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组织和职责
文化评估组织设计企业文化评估涉及的因素比较复杂，因此需要专业机构统筹管理，同时需要各级干部，以及文化工作者和员工的参与，评估结果出来后，由企业文化领导机构审议决策、奖惩激励。如图12-3所示。图12-3企业文化评估的组织设计(2)各主体职责1.企业文化领导机构​ 审议和批准企业文化评估方案，提出指导意见。​ 审议企业文化评估结果及奖惩激励方案。​ 根据企业文化评估结果讨论和决定后续企业文化管理方向。2.企业文化专职部门​ 制定企业文化评估方案，报企业文化领导机构审批。​ 组织实施企业文化评估，包括过程记录和末端调查，以及数据统计与分析等。​ 分析评估结果，总结经验和不足，明确后续改进方向。​ 向企业文化领导机构报送评估结果和未来改进方案，根据反馈意见开展下一步工作。3.人力资源管理部门在企业文化专职部门的统筹下，共同制定文化评估方案，协助开展数据收集和奖惩激励。4.高层干部​ 根据文化评估方案，对下属中层干部文化管理效果进行评价。​ 根据文化评估结果改进本团队文化管理工作。5.中层干​ 领导部门员工积极参与问卷调查，提供数据，配合企业文化评估。​ 根据文化评估结果改进本团队文化管理工作。6.文化工作者​ 组织部门员工积极参与问卷调查，提供数据，配合企业文化评估。​ 根据文化评估结果，协助部门主官制定企业文化管理改进方案。7.员工积极参与问卷调查，提供数据，实事求是反映个人感知。
第三章 名法第三：制度与治理
中华文化，道、名、法一以贯之。刘向《别录》称名家《尹文子》：“学本庄老，其书自道以至名，自名以至法；以名为根，以法为柄。”大道不言而事自名，然后以法断之。《尹文子•大道下》云：“以名法治国，万物所不能乱。”相关制度可以治国，同样可以经商；行自用（自组织）之道，经商亦能实现无为之治。
一、收货6步骤
分发就是最好的小区拓展，移动的货物广告，加邻居很容易。（1）到货通知到货前，提前发布当日的到货通知，告知客户今日可提货品。（2）接收货物·确认司机的电话、确认收货地点、确认到货时间。·按时接收货物。·检查配货品类及数量。（3）检查商品·确认配件是否齐全。·确认包装是否完好。·确认货品是否完好。·确认保质期是否正常。（4）核对确认·再次核对实收配货品类及数量。·确认无误后在送货单“实收”栏填写实际数量并签字确认。（5）欠货处理如有欠货情况发生：·与客服确认欠货品类及数量。.确认欠货原因及补货时间或处理办法。·在收货单中填写实收品类及数量。（6）退货处理收货退货环节，通过平台申请退货；当日如有下单未送货品、补货或更换商品，按格式重新下单。
第二节：股东权利
【小案例】一个从国有企业退休的技术总工，研发了输电线防雷的产品，有专利权60多项，技术领先性还是不错的，他成立公司想做大这个产业。于是招聘了销售、运营、服务等岗位的人员，由于之前在国企有很高的声望，他对这家新公司也是绝对的话语权，大家基本上都听他的指挥与安排，后面有个人投资人进入到公司，建议他招聘一些年轻的人来担任副总岗位，但他总是不听，说他在所有事项上都有一票否决权，但是公司章程里是没有这一项内容的，公司发展到一定阶段，有影响力的投资公司也想投资他的公司，但他始终觉得公司是他的，他不能随便听资本的指使，最终公司错过了最好的发展时机，始终没有做大做强。【全拆解】作为公司的股东，理应拥有法律赋予的各项权利，比如否决权、增资优先权、审计权、撤销权、知情委托权等，但如何正确行使这些权利，是需要我们企业家在资本运作这场牌局上，打好股东权利牌的。
（三）专场活动的机会
（1）有资格申请卖家抱团长期专场活动，享受独立资源位，如女装产地巡演活动。（2）有资格参加行业与产业带联合举办的专场促销活动，如321产业带分会场活动。（3）可报名参加产业带独立专场活动，开展自主营销，产业带将提供大量流量支持.
