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第七节 案例分析
案例4-1：冰火两重天，市场思路决定出路成长型的市场，表象就是货物销售自如，不用销售人员花多大的力气，就能做得令公司满意，月月年年市场都有增长，经销商的积极性也非常高。成长中的市场，很多人以为管理简单，很好做，其实，管控这样的市场，要把事情做好，要花很多的心思。成长中的市场，有一定的销售基础，并且销售额在迅速扩张，好比一辆快速奔跑的马车，前进速度把握得好，驾驭得当，市场一日千里，速度把握不好，在高速成长过程之中，车翻人亡，市场潜力两下耗尽。市场在快速增长的时候，应该紧紧抓住这个有利的时机来好好把业绩向上猛推一把，但是很多企业，很多销售人员，没有好好把握这个发展的势头，有的是错失了发展的良机，有的甚至是把事情办坏了。下面，我们拿一个我观察了五年之久的两个市场，看这家公司的两拨人马是如何操作这个市场的。案例背景我们例子中的这间快速消费品公司，在业内很有实力，产品质量也是响当当的，这给我们提供了很好的分析基础，排除了其他因素对市场的影响。这间公司在江苏和浙江两地同时起步，公司派驻员工也几乎是同时的，做到现在，江苏市场的销售额在第三年已经达到了2个多亿，是浙江市场年销售额的两倍，这中间有许多的因素存在，但是最重要的一点，就是如何对待成长中市场的两种不同态度和市场操作手法的结果。这个例子很具有典型意义。江苏，浙江这两个市场起初销售额也相当，都是一年一两千万元的销售额。看上去两班人马做的工作都是一样的，卖的产品也是一样的。但是，其实有很大的不一样。两种策略，两种结果由于市场成长比较快，江苏市场的销售人员就开始动脑了，公司任务年年增加，我们如果销售增长得太快，那么，明年可就完蛋了，任务可能完不成，不仅给公司的人骂，还可能在经济收入上也会受大的影响，但是，也不能控制着不发货啊。于是他们开始动脑筋了。浙江的销售同事，也面临着同样的问题，他们也看到销售额像雨后春笋一样不停地增长，他们也坐不住了。江苏的销售人员是这样做的，为了使这个增长的势头能慢一点——因为销售任务眼看就解决了，时间才过了七个月，全年的销售额已经完成了。他们为了不增长得太多，为明年留一点后劲，于是，他们开始控制经销商的数量，公司规定，每个地方是要找两个以上的经销商，他们就尽可能只找一个，由于销售额上去了，公司也没有再说他们什么。有些地方经销商打电话过来，想经销公司的产品，他们跑过去看一看，先让家从临近的地方拿一点货，由于货走得非常快，加之经销商也比较少，所以经销商的加价率也比较高，毛利高出行业平均水平许多。另外，他们为了防止个别经销商销量冲得太快，还严格管控市场价格，使经销商都维持着一个比较高的毛利水平。由于整个江苏利润都比较高，所以，他们为了控制市场价格，还严防上海、山东、浙江冲货进来，保持市场价位稳定，具体做法是在省界附近开拓经销商，并且要求这些地区的经销商密切注意外省货物窜入，同时注意与邻省销售同事密切沟通，共同防治窜货。由于经销商积极性都比较高，加上公司每年要求每个办事处要推一点新品，于是，他们就选择了几个适合当地消费口味的新品，要求经销商多推，这其实是在给经销商施加一点压力，由于产品总体来讲，都比较赚钱，而且发展新品，从道理上讲，对经销商将来也有好处，所以，经销商也很乐意接受。另外，由于销量上面没有什么压力，江苏的销售同事开始为今后做一点打算，如果这个市场以后再发展，销量的增长点会在哪里？恰好，有一家外行经销商对本公司的产品使用之后，非常认可，多次打电话来要求经销，江苏的同事想，反正也没有什么销量压力，试试外行做，效果怎么样，他们开始尝试一下，这个经销商是否能打开新的思路。