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1.1中餐是国家宝藏
中餐是伟大的历史遗产，是国家的宝藏。中餐的历史悠久，通过出土文物、传说和后世记载，大约可追溯至7800年前。中餐是中国文化的主要组成部分之一，与中医、中药共同构成了传统食、医、药的科学体系。中餐奠基于夏商周时期。至今，出土的4000多件商周青铜器中，大多为炊餐器具，反映了当时科学文化、生产生活、餐饮与健康的文明成果。在周代，创制了著名的“周代八珍”，成为中餐历史早期的代表作之一。中餐是最丰富、最庞大的餐饮体系。在世界上，中餐是烹调方法、原材料、味型和品种最为丰富繁多的餐饮体系。据统计，中餐的各种烹调方法有100多种，原料有1万多种，味型有100多种，餐饮品有3万种以上。从历史到今天，在中国的56个民族和300多个地区，都有与众不同、妙不可言的餐饮特色。中餐是世界上最庞大、最深厚、最复杂的餐饮体系。中餐是中国古代文明的象征之一。美国餐饮代表了美国文化，法餐代表了法国文化，意餐代表了意大利文化，日料代表日本文化，韩餐代表了韩国文化，中餐代表了中国传统文化和古代文明的高度。中餐是发展民族产业的宝贵资源。对于中国人来说，中餐的非凡历史价值固然重要，但关键还是要借此成为走向世界的强大民族产业。在全世界，共有220多个国家和地区，中餐馆的数量有40万家，其中东南亚有7万家，美国有5万家，英国有1.8万家。这个数量，主要是以个人谋生而自然形成的。截至2015年，全球的人口是72.7亿，中国人口是13.6亿美元，中国人口占比是18.7%。全球的餐饮业规模是3.2万亿美元，中国餐饮是0.5万亿美元，中国餐饮占比15.6%，还没有人口占比大。全球年人均餐饮消费440美元，中国人均是367美元，还达不到世界平均的消费水平。从这些数据表明，不论在国内外，中餐的发展程度都很低。中餐作为世界第一大餐饮遗产和国宝级财富，具有巨大的开发潜力。
晶圆代工台积电
苹果和高通都只做芯片的设计，不自产芯片。高通的芯片，全部都交给中国台湾积体电路制造股份有限公司(简称台积电)代工。苹果的处理器芯片最初交给三星代工，后来还是把处理器芯片的订单全都给了台积电。三星手机是苹果手机的最大竞争对手，苹果自然希望尽量减少给三星的订单，台积电的晶圆加工能力远胜于三星也是事实。台积电一个企业就占据了全球晶圆加工产业的半壁江山，一个中国台湾的代工企业，又是如何做到这么厉害的？1958年夏，德州仪器的许多员工都正在享受公司为期两周的传统假期。新入职的杰克·基尔比因没有攒够假期，不得不在公司加班。就在这段比较郁闷的时光里，基尔比突发奇想：“将晶体管一个个排列在半导体晶片上，是可以做出极小的微型电路的。”他兴奋地把这个想法告诉了一个和他关系很好的同事，来自中国台湾的张忠谋。张忠谋对此不以为然，由此错失了一个可以名留青史的好机会。当年9月12日，基尔比把这个想法变成了现实，研制出世界上第一块集成电路——在面积不超过4平方厘米的电路板上，集成了晶体管、电阻和电容等20余个元器件。基尔比凭借这项“轮子之后最重要的发明”获得了诺贝尔物理学奖。张忠谋也并非一无所获。见证集成电路的诞生，让他体会到前沿技术的力量。从那以后，即便是那些看似和自己当下事业无关但有可能改变产业的新技术，张忠谋一律都会关心。即使他日后获得了相当巨大的成就，他仍然一直感谢基尔比早年给他的启发。1974年，中国台湾效仿美国硅谷产学研相结合的模式建立电子工业研究中心，即工业技术研究院(简称工研院)的前身。工研院选派了一批工程师前往美国无线电公司学习集成电路的设计和制造技术，这批工程师中有不少对中国台湾半导体产业的崛起起到关键作用的人物，其中包括联发科(MediaTek)公司的创始人蔡明介、世界先进公司前董事长章青驹等。工研院还于1985年在硅谷设立办公室，跟踪和学习先进技术，并招募华裔工程师。