第四章评价中心的常用技术
【本章导读】随着评价中心理论研究的不断深入和实践应用的持续丰富，评价中心技术方法呈现出多样化、复杂化和精细化的趋势。本章涵盖企业人才测评中常用的评价中心技术，包含无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、案例分析、即席演讲、口头事实搜寻、管理游戏、情境判断测验等基于情景模拟的技术，以及结构化面试和心理测验，在介绍各种方法技术的概念定义、测评维度、题目开发的基础上，将重点展示各种技术实际操作的完整环节与标准流程，手把手教会使用者如何使用这些技术。【知识重点】
39.​ 管理者的价值体现
HR高管要去识别什么样的管理者是优秀的管理者，或者优秀管理者的价值体现在哪些方面。这不仅对于识别、提拔、任用内部优秀干部有必要，对于HR高管自身也提出了相应的要求。在一个管理岗位上，何谓做出了成绩，对公司是有价值贡献的呢？或者说一个管理者离任的时候，怎样判断他是有“政绩”的呢？主要是以下三个方面：（1）为公司切切实实地完成了经营指标或绩效目标。（2）为组织留下了扎扎实实的组织资产（制度、流程、机制等）。（3）为组织带出了很好的团队（人才梯队、能力提升、团队氛围等）。这样的管理者，通常会有一些特点：一是强烈的目标结果导向与自律意识，其对团队目标、自身目标的要求比较高。二是沟通方式上，重内容，轻形式，更注重沟通的事情本身。三是有较强的人际包容度与开放性，能团结大家。林枫在带领的过程中也形成了一定的风格，在一开始接任该职位时，就向团队全员清晰地说明了自己的管理风格：​ 直接、明确而清晰的沟通。​ 务实做事的文化，沟通以谈“事”为主，就事论事，评价人、激励人也是基于做了什么事情，有什么结果。​ 让团队成员不断做有意义的事情或项目，让大家不断成长。对下属的沟通，为什么要直接而明确的沟通？其实是为了管理者的思想与目的、诉求能够传递到位、确保落地。管理者越是清晰充分地把自己的意图告诉下属，就越能按这个目标去实现。管理者既要志存高远，又要脚踏实地，能从未来的角度看现在，知道现在做什么才有未来。
第三篇研讨篇
一、设计粉丝裂变诱饵
裂变需要流量，流量需要诱饵。好的诱饵必须满足四个关键点：低成本、高价值、高诱惑、相关联。无论线上还是线下，赠送礼品也是一门学问。在设计礼品时要根据人群定位，通过分析来选择。注意细节：不要把自己做的产品或者项目设计到礼品之中。诱饵的设计可以善用杠杆借力，发动群众的力量。裂变社群并不是暴力地往群内拉人，而是应该利用好奇心，吸引人们入群。给加入群的人更多欲罢不能的诱惑，促使已入群者拉更多的人入群。要给每个人拉人入群的理由，比如：拉5个人入群，便发红包、送礼品，规则要设计好，发到群内公示。注意在活动前期设置互动员，互动员积极完成任务，群主发红包，发完后把红包截图发到群里，以此带动群。群内好友拉人目标达成后，一定要进行奖励，提升大家的竞争意识。前三名一定会有优越感，当过第一名绝对不想当第二名，第二名则想成为第一名，群成员会自发形成竞争赶超意识，共同进步。
六个核桃真的有六个吗
（一）认知大于事实这给企业家当头一棒！很多企业家，特别是技术出身的企业家，说起自己的产品如数家珍，认为自己的产品这里好、那里好，流露出的神情，一点也不亚于父母替大龄儿女出席某个相亲会，介绍自己宝贝孩子时的那份执着、认真与自豪。这时，我往往会不客气地打断他的话，反问他：“王老吉真的能去火吗？”“六个核桃真的有六个吗？真的能补脑吗？”“农夫山泉，真的有点甜吗？”消费者只能从有限的、模糊的信息中，对某个产品形成一个约定俗成的认知：如日本人，坏人；东北人，豪爽。至于，是不是每个日本人都是坏人，每个东北人都豪爽，消费者是没有时间、没有精力去研究、对应每个具体事实的。所以，我们的结论是，认知大于事实。这个结论不是让我们不讲事实，而是告诉我们要务实地顺势而为，低成本、高效率地利用人们心智中已经形成的、固有的历史认知，把这种不花钱的认知强化为“事实”。这样，我们就在人们购买决策的瞬间，抢先于其他竞争对手，优先进入他的品类思考范围与品牌选择视野。绝大多数固执的企业家，在第一关这里就摔了大跟斗，对不花钱的历史认知不调研、不总结，不去对应产品的特性进行认知价值筛选，而是花了巨大的精力，进行一厢情愿的、艰难的认知教育，并且据此进行营销战略、战役、战斗的布局与资源配置——烧钱啊，哥哥！