热门：快消品零售营销老板
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海康股权激励分析：2012年海康威视实施股权激励未达到预期的效果，而其竞争对手大华股份2013年实施的股权激励使其在业内更具竞争力，凭借股权激励预期收益，大华股份疯狂招募海康骨干员工，这给海康威视带来了巨大的人员保留及高端人才引进压力。究其原因，主要有两个：一是股权激励力度不够：相对于大华股份，海康威视激励范围仅限核心员工，未包含高管，且激励人数仅占总员工数的7.68%，激励范围太小；激励数额占总股本的0.46%，与大华股份2.43％存在较大差距；人员授予价值16万元，而大华集团核心员工人均授予价值为75万元。高管人均授予价值为239万元；激励力度的不够造成海康威视本轮股权激励未能起到长期激励的效果。二是解锁条件太过严厉：海康威视限制性股票解锁条件分公司层面和员工层面两方面，两者均满足条件才可以正常解锁，条件较苛刻。建议企业达到国资委业绩要求的情况下，解锁股票可以不受收益限制。下面以大华技术股份的限制性股票激励计划为例，将二者做对比。1.限制性股票激励案例浙江大华技术股份有限公司是领先的监控产品供应商和解决方案服务商，面向全球提供领先的视频存储、前端、显示控制和智能交通等系列化产品，其在2013年实施了限制性股票的股权激励计划：（1）定模式大华技术2013年实施股权激励计划选择的是限制性股票激励计划。（2）定人员第一，激励对象确定依据：激励对象为公司实施本计划时在公司任职的公司部分高级管理人员、核心技术（业务）人员；公司独立董事、公司监事不在本次股权激励的激励对象范围之内。上述人员需在公司或控股子公司、分公司全职工作、已与公司或控股子公司签署劳动（劳务）合同并在公司或控股子公司、分公司领取薪酬，且未参与两个或两个以上上市公司的股权激励计划。核心技术（业务）人员属于公司战略实现的关键性角色，具有较大影响力和不可替代性；或者属于在公司战略实现中起到关键作用，具有专业知识或较大的影响力的人员；根据员工所担任岗位及具体工作在组织中的影响范围力度、沟通范围及难易度、创新性质及程度、具备知识的深度与广度，并结合员工在公司内所创造的业绩情况、不可替代性、所处岗位的市场稀缺度、工作年限等条件综合界定。预留股份授予对象为新引进的或表现突出的中高层管理人员、核心技术（业务）人员。第二，激励对象确定范围：经薪酬与考核委员会统计并经监事会审核，具备本计划激励对象资格的首次授予人员共计653人。（3）定来源第一，激励标的来源：授予激励对象的标的股票的来源为向激励对象定向发行的人民币普通股股票。第二，购股资金来源：购股资金来源由激励对象承担，公司不会为激励对象依本计划获取标的股票提供贷款或其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。（4）定数量第一，激励计划总数量：授予的限制性股票数量为2766.35万股，授予数量占公司总股本的2.41%。其中首次授予2493.20万股，预留273.15万股限制性股票授予给预留激励对象，预留股份数量占本计划授予的限制性股票总数的9.87%。第二，单个激励对象数量：非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的限制性股票总数累计不得超过公司总股本的 1%。（5）定价格限制性股票的首次授予价格为本计划（草案）首次公告前20个交易日公司股票均价（40.83元/股）的50%，即20.42元每股。预留限制性股票的授予价格在该部分限制性股票授予时由董事会遵循首次授予时的定价原则确定，即按照授予该部分限制性股票的董事会会议决议公告日前20个交易日公司股票均价的50%确定。（6）定时间股权激励计划的有效期：股权计划的有效期为 48个月，自标的股票的首次授予日起计算。股权激励计划的禁售期：公司首次授予激励对象的限制性股票自首次授予之日起12个月为禁售期；预留限制性股票在该部分股票授予日起12个月为禁售期。禁售期内，激励对象通过本计划持有的限制性股票将被锁定不得转让。股权激励计划的解锁期：首次授予的限制性股票禁售期满后36个月为解锁期，解锁期内，在满足本计划规定的解锁条件时，激励对象分三次申请标的股票解锁，即：自首次授予日起12个月后至24个月内、24个月后至36个月内、36个月后至48个月内，可分别申请解锁所获授限制性股票总量的40%、30%和30%。预留限制性股票禁售期满后，激励对象根据授予时间分期申请标的股票的解锁，即：本计划生效后12个月内授予的预留限制性股票，自该部分预留限制性股票授予日起12个月后至24个月内、24个月后至36个月内，可分别申请解锁所获授限制性股票总量的50%、50%；本计划生效后第12个月后至第24个月内授予的限制性股票，自该部分预留限制性股票授予日12个月后至本计划有效期满，可一次性申请解锁所获授限制性股票。