临近年关，他们都放慢了发货的速度，要求经销商整车皮才发货，刻意提高了门槛。所以，整个市场上面，货物总是处在一个半饥半饱的状态，所以市场上批发价和零售价坚挺，各级渠道成员都有很好的销售利润，积极性非常高。我们再来看一看浙江的销售人员是怎么做的。由于市场增长得比较快，他们到了第一年七月份，销量已经完成一大半了，所以，他们觉得没有什么压力，浙江的风光也好，所以他们的时间都花在休闲上面了，时不时也到市场上面去走一走，就是和经销商一起吃吃喝喝，他们认为，这就是搞客情，客情搞好了，销量也就有了，他们平常所做的工作，就是发发传真，打打电话，把经销商发到公司的订单填到另一张纸上，再传给公司就完了。日子过得很滋润。临近年关，他们还交代个别经销大户，发货不要发那么急，留一点到明年再销售。时间很快就过去了，江苏和浙江市场的销售同事们，都超额完成公司下达的任务，大家非常高兴，公司也对他们所取得的成绩进行了表彰，不用说，两班人马都得到了一大笔奖金，同时，公司如大家所预计的那样，在第二年加大了销售任务。于是，两班人马同时都大叫惨啦惨啦，这下可怎么办呢？第二年，两极分化渐显江苏的销售同事，过完年，回到市场之后，首先是从空白的市场入手的，这些空白市场，是以前规划之中刻意留下来的。把空白市场开出来，不论是否有再分销，销量增长马上就有了；对于市场潜力较大的市场，增开一家经销商；对于推广不利的经销商，做了相应的调整。另外，在进一步巩固拳头产品的基础上，加大对新产品的推广。市场价格管理方面，还是实行得严格管控。在这些扎实的市场布局之下，销量潜力被充分挖掘出来了，不仅如此，还为今后几年的发展打下了深厚的基础，市场的路子越走越顺了。浙江的销售同事，为了完成公司的销售任务，他们采取的办法，就是增开经销商。由于过去没有认真走访和调查研究市场，所以对于货物的流向，价格等等情况不了解，所以，增开的经销商在销量上去的同时，通路的利润也越走越低，由于销量的压力摆在那里，所以，对于低价冲货的情况，他们也只能睁一只眼闭一只眼。一个好好的市场，在销量潜力还没有发掘完全的时候，就过早地走向了成熟。到了第二年年终，两班人马还是如期完成了公司下达的任务，公司发完奖金之后，照样加大了销售任务。这时，两班人马都没有说话，但是，心情已经完全不同了，聪明的你大概已经猜到第三年会有什么样的结果。到了第三年，两个市场中销售量差距已经非常之大了。负责江苏的那位主要负责人，已经升到公司的高管，而浙江的那位老兄，已经早在几年前调离那个市场，还在中层上面苦干。发展中市场的系统开发策略现在，我们来把上面案例中的经验和教训来总结一下，对于发展中市场，大家往往警惕性不高，身在这个市场的销售人员也容易飘飘忽忽，认为市场的增长是自己的功劳，或是培养起其实是自大的自信，对于如何最大限度地把这样的市场管理好，大家没有研究。对于成长中的市场，应该做科学系统的规划，才能充分把市场潜力充分挖透，最大产出，在长期服务企业的过程之中，我们总结了以下经验：增长速度稳中求快对于发展中的市场，当销量快速增长时，无论是出于私心，还是出于对市场、对公司负责的态度来讲，都不应该让市场增长过快，而是应该摸清市场分销走向，调研市场需求特点、分析相关数据，把握好市场增长的节奏，充分把市场的潜力挖到极致。无论是哪一间快速消费品公司，无论它是什么资本性质，都会有意无意地以销售任务完成的多寡作为衡量一个销售人员是否优秀的主要指标，由于大多数公司的管理层或是集团市场部等制定销售任务的人员，他们往往没有时间和精力一一走访市场，也没有一个科学的制定市场销售任务的依据（实际上有的公司可以通过大量的数据积累等办法来实现科学制定销售任务，如可口可乐；但是目前大多数公司并不具备这样的科学管理能力），所以他们的任务制定参照数据就是你上一年完成的情况，你完成得好，他就在第二年销售任务上加更多，即便你是超常发挥才取得的成绩；你完成得不好，他就会减一点销售额，即便这个市场的销售人员是因为无能而造成销量低的。