热门：快消品零售营销老板
第四章 从产品到商品：实与虚的纠结
产品和商品的不同，我们在中学就学了，但是在商界交流的语言中，“商品”这个词汇很少被单独提及，取而代之还是“产品”这个更加偏重于制造的词汇。不知道是受以前计划经济的影响，还是企业在潜意识里觉得产品和制造更加重要，抑或羞于提及“商品”这个多少带有意识形态意味的词汇，“商品”和“产品”这两个词汇的区别在我们的工作中好像被有意识地模糊掉了。不仅如此，在语言的语感上，“产品”比“商品”来得更加坚实、可靠、可触及，“商品”则显得虚无很多。事实上，站在企业经营的角度，我们谈及的绝对是“商品”这个需要出售的产品，绝对不是这个制造出东西的本身。
（二）海底捞“双产业价值链”管理
（1）顾客关系链管理。海底捞利用APP和实体门店将消费者组织在一起，形成顾客关系链。顾客关系链的管理就是服务贡献。无论是实体社区（门店）内还是虚拟社区（APP），这些都是顾客关系链的管理工具。表现形式是为消费者做贡献。（2）产品供应链管理。海底捞的Hi捞汇社区，就是产品供应链的管理工具。一来消费者消费更加简单、便捷和智能（在虚拟社区消费者可以利用手机订餐、排位、客服问答、外卖、游戏、商城消费、购买火锅底料和食材）；二来第三方相关利益者很好地把握了产品供应、消费者需求，最大限度地节省了管控成本，提升了利润。如图9-3所示。 这样就为上游材料供应商、配送商做产业价值贡献（数据挖掘利用）。图9-3Hi捞汇PC端页面
13.1 派腾飞翔的困境
派腾飞翔公司，成立于2001年，主要从事知识产权代理、咨询等相关业务。公司创立人张丰原来是知识产权局的公职人员，之后下海经商，创办了派腾飞翔公司。到2007年，张丰已经60岁有余，无力管理公司事务，张丰的儿子张立接手管理企业，张丰退居二线主要把关专业技术。接手了一个烂摊子2007年8月，张立正式接手企业时，公司员工规模30多人，但预计全年营业额只有2、3百万，而且大部分还是应收账款，未必收得回来。企业已经处于入不敷出的情况，8月份已经拖欠了一部分工资，9月份的工资更是没有着落。合作方的应付款、水电费、电话费、房租等等都像一块块大石头一样压在张丰父子的心头。张丰原本是搞技术的，之后在知识产权局工作了十余年，主要负责专利的技术审查。自己做企业之后，他仍把更多精力放在做案子上。开始的几年，专利代理市场混乱，真正专业基础扎实的代理人很少，因此凭借着几个漂亮的案子在业界获得认可，也获得了几个稳定的客户。随着业务规模的扩大，公司的员工队伍也越来越大，从最初的3、4个人，到2007年时的30余人。但是张丰不善于管理，人多了，问题也多了：内部怎么分工、工作怎么配合、员工怎么考核、薪酬怎么制定等问题都出现了。张丰不喜欢解决这些非专业问题，只要没出大事儿就基本不闻不问。实在躲不开了，就习惯性地用知识产权局的管理方式来解决。比如薪酬方面，照猫画虎地学着公务员的薪酬等级划定工资，没有制定同业绩挂钩的奖金制度。对这么小的民营企业来说，这样的管理方法显然不合适。结果30多人的小企业，内部气氛却像政府机关一样。市场方面，主要依靠多年积累的老关系、老客户，但是随着市场竞争越发激烈，老客户也开始逐渐流失。为了开拓新客户，张丰也开始聘请有经验的市场开发人员。开始还顺利，能够给公司带来新业务，但是张丰对销售人员的薪酬没有做出很好的安排，按照完全相同的提成比例，结果有些成熟市场的客户好做；新市场的开发难度很大，造成销售团队内部收入差异巨大，很多优秀的销售人员不满现状离职了。更严重的是，成熟的销售人员一旦掌握了客户资源，很容易把客户带走，另谋高就，甚至索性自己新成立公司。几件事以后，张丰不敢再聘成熟的市场人员，希望自己培养，但是没人带这些年轻人，始终不成气候。业务方面，张丰本人是国内专利领域的专家，但毕竟年龄大了，没有精力处理案子，只能是在关键的环节把把关。这些年专利领域的发展很快，新技术的出现、新法规的颁布等等，对向他这样年纪的人而言，学习起来越来越吃力。张丰有几个“徒弟”，是公司的老员工，基本都能独当一面。张丰希望他们留下来好好干，帮助儿子把企业做好，但是这些“徒弟”个人有各自的想法，已经陆陆续续走了好几个。张丰也明白，他们需要更好的平台、更高的报酬，派腾飞翔给不了他们这些。在这样的情况下，张立接手了派腾飞翔公司。没有威望，员工指挥不动2007年，张立35岁。国外留学经历，回国之后从事IT行业销售工作，成绩斐然。张立具备一个优秀销售人员的几乎全部素质：坚韧的性格、善于交际、善于整合资源，对市场的变化敏感。张立了解了派腾飞翔所有的问题后，并没把这些当回事儿，他有自己的一套计划。首先，张立拿出自己多年的积蓄交了房租、支付了拖欠的员工工资和一些合作伙伴的费用；其次，借助父亲的老关系，巩固了现有的客户、开发了一批新客户。这些措施让公司的业务基本步入正轨，士气逐渐稳定下来。下一步，张立着手整顿团队和内部管理，这时候问题来了。首先面临的一个问题是团队臃肿，公司有很多不怎么干活儿的“闲人”，造成运营成本居高不下，因此张立要根据业绩表现和工作态度裁员。但是，由于之前没有建立起科学客观的绩效评估方法，所谓的工作态度大都是主观判断的结果，因此找不到依据确定裁员名单。张立依据自己几个月的观察拟定了裁员名单，但是这个名单遭到了普遍反对，几个老员工找到张立的父亲，父亲也反对他这么做。张立没想到30多人的小公司“水也不浅”：名单中有的人是父亲好友的子女、有的人是知识产权局某主管的同学、有的人追随父亲多年，没有功劳也有苦劳……不一而足，裁掉哪个都会牵一发动全身，不知道会产生什么影响。另外，出于做销售的本能，也是为了避免公司客户流失，张立要逐渐把主要客户关系控制在自己手里。他制作了一张客户联系表，里面详尽地列出了客户名称、主要联络人、联系方式、联络人的喜好特点、目前推进的程度等等，然后把空表发给每个销售人员，让他们填写。