您，是不是这其中的一位呢？（二）需求需要“勾引”爱，你说或不说，就在那里，不增不减——这是诗，不是生意。人的需求，除了饥饿、睡眠这两大刚性需求，会自动、定时按照生理规律产生，其他绝大部分的需求，必须在特定的外部环境刺激下，才能被唤起与激发出来。刑侦学家发现，强奸案的环境诱导因素很重要，比如路灯黑暗、女孩穿着暴露等。我们还发现，即使是睡眠与饥饿这样的刚性需求，也会有差异化的品类细分机会：人们午夜就想睡觉，但是很多人睡眠并不好，脑白金就满足了改善睡眠需求；一到饭点就肚子饿，但不是马上就有饭吃，谁会满足临时填充饥饿的需求？手机是打电话、发短信的，电脑是处理信息的，把手机与电脑合二为一，就产生了智能手机。史蒂夫·乔布斯不是发明了智能手机，是通过人性洞察，“勾引”起了掌上信息处理的需求。“困了、累了，喝红牛！”“怕上火，喝王老吉！”“经常用脑，多喝六个核桃！”这些广告语、定位的输出语俗气吗？——没关系，关键是产品畅销了！幕后的策划报告告诉我们，王老吉利用了凉茶去火的历史认知，“勾引”、强化了购买需求；六个核桃利用了传统药食同源、核桃以形补形的历史认知，“勾引”、强化了补脑需求。你的产品满足了消费者什么样的需求，要大胆、直白地依据消费者已经形成的、不需要教育的历史认知（而不是事实，请注意！）大声地说出来，不要羞羞答答，更不要转弯抹角！明白了这一点，你就过了第二关！（三）品类定错位，功夫全白费一个父亲有两个儿子，都长大成人，老爸给每个人20万元，希望他们自己创业。大儿子用20万元买了辆出租车，每天风雨无阻，勤奋操劳。二儿子用20万元付了四套房子的首付，自己住一套，利用其他三套的租金交银行利息。10年过去了，大家应该猜到了两兄弟的结果。 六个核桃如果继续跟在承德露露后面，定位为坚果风味饮料这个小品类，而不跨入补脑植物蛋白饮料的大品类，根本无法实现几年突破100亿元的营销奇迹。黑芝麻糊、燕麦片、核桃粉和豆粉这些一到夏天就没有人吃的冲调品类，如果不进入更大的、每天都吃、随时都喝的品类，可以想象，要突破10亿元的销售额，该有多难。很多老板热情地介绍自己的公司：“我公司产品有30多个品类……”但我会客气地纠正他：“老板，据我观察，您的产品还没有一个大单品已经形成营销学意义上的品类！”他的惊讶与错愕，你可以想象。1.什么是品类什么是品类？通常从认知与需求两个维度进行判断，就是消费者心智中、认知上不需要进行解释性的教育，需求上一“勾引”，就能产生购买行动的商品“心理类别”。日本人是品类，东北人是品类，广西人还不是品类，最近，香港人成为品类（你懂的）。汽车刚刚出现的时候，被叫做“喝油的马车”；史蒂夫·乔布斯不把苹果手机叫做掌上电脑，而宁愿继续把它叫做智能手机，就是为了在消费者心智进行品类定位的大单品中“站队”。因为，与手机比起来，电脑的认知是“大、笨重、贵”，手机则是“轻便、便宜、方便”。品类定错位，功夫全白费。这可不是说着玩的，你的产品定位在沟里，你长大了，顶多是条泥鳅；你定位在河里，你就是条跳龙门的大鲤鱼；你定位在海里，你就是大鲸鱼！2.如何进行大单品的品类定位这里要引进一个“品类发育度”的概念。营销学有很多很复杂、很专业的定位技术，在此，可以从三个角度通俗地描述一下：从消费者角度，有一半以上的人一说起你的产品，能自动地进行认知归类；有十分之一的人，经过你的需求“勾引“，能够产生购买行为，这说明你的品类已经发育成熟了。从企业内部判断，发育成熟的具体标志就是：你有某个产品成为占公司总销量70%以上的大单品。从企业外部判断，竞争者公认的品类成熟标志是：品牌成为该类产品的代名词。否则，所有的产品还是物理意义上的品项。展示厅里可以有成千个品项，但是，也许你只有一两个发育成熟的品类。通俗地表述一下，判断品类发育度的标准是：（1）有50%以上的消费者，对产品的功能或类功能有原始的、不需教育的历史成熟认知；（2）在经过科学定位后的品类输出语的提示下，有10%以上的信息接收者表示听过这句输出语，内心会产生购买冲动及产生购买行为。这两点都需要进行科学的调研、严谨的分析及深刻的洞察。品类定位的输出语可不是一句广告语那么简单，它综合了营销专家们一切前期的专业技术攻关与营销实战智慧，是一切营销行动的总纲领，如同“打土豪，分田地”一样。