热门：快消品零售营销老板
中国市场的渠道疲劳症
即使没有淘宝等线上电商的冲击，线下渠道也患上了渠道疲劳症：第一，现代零售渠道的发展势力缓慢，尤其是KA卖场没有如5年前预期的那样成为食品零售的主导渠道，连锁便利店的发展至今无法延伸到二线城市，百货连锁商场的进入门槛愈来愈高。第二，自从深度分销、专卖店连锁（加盟）之后，中国企业没有更新的渠道破局工具，深度分销的人海战术特点反过来成为企业的成本之累，优质品牌的连锁模式从加盟回归自营，大多数品牌的招商加盟模式不能解决产品动销即加盟商投资回报问题。第三，电商新渠道再次证明“草色遥看近却无”的早期特征，除西米网煽情谢幕外，1号店向百货的转型，中粮我买网接单延迟出货事件、团购网站倒闭潮等，让一年前对电商渠道、网络营销充满期待与躁动的企业不寒而栗。这种渠道疲劳症让企业进入渠道高原期：新品招商效果越来越差、越来越难；没有对销量产生爆炸性增长的渠道营销模式；销售经理成本越来越高、人力资本的效益越来越差；渠道开发成本越来越大，风险也越来越大。以抓住KA卖场大跃进起家的“散装柜”专家徐福记卖给了雀巢，百事可乐中国区经营权卖给了康师傅，小肥羊被百胜收购退市，大型企业同样遭遇规模天花板。但华致酒行连锁管理股份有限公司即将进行IPO，这是继银基集团上市后，又一家酒业渠道企业上市，说明专业渠道品牌的资本前景并不比产品品牌差。中国企业“路”在何方？能否并如何从渠道疲劳症中摆脱出来？营销渠道有没有新的兴奋点与增长点？解决这个问题，首先要在战略上对中国的“渠道产业”本身有所认识，才能从中国市场渠道格局及正在发生的结构性变化，找到渠道的战略机会。
二、“1+3+1”多元化支持，全方位赋能
“平安万家医疗快诊模式虽借鉴了美国的分钟诊所，但是洋为中用，全新提出了‘一套设计方案，三大业务支持，一个技术平台’的系统解决方案。”平安万家医疗总经理许志红这样说道。“一套设计方案”：平安万家医疗给予药店具有高标准的SI品牌形象识别、诊室空间布局及科室规范。“三大业务支持”：给予药店包含产品支持、服务支持和质控支持。“产品支持”丰富了药店服务项目，有助于提升药店吸引力和客户满意度，并通过构建合格服务网络，逐步与政府医保控费、平安商保服务对接服务。“服务支持”则体现在规范运营和技能培训上。平安万家医疗不仅向药店提供《医疗运营手册》《工程装修手册》《营销指导手册》等标准规范，并开设750余节上线课程和120多家小组培训，为药店输出包括医疗技能、诊所管理等方面的系统化培训。而在“质控支持”方面，万家认证标准以患者安全和医疗质量为核心，促进医疗机构的持续改进，一方面是基层医疗质量的镜鉴，另一方面也为符合认证的快诊店背书。作为基础技术支持平台，平安万家医疗云诊所实现了医生、护士、药房等全角色的数字化、信息化运营管理，覆盖了从电子病历到辅助诊断、从远程医疗到会员管理、从掌上诊所到集中采购、从活动营销到舆情监控。平安万家医疗连锁业务部总经理李江表示：快诊模式是顺应医改政策与基础医疗市场需求所开发出的创新医疗供给方式，其基于标准认证和平台科技赋能两条路线，通过引入现代医疗科技及服务安全标准规范，集中满足了传统药店精益运营、提升收入、医疗规范及客户满意等核心需求。李江补充道：“因为在美国的药店，快诊有商保在支撑，而在国内，商保还没有发展到那步。国内目前治疗支付保障比较小，万家快诊借助平安集团的强大资源，致力打通医保和商保，补充社会基本医疗保障，为合作伙伴带来价值。”
三、伯乐相千里马
案例分享：说说当初我到欧普照明面试的场景：接到了人力资源部门的面试通知以后，我做了一些准备工作，因为我当时特别渴望得到这份工作。面试那天走进会议室的时候，我傻眼了。为什么？因为所有的准备都用不上，他们根本不是一个一个的面谈，而是约了一群求职者集中面试，面试官抛出一个问题，然后所有的求职者依次发表自己的见解。有时候面试官会随机抽1~2个人问一些意想不到的问题。这种面试方法是我从来没想到的，所幸我得到了这份工作。后来，人力资源部门的人告诉我，集中面试会给参加面试的人造成压力和紧张感，公司就是要看看求职者在压力状态下的反应。光看简历很难知道谁才是我们真正要找的人，简历水分太多、包装过多，不利于发现真正的人才。一对一的面谈，常规的面试也没法测试出求职者的真正水平，因为很多人会做大量的准备工作。正确、科学的面试方法，可以帮助伯乐找到想要的千里马。（一）科学面试要问对三个问题在面试的过程中，很多老板经常会问求职者一堆的问题，过往的人生经历、生活阅历，大到国家大事小到饮食起居，凡此种种并无章法。我问经销商老板为什么要问这些问题时，回答是他也不知道该问什么，多问点、多了解一点总归不是坏事。问无效的问题、问无关的问题，甚至问错误的问题，结果自然是没有结果，更可怕的是结果南辕北辙。结合多年的销售人员面试经验，我认为在面试中有三个重要问题是一点要问的。