这个表格成了激发张立与销售团队矛盾的导火索，几个主要的销售人员开始只是阳奉阴违，填写了几个不重要的客户联系人应付一下。在张立的一再催促和要求下，这几个人直接提出了拒绝。张立后来还发现，有的销售员甚至私下和客户说，派腾飞翔公司马上要倒闭了，他要换到别的代理公司去。张立本人不懂专利代理业务，但是他也发现代理部的工作效率很低、质量很差。他邀请他的朋友，一个资深专利律师，帮助他梳理代理部的工作流程。但是遇到了和销售部类似的问题：公司几个资深代理人原来都是他父亲的朋友，年龄都很大了，见面要叫“叔叔”，这些“长辈”根本无法接受一个孩子对他们擅长的工作指手画脚。在业务上，张立和父亲张丰也有着完全不同的管理理念：张丰重视代理人个人的专业素质和经验的培养；张立重视制度和流程的建设。在这件事情上，张丰的那种老专家式的顽固给张立的工作带来了巨大的麻烦，父子俩吵了好几次架。人才极度缺乏，并且人才流失严重建立自主知识产权已经是国家发展的战略方向，政府在政策上大力支持科研机构和企业申请专利。因此，专利代理市场的需求呈爆炸式增长，大量的专利代理机构像雨后春笋般一批一批冒了出来。与市场的爆炸性增长形成鲜明对比的是，专利代理的专业人才增长缓慢，人才已经成为专利代理企业最稀缺的要素。这两年，派腾飞翔的专利代理人成批成批地走，换个公司，工资就翻一倍，这样的诱惑谁也经受不住。代理人工资已经不得不上调了好几次，已经让其他部门的员工怨声载道，但即使这样，平均工资水平也远远达不到那些快速扩张、疯狂挖人的专利公司的水平。产生这样的情况是有原因的：专利代理这个市场还远远没有发展成熟，没有统一的市场价格，大公司、大机构的业务和涉外业务的利润水平远远高于普通业务，这就导致在难度、复杂性方面几乎相同的业务，在收费上能差出几倍甚至十几倍。很多公司有独特的背景，背靠一些大客户和特殊资源，他们的业务利润也高出派腾飞翔几倍甚至十几倍，因此他们能够拿出很可观的利润提成给代理人。派腾飞翔如果也给这么多提成，那肯定就要赔本了。没有代理人干活儿，拉来再多业务也没用，张立为这件事想尽了办法。养不起成熟人才就只能培养大学生，虽然要花半年以上时间才能勉强上手，但这也是没有办法的办法。可是刚刚培养起来，刚刚能勉强干活儿，这些人才又被竞争对手高薪挖走。不得已，张立索性找些稍微懂点专业并且很细心的女生，让她们拿着专利申请书模板照葫芦画瓢，把申请书先对付着写出来再让专业的人改。但是这样做出来的东西质量很差，别人也没法全面改，只能对付着改改，应付了事。这导致客户非常不满意，经常要求退款不说，还把多年的客户关系搞砸了。内部管理混乱，业务存在风险张立接手公司以来，主要的精力都花在跑客户上。一方面因为他本人就是做销售出身，既乐于、也善于市场开发；另一方面，原来的销售团队带走了很多客户，他也不得不开发新的。他大刀阔斧地开辟了一片新市场，赢得了几个稳定的客户资源，但是紧接着内部的问题又出现了。正如上文提到的，派腾飞翔支付不起成熟的专利代理人才的工资，只能用一些半生手应付客户。这些代理人能力较差、素质较低，经常出现申请超过时限、遗漏或填错申请表单等问题。这种事短时间内问题不大，可以通过说好话、安抚客户来解决，但是时间一长，客户的投诉就越来越多，公司的声誉就受到很坏的影响。另外，张立本人不喜欢处理杂七杂八的琐碎事，不喜欢面对无穷无尽的表单，在办公室里一坐就是一天，但是派腾飞翔当前面临的最大问题就是这个。例如，专利申请书的检查和质量控制，需要挑错别字、检查格式、核对日期、纠正专业术语等，这些工作很琐碎，但是非常重要。张立如果不亲自抓工作质量，工作人员就不可能认真对待，那么专利申请书的质量也就不可能提高。还有一个重要的问题是，代理人的绩效考核和奖金核算。因为专利撰写是一项很专业、很复杂的工作，很多功夫都花在看不见的地方，不能单纯按照数量来核算绩效。比如认真检索和阅读已有的专利是非常费时的，但是即使没有经过检索，提交上去也是可以被授权的。但这样的专利存在很大的潜在风险，未来一但出现侵权，这个专利就会被判无效，这会给客户带来巨大的损失，同时也给公司埋下巨大的风险。因此，如果单纯按照数量来核算绩效，就等于鼓励员工敷衍了事。但是如何在目前的情况下解决这个问题却实在没有很好的办法，只能依赖员工的责任心和日常的监督管理。解决思路的启发面对派腾飞翔公司的诸多发展困：公司财务紧张、员工指使不动、人才匮乏、请不起能人、管理混乱、业务蕴藏风险……张立应该怎么解决呢？其实中小企业或多或少都会遇到类似的困境，说到底还是资源的问题。有充足的人力资源，就能解决业务质量问题；有充足的客户资源，就能带来持续不断的业务；有了持续的盈利，公司实力越来越强，自然就有威望。可是回到现实，资源就是不够，企业也必须做好，怎么办？这里给读者提供两点启发，希望读者顺着这样的思路有所思考，而不是直接翻看下一章的结论。导致成功的所有方法本身没有价值，有价值的是想出方法的过程和方法背后的启示。启发一：游击战思想下面摘引1946年9月16日，毛泽东起草并签发的《集中优势兵力，各个歼灭敌人》电报中的部分内容：“在战役部署方面，当着敌人使用许多个旅（或团）分几路向我军前进的时候，我军必须集中绝对优势兵力，即集中六倍、五倍、或四倍于敌的兵力，至少也要有三倍的兵力，于适当的时机，首先包围歼灭敌军的一个旅（或团）。这个旅（或团）应当是敌军诸旅中较弱的，或者较少援助的，或者是其驻地的地形和民情对我最为有利而对敌不利的……在战役部署上，必须反对那种轻视敌人、因而平分兵力对付诸路之敌、以致一路也不能消灭、使自己陷入被动地位的错误的作战方法。在战术部署方面，当着我军已经集中绝对优势兵力包围敌军诸路中的一路（一个旅或一个团）的时候，我军担任攻击的各兵团（或各部队），不应企图一下子同时全部地歼灭这个被包围之敌，因而平分兵力，处处攻击，处处不得力，拖延时间，难于奏效。而应集中绝对优势兵力，即集中六倍、五倍、四倍于敌，至少也是三倍于敌的兵力，并集中全部或大部的炮兵，从敌军诸阵地中，选择较弱的一点（不是两点），猛烈地攻击之，务期必克。得手后，迅速扩张战果，各个歼灭该敌”启发二：各地的饮食风格山西食材少，缺菜，就把面食做到极致；鲜肉无法保存，就用盐腌制起来，反而成为独特美食；重庆船工纤夫买不起好肉，只能吃毛肚、黄喉、鸭肠、牛血等，味道不好就用麻辣盖住，反而风靡全国。那张立手里有什么资源？还有那么两三个能干活儿的人——剩下的“瘸腿儿”，只能将就用；张立的朋友里有些能人，但他们不可能放弃自己的工作来这儿打工。怎么最大化利用这些有限的资源？