当时中国95%以上人口是农民，90%的农民没有土地，而土地是农民心智中最大的财富，渴望拥有土地是农民最大的需求。抓住了这个问题，土地革命成为革命的战略方向。但是，品类定位的输出语确实也是一句广告语，如果你没有资源进行传播，让它进入消费者心智产生认知，勾起他购买产品的需求，那么它什么也不是。没有品类定位的科学传播，地面工作会非常吃力，千辛万苦建立起来的物理层面竞争优势（如渠道优势）会非常不牢固。找准产品的品类定位并且进行高效的传播输出，是你要跨越的第三关。（四）品牌，宁为鸡首，不为牛后“要做就做老大”这是很多企业家的口头禅。在柯达胶卷没有成为历史之前，很多企业家很迷信品牌。很多策划师，特别是4A背景的那一代广告人，也把打造品牌奉为营销的第一要义。中国人早就知道“皮之不存，毛将焉附”的道理，因此，品牌一定与品类脱不了干系。你看，当VCD这个品类不在了，爱多品牌就不见了；当模拟信号手机不见了，摩托罗拉品牌就消失，诺基亚也很难见到了。当谷歌眼镜大行其道的时候，放心，苹果也会很快不见了。这就是品牌背后波涛汹涌的品类竞争，如何将品牌打造与品类竞争结合起来？成熟品类中的第一品牌往往是历史已经形成的，如果你已经占据了品类的第一品牌，那么你就要扩大品类。扩大品类的途径，就是刷新消费者对品类功能的认知，扩大他的需求。如果你在品类中排名在第三以后，那么无论是第三，还是第七，都已经不重要，你要做的是如何占据品牌老二的位置。如何占据老二的位置？想想百事可乐，你就知道了。路径就是，在原有成熟品类中，细分一个新品类，然后把自己说成是这个细分品类的老大。我们惊奇地发现，当品类中的老大与老二“打起来”时，品类的市场容量不但没有缩小，反而越来越大，只是老三会被压得喘不过气来。这就是著名的“品牌挤出效应”。比如，可口可乐与百事可乐打起来，其他可乐不见了；加多宝与王老吉打起来，和其正难受了；蒙牛跟伊利打起来，光明施展不开了。六个核桃独步天下，谁来当老二？补脑植物蛋白饮料在呼唤这样的品类竞争者。有远见的企业家，不但会容忍，甚至自己会主动培养一个这样的“老二”品牌，毕竟，品类的长治久安，才是品牌的百年大计。如果，你不小心进入了一个发育不良的小品类，通俗地说，你已经掉进沟里去了。在小品类里，你就是当一千年的老大，也只是花果山里一猴王。老板，赶紧的重新进行品类定位，把品类调整到大海里来，哪怕只是当个老二品牌。瘦死的骆驼比马大，当老二有时比老大还幸福。别小看这样的小小调整，你眼前会慢慢豁然开朗、阳光灿烂！让你的品牌进入品类阵营的前2名，争取做老大，这是产品畅销的第四关。（五）价格不重要，价“值”才是关键很多年前的一个故事，一个服装老板在广州白马市场进货，20元淘了一件裙子，因为品牌写的是英文，她不知道是什么牌子，标价50元，一个月没有卖出去。某天，淘气的儿子放学来店里玩，在价格标签后加了个0，几分钟后进来一个时尚女郎，二话不说就买走了。原来，这是一个著名的时装品牌，在香港打折的话，也得卖800多元，这家店卖500元。时尚女郎是识货的人，感觉占了300元的大便宜；老板娘20元捡漏，大赚480元，皆大欢喜。价格与价值对应、对等，让双方觉得“皆大欢喜”，这就是定价的奥秘：人们不一定喜欢廉价，但是一定喜欢讨价还价。人们不一定喜欢便宜，但是一定喜欢贪点小便宜。为什么？这就是人性。人们在讨价还价中，感觉实现了价值，因为讨价还价是一种智力劳动，人们付出了劳动，希望有所收获。所以，懂得做生意的人，一定要留给顾客一个讨价还价的机会。请记住，你给他一个这样讨价还价的机会，他会还你10个再次上门的机会。同样，人们愿意远渡重洋，去法国买一个6万多元的LV手提袋并不觉得贵，因为同样的包，香港地区要8万多元，内地要10万多元，她还觉得赚了4万元，连出国旅游的费用都赚回来了。比如，女孩子不愿意买便宜的化妆品，但还是愿意为大卖场一个有折扣、有促销的主题推广活动，为免税店高昂的价格买单，为什么？因为，她觉得占了便宜。无论你卖的是房地产，还是机械；无论你是开工厂、开店铺还是开网站，价格问题表象背后的心理博弈机制要达到的效果就是：“通过讨价还价，让他沾点便宜，皆大欢喜。”定价技术过关了，产品畅销的最后一个障碍就顺利清除了。价格对动销的驱动力，是杰克·特劳特的定位理论、阿尔·里斯的品类战略及迈克尔·波特的竞争战略所没有涉及的，广告大师克劳德·霍普金斯稍有提及，但是语焉不详。