在上述规定期间内未申请解锁的限制性股票或因未达到解锁条件而不能申请解锁的限制性股票，由公司统一回购并注销。（7）定条件授予条件：公司向激励对象授予标的股票时须未发生如下任一情形：u  最近一个会计年度的财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；u  最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚；u  中国证监会认定不能实行股权激励计划的其他情形。公司发生上述情形时，不得向激励对象授予标的股票，且本股权激励计划同时终止。公司向激励对象授予标的股票时，公司业绩应当符合以下条件：2013年度归属于母公司所有者的净利润比上年同期增长不低于 60%。解锁条件：首次授予限制性股票的激励对象每次解锁时，公司必须满足如下业绩条件：首次授予限制性股票的第一次解锁条件：解锁时点前一年度相比授予时点前一年度的复合营业收入增长率不低于40%，且截至2014年12月31日归属于公司普通股股东的加权平均净资产收益率不低于18%；首次授予限制性股票的第二次解锁条件：解锁时点前一年度相比授予时点前一年度的复合营业收入增长率不低于35%，且截至2015年12月31日归属于公司普通股股东的加权平均净资产收益率不低于19%；首次授予限制性股票的第三次解锁条件：解锁时点前一年度相比授予时点前一年度的复合营业收入增长率不低于30%，且截至2016年12月31日归属于公司普通股股东的加权平均净资产收益率不低于20%。预留限制性股票解锁时公司需满足的业绩条件根据授予时间与首次授予限制性股票的解锁条件一致。调整、修改、变更及终止条件：u  在本计划有效期内，发生下列情形之一的，公司应当终止实施本计划，激励对象持有的尚未解锁的标的股票由公司回购并注销：最近一个会计年度的财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚；中国证监会认定不能实行股权激励计划的其他情形。u  激励对象职务变更导致其不属于相关法律、法规、规范性文件规定的上市公司股权激励对象范围的（如变更为独立董事、监事的），其尚未解锁的标的股票由公司回购并注销。u  激励对象因下列原因离职（包括不在大华股份及其分公司、控股子公司任职的情况）的，其已解锁的标的股票继续有效，尚未解锁的标的股票由公司回购并注销：激励对象与公司的聘用合同到期，双方不再续约的；激励对象与公司的聘用合同未到期，因个人原因被辞退的；激励对象与公司的聘用合同未到期，向公司提出辞职并经公司同意的。u  激励对象与公司的聘用合同未到期，未经公司同意擅自离职的，或被公司辞退的，其已解锁但尚未转让的限制性股票和尚未解锁的限制性股票，由公司按照授予价格与董事会确定的回购日公司股票收盘价较低的价格回购并注销；董事会可根据具体情况决定，向激励对象追缴其已转让标的股票所获的全部收益。如激励对象拒不缴回相关收益，则董事会可采取诉讼或其他方式继续追缴收益。u  激励对象因下列原因丧失劳动能力的，其已解锁的标的股票继续有效，尚未解锁的标的股票根据以下情况分别处理：激励对象因公（工）丧失劳动能力的，其丧失劳动能力当年的个人年度考核被视为合格，该期尚未解锁的标的股票仍可根据本计划规定的条件申请解锁；其余尚未解锁的标的股票由公司回购并注销，公司董事会可酌情决定给予该激励对象合理补偿。激励对象非因公（工）丧失劳动能力的，尚未解锁的标的股票由公司回购并注销，董事会可酌情决定给予该激励对象合理补偿。u  激励对象退休的，其获授的标的股票根据本计划继续有效，其退休年度的个人年度考核被视为合格，其余尚未解锁的标的股票由公司回购并注销。u  激励对象死亡的，其已解锁的标的股票继续有效，尚未解锁的标的股票由公司回购并注销。u  经股东大会授权，董事会认为有必要时可决议终止实施本计划。董事会决议通过之日起，激励对象已解锁的标的股票继续有效，尚未解锁的标的股票由公司回购并注销。若在限制性股票授予前后公司有资本公积金转增股份、派送股票红利、派息、股票拆细或缩股等事项，应对标的股票数量、授予价格进行相应的调整。1. 股票增值权激励案例百视通新媒体股份有限公司是上海广播电视台旗下、由上海东方传媒集团有限公司（SMG）控股的新媒体上市企业。百视通公司在 IPTV、手机电视、网络电视、互联网电视、移动互联网、多媒体舞美与制作、数字媒体平台研发与建设等新媒体领域开展技术、内容等全业务运营。2014年百视通为支持公司战略实现和长期持续发展，进一步吸引、激励和保留核心人才，优化公司治理，实施了股票增值权激励计划。