（1）你最失败的一次销售经历是什么？（2）你如何评价以前的工作环境？（3）你未来的职业梦想是什么？问求职者“最失败的一次销售经历”，既是在测试他的销售能力、心理素质，也是在测试他的道德素养。每位销售人员都喜欢夸大自己的成功经验，告诉面试官自己怎样搞定大单，以此来证明自己优秀。但是当我们问失败的销售经历时，在他没有任何准备的情况下看看他的反应，看他在说这件事情的时候，更多是从外部找原因还是从自身找原因，而且能看到他对于失败的销售经历是总结反思的多还是抱怨的多。对于成功经验不浮夸，对于失败经验不抱怨，这才是一名优秀的销售人员需要具备的基本素养。问“你如何评价以前的工作环境”时，是在了解销售人员的团队融合能力。优秀的销售人员很多，但是个性突出无法跟其他人配合的人也不少，为了顾全大局，经销商老板还是要找那些能够融入团队的人加盟。在给诺贝尔瓷砖培训的时候，宜昌区域的一名导购员找到我，跟我诉说了自己的苦衷。原来她以前在银行做大堂经理，后来到诺贝尔瓷砖店里做导购，结果自己刚来不到三个月就业绩突出开了几个单子，导致老导购集体排斥她，说她能接到单子根本不是因为能力强而是长得漂亮，她在这家店感觉特别孤独。对此，我只能建议她想办法融入这个团队，否则即使赚点小钱也不开心。因此，团队融入能力是经销商招人时不得不看的标准。问“你未来的职业梦想是什么”时，是在了解销售人员的职业规划，从而结合销售人员的个人需求与能力，设置合适的岗位，并及时做好人员的储备和替换工作。（二）情境面试测试求职者的真实状态情境面试是通过创造情境来测试面试者的品行，从而找到自己真正想要的那个人。我们都听过这个故事：一家公司在面试的时候，面试官故意在地上扔了一个纸团，结果众多的面试者没有弯腰拣起这个纸团，后来一个求职者把纸团拣起来了，自然赢得了这个工作机会。公司要找的员工是能够以公司为家，随时随地注意细节的人。“物以类聚，人以群分”这句话比较适合经销商招人，招到优秀的人很重要，招到适合自己的人更重要。我们可以设置各种情境来测试求职者的各种品行，你最看中什么就测试什么。案例分享：某医药公司要招一个办公室助理，办公室的几个同事一起讨论了招聘标准、职责和要求后，有人提议用情境面试的方式试试，看看招聘的效果怎么样。于是，他们做了详细的策划。面试安排在9：00，办公室的同事基本上都在8：50分左右到。根据设计，办公室的四个人，一个人整理近期报纸、一个人在打扫个人卫生、王女士在看近期文件、一个人待在隔壁的办公室。9：00的时候，打电话给王女士，说老总要求尽快把报告整理出来，9：10必须给总经理。首先是赴约时间：三个面试者，通知的时间都是9：00面试，到达时间分别是8：55、9：02、9：1，且记着A君、B君、C君。A君到达后，大家都忙着，进来后说自己是应聘的后，办公室小王让他坐在沙发上等，就忙着整理报纸了。告诉他可以自己去倒杯水、看会报纸。A君说谢谢后，就规规矩矩的待在那里。  B君来了，进来后首先抱歉迟到了，并解释走错楼梯了，小王一边整理报纸，同时解释因为有急事，需要他等，面试9：20开始。同样，告诉他可以自己倒杯水、看会报纸。B君说谢谢后，倒了两杯水，一杯给了A君，另一杯留给了自己。看到小王把报纸弄得乱糟糟的，他说：“反正现在也是等，我帮你一块整理吧。”小王说不必了，B君说：“你负责日期，我帮你按版面进行整理，这样会快一些。”然后就做了。  A君有些不自在，就拿了报夹上的报纸翻起来。  C君9：10到达，C君是某一关系户介绍过来的，进来后，冲着办公室里面的人点点头，自己就找位置坐下来，带了一瓶矿泉水。沙发边上有些杂志，乱糟糟的，他胡乱地翻了一下，抽出其中一本，跷着脚，看起来。   9：12分左右，隔壁打电话的小李，过来招呼打扫卫生的小张，要把办公室的一张桌子搬出去。A君站起来，看到桌子必须从沙发边搬出去，知道碍事，把报纸放在边上；B君又一副我是男的，我可以帮忙的架势；C君仍然翘着腿。要知道，这是第二轮面试。最后，你猜，他们选择了谁？三个人都选了，A君是因为公司需要一个库房管理；B君被办公室录用了；C君被领导安排在销售部门。你知道三个人后来的发展吗？一年后，这几个人不出他们所料，收获了不同的命运：A君规规矩矩，B君得到了晋升，C君离职了。（三）一张报纸测试求职者的应变能力对于经销商老板来说，最难招的就是销售人员，而大家对销售人员普遍的看法就是语言表达能力强，所谓“见人说人话，见鬼说鬼话”。其实我们细细地推敲一下就会发现，这句话的重心根本就不是说销售人员的口才，而是销售人员的脑子要活，要有一定的洞察力和随机应变能力。首先，能够判断出哪些是目标顾客。其次，懂得变通，知道沟通方式。这样就要求销售人员涉及面宽广，知道怎样和不同类型的人打交道，还要具备同理心，知道顾客当时的状态，最后才是语言表达。