因此，我们在本书中，会详加论述。在现实的市场竞争中，我们不可能无视价格在消费者购买商品时的决定性作用。本书将它创造性地纳入我们发明的动销原理，去帮助企业真正解决产品畅销问题，是因为我们与广大务实的企业家们一样，相信实践是检验真理的唯一标准，因此不与学院派、讲座派去做无谓的教条之争。如何用好这5个原点问题的精髓，去指导营销，实现产品畅销？看完此书，还得靠您指挥自己的团队，爬雪山、过草地，一仗接一仗地去打。这可能是一篇很长的前言，但是，相信您看完后会觉得很有价值。当然，更有价值的，还在后面为你揭示如何真正实现这些价值的篇章里。本书每一个章节，都是我们20多年的心血，力求书中每一句话都有它的价值，绝无边角废料。本书上篇的五章分别针对畅销的五个关键点展开，告诉大家实践操作中的关键点。中篇从运营落地的角度，解决的是竞争成本、效率与风险控制问题。最后，下篇主要从竞争与成长的角度，看看各个生存阶段的企业，如何围绕动销、运营来展开竞争，使得自己的企业长盛不衰。本书的第一作者吴江萍老师凭借20多年对心理学、创业学的深刻理解，让本书脱离了普通营销书籍的那种“要么是材料与理论枯燥的拼凑，要么是插科打诨的无厘头”的市井流行风格。写完此书，我们再次全身心投入火热的市场竞争中，再次实践、再次验证，循环往复。我们相信，无数经过我们策划的产品畅销了，这本书的持久畅销也一定是水到渠成的事！选自《动销，产品是如何畅销起来的》余晓雷著
案例2：不把精力放在无效的客户上了
销售从来就不是一厢情愿的事情，必须是药企和药店的相互配合，最终才能各自得到自己应有的利益。如果只是一方的努力，最终也是很难把产品做起来的。和安心连锁药店合作快一年了，这个小型连锁店的回款量与药店的数量是极其不匹配的。这种温水煮青蛙的销售不是我所想要的，于是我去找他们的黄姐重新进行业务谈判。谈，当然是带着方案谈。我给药店的负责人黄姐分析了目前的销售情况，提出了“让我的产品做首推的想法”。药店，只需要将我的产品作为首推，我们可以提供给门店的店员培训，包括联合用药的培训，提供促销礼品，安排促销员在活动日到店促销等一些支持措施。但是，黄姐还是表示不能把我们的产品作为首推产品，具体的原因也没有说，只是说，觉得现在实销实结的方式比较好，差货就补货，不愿意做改变。既然如此，我就打算放弃这个店，我说这样的应收账款和每个月的回款量，在公司看来是不合理的，而我每个月的绩效还会扣钱，既然不愿意改变，那就算了，到时候效期产品的退回会给我带来更大的困扰。所以，我主动放弃了这个客户。虽然我不鼓励轻易放弃客户，但是，当我们寻求销量上的改变，愿意让出利润空间来配合客户销售，让客户获得更大的利益，也让我们的产品销售更好时，如果客户不愿意改变，而安于现状，尤其是很惨的现状，我们只好放弃客户，花精力去维护那些更值得维护的客户。我们是卖药的，不是卖核导弹的！没有必要像陈安之老师说的那样，“要坚持到99次，直到成功。”我个人的观点是，给自己一个限定的次数或者时间，如果运用了自己能力范围内的所有技巧还是没有搞定客户，我觉得可以放弃，去开发别的客户，没有必要在一棵树上吊死！
4.变革的切入点在哪里
再次与董事长见面，董事长情绪高涨，见面后第一句话就是：“我相信你对我们公司的情况已经有了全面的了解，应该有了初步结论。问题出在哪里？如何解决？”我说：“我们先聊一聊之前困扰你的问题。比如，你上次曾经提及公司每年都在谈服务，甚至谈五星级服务，但为何客户与我们渐行渐远？”董事长说：“这主要是每个部门的本位主义思想太重，出问题不找自己的原因，第一反应就是把责任推到其他部门身上，大家从来不站在一起努力解决问题。”“客户服务是否对我们非常重要？”我故意问道。董事长很诧异地看着我说：“当然很重要，客户不满意，我们哪还有生意做？只有客户赚钱了，我们才能更好地发展。”“这个行业的客户最看重什么服务，或者说服务的标准是什么？”我反问道。董事长停顿了一下，说：“很多，比如，产品要有竞争力、质量要好、送货要及时、不能经常缺货、出现质量问题要快速解决。”“现在，我们能否满足客户的需求？”我问道。“不能。我经常接到客户的投诉电话。”董事长说。我问：“我们有没有客户投诉的报表，便于管理和分析。”董事长说：“那倒没有。客户一般有投诉会直接给我们的客户经理或者营销部门总监打电话，特别大的问题或者以前我亲自带出来的代理商会直接给我打电话。”