则（一）知己知彼的原则在与上级沟通时，需要了解上级的意图，明白自己想要达成的效果。作为上级，虽然对于区域市场销量的关注是第一位的，但是这只是关注的一个点，可能上级对你的市场表现还有更多的想法。作为区域经理只有了解上级的这些意图和用意，在与上级的沟通中才能言之有物，才能在和自己的上级沟通中找到上级感兴趣的话题，激发上级的兴趣，拉近彼此的距离。（二）实事求是的原则在与上级沟通时，一定要如实汇报，避免夸大其辞或者隐匿瞒报。作为区域经理的上级面对着众多的下属，对自己下属的认识和了解只能来自平常的汇报和偶尔的市场巡查，对自己下属的认识往往只是片面的。区域经理在与上级沟通时，可能一次不切实际的汇报就会在上级面前留下不好的影响，并把这种影响长久地保留在上级的印象中，导致上级的不信任和反感，为自己以后的工作留下隐患，因此作为区域经理在与自己的上级进行沟通时一定要切合实际，做到实事求是。（三）主动沟通的原则作为区域经理的上级每天需要处理很多事情，每天需要和不同的下属沟通，有时难免会有疏忽。因此，区域经理就需要在和上级进行交往的过程中与上级进行主动沟通，只有积极主动的沟通才能加深上级对你的了解，在你需要帮助时就会得到回应。否则，临时抱佛脚难以取得好的效果。（四）换位思考的原则所谓换位思考就是区域经理站在上级的角度考虑问题，只有这样才能理解上级的意图，理解上级的难处和不得已的地方，才能全面考虑问题。在沟通时一方面可以表明自己的所思所想，取得理解和信任；另一方面又能够取得上级的认同。小提示：与上级沟通的目的在于：第一，可以最大化地争取到内部的有限资源；第二，在遇到困境时可以获得帮助与理解；第三，可以排除工作中的障碍并获得指导；第四，可以给自己带来晋升的机会，从而实现自己的发展目标。 与下属进行沟通时需要遵循的原则（一）因人而异的原则每个人的性格、处事风格不同，表达的方式也就有所不同。我们常说销售人员有时候需要“见人说人话，见鬼说鬼话”，其实在与下属沟通时同样存在这样的问题。区域经理面对不同的下属就需要采取不同的方式进行沟通，这样才会达到目的。比如，对性格内向的下属就需要轻声细语，对于性格外向的下属可能就需要你在开玩笑的过程中完成沟通，而对于处事谨慎的下属可能你就需要正式的、面对面的沟通。（二）多鼓励少批评的原则每个人工作的能力有大有小，但是每个人都渴望被承认和了解，因此作为区域经理在和下属进行沟通时要学会赞美和认可，学会将眼光盯在下属的长处而不是短处上。对下属工作中的成绩一定要多多予以表扬，对产生的问题找出问题出现的原因即可，避免针对一些问题进行批评，只有这样才能让下属感觉被尊重和理解，这样与下属的沟通才能有效，避免由于过多的批评造成下属的逆反心理或者损害下属工作的积极性。（三）多听少说的原则人都有表现欲望，作为你的下属都希望在与你的沟通中充分地展示自己的成绩和能力，而不是让你把他当做教育和批评的对象，或者把他当成倾诉的对象。这就要求区域经理在与下属的沟通中多听少说，让下属充分发表自己的意见和想法，这样一方面可以避免言多口误，造成下属对你的不信任；另一方面在下属陈述的过程中可以了解更多的东西，找到问题的根源，同时也会让下属愿意与你交心、倾谈，给自己的工作带来更多便利。（四）平等沟通的原则越让别人觉得自己重要，别人对你的回报就越多。在与下属沟通时，区域经理要学会放下架子，把下属当成自己的朋友，让下属感觉到自己很重要，只有这样下属才能视你为朋友和工作中的伙伴，才能剔除心中的障碍。在和你沟通时知无不言，告诉你问题的实质和关键，这样你才能走进下属的心中了解问题的真相。小提示：和下级沟通的目的：一是下级是你完成工作的助手和工作思路的执行者，区域经理需要下级理解与领会自己的意图和思路，激发下级的工作热情；二是调动下级在工作中的积极性与主动性。最后，不论是和上级还是和下级沟通，只有真诚才能增进双方的理解和信任，拉近彼此的距离。明确沟通目的才能使沟通更有效，作为区域经理与上下级之间的有效沟通，不仅能够有助于自己开展工作，同时也会为自己带来光明的发展前途。　小提示：真诚才能增进沟通双方的理解和信任，拉近彼此的距离，明确沟通目的才能使沟通更有效。