海外留学人才从此持续、大量地回到中国台湾。有了人才和技术，工研院还扮演孵化器角色，中国台湾第一家芯片设计与制造的联华电子股份有限公司(简称联电)、全球最大晶圆加工厂台积电、第一家8英寸生产线世界先进半导体等公司均由工研院分衍出来，并在新竹产业园共同构筑起完整的产业链，形成联合生产群。工研院和新竹产业园在中国台湾半导体产业发展的过程中发挥了至关重要的作用。曾经在德州仪器做到资深副总裁的张忠谋，正是在这一背景下被请回中国台湾，出任工研院院长。1987年，在张忠谋的主导下，台湾当局出资1亿美元，与飞利浦和其他资本，共同成立了台积电。工研院和飞利浦都给了台积电重要的技术支持。创立之初，由于生产工艺落后，台积电的盈利情况很差。不过转机来得很快，当时正在进行的美日半导体战争给了中国台湾意外的机遇。英特尔在存储器领域称霸多年，在当时人们的心目中，英特尔就等同于存储器。相较存储器来说，处理器只是英特尔的副业。在日本人“定价永远低10%”的疯狂进攻下，英特尔存储器的销售份额直线下滑。要不要在存储器领域坚持下去？当时的英特尔执行总裁安迪·格鲁夫问了CEO摩尔一个问题：“如果我们被踢出董事会，他们找个新的CEO，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫死死地盯着摩尔的眼睛，然后说：“那我们为什么不自己动手呢？”安迪·格鲁夫：《只有偏执狂才能生存》，中信出版社，2010年，83页。于是，摩尔和格鲁夫破釜沉舟地抛弃了存储器业务，一口气关闭了八家工厂中的七家，将全部精力转向处理器业务，这才成就了后来的处理器巨人。1987年，英特尔换帅，格鲁夫成为CEO。张忠谋与格鲁夫的私交甚好，于是就请英特尔对台积电可以进行代工生产的认证。格鲁夫也需要应对日本半导体产品的低价竞争，于是就在台积电晶圆加工工艺落后英特尔两代的情况下，将部分订单交给了台积电。英特尔的订单不仅是台积电的第一桶金，还是对台积电生产能力最好的背书，相当于给台积电打了一个全球性的广告。张忠谋从此坚定了只走代工道路的信念，这在当时是一件不可想象的事情。因为那时甚至还没有独立的半导体设计公司，全世界半导体企业都是一体化模式。英特尔、德州仪器、IBM、东芝、富士通等巨头自己设计芯片，在自有的晶圆厂生产，并且自己完成芯片测试与封装，产业链完全封闭。几乎没有人看好台积电首创的分工模式，但张忠谋认为，这是一个巨大的商机。这个决定对台积电，乃至对整个世界的半导体产业链，都产生了深远的影响。2000年，全球晶圆加工进入从8英寸厂转向12英寸厂的迭代，高达30亿美元的投资成本远远高过1995年由6英寸厂转向8英寸厂时的资本开支，许多芯片一体化巨头犹豫了，最大的担心就是产能不满而可能产生的巨额亏损。半导体产业深受经济波动的影响，当时正逢全球互联网泡沫破裂，半导体产业跟着进入衰退周期。但半导体产业建厂一定要在行业低潮期，逆周期投资才能实现赶超。张忠谋看到了机会，加速扩产。当时台积电一年获利也不过30亿美元，张忠谋竟然坚持连续建了三座12英寸工厂，将竞争对手远远甩在后面。一旦领跑，台积电就采用激进的5年折旧政策，折旧期内高价销售，获取了超额利润和充沛的现金流来支持高额资本开支，设备折旧完了就打价格战，阻击追赶者，维持领先优势。实行一体化模式的企业，包括张忠谋的老东家德州仪器在内，就这样被台积电一一击溃，现在仍坚持这一模式的仅剩下英特尔与三星两家公司。仅有资本支持，没有技术领先也是不行的。另一场关键的战役是发生在2003年的0.13微米制程之争。生产芯片的精度越高，工艺也就越先进，用同样的材料可以制造更多的电子元件，连接线也更细，处理器的集成度自然更高，功耗也会随之变得更小。过去晶圆加工的技术多是授权自IBM，台积电亦然。发展到0.13微米的时候，台积电毅然放弃与IBM的合作，第一次自己开发技术。