这也是成长型企业常见的现象，老板接到一个投诉电话，公司上下都忙翻了天，但救火过后，并没有彻底解决问题。而且，老板也喜欢拿投诉电话评估相关部门或责任人的绩效。大家并没有意识到，这种处理问题的方式没有可积累性，客户投诉的通道不顺畅，没有科学、透明、闭环的处理流程。 我问董事长：“既然客户服务如此重要，我们的服务标准是什么？或者说什么是五星级服务？衡量的标准是什么？目前服务水平现状及差距是什么？应该采取哪些具体针对性措施提升服务质量？谁负责？什么时间完成？如何做好工作过程控制？”董事长好像被我一连串的问题问蒙了，也许从来没有人问过他这些问题，也许他从来没把这些当成问题。他思考良久说：“非常明确的、具体的标准没有，只是年初部门做工作汇报时，营销部门提及要打造五星级服务，这项工作主要由他们落实。至于过程的监督，我们一般都有月度经营分析会，如果有投诉等问题，大家也会一起讨论。”我说：“现在的问题是公司并没有五星级服务的标准，也没有分析现状并形成具体的行动措施，更没有确定相关责任人及完成时间。一些服务质量的提高并非某个部门能独立完成的，可能需要几个部门共同协同来完成，但没有明确如何协调组织和推动。”“是这样。”董事长若有所思。“根据前期调研，虽然公司每个月都会开经营分析会，但各部门汇报的形式和内容基本上没做要求，每个部门只是简单地汇报一下上个月做了什么、下个月的计划，汇报的内容未必是年度计划承诺的工作。目前，公司也没有与客户服务相关的考核指标，中高层管理人员的考核是由你凭感觉直接打分。”我说。看来说到了董事长的痛处，他尴尬地点了点头。 “第一个问题很明显。”我拿了一张白纸，画了一个草图，“这就是公司的现状（如图2-1所示）。” 图2-1山顶上的老板和山脚下的员工遥遥相望 我接着对董事长说：“为什么你觉得很累，下面又总是执行不到位呢？因为你在山顶，基层甚至中高层还在半山腰和山脚下。公司说要提高产品竞争力，但下面很多人听不见，因为你可能只对部分中高层提了要求，公司内部没有工作计划的分解体系，很多人未必知道公司的决策。有些人知道了，但听不懂，因为他们不理解提高产品竞争力和自己有什么关系，就像刚才说的五星级服务，公司上下没有达成共识。有些人听懂了，但未必能做到，因为提高产品竞争力不是一个部门能完成的，所有部门协同才能实现这些目标。缺少统一的认识和具体的行动计划，事情往往做不好。再加上缺乏有效的战略执行过程监控，也没有问责制度，时间长了，公司再说提高产品竞争力，大家就习以为常了，反正也做不到，公司的要求也就成了口号。”董事长不住地点头，表示认同。 接着，我又在白纸上画了另一个示意图（如图2-2所示），说：“所以，我们现在缺乏战略执行路径和保障体系。”  图2-2企业现状：缺乏战略执行路径及保障体系 我说：“现在最要紧的事情就是把你的想法分解落实到各个部门，否则，你永远疲于奔命，关键是亲力亲为并不能把事情做好。”接着，我给老板讲了一个商业小故事：“老企业家的儿子问父亲怎么做管理。父亲拿了一根绳子放在桌上，先让儿子把绳子往前推。儿子从后往前推这根绳子，结果一推绳子就弯了。这时，老企业家让儿子从前面拉绳子，结果，儿子一拉，绳子随之而动。老企业家告诉儿子，管理其实非常简单，只需要用目标把大家拉动起来。”董事长听后，兴奋地说：“对，你说的对。这也是为何天天救火并不能解决问题，反而越来越乱的原因，的确需要从源头上解决问题，提高工作的计划性并,层层分解。”“另外，你上次还提及团队没有激情，但这次调研中，有很多员工抱怨‘做多做少一个样、做好做坏一个样、做与不做一个样’。从意愿上讲，员工还是喜欢多做事、做好事的。为什么他们没有激情努力工作呢？问题是现在公司缺少高绩效文化，既然做与不做一个样，他们为何还要努力？追求卓越的人会主动逃离这样的文化，所以，这也是公司招聘的职业经理人也不少，但总是留不住人才，即使留住了人才，最后也成了‘废才’的原因。”我边说边给董事长看了一张写满相关访谈纪要的选摘，董事长不停地点头，看来他已经明白了问题所在。 我举了一个例子：“最近，leadershipIQ有一个调查，19%的美国员工的敬业度高，中国仅为6%。研究称，关键因素是企业文化。52%的高敬业度来自进取型企业文化：成就及贡献导向、冒险精神、创造力；40%以上的不敬业源自阶层性文化：重权力和命令、层级管理和监督。