一、协同效应动因
德国物理学家赫尔曼·哈肯提出的协同论认为，整个环境中的各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。协同效应，即“1+1>2”的效应，通常是指并购后价值大于原来两个独立企业价值算术和②。协同效应在企业并购整合过程中有以下几种：（一）管理协同效应管理协同动因源于并购方较高的管理效率输出给被并购目标企业，从而提高目标企业的管理效率而获得收益。其核心是并购方没有充分利用的管理资源可以在并购后的企业中得到充分的利用。在管理协同效应的驱使下，并购方通常会积极寻找同行业中管理水平低的企业进行横向或纵向一体化并购，使自身高效的管理资源有用武之地。由于各个企业的文化理念、经营理念等差异性，管理协同效应有时往往难以达到预期的价值②。主要表现为：（1）提高企业的运营效率企业并购过程中，管理效率之间存在溢出效应，管理效率高的企业通过并购效率低的企业，可以达到提高管理效率低企业的目标，从而使整个经济的效率水平由此类并购活动而提高。（2）充分利用过剩的管理资源企业并购活动中，管理资源高效且存在过剩的企业，通过并购资产优良但因管理不善导致低绩效的企业，可以使并购企业过剩的管理资源得以有效利用，而被并购企业的低绩效也可以得以改善。（二）经营协同效应经营协同效应是指并购带来企业生产经营活动效率的提升而产生的经济价值。通常表现在规模经济效应、纵向一体化效应等方面。具体如下：（1）规模经济规模经济是指随着生产规模的扩大，单位产品所负担的固定费用下降从而导致收益率的提升。规模经济效应主要针对横向并购而言。两家生产经营相同（或相似）产品的企业相合并，通过形成规模，可以获取垄断利润。（2）纵向一体化纵向一体化主要是针对并购企业的上游原材料与零部件供应商，下游买主或顾客进行纵向并购。纵向一体化可以减少商品流转的中间环节，节约交易成本；可以加强生产经营过程各环节的配合，利于协作化生产。（三）财务协同效应财务协同是指并购在财务方面给企业带来的效益，主要表现如下：（1）内部资金调配与使用上更合理、高效企业并购后，规模扩大，资金来源更为多样化。并购企业可以更加有效合理地配置闲置资金，提高资金的利用效率；被并购企业可以从内部获取更多闲置资金，不断投向具有更好回报的项目，从而创造更多利润，增加企业内部资金的创造机能。（2）企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款的能力提高企业并购扩大了自有资本的数量和规模，在一定程度上降低了因企业破产而给债权人带来的损失风险。另外，对于信用等级较低的被并购企业，通过并购，可以提升其信用等级水平，为外部融资减少了障碍5。（3）实现合理避税并购企业通过并购活动，低价获取亏损企业的控制权，可以利用被并购企业亏损抵减未来期间应纳税所得额，从而取得一定的税收利益。（4）二级市场溢价企业并购效应使得二级市场对被并购企业未来预期看好，市场估值增加，导致企业并购之后产生溢价收益。（四）资源和文化协同效应资源协同效应是指企业并购活动中，通过企业资源的整合和再分析，可以实现在先进技术、品牌价值、管理经验、人力资源、市场份额等方面形成有效协同。文化协同效应是指创新、拼搏等积极的文化可以对消极文化具有溢出、扩散、渗透和同化效应，从而提升目标企业的整体效率。文化协同效应产生的最大阻力在于文化冲突，因此并购前期对目标企业文化的调查及后期的文化整合尤为重要6。
6异常处理机制
一旦开始峰值生产，那么订单量的激增，员工人数激增，新增的外协员工对仓内流程不熟悉，人员不熟悉。有些情况下，还要对场地做扩充。这些都意味着依靠常规的异常处理机制，无法满足业务异常处理的时效和所需的能力。因此，需要针对峰值生产，制定独立的异常处理机制。使员工出现异常，能够快速地找到人，快速地解决问题，不耽误生产任务。举例来说，可以在仓内挑选几名对流程和业务比较熟悉的老员工，作为异常处理对接员，分散在仓内的各个角落，并在着装上给出明显的标识。当员工在生产过程中遇到异常情况，不管是自有员工还是外协员工，都可以就近找到异常处理员，快速解决闭环。而异常处理员无法处理事项，可以直接找到仓储经理，由仓储经理快速处理闭环。中间不再设置环节，避免拉长流程，降低时效，以此来提升异常处理的能力和效率。
十五、组建核心层
你的团队是否有核心组？核心组有哪些，作用是什么？微商团队长要组建核心层，团队的核心组包括培训组、素材组、群管理组、智囊团、活动策划组。培训组可以使活动流程化；素材组即文案、美工，可以展示活动内容；群管理组对活动内容进行把控；智囊团、活动策划组可以优化活动流程。
二、精品高价值战略定价的主要影响因素