（1）定人员激励对象范围的确定原则：u  激励对象原则上限于公司高级管理人员，以及对公司经营业绩和持续发展有直接影响和长期贡献的管理和技术骨干，不得随意扩大范围；u  公司监事、独立董事不得参加本计划；u  中国证监会规定的不得成为激励对象的人员不得参与本计划；u  中国籍人员不得参与本计划。激励对象范围：百视通股票增值权首次授予的激励对象为2名公司外籍高级管理人员。（2）定模式本计划采用股票增值权作为激励工具。本计划下授予的每份股票增值权，在满足生效条件和生效安排情况下，可以获得一股本公司 A股普通股股票行权日市价高于行权价格的增值部分收益，由公司以现金形式支付。（3）定来源本计划不涉及真实股票交易，虚拟标的股票为公司 A 股普通股股票。股票增值权属于激励对象本人（激励对象死亡时，由其法定继承人继承），不可出售、转让、担保、押记、质押、作为抵偿债务。（4）定数量本计划向激励对象授予的股票增值权总量涉及的虚拟标的股票数量为13.43万股，相当于公司股本总额的0.012%。（5）定价格本计划下授予的股票增值权的行权价格为44.33元，为以下价格中较高者：本计划草案公告前一个交易日，公司股票的收盘价；本计划草案公告前30个交易日，公司股票的算术平均收盘价。（6）定时间有效期：本计划下授出的股票增值权的有效期最长为5 年，自授予日起计算，即员工可在授予日起的5年内按照股票增值权计划的生效安排进行行权。授予日起满5年后，未行权的股票增值权将自动失效。行权期：本计划授予股票增值权的行权限制期为两年（24个月），在限制期内不得行权。限制期满后，在百视通满足相关业绩条件的前提下，股票增值权将分3批匀速生效，具体生效安排如下：u  自授予日起，满两周年（24个月）后，该次授予股票增值权总数的1/3 生效。激励对象个人生效数量还需根据其上一年度个人绩效考核结果进行调节，但实际生效数量不得超过个人本次获授总量的1/3。该批生效的股票增值权可在授予日起24个月后的首个交易日起，至授予日起36个月内的最后一个交易日之间行权，逾期作废。u  自授予日起，满三周年（36个月）后，该次授予股票增值权总数的1/3生效。激励对象个人生效数量还需根据其上一年度个人绩效考核结果进行调节，但实际生效数量不得超过个人本次获授总量的1/3；该批生效的股票增值权可在授予日起36个月后的首个交易日起，至授予日起48个月内的最后一个交易日之间行权，逾期作废。u  自授予日起，满四周年（48个月）后，该次授予股票增值权总数的1/3生效。激励对象个人生效数量还需根据其上一年度个人绩效考核结果进行调节，但实际生效数量不得超过个人本次获授总量的1/3。该批生效的股票增值权可在授予日起48个月后的首个交易日起，至授予日起60个月内的最后一个交易日之间行权，逾期作废。u  行权期内未能行权的部分，在以后时间不得行权。（7）定条件授予条件：u  公司未发生下列任一情形：最近一个会计年度年财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚； 中国证监会认定的其他情形。u  公司达到以下业绩条件：百视2013年营业收入增长率不低于20%，且不低于对标企业50分位水平；百视通2013年加权平均净资产收益率不低于10%，且不低于对标企业50分位水平。u  激励对象个人未发生下列任一情形：最近三年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选；最近三年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚； 具有《中华人民共和国公司法》规定的不得担任董事、高级管理人员的情形；若公司未达到授予条件，则公司不得依据本计划授予任何股票增值权；若激励对象未达到授予条件，则公司不得依据本计划向该激励对象授予任何股票增值权。行权条件：公司和激励对象满足以下条件时，本计划下授予的股票增值权方可按照生效安排生效：u  公司达到以下业绩条件：在各批股票增值权生效的前一财务年度（2015年~2017年），以2013年为基准年，百视通营业收入年复合增长率不低于25%，且不低于对标企业同期75分位水平；在各批股票增值权生效的前一财务年度（2015年~2017年），百视通净资产收益率分别不低于14.5%、15.0%和15.5%，且不低于对标企业同期75分位水平。净资产收益率指归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的加权平均净资产收益率。同时，如果公司当年实施公开发行、非公开发行、资产重组等影响净资产的行为，则当年及下一年度指标值以扣除新增的净资产及该净资产产生的净利润为计算依据；在限制期内，百视通各年度归属于上市公司股东的净利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润，均不得低于授予日前最近三个会计年度的平均水平，且不得为负。