7用“对齐”解决执行力的难题
大部分公司里最应该解决的，其实不是员工心态的问题，而是和员工对齐的问题。价值观的对齐最重要，如果老板和员工有共同的价值观，很多事情就根本不需要管理；其次是目标的对齐或者目标的一致性；部门间的对齐是老板或者总经理最重要的日常工作；还有一个很重要的是人员的对齐，即人员与岗位要求的对齐、个人优势与其所做事情的对齐。在许多战争题材的电影里，我们都能看到这样一幕：在开始打仗之前，指挥官们会拿出各自的手表，把时间调整到一致。部队里的人把这件事称为对表。对齐其实很简单，就是想办法让老板和员工有一致的目标，一致的看法和做法。换句话说就是，对齐是企业里的对表。对齐为什么重要？如果我们在战场上说四点钟开始总攻，而每个人表上的时间不一样，那么仗自然是打不好的。当一个公司里出现所谓的执行力问题时，我们往往会在员工的态度上找答案。我们会花很多时间给员工做思想工作，我们会花很多钱送员工去听某个大师的演讲，希望他能从此改变人生的态度。但我们很少从最简单的一个地方寻找问题的答案，那就是，员工可能根本不知道我们在想什么，不知道自己该干什么，更不知道如何干才符合公司的期望。大部分公司里最应该解决的，其实不是员工心态的问题，而是和员工对齐的问题。企业里什么事情需要对齐？我的理解是四个方面：一是价值观的对齐，二是目标的对齐，三是部门间的对齐，四是人员与岗位的对齐。价值观的对齐最重要，如果老板和员工有共同的价值观，很多事情就根本不需要管理（我一直相信，管理的最好状态是没有管理，沟通的最高境界是不用沟通）。如何做到价值观的对齐？我认为最重要的是选人，其次是在公司内部建立起一个相应的文化氛围，能把有类似价值观但和公司不太一致的新人同化。其次是目标的对齐或者目标的一致性。很多公司的问题是，员工理解的目标和公司真正的目标不一致，两者统一不起来。解决这个问题的办法是，正确使用老生常谈的管理工具：预算和目标管理。很多老板花在和员工讨论预算及目标的时间太少，公司目标通常是老板拍脑袋做出来的。这是导致员工不了解或者不认可老板目标的根本原因。部门间的对齐是老板或者总经理最重要的日常工作。公司大了之后，必须分而治之。分而治之就意味着原来一个人办的事情，要分给两个人办；原来一个部门办的事情，要拆分给两个部门办。但只要有分，就必然出现部门间的协调问题。让众多的部门为了一个共同的目标而努力，就是部门间对齐要解决的问题。解决这个问题的办法不外乎开会，报告，定制度，完善流程。还有一个很重要的是人员的对齐，即人员与岗位要求的对齐、个人优势与其所做事情的对齐。这也是老板或者总经理日常工作的一项内容：不断地把合适的人匹配到合适的位置上。解决这个问题没有什么特别的办法，需要我们一生的修炼。和管理者讨论对齐这个问题，很多人都表示自己已经做了很多努力，给员工讲了很多关于公司的事情，例如公司的愿景、公司的目标、公司的规划、公司的文化、公司的模式等等。总而言之，管理者会觉得自己很无辜，不是自己不去沟通，而是员工不理解。但当我们沉浸在抱怨别人的自恋时，我们往往忘了：沟通不是目的，对方理解才是目的！用人者很多时候都在自讲自话，而没有了解员工是否真正理解了、相信了、认可了。没有理解，就没有对齐。没有相信，就没有对齐。没有认可，还是没有对齐。沟通其实不是目的，对齐才是目的！宋博士用人微博：◎很多员工虽然明白自己的目标，却不明白实现目标需要什么资源。老板应该教会员工要资源。只有当员工学会要资源时，他才能真正明白他的任务。◎要善于总结并且和员工以及公众分享自己成长中的深刻感悟，这不仅可以在他们中产生共鸣而让自己的形象活起来，更容易赢得其尊敬和信任。

2.​ 你们工厂太近，不敢做