所以，我们一定要把握好市场的销量节奏，从对市场、对公司高度负责的一面来讲，也避免因为公司给你下达过高的销量期望，而使你这样一位优秀的人才，陷入绝境，因为我们知道，在过高的市场期望下面，很多深层次的问题就会出现，比如恶性窜货等等。拉开经销商分布密度，保持增长空间把区域经销商分布的密度尽可能拉开一点；这样可以照顾好整个区域的全面发展，避免造成区域发展过于集中，对今后销量的提升不利。打个比方来说，就是先把骨架建好，以后销量压力大了，你就可以相应地长那一块的肉，如果只是局部市场做得好，甚至过度成熟，再去发展另一块，好像稳扎稳打，其实，操作难度非常大，因为人家看到你那里的市场利润，已经不愿意再经销我们的产品，即便是想经销的，市场潜力也是很有限，因为渠道利润低，各级渠道成员，批发，零售都没有兴趣，不如卖其他品牌的产品；如果加价率较高，成熟市场的货也很快就窜过来，到头来还是一场空，你说，谁还敢卖你的产品？管控好市场价格体系，保持各级渠道成员有利可图区域经理及销售团队应经常性走访市场，查看经销商出货价、二批出货价、商超零售价、传统小店零售价、特殊渠道供货价等价格指标，分析利润率，对照行业、地区、同类产品的利润率，看是价格体系是否良性，对于可能出现的价格混乱，应该一路摸索混乱源头，采取销售行政手段或是促销调节手段，及时进行规范，以保证大多数渠道成员有利可图，从而使大家对于销售我们的产品长期保持旺盛的积极性。防止窜货和假货扰乱市场在快速成长的市场，可能会由于各级渠道成员对于区域销售增长的估计不足，而使区域分销出现或短或长的分销区域空档，和时间空当，这个就为窜货和假货提供了生存的土壤，众所周知，这两个问题，混乱后再治理的成本非常高，所以，最佳的办法，是防止，防止的方法在前面讲到了，当然，你也可以总结和变通。产品结构多品种，大包装调整在成长型的市场管理中，调整产品结构很有学问，产品都有一定的生命周期，成长型的市场，显见的一个问题，就是品种结构会相对单一，这个是前期市场发展的自然选择，这时，我们需要调整产品结构，为市场以后的发展留有后劲。推出大包装规格产品，是为了巩固前期推广的成果，保有忠诚的消费者，这个办法为稳定销售量较大增长很有帮助。而全品项销售，是在做产品渗透的工作，目的是为了分散竞争对手注意力。远期规划市场，打下长远发展基础成长中的市场，在走上销售正轨之后，产品销售任务往往较易完成，这时，需要利用这段难得的时间，来为今后的市场发展打下一个基础，作一个中长期的发展计划，如两年、三年或五年的市场规划，这样，这个市场在今后任务加重的时候，你也会游刃有余地处理难题。
一、定义-行为-案例
前面提到，层级并非胜任力所必备的。如果用洋葱模型来表示胜任力，从内涵到外延，定义——行为——案例，逐次扩大。定义描述要精炼和简洁，行为要以常见的行为为主，案例则要情境化，符合5W1H的原则。胜任力：狼性精神。定义：对事业充满热忱，专注于高标准地完成每个项目。行为：​ 对工作充满热情，并展现出冲劲。​ 愿意接受挑战，敢于承担责任。​ 对自己的工作有很高的要求。案例：最困难的是，三个商场同时下了撤店通知，这两家都是重点店铺。我还写了提升计划给了商场的领导，如果剩下2个月的时间业绩起来，就给我们一次机会。我每天驻店，带着当地的一个店长，天天泡在这三家店，把业绩慢慢带上去了。下班了给店员发短消息，叫她们路上小心点啊。到双休日，他们是很难有吃饭时间的，我就叫文员安排好他们吃饭的问题。