注：公司选取了主营业务与公司相关的10家互联网和文化传媒行业A 股上市公司作为对标企业。在业绩考核过程中，除非对标企业样本出现主营业务发生重大变化或出现偏离幅度过大的样本极值，否则不可剔除或更换样本。当对标企业样本出现上述情况时，如需剔除或更换样本，须经董事会批准。u  本公司未发生如下情形：最近一个会计年度的财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告； 最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚； 中国证监会认定不能实行股票增值权计划的其他情形。u  激励对象未发生如下任一情形：最近三年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选；最近三年内因重大违法违规行为被证券监管部门予以行政处罚；具有《中华人民共和国公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员的情形。若激励对象在股票增值权生效的前一年度绩效考核结果为基本合格或以上，根据公司业绩情况和生效安排，激励对象当期应生效的股票增值权可以生效，实际生效比例根据个人绩效考核结果确定，如表5-4所示： 表5-4 个人实际可生效股票增值权确定表个人年度绩效等级个人实际可生效股票增值权占本批个人应生效股票增值权的比例合格及以上100%基本合格80%不合格0 若激励对象某一股票增值权行权期的个人年度绩效等级为基本合格或以上，则其当期绩效表现达到生效条件，在满足其他生效条件下，可以申请当期实际可生效股票增值权的行权；若激励对象的个人年度绩效等级为不合格，则其当期业绩表现未达到生效条件，取消其该期股票增值权行权资格。激励对象个人实际激励收益最高不超过本期激励授予时其薪酬总水平的40％（按3年基准计算）。个人实际激励收益水平超出上述水平的，超过部分的奖金不予发放。如果授予股票增值权之后，相关监管机构对股权激励行权收益的规定有所调整，本条款也可进行相应修改。对于公司高级管理人员，如果任期内经济责任审计中发现经营业绩不实、国有资产流失、经营管理失职，以及存在重大违法违纪的行为，则其获授的股票增值权（包括未生效的和已生效未行权的）全部失效；已经行权获得的股权激励收益应当上交公司。自股票增值权授予之日起，若在行权前公司发生资本公积金转增、派送股票红利、股票拆细、缩股、配股或增发等事项，在保证激励对象通过股票增值权获取的收益尽量不变的原则下，对股票增值权数量进行相应的调整。 
第四节医疗器械行业未来发展的六大趋势
医疗器械行业的发展与医疗产业发展息息相关“以患者为中心的精准化诊疗”的理念已经成为医疗技术未来的研发趋势。未来的医疗技术并非是简单地提升这些检测仪器、治疗设备的性能和高科技感，而是一种对操作者和患者更加人性化的应用，从患者角度出发，推出精确性更高、更安全，成本更低，医疗体验更舒适的诊疗手段。新技术的不断涌现，如远程医疗、手术机器人、可穿戴式医疗设备、胶囊内镜等，现在医疗器械开始进入无创伤或微创伤的时代，一些微型化、智能化的医疗器械将是未来的发展方向，微创、无创技术依然是世界医学的发展趋势。另一种合理构想——“快乐诊疗”使儿童成为这种理念最大的受益者。在美国的医院，有些核磁共振的环境被设计成探险故事，有丛林、毒蛇、海盗船等。在进行扫描时，医生会告诉儿童一会儿会有海盗登船，需要屏住呼吸，而不是生硬地说要检查。这些体验让儿童像在乐园里，孩子扫描完后甚至会问家长和医生明天可不可以再来。医疗器械行业未来的六大发展趋势自2014年以后，国家对医疗器械行业法规进行修改和完善，不定期颁布行业标准和分类的制定。国家颁布的政策可谓刀刀精准、刀刀致命！营改增、金税三期、医用耗材两票制和提高集中配送度、医疗控费、医联体和分级诊疗等政策密集出台，令人应接不暇，商业模式和市场格局面临巨大的挑战，行业面临重新洗牌。在新形势下，国外知名医疗器械生产企业和国药、华润、九州通等大型商业集团公司合作更加紧密，而中小型医疗器械代理商和生产企业生存会变得异常艰难，医疗器械行业未来发展趋势如何？行业新的机会、新的风口在哪里？如何在激烈的市场竞争中占据先机？
四、药店转型势在必行