这一役，让台积电的技术发展获得重大飞跃，在0.13微米世代上，拉开与联电之间的缠斗，并在迭代到65纳米及之后都一直保持领先地位。而联电因选择继续与IBM合作0.13微米制程而最终落后。台积电通过开创晶圆代工、瓦解芯片行业的一体化模式而取得成功。事实上，在芯片产业，它不是第一个这么干的，也不会是最后一个。比如计算机产业，早期的电脑企业如苹果和IBM，都是一个企业将芯片、操作系统、电脑组装到应用软件的所有事情都干了。今天的一台电脑，却是英特尔的芯片、微软的操作系统、联想的电脑到众多的应用软件商的分工组合。应该说，从纵向一体化到横向分工化，是信息产业的普遍规律。晶圆代工模式看似简单，却是个很难坚持的道路。与台积电并称中国台湾“晶圆双雄”的联电，比台积电还早7年创立，可是联电同时也跨足芯片设计，让国际芯片设计公司担心在联电代工有可能技术外流。走一体化路线的英特尔和三星亦难拿到外部订单，比如英特尔一直想从高通手中抢走苹果芯片的订单，因此高通就不可能把订单下给英特尔。台积电始终坚持“不与客户竞争”的铁律，才将竞争对手全都远远抛在身后。中国台湾的半导体产业大约与韩国同时起步，发展路径也很相似。中国台湾早期依靠给在台建厂的美日厂商做低端加工起步，积累所需知识与技术。当时在台的美日厂商愿意授权的仅有制造和封测技术，中国台湾缺少自己的核心技术。在韩国的半导体产业崛起后，日本眼看无法在价格与规模上和韩国竞争，就将低代线的液晶面板技术和存储器技术授权给中国台湾的企业，扶持中国台湾半导体产业的成长。三星为了控制成本和降低风险，也有30%的液晶面板要向中国台湾采购。中国台湾面板行业快速崛起，位居前列的五家企业号称“面板五虎”。2007年，台湾友达光电的面板发货量排名全球第一，LG飞利浦和三星电子分别排名第二和第三。数据来自美国专业显示器调研机构DisplaySearch。然而，台湾面板业未能风光多久。2008年全球金融危机期间，三星和LG的彩电销量下降，就不再外购面板，自己的面板生产线的产能就足够使用。友达、奇美等台湾企业由于没有自有彩电品牌，在面板需求大幅下滑时无计可施，最后依靠祖国大陆彩电企业的支持才渡过难关。不仅是面板，存储器价格也受金融危机冲击而雪崩，从2.25美元跌至0.31美元，中国台湾的众厂商哀鸿遍野，三星却做出一个令人瞠目结舌的决定：将三星电子上一年的利润全部用于扩大产能，增加市场的供应。三星可以依靠运营其他产业来给存储器业务提供资金支持，而中国台湾的6家存储器企业仅从事单一业务，融资能力又弱，结果全军覆没。连给中国台湾的企业提供技术授权的欧洲奇梦达(Qimonda)公司和日本尔必达(Elpida)公司也都倒闭了，分别被中国紫光公司和美国美光科技(MicronTechnology)公司收购。中国台湾的企业没有韩国财阀那样的融资能力和抗风险能力，在存储器、面板等项目上都竞争不过韩国，半导体技术整体上始终落后。中国台湾最终还是在旱涝保收的代工领域找到了最适合自己的位置，也避开与美日韩半导体产业链的直接竞争。晶圆代工模式的兴起，大大降低了半导体行业的进入门槛，催生了大量的芯片设计企业，造就了全球半导体产业链的繁荣。没有台积电就不可能有高通、博通这样的芯片设计巨擘出现。台积电也开启了全球半导体产业向中国台湾分流的历史潮流，让中国台湾因晶圆代工的兴起而拥有了不少半导体龙头企业，如芯片设计的联发科、做封测的日月光等。而联发科2003年推出的手机系统芯片，又在深圳掀起了一场轩然大波。
二、积分制管理的作用