人性化管理的同时，又提了一个机制，销售排名靠后的话就淘汰。办事处很多流程重新理过。我把这些事情处理好，把业绩做起来，保留了店铺。这个案例用5W1H进行解析：​ When：剩下2个月。​ What：把业绩做起来，保留店铺.​ Why：三个商场同时下了撤店通知。​ Who：我和当地的店长。​ Where：当地。​ How：写提升计划，每天驻店，人性化管理，淘汰制，梳理流程。从案例中可以看出，主人公每天坚持上岗，对工作有热情，高标准严要求、同时也敢于面对挑战，同行为高度吻合。案例收集是一项重要的工作。案例收集至少有三个作用：一是案例可以作为行为的说明和佐证。二是案例可以作为培训时的标杆参考。三是可以作为企业文化宣传的正面代表。不少企业就专门收集优秀案例作为杂志的宣传资料，或是作为企业文化的宣传资料。关于案例，在第八章中还会详述。一个好的案例，背后除了当事人意志和行为的作用外，还有一系列资源的配合。现在都在说赋能，我认为赋能最关键的是给予资源上的支持，包括权限、资金、设施、人员方面。不少平台尽管口口声声说要“赋能团队”，却吝啬资源的匹配，最终导致小作坊里飞不出金凤凰。
不与员工发生肢体冲突
修身养性、宁静致远，在职场，HR处理问题要干脆利落、不拖泥带水，能够实现目标且全身而退是HR处事的最高境界。我认为，这个境界只可意会不可言传，HR不同于其他部门的主管，作为公司负责执行制度的“中流砥柱”，必须有超乎平常人的自我管控能力，或者是抗挫折的超强心里承受能力。 不与员工发生肢体冲突。我认为，这项工作有一定的普适意义，管理者管人理事，绝难独善其身。对事不对人，其实，人和事在某个事件中是交集存在的，是一个不可分割的有机整体，管理者在具体的事件中很难把事和人分门别类。说白了，职场中人在面对人事问题时常常把对事不对人挂在嘴边，它无非是一个缓冲对方情绪的道具。要做到不与员工发生肢体冲突，需要HR练就忍辱负重、置之死地而后生的勇气和毅力，练好忍的功夫。古语云：“小不忍则乱大谋。”推而鉴之，爱憎分明而又不喜形于色、胸有成竹而又不信口开河，是衡量和鉴定一个企业HR基本功的主要维度。任何一个成功的HR无不是EQ（情商）出众的性情中人，而他们对于忍的含义有更深层次的认识和理解。实践中，能够做到忍字当先，为实现目标而不争一时之高下、不逞一时之勇的HR能够笑到最后，因为不能忍耐之辈也大有人在。这类人犯了管理的大忌，简而言之，管理是同工作对象交心、沟通的互动过程，如果强调对对方行为控制的重要性而忽视人心需要被尊重的事实，结果必然适得其反，为达成目的而采取己所不欲的策略。把自己等同于普通员工的修养和水平，这是管理的硬伤和弊端，作为过来人，形形色色的工作案例恍如在眼前晃动，让我每每体悟忍的不易和重要性，忍字头上一把刀，下面请跟随我研判一个真实的关于忍的案例。 某水暖配件制造公司新来了一位HR，姓乐，权且称呼他乐部（人力资源部部长），据说是从南国过来的精通HR全部板块运作的行业资深人士。新官上任三把火，此言不虚，但如何把火烧起来而又能够确保自己毫发无损，这是其中的大学问与个人水平所在的“交会点”。既摆平工作对象行为，又顺势摆平思想才是硬道理，这位从南国过来的仁兄的摆平就有点操之过急而欲速则不达了。入职第七天的工作日下午，乐部下车间巡视劳动纪律，大家知道，制造型企业是男员工的天下，这与其他流水线操作的岗位不同。前者是一人对应一台机器，岗位独立性较强，不存在依赖工艺流程的问题，而大家也能猜到男员工最难管的事情：吞云吐雾的吸烟问题！吸烟确实是一个令人头疼的老大难问题，作为员工的直接上级，车间班组长和主任，不是不想管，而是管不住，熟人熟面不惧怕。另一个管不住的原因是产品交货期，销售部催得紧，需要员工加班加点提高产能。