为了测试销售人员的应变能力，我们利用一张报纸，请求职者读给不同的人听。报纸内容：单独两孩政策“落地”2014年，我国“单独二孩”政策将陆续在各省份“落地”。黑龙江、上海等地正在组织开展摸底调查，北京、云南等地已启动立法程序。随着政策落地，人口数量必然增加，一系列措施亟待跟进，唯其如此，迎接“两孩”的父母心里才会更踏实。针对这条新闻，请求职者读给不同的人：（1）读给那些符合条件准备生二胎的人听。（2）读给那些不符合条件但是特别想生二胎的人听。（3）读给那些根本一胎都不想生的人听。同样的消息，读给不同的人听的时候，其实是充满了不同的感情的，有欣慰的、有鼓励的，也有痛苦的。当我们读给那些符合条件想生二胎的人听时，应该是兴奋和喜悦的；当我们读给那些不符合条件但是特别想生二胎的人听时，应该是安慰和鼓励的；当我们读给那些一胎都不想生的人听时，应该是无关情感，只是客观陈述而已。如果销售人员没法针对不同的人表达出不同的情感，那么他做销售时是很难有好的业绩的，也不是经销商老板要找的那个人。
二、信息识别
请聚焦被评估对象的具体事例与行为，抓取的关键信息包括：​ 事例发生的情境。​ 任务或目标。​ 采取的行为或措施。​ 达成结果或交付物。
第一节 如何进行阿米巴内部分级
第一节如何进行阿米巴内部分级划分阿米巴，主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。   划分阿米巴单元是实行分级分权管理的有效方式。所谓“分级”,是指企业内部实行分层次的多级管理，层级分别是集团控股公司-各片区（主要城市）-各分公司-一级阿米巴（如营销巴和生产巴）-二级阿米巴-三级阿米巴等，最后一直分解到最低层的阿米巴组织。所谓“分权”,是指将企业内部经营管理权适当分散,由集权转变为分权。在阿米巴内部，管理机构中不同层次、不同环节上的管理人员所处的地位是有差别的。不同能级的阿米巴应拥有不同的权力、物质利益和精神荣誉。企业将阿米巴单元按能级合理组织起来，而且还规定了不同能级阿米巴的不同目标。下一级阿米巴的目标是达到上一级阿米巴经营目标的手段，只有下一级阿米巴圆满完成了自己的目标，才能保证上一级阿米巴顺利地达到目标，才能逐级地保证达到整个系统的目标。因此，上一级阿米巴对于下一级阿米巴有一定的要求，有一定的制约，也就是说，表现出一定的权力；同样，下一级阿米巴对上一级阿米巴负有一定的责任，在完成功能方面做出相应的保证。为了使整个系统各级阿米巴都能在完成自身功能方面发挥高效率，表现出高的可靠性，就要有一定的物质利益、精神荣誉及纪律约束与之相对应。企业根据阿米巴内部分级使用人才，实现合理的能级管理，保证组织结构的稳定性和有效性，并能获得最佳的管理效率和效益。阿米巴内部分级，应注意以下原则或要求：   第一，阿米巴的划分与组合应保证企业组织结构的稳定性和有效性。在阿米巴组织架构中，每个层级的职责和任务，一般按战略规划层-战术计划层-具体执行层这三个层次由上向下排列。应根据每个成员不同的素质和能力将其安排到相称的层级上。　　第二，不同级别的阿米巴应具有不同的责任、权力和利益，实行责、权、利一致的原则。在合理分解各个阿米巴的任务，明确各自职责的前提下，授予他们相应的权力，使责任和权力统一起来。任何一级阿米巴，只要承担了一定的任务和责任，就应当拥有完成此任务的权力。同时，为了调动各个阿米巴履行其职责的积极性，应按照他们的工作实绩给予相应的利益和荣誉。只有做到责、权、利三者相统一，才能充分发挥各级阿米巴的主动性和创造性，保证他们各自高效率地完成承担的任务。第三，各类和各级阿米巴单元必须动态对应，以及各级阿米巴之间的人员必须动态地相互流动。首先是对应，即根据各层阿米巴的不同要求，相应地把有关人员安排到适当的岗位上，做到量才任用，人尽其才。其次这种对应不是静止的，而是动态对应。必须根据个人的思想、学识、才能等的发展变化情况，适时做出调整，将其安排到相应的能级岗位上，以使阿米巴成员充满生机和活力，使阿米巴经营系统持续有效地运转。    公司背景：M公司是一家做食品生产销售一体化的公司，发展了近二十年，在某一区域市场占据了非常高的市场份额，并且在当地的知名度很高。公司下辖近18个分公司，年营业额20多亿元。经过这么多年的沉淀，公司一直稳定地向前发展，而且还定下了向全国发展甚至全球扩张的战略。可随着公司规模越来越大，管理的宽度、深度和难度日益增加，对人才的要求、数量和质量不断提高。加上公司老员工非常多，流动性也不大，对外界的市场变化及管理理念不敏感，工作效率也变得低下。在此背景下，公司决定实行变革，并引入阿米巴经营管理模式。   组织现状：柏明顿顾问团队进驻后，对公司进行了调研和诊断，并且对组织进行了详细的分析，发现：   （1）公司的发展战略是向全国各大中心城市建立自己的分公司。   （2）公司的基层组织比较稳定，但集团总部部分职能部门的职能并不健全。   （3）公司团队非常稳定，基层管理人员在技能操作上非常熟练，但无经营意识。中高层管理人员有一定的经营管理意识，但在专业技能上与公司发展的要求有一定的差距。   （4）公司的客户数量较多，但分布和类型比较明显。   （5）公司的生产管理流程和营销流程清晰，但有些部门还是存在一定的职能缺失或职能重叠的现象   根据调研的情况，柏明顿顾问团队开始对M公司的组织单元划分进行构思和进行阿米巴单元划分：   （1）针对M公司下辖较多分公司的问题，不可能一下子将所有分公司全做成阿米巴组织，加上个别职能部门的职能并不完整，因而经过研讨，确定M公司阿米巴组织划分整体思路为：全盘规划、逐步实施。   （2）对公司进行职能和价值链分析。分析结果是在公司形成6个一级巴：3个生产巴（成本型）、1个营销巴（利润型）、1个人力资源巴（预算型）和1个财务巴（预算型）。采购和技术两个部门因个别职能不完整，暂不成巴。   （3）生产巴下再分成二级巴和三级巴：生产二级巴按区域维度划分，即按各生产车间划分成二级阿米巴组织，共划分8个二级巴；在二级巴下，再根据工序进行阿米巴组织划分。M公司的工序流程是：原材料搅拌、原料成型、烘烤、包装和喷码等，根据此工序，每个生产二级巴下再划分为5个三级巴。   （4）营销二级巴和三级巴的划分。M公司的客户分成三类：第一类是大客户，即KA客户；第二类是中心区客户，即除KA客户外，在城市中心区域的其他客户；第三类是中心外客户，即城市中心区以外的所有客户。按此客户类别，W公司的营销二级巴共3个，即大客户巴、中心区客户巴和中心区域外客户巴。在3个二级巴下，按二级区域又划分成不同的代理配送点，共划分成58个营销三级巴。    （5）划分阿米巴单元后，根据各巴的类型及特点，将相应的资源进行了划分。如场地的划分，办公设备的划分，库存原材料、半成品、成品等资源的划分，人员的划分等。   结果：通过划分阿米巴组织，明确了各级组织职能，并厘清了各阿米巴组织的各种交易关系。在公司里，形成了以营销巴为核心的利润中心和以生产巴为核心的成本中心。 
华为联想模式与中国药企发展路径
华为“技工贸”路线和联想“贸工技”路线一直是近二十年产业界争论的焦点。华为和联想同在通信信息产业。华为创立于1987年，联想创立于1984年，起步基本属于同一个时代。联想于1994年在香港上市，2005年成功并购IBM电脑部门，2014年并购摩托罗拉手机业务，1995年前后摇摆于“技工贸”还是“贸工技”路线，21世纪初摇摆于多元化还是国际化，最终的选择是产业界有目共睹的。华为没有上市，而是投入巨资进行前沿技术甚至前沿科学研发，早期就耗费巨资引进IBM的IPD流程，后期开发5G技术，2018年华为向世界知识产权组织（WIPO）提交5405项专利申请，位居全球首位。很显然，华为和联想已经分别成为“技工贸”和“贸工技”两种发展路线的代表性企业。
2.1.2关闭差距
关闭差距可以分为三步：第一步、差距识别：根据目前的经营以及管理的现状，进行差距分析，重点关注（其中衡量指标可参考“平衡计分卡”的思路）：有哪些业绩差距？有哪些机会差距？哪些差距最重要，为什么？第二步、差距排序：为了更好地理解需要处理的差距，企业需要根据业务背景和实际情况来协商和决定标准。在做差距排序决策之前，对如何进行决策选择达成共识。第三步、差距关闭：关闭差距通常有若干种解决方案，因此得到每个原因的可能解决方案列表之后，需要用评价标准来比较这些方案。五个标准如下：差距分析整体思路是比较简单是（即差距发现→差距排序→根因分析→关闭差距），如果我们再深入思考“差距分析”，可以发现战略规划的“另一途径”。理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略2》中提出“战略不是目标，而是一种解决问题的方式”以及“...应该关注“症结”，强调发现并利用症结性难题，基于挑战来制定战略... ”，这些提法都是颠覆性、彻底性的，足以颠覆现有战略思维模式。鲁梅尔特是战略管理中资源能力学派的先驱，战略管理学教授马浩在《战略管理学说史》中列出了本学科的10大元帅和十大上将，鲁梅尔特位列元帅，其贡献与波特、明茨伯格等人相伯仲，可见其在战略研究上的地位非同凡响。笔者并非完全认同战略大师鲁梅尔特的新认知，但他提出的“集中力量解决战略关键点（Crux）”很值得我们深思。
五、稳定与坚持