作为市场竞争战略重要环节的定价，是一个动态的、持续性的过程，受到企业自身产品属性、资源投入、市场需求、经济环境、技术革新、相关政府政策种种内外因素的影响。可以说，产品最终的定价是企业自身、消费者、竞争者与其他诸种因素之间价值博弈的均衡结果。精品的高价值定价亦是如此。这里，笔者将重点讨论影响精品高价值战略定价的四大因素，即生产成本、消费者、竞争者与互联网。当然，其他内外部因素的变化也会对精品的定价产生影响，比如重大的技术创新、管理水平显著提高、得到国家政策大力扶持等等，都可以让产品定价的弹性空间变得更大，更具有灵活性，但是这些因素对于定价的影响都或是较为间接或不可预期，因此在本书中就不做具体论述。1.以优价奖励优质成本、消费者与竞争者被称为“定价的3C原理”，是影响定价最基本也最重要的三个因素。这里我们先说成本，消费者与竞争者我们稍后再讲。产品定价必然要考虑各种费用成本，以及它们之间的相互关系。在企业里，成本管理始终是一个重要的工作。六七十年代，日本产品就是通过长期雇佣制精益生产，在保持优良品质的同时，以巨大的成本优势席卷了欧美市场，丰田汽车和松下电器就是两个代表。俗话说，“一分价钱一分货”“便宜无好货，好货不便宜”，朴素的语言承载着颠扑不破的商业真理。产品品质不同，生产成本自然不同，价格水平必然也就不同。无论是传统精品，还是当代精品，在原料材质、制造工艺、工业设计等上面，都要比大众产品要求更高更严格，这就自然会使得精品的生产成本要比大众产品高出不少。2016年8月9日，来自英国的戴森在北京召开了旗下产品戴森Supersonic新型吹风机的发布会。不过，大多数人关注它的原因不仅仅是产品本身，主要还是那高得离谱的价格——国外售价400美元，国内售价2999元。这款吹风机与普通吹风机相比到底有什么不同？它又是靠什么定价如此之高？原因有三：一是其独特的造型设计，可能直接看图片的话，很难一下子认出这是一款吹风机。吹风机马达被安置在了手柄内，没有扇叶，风筒则比较短小圆润，整体机身设计一眼看上去很像个锤子。其实戴森公司的很多产品都以独特的造型为人所知。 二是其卓越的性能。戴森称，公司耗时4年才研发成功这款吹风机，研发费用7100万美元，共有103名工程师设计了超过600款原型，申请了超过100项专利，研发标准也堪比研发汽车，人力物力投入巨大。三是其绝佳的使用体验。很多体验过的用户表示，这是用过的最好的吹风机：轻巧手感好，吹干速度快，声音小，智能温控，空气流技术，质量非常过硬，满身都是“黑科技”元素。 精品除了较高的材质、工艺与设计等“硬”制造成本，还需要不断投入资源用以塑造、提升、传播与沟通精品“软”的品牌内涵价值。比如，全球最大的广告主——宝洁在2015年财年的广告费用就达82亿美元之巨；凉茶品牌加多宝从2012年起，先后以6000万元、2亿元、2.5亿元、3亿元连续4年冠名《中国好声音》；国内手机品牌OPPO、Vivo更是以广告著称，聘请当前最热的一线明显代言手机，在国内卫视最热的综艺节目冠名，权威数据统计，两者全年的广告投入大约是40亿元左右。而很多奢侈高端品牌在广告的投放也可谓是不遗余力，品牌广告只选择在高端媒体上投放，品牌代言人一向是非大牌不用。另外，奢侈品牌更是常常通过参加文化公益活动树立自身的文化、公益形象，增加其品牌的文化内涵。显然，对企业来说，这些费用加起来是一笔不菲的开支。因此，精品质要优，价也要优。如此，才能推动企业的经营的价值正循环效应，为消费者不断创造更好更多的精品。简言之，成本是精品定价底线，只有定价能补偿成本，企业经营才能持续。但是，成本不决定精品的价格，消费者对精品的感知价值才是精品定价的基础。感知价值是消费者对产品价值的认知，而这类消费者的购买心理有着密切关系。因此，产品定价的具体策略制定，企业应认真细致地了解、娴熟地把握消费者购买心理，积极主动地影响消费者的购买决策，从而提高定价策略的效率和整体盈利水平。这就是笔者接下来要谈的。2.价格即价值——消费者的行为心理学定价策略与消费者的心理息息相关。在很大意义上说，价格是买卖双方的心理预期博弈的结果。虽然“物美价廉”是消费者心中最优的消费选择，但是面对市场上林林总总的商品，以及消费者自身的消费偏好与知识经验的局限，在进行消费决策时，必然会产生种种复杂的心理活动。作为产品价值量度标尺的价格，就是影响消费者决策的最重要的因素之一，甚至直接支配着消费者的消费过程。在畅销书《影响力》一书中，作者罗伯特·西奥迪尼在开篇所讲的一个故事，就很好地描述了价格是如何影响购买心理的。“这个故事是关于那些难以卖掉的绿松石珠宝的。那时正值旅游旺季，商店里顾客盈门。那些绿松石珠宝物超所值，但却怎么也卖不出去。为了把它们卖掉，她想了各种招。比如，把它们移到中间的展示区，以引起人们的注意，可还是不奏效。她甚至告诉营业员要大力推销这些宝石，但仍没有任何收效。“最后，在出城采购的头一天晚上，她气急败坏地给负责的营业员写了一张字迹潦草的纸条：‘这个盒子里的每件商品，售价均乘以1/2。’希望借此能将这批讨厌的珠宝卖掉，哪怕亏本也行门几天之后，当她回到商店时，不出她所料，这批宝石果然全都被卖掉了。然而，当她得知由于营业员没有看清她潦草的字迹错将纸条的‘1/2’看成了‘2’，而以2倍的价格将全部珠宝卖掉之后，她被惊呆了。”在现实生活中，很多消费者存在“一分价钱一分货”的观念，面对不太熟悉的行业及新产品，常常是从价格上来判断产品的好坏优劣。就像故事里那些顾客一样，对珠宝没什么了解，因此购买珠宝时，依照的是“昂贵=优质”的思维定式，在珠宝的价格提高之后，反而认为它们更有价值、更值得拥有。这正应验了中国那句“黄金有价玉无价”、“买涨不买落”的古话。人们在购买黄金饰品时，因为有行市的金价可以参考，心里有底。而在购买玉石、翡翠等珠宝时，因为没有可以参考的标准，没有经验的顾客就会无所适从，只能凭价格的高低与店家的游说等进行决策了。此时，对于消费者来说，价格就是价值。进一步说，定价高低直接代表了品牌在市场中的定位高低。而且在现实中，消费者判断品牌层次高低的表现，最直接的标准也就是看产品标签上价格高低。比如，宾利，800万元人民币一辆，是富豪们的一种炫耀道具；奥迪A8，起价80多万元一辆，价格不菲，多为高级行政官员和国企老板的座驾，彰显着乘坐者的权力和实力；大众捷达、宝来和帕萨特，在10-20万元之间一辆，它们可靠耐用、品质优良，是主流消费群体、中产阶层的首选。