车间一线管理者为员工打开了违反规定的方便之门，有的员工戏称这是车间里面不成文的“精神福利”。为什么？理由很简单，吸烟提神嘛！不吸烟的男员工倒是能够适应加班加点时吞云吐雾的环境，却苦了对烟味敏感及反感的女同胞。她们在生产方面的效能并不明显逊于男同胞，但是对烟味实在反感，自然颇有微词和怨言。于是，有大胆的妹子把车间的违规状况直接汇报给人力资源部主管，当然，乐部也知道车间员工吸烟是个烫手山芋。但是，有群众投诉“不出警”可不行！入职第七天的工作日下午15:00，乐部从五金车间的偏门进入车间现场，屏蔽了不少吸烟员工的视线，车间新员工王强恰好掏出打火机正要点燃一支香烟，说时迟那时快，乐部趋步上前，以迅雷不及掩耳之势夺下了王强口中的“战利品”。王强像木鸡般在工位上半天反应不过来，乐部用右手按着王强的左肩胛，声色俱厉地批评起来，车间刺头大飞见状便不问青红皂白地打抱不平：“咋啦？吃饱了没事干到车间逞威风是不？我们车间的事情，车间自己会解决！”说着，大飞的左手不自觉地搭上了乐部的右肩胛上面。幸好在砂轮间正为新员工磨刀的车间王主任来到冲突现场，王主任忙插进二人的“包围圈”，对刺头大飞好言相劝，好话说尽才把大飞“轰”离了王强的岗位，工友们一看大飞已“撤退”，便也一哄而散返回到自己的工位上继续干活。这件事情令乐部感觉很不是滋味，他感觉自己继续待下去已经没有意义了，所见所闻的管理现状远比他想象中的复杂。他明白现有的管理土壤不能让他这颗纯粹的种子萌芽，他的规范化之路在这次突如其来的“执法”检查中遭到强力阻击。初战不捷，心情郁闷的乐部萌生去意。就这样，当初信心满满的管理之旅就此打住。公司财务在第一时间给乐部结清了工资，采购小张奉命驾车把乐部送到了火车站。 家族制企业，有时需要管理的无间道。忍者才能致远。忍字头上一把刀，谁能忍，谁就走得更远。不与员工发生肢体冲突是硬道理和处事底线。 
二、诊断分析汇总，制订流程改善策略
企业运行流程现状诊断是一项复杂的工作，不少人寄希望于各种诊断工具，希望通过诊断工具帮助企业快速找到问题产生的原因、给出解决办法。诊断工具只能给你诊断的方向或思路，但绝不会代替你做诊断。企业诊断最好的帮手就是企业员工。我们和企业员工一起，把发现的问题归类，再对问题产生的原因进行分析，在此基础上，再逐一探讨解决策略。最后按照企业运行的内在规律进行排序，做出时间规划。这样，企业流程改善策略与改善规划就制订出来了。有了流程改善规划，做好前提准备工作，完成流程目录梳理，建立企业流程框架体系，就可以制订企业流程管理项目导入实施计划了。下面对企业运行流程诊断步骤做一个具体介绍。
二、传统经销商的颠覆者
互联网B2B分销模式，是传统经销商现有生意的最大颠覆因素，阿里、京东等互联网巨头纷纷开办B2B业务，对接千千万万个零售商及零售店。当线上流量增量出现极限时，它们纷纷进军线下，试图分割、攫取线下流量。和面向消费者业务拓展的模式如出一辙，互联网巨头在资本市场的支持之下，利用资本实力，用低价和窜货瓦解厂家/品牌商的渠道网络体系，用巨额的补贴抢夺经销商的下线和流量，逼迫快消产业链上的厂家/品牌商向线上引流；试图渗透、控制线下的终端场景、支付入口以及销售数据。如果互联网巨头B2B模式的战略意图得以实现，传统中小经销商有可能被挤出流通链条，有可能逐步失去生存空间。饶有意味的是，强力推行B2B模式的互联网巨头在和传统快消产业链的博弈中，并没有像当年消费者业务那样一路掠城攻寨、势如破竹。互联网巨头的B2B模式，隐含着一个根本性矛盾：如果以低价、补贴获取零售网点资源以及零售交易流量，必然引发上游主流厂家/品牌商的强烈反弹；如果不采取低价和补贴，又难以在短期内实现流量规模目标。对于传统快消产业链上的成员来说，不必过于担心互联网巨头的颠覆。