敬业度取决于企业而不是个人，所以，员工不努力，不是员工本身的问题，而是公司是否搭建了一个富有挑战并且可以成就员工的机制平台。”一直点头沉默不语的董事长，突然想到了什么，兴奋地说：“你说得太对了，这让我想起一件事情，以前公司融资需要向银行贷款，太难了，都要跑断腿了。但今年一个银行的朋友经常主动约我吃饭谈贷款的事情，有时候晚上11点多了还打电话。后来才知道，原来他们换了行长，新行长给每个大客户经理定了目标，做得好大奖，做得不好降薪、降职甚至走人，所以，他们有压力，但也很有激情、干劲。因为做好、最坏的标准透明统一，现在比以前拿得薪水还高，而且升职都透明了。” 董事长讲得例子很精彩，而且也很到位。我提醒说：“公司本身的问题要解决，人的问题也要解决。公司转型需要更加职业化的管理团队，所以要多引进职业经理人，对于一些无法跟上公司变革步伐的管理人员，要分情况采取转岗或淘汰的手段，不能像现在这样——上来了就下不去。最终，管理团队要有灵活的用人机制：能进能出、能左能右、能上能下。做好做坏都要在荣誉、地位、收入方面有所区别。”董事长说：“只是有时候下不了狠心，毕竟大家都是从创业起就跟着我干，没有功劳也有苦劳。不过，你说的我也明白。”这是很多成长型企业存在的典型现象之一。兄弟文化可以凝聚力量，但现在却成了阻碍公司发展的绊脚石。这让我想到在《史蒂夫·乔布斯传》里看到的一段内容： 我有时候对别人很严厉，可能没有必要那么严厉。我还记得里德6岁时，他回到家，而我那天刚解雇了一个人，我当时就在想，一个人要怎样告诉他的家人和幼子他失业了。很不好受。但是必须有人去做这样的事。我认为确保团队的优秀始终是我的责任，如果我不去做这件事，没有人会去做。 做企业的确应该如此，企业是一个营利组织，而不是称兄道弟的地方。如果两者能有效结合是最好不过的事情了，但这几乎是不可能的，董事长不可能每天都和公司所有的人打照面，就已经决定了这是一条死路。成长型企业必须靠制度和文化凝聚公司，而不是靠老板的言传身教。当然，这绝对不是否认老板言传身教的价值，而是说，老板的言传身教最终也要落实到制度和文化中，让制度和文化变成孙悟空的汗毛，变成千千万万个董事长价值观的化身，才能牵引整个公司。这就好比几乎所有的企业家都认可“不能让雷锋吃亏”，但真正能做到的，永远是把这句话体现到真实的绩效制度中，而不仅仅是口号和表面文章的公司。 董事长说：“对，重塑价值观非常重要。”我非常认同并理解企业文化转型对组织变革的重要性：“当然重要，比如，刚才我们讲的塑造高绩效文化就是一部分。就像改革开放，邓小平做了很多解放思想的工作，他表示‘黄猫、黑猫，只要捉住老鼠就是好猫。’当大家质疑深圳‘时间就是金钱，效率就是生命’时，他也及时给予支持。商鞅变法徙木为信也是这个道理。”“所以，我们要打造一个责任清晰、高绩效文化、干部能上能下的机制。当然，这主要是组织机制建设方面，还要对各个业务领域进行改造，比如，建立以客户为导向的营销体系等，但业务突破工作可能要等到组织机制初步搭建后实施。” “好，那就这么办吧。你的咨询团队什么时候可以进场？”董事长急切地问道，看来他已经被问题困扰已久，急于解决问题。“很荣幸能与再起飞公司再次合作，”我说，“但先别着急。”董事长不解地问：“为什么？”我说：“好的开始是成功的一半。通过前期调研，大家普遍认为我们在行业内还是有一定优势的，虽然近几年的竞争优势没那么明显了，甚至已经被竞争对手在一些领域超越，但大家并没有意识到问题的严重性。所以，最重要的事情就是把变革的压力传递给中高层和各级员工。”董事长认可该思路，先做一些变革松土的工作。 “最后，还有一件事情很重要。”我说。董事长很诧异：“什么事情？”“其实，公司的问题不难分析，变革的方法也没那么复杂。也许最难改变的，也是最需要改变的是你和中高层。”我说，“你还记得上次我参加你们的月度经营分析会吗？那次会议，各部门的工作思路不太清晰，整个会议基本上都是你在说，这样一来，别人就没办法思考和成长了，中高层的经营能力永远无法提高。”接着，我讲了一下，我在做团队管理咨询中的一些体会。 我的团队管理经验和思考我是一个对工作要求很高的人，所以，在多年前带团队时，总认为时间不够用，员工也不够优秀，我的工作模式基本以行政命令式为主。