（一）增强了制度的执行力我们在给企业咨询的过程中，总是遇到这些问题，为什么我们的执行力这么差？其他企业的为什么好？实际上，执行力要从小事做起，才能在大事上进行体现。积分制管理通过加分来引导员工的各项行为，包括守时、诚信、团结、合作、积极等，又通过扣分来警告员工的不良行为，包括迟到、冷漠、消极、失信等。通过一加一减，有效引导员工向好的方向发展，这样员工在企业变革时自然而然能迸发出内在的执行力。（二）满足员工的精神需求精神需求是马斯洛理论中的较高的需求。现在的80后、90后员工，已经不单纯是为了工作而工作，需要更多的精神层面激励。积分制管理使员工的积分可以持续累计，并有排名和奖励兑换，员工可以通过个人系统、企业宣传平台实时看到自己的成长及荣誉。这样的精神激励是其他奖励所不能替代的。（三）打破利益分配上的平均主义随着企业的快速发展，企业奖励也从过去的年度奖励变为季度奖励、月度奖励，越来越频繁。在奖励过程中，一些企业、部门出现轮流坐庄、平均主义的情况，让先进的员工无法凸显出来得到应有的表彰，让后进的员工失去前进的动力趋于疲态。积分制管理使积分规则透明化、激励奖励透明化，让所有员工能够信服。刺激先进员工更加上进，让后进员工自惭形秽而趋于积极，从根本上激励了员工。（四）有利于加速企业健康文化的形成积分制管理的加分、减分规则，不断告诉员工什么样的行为是对的，什么样的行为是错的。员工在持续的积分影响下，逐渐改进行为。现在大中城市的办公区已经禁止吸烟，通过积分管理我们可以奖励成功戒烟者，可对吸烟者进行扣分，集中进行一段时间的宣传，吸烟的行为会明显减少。（五）使企业管理的一系列问题得到有效控制企业管理中常常出现的质量管理、卫生管理、服务管理、优胜劣汰、制度管理、成本管理等问题，通过积分制得以控制。在质量、卫生、服务、选优、流程优化等方面，都可以通过积分进行奖励激励，让雷锋不吃亏，让优秀的人才得以保留，并发挥其标杆作用。
7.2能力
组织应具备以下能力：a）确定其控制范围内的相关工作人员所需具备的能力，这些人员从事的工作影响着质量管理体系的绩效和有效性；b）进行培训，确保在职人员具备所需能力；c）采取措施获得所需能力，并评价措施的有效性；d）保留形成文件的信息，作为在职人员能力的证据。注：采取的措施包括对在职人员进行培训、辅导或重新分配工作，招聘具备能力的人员等。7.2.1能力——补充组织应建立并保持形成文件的过程，识别包括意识（见7.3条）在内的培训需求，并使所有从事影响产品要求和过程要求符合性的活动的人员具备能力。从事特定指派任务的人员应按要求进行资格认可，尤其关注对顾客要求的满足。7.2.2在职培训——补充对于承担影响质量要求、内部要求、法规要求符合性的新员工及调整职位的人员，包括代理商，组织应对其进行在职培训（培训内容包括顾客要求培训）。在职培训的难易程度应与有关人员受教育程度及其在日常工作中执行的任务复杂程度相匹配。从事影响产品质量工作的人员应被告知不符合顾客要求的后果。7.2.3内部审核员能力组织应有形成文件的过程，用于验证内部审核员的能力，要考虑到组织内部定义和顾客特定要求。关于审核员能力的更多参考，参见ISO19011。组织应保留合格内部审核员名单。质量管理体系审核员应能够证实最少具备以下能力：a）了解汽车审核过程方法，包括基于风险的思维；b）了解适用的顾客特定要求；c）了解ISO9001和IATF16949中适用的与审核范围有关的要求；d）了解与审核范围有关的适用的核心工具的要求；e）了解如何计划审核、实施审核、报告审核以及关闭审核发现。作为最低要求，制造过程审核员还应证实对于待审核的相关制造过程，其具备技术知识，包括过程风险分析（例如PFMEA）和控制计划。产品审核员还应证实其了解产品要求，并能使用相关测量和试验设备验证产品符合性。组织内部提供的培训在取得审核员能力的情况下，应形成文件信息，证实培训师的能力符合上述要求。内部审核员能力的维持与改进应通过以下方法进行证实：a）每年执行组织规定的最小数量的审核；b）保持基于内部更改（如过程技术）和外部更改（如ISO9001、IATF16949、核心工具及顾客特定要求）对相关要求的认知。7.2.4第二方审核员能力组织应证实从事第二方审核的审核员的能力。第二方审核员应符合顾客对审核员资质的特定要求，并证实最少具备以下核心能力：a）了解汽车审核过程方法，包括基于风险的思维；b）了解适用的顾客特定和组织特定要求；c）了解ISO9001和IATF中适用的与审核范围有关的要求。