其实，只要零售网点分散化的局面没有改变，零售商需要管理、信息、资金等方面的赋能服务，只要零售商赊销现象存在，只要上游品牌产品没有强大到自带流量尚需渠道“主推”，只要还有消费者认同、偏好线下零售体验场景……互联网B2B巨头就不可能获取大部分交易份额。中国是个人情社会和熟人社会，零售商及网点缺少营销/业务人员的直接对接，就不可能成为厂家/品牌的长期伙伴以及坚固堡垒。目前，互联网B2B模式又可细分为3种类型：一是以京东为代表的自营B2B，即自采自销。这一模式下，京东更像一个拥有互联网技术和运营能力的全国性经销商。既然如此，京东需与传统经销商比上游资源、比下游网络服务、比物流配送成本。如果以线上运营为重心，似乎还看不出超越线下优秀经销商的显著优势。当然，线上运作辐射范围广、对接零售商及网点数量多；同时能运营众多品类、品种（范围经济），自营型线上B2B企业还是可以有所作为的。其未来演变的方向，要么开放仓储物流，更加平台化（类似于阿里）；要么更加接近线下经销商——增加线下区域机构、组建“地面”团队；要么更加垂直化，与一些独特品种或者选择线上渠道模式的品牌合作（只不过这样做，可能不能满足一些互联网巨头重组快消品产业链的雄心）。二是以阿里为代表的平台型、撮合式B2B模式。这一模式可以帮助一些无线下渠道网络，亦无区域营销团队的新品牌实现销售，它的问题在于：如果上游主流品牌不进入互联网撮合平台的话，平台的价值会受到影响；而上游主流品牌进入的话，必然会保护已有庞大存量的线下网络——这样一来，又会妨碍线上平台流量的聚焦。未来平台演变的最大可能是成为线上展厅和支付服务通道，这样就会和传统快消产业链相安无事。三是以怡亚通、汇通达为代表的投资或并购式B2B模式。这一模式将互联网模式和传统分销模式结合起来了。投资或并购的对象是区域经销商，可参股（投资）亦可控股（并购）。这意味着以资本为纽带将分散的区域经销商整合成一个向上游厂家/品牌商订货的庞大联盟。换个角度看，投资者或并购者在一定程度上成为线下经销商。也可以将这一模式理解为新型经销商为传统经销商赋能。现实中的问题是：如果区域经销商被控股并购，其原有内在冲动及风险控制意识可能双双下降，激励机制、责任机制可能受到削弱；也就是说，缺少创造业绩的动力，同时对压货、放大应收账款以及放长账期反而少了制衡动机，投机主义出现了。如果只是参股，投资者对素质参差不齐的经销商缺乏控制，也会存在风险；拿到钱又不受控制的经销商，也有可能产生投机主义。

1、​ 做好货物计划

很多市场销量的下滑问题不是出在产品本身或者渠道与终端，而是产品的货物计划不当造成市场断货，致使市场销量下滑。（1）货物计划的欠缺造成市场断货影响市场销量。（2）货物新鲜度降低影响消费者购买意向，致使市场出货速度变慢或者终端接货量下降，造成市场销量下滑。因此，区域经理制定货物计划时，一定要管理好经销商。（1）防止经销商由于资金问题出现货物短缺，造成市场货物供应不足或者断货影响市场销量。（2）避免由于计划不合理、产品日期处于临界期，造成产品在市场的运转速度减缓，减少产品在市场上的总体销量。区域负责人小王受公司之命前往A区域负责提升该市场销售的任务，到该地进行市场调查后，小王发现经销商因为图省事13天左右报一次货、15天到货，每月两次。由于产品物流不畅和经销商对货物的新鲜度降低，不但造成断货，致使整个营销工作不连贯，而且产品日期不新又间接地影响消费者的购买意向，为此小王决定从货物计划入手进行货物的管理。小王改变过去13天左右报一次货的做法，将货物计划改为7天报一次货、10天到货的报货计划，并根据情况缩短报货计划，以保证不断货和货物的新鲜度。经过此举，不仅提高了货物新鲜度，产品畅销了；每月的到货时间给业务员和经销商带来了一定的压力，市场逐步好起来，销量也逐步提升了。为了进一步巩固效果，根据销量的逐步提升，小王又将报货计划逐步改为3天一报货、5天到货，销量又有所提升。