渠道存在问题五：渠道模式变换过于频繁。南方略通过多年服务发现，其实农资厂家也是对自己渠道模式与建设极其不满意，每年一大变，从省级代理调整到地市级，又从地市级调整到县级，在很多市场直供终端。行业著名的六国“驻点直销”，诺普信在广东、海南的直供终端零售店AK模式，现在史丹利、鲁西在基地市场的直供，可以说渠道模式调整很多次了。这验证了一句话：“唯一不变的就是变。”龙头摆动了，龙尾还没有摆起来，结果龙头又要摆了，可见这种变革的结果不会好到哪里去。变是好事，但是不能使经销商无所适从，不能使经销商丢掉对一个厂家的信任，更不能丢掉市场对一个品牌的信心，也不能使本公司业务员不知所措。众多农资厂家在渠道模式变革中，不是把渠道越变越好，而是把经销商的信任给变丢了，经销商目前对厂家最大的感受就是不信任。新产品不敢推了，刚推开怕又不合作了，又给其他家经销商了，又要扁平化了，又要直供大户了，怕合作了又被取缔，怕当下做法还没做好新玩法又来了。应对之策：经营也要讲品质，品质的背后是稳定，没有重复哪有稳定。坚持改革开放100年不变，香港“一国两制”50年不变，都是在向社会传递一个声音：坚持！同理，渠道建设也要给市场、经销商传递一个声音。挖井不要挖坑，坑再多，坑里的水来自天上，不下雨、下雨少、风大，坑里的水很快就干了；井只有一口，但是，取之不尽用之不竭。为什么？因为井里的水来自地下，不受制于天。
十三、学会积极地看待问题
恩欲报怨欲忘报怨短报恩长【原文解释】他人对自己有恩，要时刻想着报答对方，与别人结下了仇怨，要尽快忘掉。抱怨不过是一时的事情，越短越好；而报恩才是长远的事情，要长久的记住不能忘。 《弟子规》中多次提到感恩，恩情确实很重要。在我们的一生中，会得到很多人的帮助，父母、老师、同仁等给我们生命、智慧和事业，帮我们一步步的成长。每一次的转变、进步和成绩都少不了他人直接或间接的帮助。狄仁杰是武则天时代的名臣，有一次，武则天对他说：“虽然你政绩突出，可还有许多人说你的坏话。你想知道他们是谁吗？”狄仁杰说：“臣本不才，别人批评臣，正是对臣的监督和爱护。如果陛下认为臣做得不对，臣愿意明白自己的过失并改正；如果陛下明察，认为臣做得对，不相信流言，那是臣的荣幸。既然如此，臣何必知道他们的姓名呢？”武则天听后，大为赞叹。我们应该有开阔的心胸，同样的一件事情，不同的角度去看就能得出不同的结论。比如别人为难我们，如果负面去看，认为别人故意找茬，就产生了仇怨；如果反思自己，发现了自己的不足，就找到了努力的方向，这样的心态看待事情，我们反而要去感恩别人。恩与怨的差异，主要是看待问题的角度，恩、怨就在一念间。乞丐搬砖就是这样的一个故事。一名慈善家遇到那些能劳动的乞丐不会无偿施舍。一次，只有一只手的青年乞丐来乞讨，他指着门前一堆砖对乞丐说：“帮我把这些砖搬到后院去吧。”乞丐生气地说：“我只有一只手，怎么搬呢？”慈善家用一只手搬起一块砖，说道：“这样的事一只手也能做的！”乞丐只好用一只手搬起砖来，搬了两个小时才把砖搬完。乞丐似有所悟，临走时很感激地说：“谢谢你，我不会忘记你的。”这位乞丐若干年后，靠自己的拼搏，大获成功，还专门找到这名慈善家登门谢恩。与别人结仇怨，容易产生气，闷气、闲气和怨气等，这些气对身体健康危害都很大，是诱发多种疾病的重要原因。这些气，会造成吃饭不香，睡觉不安，心情压抑、烦躁，会影响人体的正常生理功能，使人体免疫力下降，疾病会乘虚而入。满腹牢骚、怨天尤人，工作消极，与同事难相处好，也影响工作。与人结怨，既伤身，又不利于事业，确实是“拿别人的错误来惩罚自己”。同事相处难免会发生冲突，有怨放在心上，只能带来无穷的烦恼和病苦。当放下怨恨的时候，会突然发现，生活如此美好，真是“退一步，海阔天空”。原谅了别人，其实也就是原谅了自己。净空法师说，“感激伤害你的人，因为他磨炼了你的心志；感激欺骗你的人，因为他增进了你的见识；感激鞭打你的人，因为他消除了你的业障；感激遗弃你的人，因为他教导你应自立；感激绊倒你的人，因为他强化了你的能力；感激斥责你的人，因为他助长了你的定慧。”仁者无敌，确实应该感恩，包括感恩那些在我们看来妨碍自己的人，是他们使我们的每一步走得更加坚实。
（四）从成交漏斗模型看转化率
  做运营永远离不开“模型”，做转化率同样如此。我们以未注册的新用户首次购物体验举例，列出用户从搜索到最终成交的几个必经过程步骤，用户在流程中的走向一定是逐渐减少的，我们要做的是减少每一个步骤过程中的用户流失率。1.模型流程可视化模型的诞生是基于可视化的思维导图，便于分析和拆解（例如用户从搜索到最终下单的黄金流程），如图2-5所示。图2-5模型流程2.模型流程拆解模型输出后需要不断自我挑战和十问十答，至少每个关键性的流程列出3条以上的挑战点（站在用户侧、运营侧等角度），这个挑战合集直接组成了归因因子。如图2-6所示。图2-6模型流程拆解
讲义25 渠道网络正处于整合期