2.成长期
成长期的企业主要是解决效率和规范管理的问题，进而实现业务可复制性。一旦能实现复制，就意味着企业商业模式、管理体系、流程制度都可以实现跨区域的“移栽”，企业规模得以迅速壮大。如果处于成长期的企业仍然苦于解决业务机会性问题，说明其还不足以具备市场竞争力。而要解决企业规范化问题，需要更多的专业的管理人才加盟到企业。很多民营企业的创始人都是做业务出身，对于企业的规范化管理其实并没有太深的感知，当企业发展3-5年后需要进行规范化管理时，往往显得力不从心。这个时候，最好是能请到同行业的管理精英的加盟。同时，企业还可以派出优秀的员工进行专业的学习，以达到胜任成长期企业管理的专业能力要求。因此，就成长期的企业而言，不仅需要引进职业经理人，还需要打造职业经理人。
184.Managing Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances: Integrating People and Cultures《管控并购与战略联盟：整合人员与文化》
婚姻常常被用来比喻并购活动，因为并购交易中买卖双方的关系与婚姻关系十分相似。借用生活中常见的婚姻关系来辅助讲解商业活动中的并购交易，相关内容的讲解将会变得非常生动和有趣。这本《管控并购与战略联盟：整合人员与文化》一书的作者有效地利用了这一点，将并购交易的各个阶段比喻成婚姻生活的各个阶段，来辅助讲解一个关乎并购成败的重要课题——人员与文化整合。婚姻美满和谐与否会受到很多因素的影响，比如二者的文化背景、脾气性格、价值观念等。同样的，两个公司的结合并实现成功整合也会受到类似因素的影响。在以往的并购活动中，商业战略和财务方面被更多地认为是最重要和最关键的因素，人员及文化方面被当作“软性问题”或“情感问题”而没有受到应有的关注。但事实上，并购中人类个体受到的影响绝不亚于一个公司或者一项业务受到的影响，而且人员问题比商业战略和财务问题处理起来要棘手得多。无论是实践中活生生的案例还是现有的很多研究都充分证明了人员和文化整合问题对并购交易的重要性。但在20世纪末，也就是本书首次和第二次出版的时候，这一因素还常常被忽视或者隐藏，作者是较早关注到这一领域并进行了深入研究的学者。在21世纪的今天，正如作者当时所强调和期待的一样，这一领域受到了越来越多的关注和重视，无论是学术领域还是实践领域，人员和文化整合问题已成为并购活动中不可避免的研究课题。这本书的写作基础来源于英国及其他国家大量的公众信息和研究成果，主要分为三个部分：首先对并购中的一些共性问题进行讲解，并充分地探讨了并购活动对个人的影响；其次将关注点放在并购中的文化课题上，将组织文化分为4种类型，并预测了公司间的并购或其他形式的战略联盟的文化组合方式，提出了非常独特和新颖的观点；最后为规划人员整合的管理人员提供了实践上的帮助，将并购各个阶段比喻为婚姻的各个阶段，指出了每个阶段常见的陷阱和问题。书中每一章节后面都附有参考目录，能够为相关研究人员的进一步学习提供指引；书尾附有4个详细的案例，能够为感兴趣的读者提供更多的案例细节。因此，本书的内容融合了学术研究和实践操作两个方面。有读者评论道：“这本书在相关领域的贡献是非常卓越的，它显示出并购中的文化对人员的影响及对并购后新组织业绩的影响。它的内容与决策制订者息息相关，即那些负责计划和执行大的组织机构变革和负责整合工作的相关人员。它对研究管理的学生及人事行政或管理顾问也具有极高的实用价值。”在实现一桩美满和谐的婚姻之前，双方需要经历一个“求偶期”，即一方受到另一方的吸引并开展行动赢得对方的“芳心”。并购活动与此相应，正处于两个公司的前联合阶段，尚需要通过“约会”以互相了解。