1.单纯依靠产品打天下的时代正在过去
《执行官》：提到家居，一般想到的是产品的质量、款式，很少会想到顾客。以往的家具企业也是更多注重家居品质，维意定制为什么将注意力放在了“以顾客为中心”上？欧阳熙：我认为有三个原因：第一，质量、款式这类词语基本上是用来属于形容产品的，而单纯依靠产品打天下的时代正在过去。款式、质量好已经是家居产品的入门条件。在消费升级的今天，款式、质量好只表示企业还在家居行业排队买票，门都没有进去。以客户为中心则意味着要从客户的角度来看问题，发现痛点，解决痛点，提升自己的亮点。第二，我们发现家居客户存在一个很大的痛点，即当他看见很喜欢的家具产品时，并不清楚放到自己家里会是什么样。针对这个痛点，我们推出了核心技术——设计服务，这样的服务让客户能够在买家居产品之前，提前看到这些产品在家里将会是什么样子，解决了“所见即所得”的问题。第三，任正非提出了以客户为中心，我想总不会错，我们企业也把任先生的“以奋斗者为本”作为自己的任务。《执行官》：维意定制成立至今，似乎一直在转型之中，进行了四大转型和三次“革命”。这种“迭代”和创新似乎是家常便饭，是什么让维意天生有变革的基因？欧阳熙：转型和变革有三个层次：改变、能变和想变。作为一家从IT企业跨界转型的定制家居企业，不断的变革似乎就是我们天生的基因。不过，我觉得我们最深层次的基因是坚持——我们的坚持就是要“把少数人的定制变成多数人的生活”。为了这种情怀，我们必须“改变”，尤其是在遇到瓶颈期、危险期的时候，只有变革企业才能活下去，这是第一点。第二点，我们“能变”的基础来源于IT的基因。我们不仅是做产品，而且提供设计服务，特别是在做定制的过程当中，只有产品、只有生产是完全不够的。为了更快速、更好地为我们的消费者提供设计方案，就需要用到IT技术，通过我们的IT技术在设计端的应用、在生产中的应用来实现。由于IT技术的迭代相对来说很快，带动了我们的迭代与创新，我们也就具备了快速改变的能力。第三点，“想变”，今年（2017年）维意定制已经步入第14个发展年头，在行业当中也取得了一定的地位。这个时候，我们就要想着如何更好地发展，如何更好地实现我们“把少数人的定制，变成多数人的生活”的情怀，所以我们主动地去改变、去转型，主动地去变革。
（三）常见错误——论证逻辑不严谨
数据论证的过程一定要有严密的逻辑性，否则只能算拍脑袋，而不是论证。最常见的就是堆砌无用的论据，很多报告为了使分析“看上去”有道理，或者内容“看上去”充实，使用了大量的无效论据做“验证”，而这些论据其实和结论没有关系。1.论证不周在论证过程中遗漏一些关键证据，导致最终结论有瑕疵，甚至与事实违背。这是最常见的谬误，在实际工作中也很难避免。根本原因是事物本身的复杂性，缺乏逻辑思维和独立思考能力，以及思考分析不周全。2.错误归因如果两件事同时发生或先后发生，并不能说明任何相关性。这两件事可能有共同的起因，可能有因果关系，也可能根本毫不相关。例如，啤酒和西瓜的销量往往正相关，因为两者的销量上升是由于夏天气温上升导致的。其他因素，如世界杯、奥运会等会导致啤酒销量上升，但并不影响西瓜的销量，如果在世界杯、奥运会期间看到啤酒销量上升就判断西瓜的销量也会上升，显然结论错了。3.孤例论证在论证过程中，用个别案例代替整体状况。此类谬误往往是故意为之，通过刻意寻找的一些孤例来论证自己的观点，对其他普遍现象一概视而不见。一般是先确定观点或立场，然后仅挑选那些对自己有利的证据。这样以偏概全，论证自然缺乏说服力。（四）常见错误——缺乏结论我相信不少人读过这样的报告：有非常多的数据和信息，这些数据和信息的可信度比较高，但这些数据和信息有什么内在联系、会产生什么样的影响却一概不谈，或者谈得很少，这就是典型的缺乏结论和观点。主要原因是缺乏对数据背后隐含意义的挖掘，以及缺乏思考不同数据之间的联系。这一类错误往往很隐蔽，因为会被过多的数据与信息掩盖。