而奇瑞的QQ，价格也就4万多元，是“屌丝”一族的代步车。精品的定价，能在消费者头脑中产生品牌联想。过低的价格反而有可能失去精品消费者的信赖，这就是红旗汽车品牌尴尬的根本所在。从这个角度来看，有什么样的价格，就有什么样的消费群体。很多原本只是西方发达市场中大众品牌，在进入到中国市场时，往往利用“价格即价值”这个心理价格逻辑，初入市场就把产品价格定得很高，把自己打扮成中高端品牌，典型如哈根达斯、无印良品、松下电器等。而在国内，也有不少企业利用这一点，让品牌“伪洋化”，以远远超过其产品自身价值的高价格，对国内不明真相的消费者进行“略夺”。3.不要价格战，要价值战有市场就有竞争，产品定价必须考虑市场动态环境，以及与竞争对手之间的力量对比。归根到底，企业的市场竞争是围绕消费者价值需求展开的。谁能为消费者提供最大、最多、更好的价值满足，谁就能在竞争中取得优势。市场竞争是精品定价的砝码，平衡着精品的成本与消费者的认知价值。如果产品成本越低，消费者认知价值越高，“顾客让渡价值”也就越多。但是，在市场竞争中，要让顾客对产品产生高的消费认知价值，就必须使得产品具有更优良的性能、更精致的品质、更贴心的服务，而这些都会增加产品的总成本。换言之，要让消费者保持对精品的高认知价值，降低产品的成本的做法，其空间是极为有限的，甚至是不能降而只能升。因此，对于精品品牌来说，应对竞争的最好定价策略是遵循价值正循环的规律，“不打价格战，打价值战”。价格战的本质是企业之间的效率之战。理论上，谁的效率更高，单位产品成本更低，谁就能笑到最后。然而，价格战虽然能给企业带来产品销售“量”的提升，但是很难带来品牌“质”的提高。因为在价格竞争下（在成熟市场，往往是恶性的），厂家难以获得足够支撑研发更好的新产品之收益，无力进行价值创新，从而陷入到企业经营的价值负循环之中。而价值战，则是通过不断提升产品的品质，以更多的价值创新，强化消费者对产品与品牌的认知价值，以高价值回报赢得消费者对产品高价格的合理性之认同，推动企业经营进入价值正循环的路径上去，实现企业健康的可持续增长。美的“蒸立方”微波炉正是通过精品化“价值战”的竞争策略，成功走出了国内微波炉价格战的价值陷阱，实现了“价值逆袭”。在2010年4月3日，美的宣布，将把“蒸立方”打造成为美的微波炉旗下的高端副品牌，同时发布了以X5为代表的变频蒸立方微波炉高端产品。X5作为与日本东芝共创的高端多功能微波炉，初上市时的定价高达10000元/台，为微波炉行业设定了新的价值标尺。这在单品均价在500-800元，最高不过2000元的微波炉市场，无疑是孤芳自赏的“另类”。为什么美的敢于定这样的高价呢？微波炉作为20世纪最伟大的世界百项发明之一，能快速、便捷而干净地加热食物，被看成是20世纪厨房的革命性产品。从20世纪九十年代起，微波炉逐渐走进我国的普通家庭。数据表明，微波炉在一线城市的普及率已经高达95%，使用率更高达100%。然而，一直以来，在国内微波炉行业有个“299”现象，笔者将其称为微波炉行业长期季节性发炎的“阑尾”。几个厂家每到促销季节，在商超渠道都会推出一款定价为299元/台的产品来冲销量，但总体算下来，往往还是亏本的买卖。为什么厂家总是割舍不掉这段发炎的阑尾呢？是因为厂家一心想以价格战来扩大或保持现有市场份额，而这种思维在销售团队中根深蒂固。在中国微波炉行业的发展历史上，价格战有着很特别的作用。格兰仕在1993年进入微波炉市场后，彻底改变了微波炉市场的产业格局。凭借着低价战略，格兰仕先将当时微波炉行业的老大蚬华挑落下马，成为微波炉市场新的冠军。之后，格兰仕一直奉行“市场占有最大化战略”，在市场掀起了一次又一次旨在“摧毁产业投资价值”的价格战。长期惨烈的价格战让市场上其他国内外微波炉品牌，诸如海尔、LG、三星、惠而浦、松下、三洋、GE等无以立足，绝大多数最终退出了微波炉市场。此后，格兰仕就一直雄居全球微波炉行业的霸主地位，保持微波炉“世界冠军”地位达10多年之久。美的于1999年正式切入微波炉市场，开始了与格兰仕一较高下的旅程。格兰仕为了巩固头把交椅，美的为了求得生存的一席之地，不被挤到墙角，在它们之间爆发了一场所谓的“微波炉战争”。这场战争初期的主要武器还是价格战、赠品战及终端促销战，为争一城一池展开白刃拉锯战，在产品创新和品牌价值建设上却乏善可陈。“299”这段微波炉行业割不掉的阑尾，放量出货的同时也拉低了各自产品线的均价和可能的盈利能力，成了行业久治不愈的“顽疾”。但对微波炉行业来说，更大的危机是，随着原材料、劳动力等价格的上涨，低价格战略已经到了山穷水尽、无以为继的境地。而且，市场规模并没有因为价格战的疯狂上演而扩大，国内总销量几年都徘徊在800万台上下。在2006年，国内微波炉市场甚至出现了负增长。微波炉市场增长乏力，主要的原因是传统的微波炉产品已经无法满足消费升级时代的中高端需求。长期的价格战使得微波炉行业在技术创新方面严重不足，产品同质化严重，大部分微波炉只有简单加热、烧烤等功能，导致食物在加热过程中水分流失，营养破坏，口感不佳。然而，随着人们对生活质量的要求越来越高，对食物营养价值和口味的要求也更加迫切，而这已经无法通过价格便宜但功能简单的微波炉得到满足了。也就是说，消费者更需要那些功能完善、设计精美时尚、高效节能和操作人性化的中高端产品，低价格、低价值产品与老套的降价及没有多少诚意的赠品，已经无法满足升级的消费需求。为了摆脱微波炉市场所面临的困境，美的率先突破原来的行业思维，弯道超车，采取了一系列的措施以扭转并改变微波炉市场的停滞态势，提出重塑微波炉行业的价值标尺的精品战略。2009年，美的微波炉事业部梳理并确定了“顾客至上，技术为先，共享价值”的企业经营核心价值观。