比如，我会直接告诉下属：“你负责做这个，明天交给我。”有时，我对一项工作已经做了些思考，也没有直接告诉下属，认为这是下属应该独立思考的，甚至也没有意识到必须分享一些完成这项工作的重要参考资料，更别说详细地讲解我对这些参考资料的具体分析情况和选择性应用了。我对这种工作模式还挺得意的，美其名曰这是逼迫下属成长。当然，最终的工作结果在现在看来是正常的，90%完全达不到我的要求，甚至与我的要求背道而驰。每次我都被下属气得半死，有时甚至想：与其让下属做我还要“擦屁股”，还不如自己直接搞定算了。事实上，部分工作的确是我加班加点完成的。我追问下属为什么没有严格按照我当时交代的去做，下属总是说：“我没有理解您是这个意思？”或者说：“我还认为是这样呢？我没思路。”每次，我都把罪责归为下属不动脑筋。 一次偶然机会，我把大家召集在一起又用同样的方法给下属部署任务。正好，有一个我非常尊敬的前辈找我谈一些工作，他毫不留情面地直接打断我：“你不能直接告诉大家做什么，你应该让他们谈谈自己想怎么做。”虽然我心里很不乐意，但还是接受了这个建议。我和大家坐下来，然后让其中一个下属在演示板上给我们讲他对这项工作的计划。出乎我的意料，刚刚他还说理解我安排的工作，但现在突然不知所措，半天也没有在演示板上把接下来的工作思路和具体的工作计划讲解清楚，很多想法甚至和我预想的不同。我突然意识到工作模式存在的问题，我只是告诉别人方向，别人也认为自己懂了，但真正让他们思考如何做时，他们其实很迷茫，我的很多隐形要求也没有传达到位。前辈并没有直接让我给出答案，而是不断地质询或引导说：“国华，你对这项工作的安排是这样的吗？”我对下属说：“不是，我不仅仅是想让你们说说工作的大概逻辑，更重要的是你们要按照时间段告诉我可执行的动作，比如，什么时间由谁用什么表单做什么等。”前辈又转头对我的下属说：“按照这个思路，你再重新给大家讲一讲怎么做。”就这样，不断地质询和引导，最终，我们对工作达成了共识。可以看出，下属也非常高兴，因为所有的工作计划和思路都是他想出来的。 这次经历对我后来的团队管理模式的形成至关重要。后来，我再进行团队工作部署时，一般提前向大家简单地说一下工作要求，也会简单讲解一下我已经想到的所有方法和参考资料，然后让大家想一想工作思路框架。只要时间容许，我会召集所有人，找一个会议室通过投影和演示板，让下属讲讲自己的工作计划。通过团队不断的质询和帮助，最终使整个团队达成共识。我发现，在这种工作模式下，下属的工作成果一是效率高，二是质量高。90%的结果都达到我的工作期望，甚至会超出我的预期，即使有一些偏差，只要稍加修改就非常圆满。通过团队协同的工作模式，团队凝聚力得到了加强，团队内部对各自的工作有了充分理解，反过来也推进了工作，不像以前都是我单点和各自联系沟通，每个人都在孤军奋战。下属有了成就感，成长得也很快，奇怪的是我的工作压力也得到了释放，这是一个正循环。 现在，我越来越喜欢，或者说是享受这种工作模式，这是多赢模式。也许，一开始某项工作下属仅仅能做到60分，不如自己做得完美，如果因此就不指导和放手让下属充分发挥积极性，下属就无法成长。利用新的团队工作模式，下属可能仅仅做到70分，也许第二次做工作时就超过自己对工作的预期了，这就是充分发挥团队力量的结果。团队能力不应该是监工模式，也不仅仅是评价模式，应该是帮助和协同模式，毕竟高效完成工作是所有人的共同目标。 董事长听得非常入神，边听边点头，若有所思，最后不好意思地说：“我犯得也是这个错误。现在看来，我的确是关心过度，有时候就是担心下面的人做不好，以后我也要改变工作方式才行，要注意放权和有耐心，也要给予下属实实在在的帮助。” 和董事长道别后，我非常高兴，一是促成了这次合作，二是中国民营企业正在觉醒。近几年，越来越多的民营企业开始投入不菲的管理咨询费启动变革转型项目。这已经不是抓住一个市场先机或占据一些资源就可以坐收大钱的时代了，企业竞争的门槛越来越高，市场的竞争也愈发激烈，要想在市场中立于不败之地，“游击队”已经不能适应企业发展阶段的需要了，下一步就是打造“正规军”，提高系统作战能力。 变革转型之痛，是快速成长型企业在发展过程中必须付出的代价。 
  
    
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