情景再现：你负责工厂所在地周边城市的业务，拜访客户后，客户说：我知道你们公司，也知道口碑不错，可你们工厂就在附近，怕做了白做。情景分析：1、很多润滑油品牌都存在“墙内开花墙外香”的现象，越是靠近工厂的区域，反而越没有经销商做市场；2、厂家从心理上来说，是怕周边的人随时来“探秘”，失去神秘感，也就是“远香近臭”；3、经销商怕的是，自己辛辛苦苦做下来的客户，有可能随时去厂家直接拿货。解决要点：1、给客户分析厂商的职责区别，经销商擅长做终端，厂家有宏观、全局的角度，双方配合才能共赢；2、直接服务众多终端，厂家是无法做到的；3、厂家靠近的好处很多，可以少批量、多批次订货，市场投入、支持更及时。异议解答：1、你的担心我也理解，自己辛辛苦苦谈下的客户，说不定就跑到厂家去拿货去了，这样就白白辛苦。设身处地的考虑下，如果你是厂家，你是愿意和一个公司打交道呢，还是和几十家，甚至上百家小客户打交道？……和一个客户打交道省心省力，当然，我们合同上也可以特别约定，周边的终端客户，我们坚决不做；2、您的担忧很正常，有的厂家看到大客户，就会抢过去，但毕竟这是少数，我们对于大客户，比如公交公司、厂矿企业，是这样操作的：如果是你牵线做下来的，每年我们是给服务费用。至于拿货几百块，或者千把块的，你说，我们可能做吗？再说，大客户的一些条件也很苛刻，恐怕也只有我们厂家才能承担，到时候，我们签订个三方协议，你看呢？3、你光考虑了风险，有没有想过，背靠大树好乘凉，你在家门口，作为工厂，是不是得做好面子工程，比如说来了客户，是不是带他去市场看看？做家门口的品牌，公司会给你更多的支持，帮你做好，免得被客户说：“连家门口都做不好”，近水楼台先得月。而且，外地经销商，都要批量订货，你就可以小批量，勤订货，几乎不占用资金，多好的事情啊？4、您知道康普顿、龙蟠吧，像青岛即墨的一个经销商，一年能做到2000万，这可是青岛下属的一个县城；龙蟠在南京，他的经销商一年也接近2000万。为什么他们不自己做呢，是因为厂家有厂家的优势，经销商有经销商的资源，各自发挥长处，才能都获得发展。应对雷区：1、你担心有些多余，我们才看不上这些散户呢。客户担心的是，大客户直接拿货怎么办。2、我们抢你客户干什么，再说，也不值当的。不少企业，会在工厂所在地设立直营部，直接抢客户；3、靠着工厂，给的支持更多。这样说的话，政策可就不公平了，最好换个说法。
二、只做不钻研，难有正见
但力行不学文任己见昧理真【原文解释】只是一味盲目去实践，而不钻研书中的学问，就容易按照自己的偏见做事，就不能明白世间万物的真理。 上文介绍只学文不实践是不行的，但只强调实践，不钻研学问也是不行的。没有正确的判断和方向指引，会走弯路。每个人都习惯凭自己的经验进行判断，如果这种经验是错误的，那就得不出正确的结果。现在喜欢看书学习的人少了，更多的是围绕着手机屏、电脑屏和电视屏“三屏”而生活。这些如果不加以控制，都是一个人颓废的节奏。在企业中，什么样的人事业发展快？如果只凭经验，不提升总结、归纳和把握趋势的能力，就很难在企业中得到提升。有人很纳闷：为什么那些埋头干活的提拔慢，反而那些能言善道的人提拔快？认为这很不公平，其实这些人是会总结、善思考，多把自己的建议和想法和领导分享。企业员工的学习，有几种不良倾向。第一种是不学，理由是忙，其实忙往往是一个借口。第二是乱学，喜欢听一些高喊口号的“高大上”课程，听多了，也不知道自己该怎么去做了。第三种是盲学，只要是成功者所做的、说的，都认为是对的。其实一个人、一家企业的成功有多重因素，外在的背景、时机，内在的德行、资源等，我们了解的只是一部分，切不可把一个点的成功扩大到一个面的成功。有成语“知易行难”，但“知”真的容易吗？现在信息量巨大，虚假信息充斥，想从中得到正知正见，并不简单。略懂一点皮毛，就以为了解了事物的真相，难免犯错误。笔者所在的咨询公司在服务企业时，经常听到企业说“这些我们都知道”，真的都知道吗？在大量真假交融信息中甄别并提炼出“真知灼见”，没有深入的研究和学习是不可能做到的。职位越高、专业越强，越容易造成经验主义，固执己见。但现实是知识更新很快，应该“活到老、学到老”。
一、品牌形象
你需要适度展示品牌的历史、起源、文化、优势、江湖地位，如果有品牌的故事更好。在一个相对独立的展示环境下，关于品牌的部分是不能有缺失的。展现形式要简明扼要，图文并举，可以参考UED设计思路。品牌模块的色调、文案需要特别留意。
  
    
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