在此价值观的指引下，美的微波炉将经营的核心工作确定为：对消费者进行细分，找到目标消费群，并深入研究不同类型消费者的生活形态，聚焦消费者的需求，以创新的产品去满足这些需求，改变行业中长期以来的习惯性认知。在市场营销策略的制定与执行上，团队不再仅仅着眼于价格竞争，更多是围绕消费者需求，对产品进行创新设计，区隔市场竞品。通过深入的市场调查研究，美的发现，微波炉的“蒸功能”是市场大部分消费者选择、购买的关键参考因素。因此，美的将品牌价值聚焦在“蒸出营养与健康”之上，并通过技术创新，不断升级微波炉的“蒸”功能，强化品牌价值的差异化诉求。比如，2010年推出的350度高温变频蒸立方微波炉X5，及近一年推出的X7产品，具有蒸汽直喷蒸、远红外石窑烤炉等创新功能，使得产品兼有快速、高效与方便的微波加热功能，又有中国传统“蒸”烹饪方式的营养健康价值。产品的工业设计上，具有23-25升大容量，采用耐高温易清洁内胆、黑晶大平板，以及创新的下拉门设计、旋转轻触面板、多功能智能菜单……凭借“蒸出营养与健康”以及时尚的外观，使传统微波炉脱胎换骨，一扫行业低质低价的阴霾，并带动了行业的技术升级与社会的消费升级。总的来说，美的抓住了市场消费升级的趋势，在产品工艺、使用操作和市场定位等方面进行价值创新，以“高营养、高科技、高品质”的“三高”蒸立方微波炉满足了“高收入、高学历、高品位”人群的需求。尤其难能可贵的是，美的将终把中国传统的烹饪习惯“蒸”的价值诉求与微波炉的技术创新进行有机结合，使得中国消费者对作为泊来品的微波炉具有了全新的价值认知，可谓是中国厨房电器制造业结合中国特色文化，进行价值创新的一个经典案例。4.“互联网+”精品价值精品高价值定价就是让具有高价值的精品卖出最好的价格。所谓“最好的价格”，不是说价格就一定是最贵的，而是说产品的价格能让厂商与消费者都能实现价值最大化，即商家有钱可赚，消费者觉得物有所值。不过，在传统商业生态中，高价值的精品往往价格也很高。因为传统商业模式的价值链条很长，产品从出厂到被消费者购买，要经过若干级别代理商，价格层层加码，终端价格往往会比最初的出厂价高出许多，几倍乃至十几倍之多。显然，这样的定价不是“最好的价格”，因为消费者没有实现价值的最大化。进入到互联网经济时代，产品与消费信息变得所未有的流动、透明与交互，这使得精品的高价值定价成为了现实。互联网一方面大大缩短了厂商与消费者之间的距离，并大大削减了价值从生产与消费所耗费的渠道成本；另一方面，信息技术的迅猛发展，使得厂商能更好地了解并满足消费者多元化、个性化的价值需求。互联网经济时代，厂商与消费者的距离只隔一层电脑或手机屏幕，渠道开始深度扁平化，很多基于互联网模式发展起来的B2C品牌甚至完全没有代理渠道，产品能直接从厂商到消费者手中。因此，在互联网经济时代，因为渠道等成本的大幅降低，消费者以同样的价格可以买到更优质的产品，而同样品质的产品价格更低。互联网让价格真正回归到理性价值，使产品价格与消费者认知价值在最大程度上相符，实现真正意义上的“价格即价值”与“一分价钱一分货”。而随着移动互联网的兴起、大数据分析技术的发展，厂商比以往任何时候都了解与洞察到消费者的多元化、个性化的需求，同时基于物联网等信息技术的工业4.0革命，厂商能以最效率、最优化的方式整合、重组、生产与创新价值资源，来满足消费者多元化的个性需求。产品越是能个性化地满足消费的深度需求，就越是有可能卖出好的价格。同样是西服，个性化高级定制就会比商场销售的成衣的贵上几倍或十几倍。奢侈品之所以昂贵，很大程度上是因为他们总是能提供周到的个性化、人性化的价值。随着互联网经济的深入，消费者将能以更合理的价格享受到属于个人化的“奢侈”价值。简言之，互联网是让价格与价值实现一致的最好手段之一。通过互联网，厂商可以将产品卖出最好的价格，消费者可以用最优的价格买到自己满意的产品。让价格回归价值，让价值卖出最好的价格，正是精品高价值定价的本质
立刻行动：十个案例测试你对“客户忠诚”的理解
立刻行动：十个案例测试你对“客户忠诚”的理解  完成下面十道选择题，并写下你能想到的其他建议来增强用户黏性。 （一）           星巴克 访问一下“星巴客”所建立的网站：http://mystarbucksidea.force.com。感受一下这个网站期望用户提出建议并请其他用户对建议投票的做法。已经被采纳的建议包括用专门的“防溅小棒”堵住外卖咖啡上的小孔，这样无论在车里还是拿在手上，都不会再被溅出来的热咖啡烫到了。这个建议获得了很多其他客户的投票。 1. 你认为这一改进的出发点是什么 A.  满足客户的基本需求B.  满足客户的高层需求C.  满足客户的最高需求D.  不满足客户的需求 我的选择为：D我的理由：这不过就是“用户反馈”的网络版而已，虽然增加了客户之间的互动（投票）部分，但主要是为厂家服务，而不是为客户服务的。这是典型的厂商“自我中心”思维的体现。 2. 你认为这种做法是否可以增强用户黏性 A.肯定可以B.未必可以C.肯定不能 我的选择为：B我的理由：有多少客户会热心于看自己为厂家提的建议得到了高票还是低票呢？这种热情又能持续多久呢？ 3. 你认为还可以做什么来增强用户黏性 提示：starbucks在很多地点建立分店，客户在异地看到自己熟悉的店招时会产生“情感认同”，为了满足这一“高层需求”，可以在“用户社区”中发起“你到过的星巴克”摄影比赛；或在不同的商店里提供专属的“星巴克城市马克杯”鼓励收集。在线社区可让不同城市的星巴克发烧友互相“代购”。 （二）招商银行 招商银行是第一个面向大学生发放“信用卡”的银行。之后面对大学生的“信用卡”越来越多，现在几乎所有的银行都推出了面对大学生的“信用卡”。招商银行认为这样可以在早期就培养起“未来的优质客户”对银行的认同，便于培养用户忠诚。但当别的银行开始追随的时候，未来的“客户忠诚”竞争提前到来了。 