2019年，我国药品零售产业对政策的冲击感受非常深刻，尤其是一系列的医保控费的新政对零售药店现有的经营模式提出了挑战。其实，“控费增效”不仅是新医改的核心，而且上升到更为宏观的高度，政策、经济、社会、技术（PEST）各方面都有着同样的诉求。在产业转型升级方面，药店当下面临的主要任务是转变商品盈利结构，从以药品为主要盈利来源转变为以非药品为主要盈利来源。今后面临的主要任务是要转变药店盈利模式，从单纯靠商品为主要盈利来源转变为以商品+服务为主要盈利来源。只有对顾客、供应商、政府部门都产生价值，零售药店才有出路。因此，药品零售产业接下来将围绕着三大核心方向开展竞争：以药学服务能力及慢病服务能力为内核的专业体系之争，以构建满足顾客健康需求为导向的商业模式之争，以连续性精准服务为目标的大数据能力之争。在今后一个阶段，零售药店将主要发展以下业态：应对处方外流和“医药分家”的新特药房和医院周边药店，注重慢病服务和小病自我药疗的社区专业药店、特色专业药店，满足高品质生活人群多样化健康需求的大健康药店、多元化药店。而药店新零售也将真正拉开帷幕，以数据和技术能力为基础，做好药店专业化、会员标签化、门店场景化和社区深入化的四化服务。可以预见，随着产业集中度提升，零售药店企业将大批量消失，新型健康服务企业加速融入，门店数量之争将进化为区域服务覆盖能力和渗透强度之争，零售药店的枢纽作用将主要体现在全人群、全生命周期健康服务需求的供应链新组合上。但人工智能和大数据时代带来的共享式生存模式将使得中国很难出现少数连锁药店占据过半市场份额的产业格局。零售药店的终极形态将是一个融合自我保健体验终端、健康生活方式链接枢纽、日常健康教育专业场所、慢病管理服务中心等功能为一体的健康服务终端。未来，以药品销售为主的传统药店形态将难以生存。
第十章终端动销：用销售促进合作
几乎所有的销售老手都知道一件事情，产品进场铺货是最简单的，而产品要动销上量是最难的。没有产品的动销上量，就没有客户的持续购进，自然我们的收入也得不到保障，这一章的内容，主要和大家探讨产品动销上量的话题。
二、能够被证明的以往业绩
经销商有同类产品的销售业绩，这是其能否在未来帮助厂家实现分销目标的重要参考。要考察经销商过去三年同类产品的销售业绩、销售额、业务覆盖范围、主要销售渠道及下线客户资源。具体要达到什么要求，不同厂家、行业、区域的要求不同，但对经销商的业绩除了考察“量”，还要考察“质”。1.销售业绩要特别注意销售收入中主营收入的比例一个经销商看起来规模和年营业额非常大，你的产品或品类占其营业额的比例有多大？你的品类不重要或你的产品不是其核心业务，那么这个“大”对于厂家也没有太大意义，因为客户不会把主要精力放在你的业务上。除非是选择跨行业的潜在合作伙伴，否则其未来的业绩成长前景堪忧。2.除了关注经销商以往的业绩，还要关注以往销售业绩的增长率首先跟自己比每年是否有增长，其次跟同行比，再次跟行业平均增长比是否跑赢大盘。只有经销商的销售趋势不断增长，厂家的业绩、市场规模和市场占有率才有坚实的基础。不仅要关注过去一年的增长率，还要关注过去至少三年的业绩增长率，也就是销售收入增长的持久性。如果几年业绩都保持停滞状态甚至下降，说明该客户的企业处于衰退的边缘。3.除了关注增长率，还要关注增长率的含金量过去的高速增长是行业增长还是其竞争力提升。例如：“四万亿计划”期间，工程机械行业的需求爆发增长就属于这种情况。产品一下生产线，就被经销商抢走了，只要有本事从厂家拿到货，谁都能发财。业绩增长与经销商本身的竞争能力无关，一旦风口过了，统统打回原形。4.关注经销商的客户现状分销商看其区域布局是否均衡，有没有市场空白点，下线客户数量、规模、结构和质量。例如：下线以大批客户还是以终端为主，活跃客户的数量，新客户和老客户的比例，行业经销商是否看大客户数量，有哪些重要的长期合作伙伴，客户关系、合作时间和客户钱包份额，项目经销商看曾经做过几个重点项目和地标性项目。A公司和B公司是笔者当年所在公司最重要的两大经销商，其渠道铺货能力都不容置疑。A公司成为公司正式经销商一年有余，就一跃成为排行榜的首位。分析A公司的下线客户，占其销量70%以上的是100个小客户。渠道经理在A公司发货处做过粗略统计，其每天的发货提货车辆不间断，而且一个月内少见重复提货的客户，大多是新面孔；B公司的下线客户中，占其销量75%以上的是4个大二批商，最终用户掌握在二批商手中。4个大二批商均成为竞争对手猎取的目标，无论丢掉其中哪个客户，对B经销商销量的影响都将是巨大的。A公司和B公司对其下线客户的信用控制有不同的表现。A经销商的下线主要是100个小客户，80%以上是现款现货，有可观的利润；而B经销商的下线主要是大客户，均要求赊账销售，月底付款，个别需2~3月账期，考虑欠款利息，几乎等于平进平出，还没有计算资金周转的损失。当年我公司销售额平均增长24%，A公司是合作第一年没有数据，而B经销商年销售额仅比去年同期增长2%。不用多说，A公司和B公司渠道质量哪个更好更健康一目了然。
一、WHO：目标用户是谁