买方要小心翼翼地考察卖方的“吸引力”是否真实可靠，了解卖方的公司文化属于什么类型，选择与对方保持什么样的关系（兼并、收购还是其他形式的联盟）；一旦时机成熟，双方会选择通过法律的形式确立关系。并购中并购协议的签订与此类似。协议的签订意味着两个公司的关系已成定局，涉及其中的相关人员不得不接受组织和文化环境的变化，管理人员必须计划好文化融合和人员整顿的问题。一般婚姻初期会有一段短暂的“蜜月期”，相应地，此时并购交易中的管理人员要抓紧时间处理好文化变革和员工的担忧问题。最后得以实现一段和谐婚姻的保障是夫妻间忠诚规则的确立。有一句俗语说“Marryinhaste,regretatleisure”，放在并购世界里，这句话说明了整合的成功与前面几个阶段的充分准备分不开。如果考察好了两个公司的文化契合度，并规划出合适的整合计划，辅以管理人员良好的管理和执行，便更容易孕育出一个文化和谐、关系融洽的新组织。针对以上的每一阶段，作者分章节在书中进行了详细地介绍和分析；针对其中涉及的文化和人员整合的常见问题，他们在结合实践及研究的基础上，提出了切实可行的解决途径。本书的编辑如此评价本书：“这本书研究的内容虽十分复杂，但作者在书中描述得十分清晰有序，它为相关人员给予了非常透彻和中肯的引导。”本书的地位和价值虽然都非常重要，但不得不承认，这本1996年出版的著作在资料引用上还是相对陈旧了许多。但书中的观点和研究方法在20年后的今天依旧适用，并且能够在实践和学术研究中继续发挥重要作用，所以它至今还能够被奉为经典。作者曾说：“每一个在并购中受到过‘创伤’的人都会意识到人员和文化问题的复杂性和重要性，相信亲历过的人都会成为一个‘有故事的人’。”如果你也曾“深受其害”，或者想要避免“重蹈覆辙”，那么请千万不要错过此书。
第16章 如何理解巴纳德？31
如何能够理解巴纳德的理论呢？巴纳德意识到自己所创立的理论是多么难以理解，他承认“这个学说是难懂的，费脑筋的，抽象的，深奥的。”同时他认为不是语言的问题，表达方式没必要改变，必须要有一些概念，才能表达某些独特的事务，这都是需要艰苦研究的命题。幸好巴纳德给予我们些启示，必须克服某些思维的障碍。清除阻挡认识组织本质特征的固有思路，很多甚至是我们通常看待事物的方式，也恰恰正是这种习惯的视角，挡住了我们深入理解事务本身，往往在现象层面我们就得出了结论，很难继续深入到本质，更难再次回归现象。巴纳德似乎提醒我们，请您给我一点耐心，体会一下我的思考，之后再进行您的独立思考。我们看看他的两个重要提醒。思维障碍之一：传统的经济学视角。这里需要说明，千万不要认为巴纳德对斯密等人建立发展的经济理论持否定态度，也不要认为我们写本书是在否定经济学这门学问。经济学是一门很好的学问，正如任何一门很好的学问，任何一个有价值的专业，都有其适用的空间。任何一个专业学问再好，也不可能解释世界上的一切。巴纳德的解释告诉我们，在组织理论领域，涉及组织的本质问题，有关人在组织中的行为特征，经济学并不能很好地解释各种现象。理解到这一点，也是区分管理学与经济学的关键之处。巴纳德认真地指出经济理论过于轻易地夸张了人的行为中经济的一面。他首先承认从社会活动中抽象出“经济”方面的有用性，肯定经济学的贡献，但同时指出，“亚当·斯密及其后继者有效地建立起来的相当发达的理论对特定的社会过程（在这一过程中，经济只是某一个侧面）不大关心，而对其经济方面过于关心。除此之外，根植于功利主义哲学的纯经济理论排除了对动机的适当考察（它不同于情感和心理过程），这种极为错误的观点广为流传。所有这些导致许多人的思想中，直到现在还认为，人只是附带有一些非经济属性的经济人。”（作者序言P3-4）梅奥在巴纳德之前已经提到这个问题，巴纳德不是第一人，也是最早的人之一，明确宣布了“经济人”假设的终结，“社会人”时代的到来。不要忘记，巴纳德提出这一观点是在1938年之前。