1. 你认为这一改进的出发点是什么 A. 满足客户的基本需求B. 满足客户的高层需求C. 满足客户的最高需求D. 不满足客户需求 我的选择：D我的理由：如果说信用卡要实现的是“借款消费”需求，那么它的目标客户也应该是有能力的还款者。大学生尚无固定收入来源，借款消费尚属“未来的需求”，在当前并不成立。 2. 你认为这种做法是否可以增强用户黏性 A. 肯定可以B. 未必可以C. 肯定不能 我的选择：C我的理由：如果没有其他银行的竞争，这种做法可以增强用户黏性。但是当所有银行都推出类似的“学生卡”的时候，这种“黏性”就被平分了，也就起不到增强客户忠诚的效果。 3. 你认为还可以做什么来增强用户黏性 提示：大学期间是很多人首次学习自主理财的时期。虽然大学生无法凭自己的信用“借款消费”，但他们还是需要培养理财经验的，在这种积累过程中完全可以增强“情感认同”。如果面向大学生发放借记卡，并随卡开通理财社区账号，鼓励大学生把自己的月消费记录下来，并可选择是否公开记录，可以有效增强“用户黏性”。 （三）“预付卡” 你是否也办过“预付卡”？在美容、美发、干洗、餐饮、休闲娱乐等行业，往往要求客户预先存款，并根据预存款的多少对客户给予消费折扣。很多商家喜欢这种“预存卡”因为这可以快速解决企业的流动资金问题，也能锁定客户的“未来消费”，使他们“不得不”忠诚。但由于“预付卡”在操作常常面临余额不能自由退还等问题纠纷不断。 1. 你认为这一改进的出发点是什么 A. 满足客户的基本需求B. 满足客户的高层需求C. 满足客户的最高需求D. 不满足客户需求 我的选择：D我的理由：预付卡利用了客户希望折扣的心理，“强迫”用户以预支未来消费的方式购买大于目前需求的产品、服务。这不是从客户的角度所做的改进。 2. 你认为这种做法是否可以增强用户黏性 A. 肯定可以B. 未必可以C. 肯定不能 我的选择：A我的理由：只要被折扣吸引，必然要预支未来消费。因为已付款，用户必须“忠诚”。只有商家不顾客户卷款逃跑的风险，不怕客户不来消费余额，用客户的话来说，这叫“上了套了”。 3. 你认为还可以做什么来增强用户黏性 提示：根据已经发生的消费额换算为“点数”，通过点数的积累获得更多优惠是相对更公平合理的做法，也能提升“用户黏性”。对“预付卡”优惠，多次上套的客户肯定会说不。 （四）中国移动 中国移动为了增强用户黏性，规定如果一项套餐没有用到规定的时间而退出，用户需要缴纳“罚金”，类似的做法还有当你要把所有资金从一家银行转出的时候，必须缴纳一定比例的“退出费”。 1. 你认为这一改进的出发点是什么 A. 满足客户的基本需求B. 满足客户的高层需求C. 满足客户的最高需求D. 不满足客户需求 我的选择：D我的理由：所有被消费者称为“霸王条款”的不公平协议都是在利用供应方的垄断权力强迫客户付钱。这些条款都无视客户的“主动选择权”，认为所谓交易，不过是“强制纳税”的翻版。 2. 你认为这种做法是否可以增强用户黏性 A. 肯定可以B. 未必可以C. 肯定不能 我的选择：A我的理由：在消费者没有更多选择，新的供应商不能打破垄断的时候，“惩罚性”条款是对“客户流失”的单方面阻止。但是，一旦垄断被打破，这些条款都会不攻自破。 3. 你认为还可以做什么来增强用户黏性 提示：skype、twitter（推特）和paypal就不敢对流失客户收取“惩罚金”。它们知道，这么做只会加深买卖双方的矛盾，其本质不是增强用户黏性，而是一种胁迫。有垄断的地方一定有被压制的需求，新技术、新方法都是看到了这些需求的潜力而诞生的。 （五）优惠券 “买一百返三十”之类的优惠券是商家爱用的营销手段。这不仅比直接打折要便宜，而且“限期使用”，满足指定规则的优惠也锁定了客户的选择，为了拿到优惠，他们甘愿一次次返回、重复消费。 1. 你认为这一改进的出发点是什么 A. 满足客户的基本需求B. 满足客户的高层需求C. 满足客户的最高需求D. 不满足客户需求 我的选择：A我的理由：优惠总是可以打动客户的。但优惠也只是在能满足“基本需求”的前提下才起作用，如果竞争者提供的是可以满足高层需求的“升级替代品”，价格优惠就不够用了。 2. 你认为这种做法是否可以增强用户黏性 A. 肯定可以B. 未必可以C. 肯定不能 我的选择：B我的理由：被优惠所打动的客户通常是没有“认同基础”的。如果优惠的幅度不大，或者竞争者推出了类似的返券优惠，他们就会毫不犹豫地转向让利幅度最大的一家。结果形成行业内的新一轮利润挤压 3. 你认为还可以做什么来增强用户黏性 提示：商场外自发出现的“倒券黄牛”更好地阐释了“优惠券”的实际价值。优惠券兑换成现金的时候总要按面值打个折扣，这个折扣反映的是客户对这种优惠的真正评估。更好的方式是培养真正的客户忠诚，而不是总在价格上绕圈子。 小结：以上五个案例是我们常见的增强“客户忠诚”的手段，它们或多或少都体现出厂家的“自我中心”的思维方式。他们的潜意识中认为：规则由我制定，客户不过是跟着胡萝卜跑的兔子。所以他们抛出了各种“自以为是”的胡萝卜。在下面的五个案例中我们将看到的是让客户自我展现所激发出的创造力，厂家往往在给客户展现才能的“舞台”之后，作为平台的支撑者而收获“用户黏性”。 （六）浏览器菜单 一些网站针对浏览器开发“收藏”或“推荐”按钮，用户可以轻易地把它拖拽到浏览器的功能菜单里，下次再进行收藏或推荐的时候变得更简单了。客户会逐渐习惯这样的“个性化”浏览器菜单。 1. 你认为这一改进的出发点是什么 A. 满足客户的基本需求B. 满足客户的高层需求C. 满足客户的最高需求D. 不满足客户需求 我的选择：A我的理由：易用性总是受客户欢迎的。但是越“易用”，就越加强了工具化的倾向。好用的工具不一定会让你为之骄傲，它们只是好用。 2. 你认为这种做法是否可以增强用户黏性 A. 肯定可以B. 未必可以C. 肯定不能 我的选择：A我的理由：习惯了“个性化”浏览器菜单的用户会增大对某个站点的访问频率，只是因为这是“顺手”而为的。 3. 你认为还可以做什么来增强用户黏性 提示：保留这些好用的“按钮”，并设立社区规则鼓励用户收藏或推荐，越活跃的用户能够享受的站点内资源应当越高。有了这种规则的激励，好用的工具才会成为“我的社区”中的一部分，而不仅仅是工具而已。