渠道整合期表现在：1．利润空间越来越小，渠道竞争日趋激烈随着物质产品的逐渐丰富以及相对过剩，我国市场现状已经从卖方市场转向了买方市场。在这个过程中，渠道竞争日益激烈。为取悦消费者，厂家、商家大打出手，这一切，使得产业利润大打折扣，渠道竞争也日趋白热化。2．可供选择的渠道模式越来越丰富，冲突加剧如今的渠道模式早已不同从前，制造商——批发商——零售商——消费者这样按部就班、层层分销的模式早已被打破，直线式的分销通路逐渐被网络通路所代替，而互联网的横空出世无疑又带来了一种全新的渠道模式——网络营销渠道。除了现有的单项渠道之外还可以采取渠道组合，即复合型渠道模式。面对如此众多，且纷繁复杂、纵横交错的渠道网络，各方的竞争与冲突也越来越激烈。3．消费者需求千差万别，渠道观念参差不齐当今的市场渐趋多元化，消费者需求偏好的差异日益明显，而且复杂多变，难以把握，面对这样瞬息万变的市场格局，渠道中各方观念的参差不齐也导致渠道中的冲突此起彼伏。丁顾问的案例夹16【案例】“平价药店”掀起价格冲击波事件：平价药店遭遇重挫8月，作为江西第一家平价药房的“开心人”大药房在南昌首次亮相。“开心人”承诺：16大类、5000多种药品售价比国家核定零售价平均低45％。“开人”开张五天，每天客流量超过1万人，最高日销售额达10万元。“开心人”经媒体报道后在南昌城内一夜成名。9月24日，200多名供货商在医院、药店等联手施压下，突然从“开心人”集体撤货，有的还自己掏钱买走自己的药品。一位供货商说：“我如果不来撤货，其他药店就会威胁我，不销售我的药。”与此同时，恶意的投诉举报致使工商等执法部门对“开心人”频繁检查，据说有人质疑“开心人”有不规范经营行为。“开心人”的经营受到重挫。其间威胁电话更是不断：要么调价，要么关门。对于此类“平价药店”的出现，业界是褒贬不一，各执一词。它的出现打破了原有的市场平衡，被同行视为是一种“抢钱”行为，因此受到了同行业者的质疑与排挤，除了供货商的围攻，在武汉、成都，甚至有药品平价超市遭打砸抢、遭火焚。面对此景我们要问：导致“开心人”平价药店受到供货商围攻的原因是什么？国家连续11次对药品实行降价，但是消费者并没有感受到药品价格的下调，药品价格虚高，原因何在？药品价格黑洞在哪里？《成功营销》视点：平价药店，药价因何而平？一般医药产品进入零售药店的通路要经过以下几个环节：生产企业——总经销——大区或省级代理——地市级代理——医药批发公司——配送中心——药店——消费者。环节过多，层层剥利，药品到消费者手里价格就自然高得惊人。而平价药店直接从厂家或者大型批发企业进货，直达消费者，省却了中间环节，药价因此可以大幅下降。另外平价药店的房租低廉，装修简单，勤进快销成了他们应对药店竞争的制胜手段，而且平价药店多是现款进货，这样还可以获得10％左右的返利。由此可见，药品价格的黑洞就是在烦琐的通路环节中。环节过多，需要分配的利益自然相对就多，价格虚高的原因也在这里。同时，也正是由于这些“内伤”，大型连锁药店“锁”住了药品价格。而平价药店以较低的价格迎合了消费者的需求，普遍受到消费者的欢迎。其生意的兴隆，证明了它们生逢其时。只有精简中间流通环节，降低采购成本，将医药流通的利润摊薄，挤掉药价虚高的水分，还百姓一个透明规范的药品市场，才是目前药品经营企业尤其需要注意的事情。为什么会有平价药店的出现？药品的价格在过去的竞争中并不占主要优势，消费者对药品的质量更为关注，而连锁药店因为统一规范的管理，确保药品质量得以蓬勃发展，消费者此时高价购药其实也是一种无奈之举(药价都这么高，没有选择余地)。但是随着国家连续11次对药品进行降价，媒体热衷于“药品价格依然虚高”的报道，使得消费者对药品价格变得极为敏感，并且在心里已经有了一个降价预期。而国家又不断地加大药品质量的监控力度，价格逐渐取代了质量，成为消费者购药的首选因素。降价，对于企业是一种十分“廉价”的市场策略，因为其具有见效快，成本低，非常直接、简单的优点。而且，在药价虚高不下之时，出现了平价药店，不亚于平地惊雷，广告效果可想而知。从平价药店的角度来看，自各地相继解冻了封停两三年的零售药店开办申请，进一步取消进入壁垒，以及医药流通领域丰厚的利润回报，致使药店的数量急剧膨胀，竞争也随之加剧。目前市场上近90％的药价已经放开，实行市场自由调节价，药品降价已是必然。当降价已是大势所趋、不可避免时，率先降价就能取得极大的市场优势，平价药店应运而生。只不过这些合理的降价行为，在今天这个比较敏感、纷乱的市场发展阶段，容易导致价格战。从市场发展来看，平价药店的出现正是市场竞争的产物。药店降价纯粹是市场行为。降价是正常的，不降价、不竞争才是不正常的。“平价”作为企业的一种市场营销方式，在保证药品质量的前提下，只要不搞欺诈行为和恶性竞争，卖价符合国家规定，不低于成本价，就是合理的。况且，“平价商店”早已是一种常规的零售业态模式，只是刚刚借鉴到药店而已。然而，正如有人所说，平价药店是在充满中国特色的市场情况下产生的，它所面对的是一个庞大而保守的利益集团，因此，平价药店的成长必会饱受挫折。