在做具体的引流工作之前，首先我们需要明确的是目标用户是谁，也就是要解决who这个问题。这一步，其实就是前面的业务逻辑梳理和运营指标拆解来确定下来的。关于目标用户的分析，通常我们需要了解用户画像、用户行为等，很多公司在做这一步的时候，往往只是做了最简单的用户信息收集的工作，没有进一步分析。要知道同样一个属性的用户，其可能的需求是不用的。比如你的目标用户是宝妈，宝妈的需求是什么？有可能是孩子教育方面的，也可能是想要兼职赚钱的，同样的用户信息，有可能存在不同的需求，随之产生不同的行为模式。所以，我们在做用户分析的时候，不要过于依赖数据指标，一定要有自己的思考。
（二）回归经营原点：做大做强OR做小做精
1.明确战略基本思想选择做大做强还是做小做精关系到中间型企业，从机会成长向战略成长转变的基本指导思想，几乎所有关乎战略的决策都以此为基础，比如：（1）企业增长的基本政策是以利润为核心还是以市场份额为核心？对于选择做大做强的企业，市场份额和规模扩张显然需要优先考虑，为此企业必须以最优势资源的能力极限为边界进行扩张，以规模和市场地位来整合其他短缺的资源；对于选择做小做精的中间型企业来说，利润和净现金流则是策略的核心，只要有足够的利润和现金储备，这些企业总能及时捕捉到突如其来的市场机会。（2）企业应当选择什么样的市场机会？只有大市场才能孕育大企业，很难想象一群基于小市场的业务能组合成一个大企业，对于立足于做大做强的企业来说，必须着眼于大市场大机会来规划自己的业务，而对于立足于做小做精的企业来说，被市场领先者忽视的利基市场才是现实的选择。（3）企业应当确定什么样的组织与人力资源政策？大企业是以高度专业化的分工为基础的，人才的职业规划也需要引向专业化，而小企业则更需要“多面手”，多样化技能是其人力资源管理的基点；规模扩张过程中既要应对从外部引入大量专业化人才给企业原有的文化和秩序带来的冲击，又要克服创业期形成的固有人才结构和伦理次序对组织扩张造成的障碍，扩张的过程充满风险，选择做小做精的企业则相对平稳，几乎可以沿用创业期形成的组织和用人逻辑。2.理性抵抗做大做强的诱惑对于中间型企业的管理人员来说，大企业强大的抗风险能力、做事的从容不迫以及对个人声誉的促进都令人羡慕，做大做强因此充满诱惑。同时，因创业成功而建立起来的自信也会促使中间型企业管理层轻易做出做大做强的战略选择。很多中间型企业都是在做大做强道路上受到极大挫折以后选择做小做精道路的。案例：Q企业的做大做强尝试Q企业创立于20世纪80年代晚期，几经尝试后在治疗疼痛的外用贴剂药市场上获得成功，取得30%～40%的市场份额。这是一个被大型药企忽视的市场，市场总容量大约8亿左右，与规模庞大的胃药、心血管药市场相比，大型药企更愿意在后者投入大量资源，外用贴剂药市场的竞争也因此平静很多，Q企业以其疗效显著、用法简单的一款产品建立了良好的口碑，市场份额相当稳固。2000年左右，Q企业开始提出“做大做强”的战略，先后进入胃药市场、保健品市场和药浴市场，但都没有成功，数千万元投资打了水漂，几年中主营业务创造的利润和净现金流几乎被消耗殆尽。2003年，Q企业放弃了“做大做强”的战略，确立了“做精外用贴剂业务，有控制地进入成药市场，寻求在区域上的突破”的新战略，7年过去了，Q企业的收入规模依然维持在3亿～4亿，但由于对市场的精耕细作以及内部管理精细化，企业的盈利水平始终维持在25%左右。2009年，企业在创业板上市，以其稳健的经营和高盈利水平备受青睐。做小做精战略的最大风险在于利基市场的丧失。利基市场的基础是存在需求明确的细分市场，而相邻市场上的大企业因为成本关系难以进入，但利基市场不是一成不变的，其他企业在技术、市场、经营方式等方面的创新随时可能威胁到利基市场的存在。3.业务与政策体系缺乏一致性规划业务时强调“做大做强”，在制定业务政策时走的却是“做小做精”的路子，这往往是制约中间型企业扩张的最大障碍。前文提到的Q企业就在这方面犯过错误，2000年Q企业提出做大做强的战略，进入保健品领域，一方面为保健品业务制定了进入行业前三的目标，另一方面又制定了严格的预算控制体系，要求新业务在短期内实现盈利，具备自我发展的能力，Q企业对新业务的政策显然与做大做强的目标出入很大，对于像保健品这样的市场，需要有品牌的投入、队伍的培养及渠道的积累，这些都需要大量的投入，只有突破必要的规模，才能摊低这些投入的成本，实现盈利；在突破行业最小规模之前，需要集中投入，也是企业“做大做强”战略必须承受的风险，然而，Q企业的管理层无法容忍高投入的风险，坚持执行当前盈亏平衡的政策，以至于保健品业务用了三年也没有突破最小规模，始终处于亏损状态，最后不得不放弃。
15.2需求管理组织与流程