四、StEDE评价工作的执行
评价组长每周针对评价计划安排对应工序评价员对其工位进行评价。评价注意事项如下：（1）本工位主管不能评价自己工位。（2）评价员去对应其工位评价时，不允许提前通知其工位主管。（3）评价组长每周至少一次陪同评价员做StEDE评价，检查其评价工作的有效性。（4）评价组长每月做一次StEDE工位评价工作总结报告，并向管理者代表汇报其开展情况。（5）汇报的内容应包括：​ 工序不符合项的个数统计形成图表。​ 不符合项问题的类型分布状况。例如：标准缺失的不符合项有多少？执行不当的不符合项有多少？强化未落实及未落实到位的有多少？（6）评价组长在月末对上月所有评价的不符合项进行跟踪，验证其不符合项的改进状况，判定其改进状况是否可行。
第七篇瓶装水之战
（5）关注税史人物命运的历史大背景
任何税史人物，其命运的铺陈与展开，都是在一定的时空背景里完成的。其中，国体政体则是每个人一生下来就注定存在的命运场域。因此，他的人生的成败，命运的兴背，无不受制于这个个人无法选择的大背景。胜良君在对税史人物的评价中，始终注意了税史人物命运的历史大背景，主要是政体大背景。因此，在臧否税史人物悲与喜的命运时，都令人心存怜悯之意，常怀理解之同情。特别是对税史人物悲剧命运的总根源——皇权专制政体的恶劣性，则明确给予了必要的警觉与关注，认为中国社会的停滞与落后的赋税根源在于——皇权专制赋税制。此类评价，可以说，在对每个税史人物的评价中都能窥其一斑。“从王亥之死看中国商税宿命”中说：“一部中国商税史，也许就是一部借助‘抑商‘之名幸依商、疑商、役商、夷商、缢商、劓商、刈商之实的血泪史，一部标示一个泱泱大国因为一个个朝代和一个个帝王的村野浅见而一误再误直至沦为他人鱼肉的败家史，一部中国古人在窝里斗的快感和得意后承受自毁长城的尴尬、屈辱和报应的内耗史。”在“汉武帝的税收功过”一章中，则直接向汉王朝的首恶——汉武帝“问责”：“从战国到秦汉，再从两宋到明清，一次次的商业热潮都毁于专制统治下的偏见，使得二千多年的中国一直生活在那种靠天吃饭且生产效率地下的农业背景下，不能不说是逐步落后于世界的一个制度原因。历朝对工商业的恶税体制，自是应该在这个落后的进程中承担一份相当的责任。而这份责任，又确实该从汉武帝算起。”在“包拯的拯救与无能拯救”一章中，同样对税史人物个体命运吊诡无常的制度背景给予了提醒：“尽人事而听天命。包拯之‘拯’，不遗余力；包拯之无能拯救，也自是因为受到包拯和他所在王朝体制的局限性所困而无可奈何。”在“想起了沈万山”一文中的“有感而发”——“在不能给予商民们依法纳税以足够尊重的社会环境下，纳税人即使足额地完纳了税款仍然有‘赎罪’而不是扬眉吐气、意气风发的感觉。而在税务人员眼里，则每个纳税人都因为可能偷逃税款而被视为观念上和潜在的‘犯罪嫌疑人’。”更是明确直陈封建专制赋税制的罪恶。
第八章组织设计方法与步骤
前面内容比较详细地描述了业务型HR部门的角色、组织架构、任务和能力，这一章将重点探讨如何设计这样的组织，包括组织架构、岗位架构、岗位描述、人头的划分及预算的转移。同时，具体分析一些常见问题、挑战及应对方法。
  
    
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