这一点从“开心人”大药房的遭遇就可以窥得一二。由此看来，“平价药店”是市场竞争的必然阶段，这一步迟早要走。平价药店，将导致药品流通重新洗牌？为了让虚高的药价降下来，现在相关的各个环节正在为此努力，为了从生产源头遏制药价虚高，国家计委多次颁布限价令，根据药品的成本进行限价。但每次限价都被各方利益集团化解于无形，导致结果收效甚微。政府下大力气在医疗机构推行招标采购，中标药品的价格倒是降下来了，但医院不进，医生不开，也到不了患者的手里；平价药店、价格战一浪高过一浪，相比之下，来自药品流通链条终端的激烈竞争倒是让老百姓切切实实得到了实惠。但层层加码的虚高药价仅在最终环节大“缩水”，又让零售药店“意难平”。可见，不打破医药流通各中间环节自身循环体系内已经形成的利益格局，不形成完全靠市场说话的公平、充分的竞争环境，一切努力都只能是缘木求鱼。只有在药品生产、流通的各个环节引入公平、公开、有序的竞争机制，通过竞争理顺药品的供求关系，建立规范的购销体系，才是解决药价虚高的良方。从无序到有序，从市场竞争的不充分到充分，会有一个颠覆与阵痛的过程，平价药店的出现，正是扮演着颠覆者与先锋者的角色。在药价虚高的责骂声中，平价药店的横空出世，无疑给治疗药价虚高注入了一剂猛药，必然会影响到一些连锁药店的生意，甚至在一定程度上对其经营十分不利。其实道理很简单，市场的问题，只有用市场的手段去解决。对于大型连锁药店来说，与其被动地追着平价药店的尾巴去应战，不如积极整合优势，主动地向平价药店提出新的挑战。这就要求药品零售企业要大力加强自身的竞争力，深刻领悟与运用包括价格在内商品、质量、服务等深层次的营销精髓，而不只是简单的价格战。平价药店对市场的冲击最终会导致零售药业在两三年内重新洗牌。其中受平价药店冲击最大的是单一零售环节的连锁企业。大型连锁药店在激烈的市场竞争中和平价药店日益强大的威胁下，会努力改革企业内部弊端，逐渐调低药价。价格战后必定是价值战。大型连锁药店为了生存会进行价格的调整，这样双方慢慢会走到同一水平线上，维持较低的利润，然后去进行价值层面上的竞争，比拼服务的质量，提高品牌竞争力。而平价药店则不断增开分店，进入连锁范畴，充分利用规模优势寻求发展，双方在互相取长补短的过程中不断融合、重组，最终会结合在一起，成为新的连锁药品超市，而药品零售业又向成熟迈出了一大步，相信这一天不会太远。谈话就要结束了，不知不觉间，雨竟也停了，阳光透过窗户泻了进来，打到墙上是淡淡的影，天际画出了一道彩虹桥，天地间仿佛豁然开朗了。丁顾问抬起头说：“关于渠道冲突的根源就说到这里了，我们从很多角度说明了这个问题，渠道冲突的原因搞清楚了，太阳也跑出来了，面对问题我们都要从追本溯源开始。今天就先到这里吧，咱们到外边呼吸下新鲜空气。”问经理说：“丁顾问您先别急，我们先对您刚才讲的做一个总结。”问经理的笔记3：一、冲突的根源本质研究1.营销领域的博弈论2.具体说许多原因都可能导致渠道冲突（1）角色对立（2）资源稀缺（3）感知差异（4）期望差异（5）决策领域有分歧（6）目标不一致（7）传播障碍二、冲突的直接根源1.生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化2.对营销的认识，特别是对渠道网络的认识非常肤浅（1）轻视渠道（2）过分重视3.渠道网络建设之前没有规划4.渠道网络信息管理落后5.片面强调终端的作用三、冲突的间接根源网络相对落后，必然带来一系列问题1.不规范2.信息沟通不畅3.窜货是主要的渠道冲突4.地方保护主义作祟5.经销商缺乏职业道德渠道网络正处于整合期渠道整合期表现在：（1）利润空间越来越小，渠道竞争日趋激烈（2）可供选择的渠道模式越来越丰富，冲突加剧（3）消费者需求千差万别，渠道观念层差不齐问经理对丁顾问说：“您刚才讲了那么多关于渠道冲突的现象和行业分布特征，我做营销这么多年，今天才明白了渠道冲突的根源是什么，真是与君一席话，胜读十年书！您也讲了一些渠道冲突的解决方案，不过…….”说到这儿，问经理有点吞吞吐吐，不好意思地笑了一下对丁顾问说，“我还想请教您，有没有什么解决渠道冲突的根本之道啊？”丁顾问宽和地笑了，摆了摆手说“别着急，我们现在就要谈到了！”
谦卦，尊光而卑不可逾