三、利用五行推广珠宝首饰话术
一般来说，利用产品的颜色来对应五行和五福，比较好应用。颜色五行与五福对应：木：绿、青代表：寿（长寿、子女）火：红、紫、粉代表：喜（事业、爱情）土：黄、褐色代表：禄（升迁、夫妻）金：白、金黄代表：福（地位、家庭）水：黑、深蓝代表：财（财富、兄弟）话术1：推广翡翠手镯您知道五行吗？就是“金木水火土”五种能量的影响和相互转化。您看这款翡翠手镯，颜色是绿色的，五行对应的是“木”，五福对应的是寿（福禄寿喜财中的寿），木代表的是生长旺盛的意思，寿代表的是老人长寿和子孙满堂。所以，选择这款翡翠手镯，不仅可以升值，还有助于给家人加持能量，代表老人更长寿，子女更有成就。话术2：推广红宝石戒指您看这款红宝石戒指，颜色是粉红色的，在五行上属于“火”，在五福上对应的是“喜”（福禄寿喜财中的喜），这个喜主要是指事业和爱情方面的喜，火又代表旺盛，象征您的事业、爱情双丰收。话术3：推广大溪地黑珍珠大溪地黑珍珠属于海水珠，本来就稀有。您看，这款黑珍珠色泽饱满靓丽，从五行上说，黑色属于“水”，对应的又是“福禄寿喜财中的财”，代表财富和兄弟姐妹，寓意您的兄弟姐妹朋友多，在兄弟姐妹的帮助下，财运更旺。话术4：推广古法金龙牌您看这一款古法金龙牌，雕工简约，设计大方，很有国潮范。关键是黄金的颜色是金黄色的，五行上属于“金”，同时对应“福禄寿喜财”五福中的福，代表社会地位和家庭幸福。本章思考与总结

16.​ 你们会断货

情景再现：某客户要的货终于到了，你电话、微信却没有回音，专程去拜访，客户骂你说：上次我们好不容易把变速箱油推的好一些，你们又没货了，造成我巨大损失，我还没向你们索赔呢！我刚改了别的牌子，再改回来，你们再断货怎么办？情景分析：1、缺货，确实会影响终端的生意，尤其是新品种，用户刚刚使用上，却没货了，到底是推，还是不推，两难；2、因为环境、政策的影响，厂家的物流有时候会跟不上，造成经销商短缺；3、经销商没有预估到市场的发展，备货少了，没有跟上终端的销量。解决要点：1、客户既然推广的不错，一般情况下，不会轻易放弃，需要给与适当的补偿，重新树立信心；2、向客户真诚的道歉，并列举公司的预防措施，避免今后断货问题的发生；3、提出解决方案，帮助客户给下面的车主合理解释。异议解答：1、某老板，就知道您在车主眼里威望很高，您这里的销售能力确实很强，齿轮油都能推的这么好，少见。因为我们的原因，让您断货了一星期，给您造成了影响，实在对不起！您知道吗，别的品牌断货更厉害！主要是国家现在治理超载，造成我们一时备货不足，现在没事了，放心；2、实在对不起，缺货是我们准备不足，没有预估到大家的推广能力这么强，当时备的几百件变速箱油都不够卖的，我们赶紧补货，发过来就耽误了大家一周时间。公司为了预防风险，重新调整了备货计划，做了更充足的储备，加大了库存，您放心，断货不会再发生了；3、某老板，这次我过来就是听您批评的。同时，我们公司为了补偿大家的损失，专门安排了一个补偿方案，凡补货10件以上的，额外赠送价值600的SN机油1件，外加5件工装，正好你的维修工，人手一件，也算是你给大家的福利；4、我这次来，就想向您负荆请罪来的。借这次促销的机会，我从公司给您申请了一些特别的支持措施，专门为您这里安排了一个促销，凡来换变速箱油的，提供清洗油1瓶，让用户的发动机更轻捷。你看，这是我们的宣传单页，这样的话，车主一定会跟高兴。应对雷区：1、大家都一样，连大品牌也会断货的。客户没有卖别的牌子，他们断货与否，不会影响到他的利益；2、不就一星期嘛，有什么大不了的！事不关己高高挂起，这样不负责任的话，千万不要说；3、别这么激动，骂人谁不会呢？谁遇到利益损失，会冷静呢。客户骂的不是你，是断货这件事。
三、玩转平台大数据
在社区团购平台的页面上有几个基础指标：“关注量”“销售量”。这里就形成一个问题叫“转化率”，有多少人在看？多少人购买？多少人购买和卖多少之间有个辩证关系，其中就是一个“转化率”来支撑的。那么文案美工就在这里下工夫，和天猫、京东做落地页、详情页一样。因为用户购买的是图片，而不是现实的产品。我们把研究的结果和数据跟大家分享一下：常规而言，转化率指标是10%，也就是销售数量除以关注人数，这个指标是10%。这是目前社区团购赛道普遍能做到的。正常而言，当销量是购买人数的5倍时，便产生了家庭批发订单，用户产生了囤货行为。什么意思？本来买了一桶洗衣液，这次买了5桶；当销量是购买人数的10倍时，就变成团长的采购行为。也就是这个洗衣液原本正常是采购1桶，出现了10桶的采购数字，就很可能是团长下了采购单，为什么？小店的店主和团长的身份是二合一的，这东西他买了以后可以在小店里卖，也就是团长直接下了10桶的单子，可能只有一桶用于消费，另外9桶陈列在线下柜台再销售，这也是一直强调ＢＣ一体化的原因。当社区团购平台上开的订单是1、3、5、10、20、50、80、100，这很可能是小二批商在采购，团长到小Ｂ订单与用户的系统订单在这里高度融合。因此，一定要把详情页做好，这是拼团大事。
营销三观
营销三观1、一问宏观12问政策；3问行业；4问产业；5问格局；6问趋势；2、二问中观1　​ 问竞争对手；1　​ 问经销商；1　​ 问市场特点；1　​ 问区域差异；3、三问微观1　​ 问终端购买；1　​ 问用户需求；1　​ 问4P。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载