15.2.1需求管理组织需求管理组织如表15-2所示。表15-2需求管理组织序号主题内容1集中式产品种类少、复杂程度低，公司规模小，创业类、贸易型公司2分布式产品线、产品种类多，公司IT建设相对成规模，公司分支机构较多公司级需求管理团队建议为总体组，负责跨产品线的需求的汇总和传递。产品线的需求管理团队则建议为产品线总监、产品经理。消费类产品企业建议设立用户需求和市场研究团队。搜集、分析、管理用户的需求和口碑，输出产品的战略方向，确保预研一代、生产一代、销售一代的可持续性。该团队会深度干预产品预研和后期迭代，研究对客户和消费者购买原因、推荐他人购买动力和忠诚度。事实上现在由于互联网的发达，信息传递迅速，销售的话术对用户的影响力越来越弱，客户和消费者很清楚自己的需求。客户和消费者主要购买的原因将是品牌和口碑。可依据以下指导实施项目的需求管理：♢依据项目的需要和特点规划需求管理，例如在项目开发计划中规定要使用的需求管理工具、需求评审活动及其参加人员、需求追踪范围、被追踪工作产品元素及追踪编号规则、各个研发阶段的追踪内容及负责人、信息访问权限、工具维护人员、需求状态及状态转换准则、需求状态跟踪的周期、需求的配置管理要求等；♢对项目组成员进行需求管理过程的培训；♢项目组成员依据规划进行评审、需求追踪等活动；♢产品经理定期评审需求管理活动，并在项目状态跟踪报告中把情况通报给高层管理、PQA组；♢PQA组参加需求相关的同行评审，定期审核需求状态跟踪、需求追踪信息的准确性，审核项目计划、活动和工作产品和需求的一致性，监督需求变更是否受控，并及时向项目经理和高层管理通报结果。15.2.2需求管理流程需求管理流程如图15-1、表15-3所示。图15-1需求管理流程表15-3需求管理流程编号活动活动描述1提交需求确定外部来源，客户、行业分析报告、竞争对手动态、展会媒体、技术论坛等。确定内部来源，产品开发团队、预研团队、市场团队、销售团队等2需求审核需求澄清，过滤，检视整理有价值的需求3需求初步分析商务，技术可行性分析，需求分类，排序4需求决策短期需求纳入项目（转化为产品需求、实现完毕关闭、直接安排开发任务、转化为缺陷跟踪），纳入长期规划，在线评审/会议评审，驳回（重复提交、此前已规划、现有产品已满足、暂时无法实施），关闭5产品规划/版本规划编制、分配产品需求，需求纳入产品业务计划6下达任务书编制、分配产品需求，需求纳入预研项目、现有新项目、维护类项目、缺陷管理类项目，需求关联测试用例7需求实现产品构建定义，编制构建计划。编辑、发布测试计划。需求的跟踪和变更控制8需求验证执行测试，生成测试报告，发布版本需求管理需要完成的任务包括：明确需求并达成共识，建立关联，根据不同需求设计相应解决办法，进行系统优化，提出设计方案，监控和解决可能出现的问题，以及需要做出的改变，控制不同开发任务的开展，对最终产品做出评测，监控可能出现的重复开发，提出项目实施时间表，确定最终用户需求。
十、客户分级矩阵
对客户的不同维度的评估是为了清楚地知道下一步要采取的行动，我们可以在这种评估中看到初步的策略方向。在双因素评估中，使用比较多的是客户分级矩阵的方式。我们可以通过矩阵的方式对客户进行评估，并且根据评估的结果对每个象限客户采用不同的工作方式。在图5-6中，我们通过产品使用情况和客户潜力等级两个维度对客户进行评估。请重新回顾你所罗列的客户，依照他们所处的位置，请思考下一步将采用何种方式来对他们进行管理？图5-6客户分级矩阵在这个矩阵中，我们把客户位置分为四个象限，I象限的客户是潜力和现有产品使用情况都很好的；II象限是潜力偏小而用量比较大的；III象限的是潜力和用量都比较小的，IV象限是潜力大但是用量小的。这四个象限里，我们应该怎样决定下一步的工作方向？显然，针对I象限，我们要维护好现有状态；II象限是我们的好朋友，维持的同时如果有机会，去提升他们的潜力；III象限的似乎可以稍微放一放；IV象限的人是当下的重点方向，一定要加大对这部分客户的工作力度，使之提升用量。思考：请选择两个你关心的维度，把所有客户列入矩阵，审视一下下一步对不同象限的客户应该做什么？
按照一定主题介绍产品
业务员见到客户后，递上产品手册后，不是静静地看着客户来回翻册子，就是滔滔不绝地介绍产品，没有先后顺序，无法吸引客户。那么，什么样的产品介绍才具有吸引力？我们按下面几个步骤走。按照一定主题介绍产品我们在和客户推荐产品的时候，要有一个主题或线路引导客户挑选产品，产品的线路设计可以参考最近市场畅销产品、季节、采购负责人的性别、公司重点产品，甚至是客户比较感兴趣的产品等。以下几个示例供大家参考。根据季节：“张经理，您看现在是妇科疾病的高发季节，我们的××妇科洗液最近日均出库200瓶……”根据公司重点产品：“张经理，我们的××作为广告产品，几乎是药店必备品种，疗效确切、利润大，和一般的清火药不一样……”根据优势品种：“张经理，我们10支装的××有市场价格维护，比6支装的利润大，还避免了价格战和儿童医院统一规格，同济康药店每月拿一件（60盒），您可以重点考虑一下。”在实践中，这样实施还可以因地制宜，效果也比较好。业务员李燕冰在和全家康药房的谈判中，对方采购是一名女性，一直问夏枯草膏的信息，李燕冰顺势以夏枯草膏和其他妇科产品为线路，做了推荐，最后和药店达成合作。