下面一段讲述的是《易经》第十五卦谦卦，艮下坤上。谦卦《谦》：亨，君子有终。《彖曰》：谦，亨，天道下济而光明，地道卑而上行。天道亏盈而益谦，地道变盈而流谦，鬼神害盈而福谦，人道恶盈而好谦。谦尊而光，卑而不可逾，君子之终也。《象》曰：地中有山，谦。君子以裒多益寡，称物平施。说到谦卦，我想起了我的侄女。她年龄不小却一直没有对象，家里很操心，上个月她终于把对象带回来了。那天中午的时候，他们俩个人来了，我看了下时间，起了一卦，刚好是谦卦。这个卦很好啊！卦辞是“亨，君子有终”，这个事情看来是能成的，亨通嘛，君子有终嘛，是个好事情，俩人相交可以得长久。这个小伙子看起来也不错，本本朴朴的，工作也不错。等到这个小伙子走后，我就把侄女拉过来，让她把这个谦卦的卦辞、彖辞和象辞抄下来，让她在生活中和与男朋友交往中，好好把这几句话记住。俩人虽然是从不同的家庭环境中长大的，又都是独儿独女，但是如果以谦卦的精神相处，就一定没有问题。我们看谦卦的《彖辞》：“谦，亨，天道下济而光明，地道卑而上行。天道亏盈而益谦，地道变盈而流谦，鬼神害盈而福谦，人道恶盈而好谦。谦尊而光，卑而不可逾，君子之终也。”谦卦为什么可以亨通呢？就是因为“天道下济而光明，地道卑而上行。”天道下济是怎么来的呢？我们上次讲到“鸣鹤在阴”的时候，讲到这个爻位。谦卦的上卦是坤，处在显要的位子上面，显现的是三根阴爻。我们说，每一卦里面，阴显则阳隐，坤的背后隐伏着乾。坤显现的是三根阴爻，背后藏着的就是三根阳爻，就是乾。乾为天、为阳明，所以天道之光明是隐藏在里面，是隐伏在背后的，所以是“天道下济而光明”。看起来谦卦爻象中没有光明之象，但实际上是以其谦德而隐伏起来的。谦就是谦虚、谦下，地本来是应该在下面的，阴应该是隐藏起来的，但是就谦卦来说，恰恰就是“地道卑而上行”，天道虽然隐伏起来，但因为地道的推出，谦德的光明是隐于上卦。为什么是“君子有终”呢？《彖辞》下面解释了一大串，就是讲为什么好事情都会往谦虚的地方跑。“天道亏盈而益谦”，在传统文化中，天道为本元之义，天道本身就是亏盈而益谦的。盈就是骄傲自满，诸事不敬，自以为是。如果是一个天性很骄傲自满的人，他的性格注定就会受到压抑，会经常遇到一些莫名其妙的事情让他受到挫折；对于一个天性自然的人来说，啥事都会很顺利。这就是我们一般能够体会到的“天道亏盈而益谦”的感觉。“地道变盈而流谦”，地道就是大地的现象、规律。所谓沧海桑田，大地的起伏变化，高的地方通过风化作用，慢慢就会变平；水往低处流，千溪万流归大海。《道德经》中说：“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。”善处其下，人的心量就能广大；海纳百川，就是因为大海处于最低的位子。“鬼神害盈而福谦”，按照孔夫子的说法，我们要“敬鬼神而远之”，对鬼神要敬，在鬼神面前要谦虚，但是最好不要成天和它打交道。你自以为了不得，老子天下第一，诸事不敬，鬼神不敬，鬼神就要害你。其实不是鬼神害你，而是你自己害自己，因为你鼻孔撩天，脚底下必然拌蒜。那些对别人充满恭敬、对未知的事物充满敬畏之心的人，鬼神就要给你添福。其实，也不都是鬼神的原因，古人有鬼神观念才这么说，从根本上来讲，和“天道亏盈而益谦”的感觉是一样的，还是自作多福。只不过我们不清楚其中因果的细微之处，所以总感觉是在冥冥之中，一个人天性谦卑自然，处理事情就会很顺，一个人每天骄傲自大，做事情就容易碰壁。有鬼神观念的人，把这个理解成为鬼神的作用，也是无可厚非的。后面又说“人道恶盈而好谦”，道理也是一样的，也是人之常情，我们大家在生活中处处都能感觉到。这里是从天道、地道、人道、鬼神之道的各个角度来看这个谦卦之德。总之，谦虚就什么都好的，骄傲自大，就要吃亏遭报。“谦尊而光，卑而不可逾，君子之终也”。这个就是结论，有谦虚德性的人，是非常尊贵的，心中实际上充满了光明，所以是“谦尊而光”。“卑而不可逾”，就是谦卑的人虽然看起来处处都在人下，处在很卑微的位子，但正因为如此，反而是不可逾越的。为什么会这样呢？就像大地处在最低的位置上，不管是人、动物、植物都在它的上面，但是，你想要超越大地，却是不可能的。大地上最高的珠穆朗玛峰都有人攀登上去，能够跨越，但是要超越大地是不可能的。宇航员能进入太空，能脱离地球的引力遨游太空，但他最终必须回到地球上来。因为它处于万物之下，所以万物才无法真正超越它。那么，君子之德，就是要把谦卦的精神贯穿在自己的全部生命之中，就能够善始善终。谦卦的《象辞》说：“地中有山，谦。君子以裒多益寡，称物平施。”谦卦之象，上为坤为地，下为艮为山，地中有山就是其卦象的特点。作为君子来说，就是要“裒多益寡”，裒，一般指聚集的意思，也有说是减少，两个意思都可以解释得通。君子聚集多了干啥子呢？一个君子是要多多学习和实践的，所谓一事不知，儒者之耻。当然另外一个说法，就是把这个“裒”理解为减少，就是说要减少过多的地方，补充不足的地方。两个说法都讲得通，总之是一种谦德的体会。“称物平施”，就是说一个君子的心中是有杆秤的，称通秤。有了这杆秤，就能够明明白白、清清楚楚地体察到一件事情、一个人物、一个时节因缘的份量。有了这杆秤，为政君子才有能力在施政、执政中，把一碗水端平，才能够公平合理地广施德政、普润甘霖。
  
    
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