13.1技术评审管理常见的问题
技术评审管理常见的问题如表13-1所示。表13-1技术评审管理常见的问题序号主题内容1评审前没有Review的计划，专家选择不合适，没有充分的准备，评审发起人没有对照评审检查要素自审自查，交付物不齐，没有预审环节，评审过程中发现很多问题，浪费专家时间2评审中没有使用Checklist作为指导，没有带着问题参加技术评审，Review会议偏移主题和重点，过多争论占用大量时间3评审后问题修改跟踪不力，缺乏对问题的闭环跟踪4评审过程没有规范的评审流程、输入输出要求、各角色职责、检查要素、问题跟踪、专家评价、预审规则，评审效率低，不规范。不能量化评估评审专家的表现，没有明确技术评审责任，如评审专家是否按时出席，提出问题的数量、质量等，评审专家出工不出力。评审效果不好，缺乏对评审过程的整体分析和定期改进，如更新技术评审要素，并持续收集典型失败案例。未建立严重问题的责任追查机制
三、变压力为动力
销售无定式，唯一不变的就是变。做销售，如果市场比较稳定、产品利差好，各级批发商一般都会比较满意。但是销量上不去，一般来说公司肯定不满意，吴经理再不采取措施，恐怕就要被公司批评了。吴经理刚接手这个市场走访、调研时就已经发现各级经销商对前任赵经理及业务员都非常满意，原因之一就是批发商各级利差都比较好，经销商库存量也不大，经营过程中没有一点风险，整个市场处于保守经营状态，所以赵经理的销售业绩放缓了。同时还发现原来两家经销商的关系非常好，加上后来开发的新客户，经营一段时间后与原来两家客户的关系也很好，其实同品牌经销商之间的关系太好了不利于业务员做好销售。一是公司对任务逼得很紧；二是做销售，业绩是王道，没有业绩就没法跟公司交代。面对销售额放缓、停滞不前，当下已经没有更好的增量办法了，在和业务员讨论、沟通及和上级领导交流后，是该出手的时候了，吴经理决定走一步险棋。一方面，吴经理重新设计了整个价差，经销商单件产品的利润全部下调，还做了最低利润限制。比如原来每出货1件产品的利差是5元，现在下调到每出1件产品最低保留2元利差，经销商对跨区域的空白管道都可以开发，其实也就是再制造经销商矛盾，经销商可以有条件地窜货，这让经销商和业务员搞不明白，很多厂家打击窜货还来不及，现在反而鼓励经销商窜货，到底想干什么？于是，有的客户就暗中向公司投诉吴经理，公司表面上在查，实际上客户的投诉就是在向公司汇报市场信息，反而增强了吴经理和业务员的信心。因为吴经理早已经把自己的操作想法向公司报备了。这事除了公司核心领导层，只有吴经理自己最清楚这样做的目的是什么。另一方面，增加了一家经销商，主做餐饮、景区、宾馆、会所之类的特殊管道，全区域经营，不分配任务，公司特批给予月度、季度和年度重奖，以此激励新经销商积极销售产品。现在这个县城一共四家经销商，前三家已经承载着1500多万元的销售额。如果前三家在2016年，每家任务确保不变，那么第四家经销商做多少销售额都是在增长。这一招能奏效吗？效果到底如何？不着急，先看一下吴经理是怎么把窜货这事收场的。一个小县城，产品能有1500多万元的销售额容量，说明产品有一定的市场基础，同时产品的利润很好，这是很多经销商求之不得的。现在吴经理要打破这种平稳的局面，除了增加特殊管道的经销商，还允许经销商有条件地窜货，这明显是鼓励经销商之间窜货，肯定要刺痛经销商的赚钱神经。刚开始时，经销商试探着局部窜货，相互之间略微降低价格出货，影响不大，所以市场还算平静。慢慢地相互之间窜货频率加快，互相压价，于是几家经销商的关系也没有以前那么和睦了，除了互相指责，甚至都向公司告吴经理的状。但是按照吴经理规定的最低出货价，经销商怎么窜货都是有利可赚的，只要不超出这个底线，吴经理一概不管。经销商因为有利润，也就不敢用不发货来罢工，还得硬着头皮鼓足劲儿发更多的货，把价格压到最低卖出去，确保年销售额任务完成。经销商眼看着产品越卖越便宜，利润越来越薄，大家对公司不打击窜货不满。其中，一家经销商认为既然公司不管，吴经理也不管，干脆倾销产品报复吴经理，出货价格突破了吴经理要求的最低底线，大批量窜货。这引起了吴经理的高度关注，到了该收紧的时候了。于是吴经理快速向公司反映，并决定给予这家经销商停止10天不准发货的处罚，另外两家经销商只要在自身任务能完成的基础上，把这10天的销售任务也完成的，给予双倍奖励。吴经理的突然下手，让批量窜货的经销商措手不及，感觉特别委屈，但又无可奈何，谁让自己越过了底线，只能自认倒霉。另外的两家老客户自然也不敢怠慢，努力配合吴经理完成销售任务，当然吴经理也兑现了自己的诺言。
  
    
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