80多年之后的今天，我们企业、各种机构的管理者处于什么状态呢？高物质刺激，低管理介入，把人片面地理解为出卖劳动力交换利益的工具，恐怕是很多企业的写照。不少居高临下的管理者放言，愿意干就干，不愿意干就走人，你还想不想挣钱了？类似的话说起来理直气壮，背后所隐含的假设是把员工视为实现经济目标的人手、工具。员工对企业家们的认识同样存在误解，错误地以为他们就是一心想挣钱，是贪得无厌的敛财者，却忽视了他们想做一番事业的决心和驾驭企业所面临的各种困难。所有这些想法都把人的动机过度简化了，它抽象掉了除了经济动机之外的其他很多宝贵内涵。太多的管理者利用简单的经济刺激手段代替管理本身，这在短期或某些方面很起作用，但从本质上讲，是在避开管理的复杂性及应有的艰苦努力，希图找到灵丹妙药一招奏效而忽视过程、缺少耐心，这使得组织几乎纯粹靠金钱维持整体性和动力，陷入一种恶性循环。人的行为受到心理假设的影响，而人的心理是一个互动反馈机制，相互之间感觉越好就越容易产生正反馈，相互之间心理误解越多就越容易进入恶性循环。现实中，由于协作的态度、分配机制不当使得组织弱化的例子太多了，这种错误的根源之一就是把人简单地视为“经济人”。一位创业者起初分利于员工，然而有些员工无休止的要求提高工资奖金，以及某些令人心痛的行为，伤了这位创业者的心，他失去了耐心，对人的假设开始动摇，来个一百八十度大转弯，在管理举措上转而采取严苛考核的方式，重视金钱对人的控制力，经济人假设占据了主导力量。这种将人分为非A即B的两种类型，往往是控制住了一部分，同时失去宝贵的另一部分，忽视了人们行为的多样性。即使某个人的行为表现为强烈的经济驱动性，他还是存在着其他诉求。后来当数名骨干要员由于无法理解文化氛围的突然变化和束缚手脚的严格考核时，先后辞职了，企业损失很大。醒悟之后再扭转并不是轻而易举的事，心理的伤害很难恢复，心理的氛围一旦形成，极难改变，改变也需要数倍的努力。这种由于过度关注一些特殊现象、过度夸大局部而采用的反射性管理举措，经常发生在企业中，不是简单粗暴，就是放任自流，特点是一刀切，看待事物等量齐观，对细微而重要的差异视而不见。对待一线发生的各种鲜活现实视而不见。我们如何管理知识劳动者呢？当组织中的知识创造工作变得越来越重要的时候，我们如何管理知识劳动，如何管理知识劳动者？过去我们所掌握的管理体力劳动者的方法部分失效了。这一重要命题引发人们思考，知识创造的动力是什么？是外界的各种刺激，还是创造者的兴趣？经济驱动，还是热爱驱动？我们的社会大谈创新，之前早就在谈人本管理，现实中我们到底是如何做的呢？在很多企业，看到的是拼命追逐经济绩效的短期行为，研究工作被视为满足经济利益的工具，而不是为客户创造价值的必要功能，研发人员被视为拿高薪的人手，而不是活生生的宝贵人才。在一些大学和科研机构，对研究者的考核是发表多少论文，对教学过程进行复杂的评估，使得研究者教师陷入公文履行、文山会海，疲于填写各种表格，忙于应对短期的考核要求，创造性的思路被官僚手段束缚，没有精力进行基础研究的积累。这本质上是经济人假设的结果，然而高智力劳动、高创意性工作是无法简单考核的，考核这个驱动鞭子很难起作用。单纯经济人假设不仅体现在考核与利益分配机制上，还体现在个人、企业、非盈利机构的贡献方向上，过分重视经济价值，却忘了做事业，忘了承担应有的责任，忘了自身在社会中的存在价值，产生一个个高效率走在错误方向的组织。最关键的是，一个研究者，一个知识劳动者，如果所做的全部事情，没有爱好和兴趣的驱动，没有内心的这股根本力量，又会有多少持续创造的热情？我们可以有各种借口理由，但适度考虑经济人假设的合理性很有必要，毕竟时代在变迁，人们的生活环境大不相同了，人们认同的价值观变化明显。在制造一大堆时髦词汇之前，我们有必要想想巴纳德的告诫，现实总是层层递进的，不可能堆积词汇就能够跨越现实。鲜活的现实印证了巴纳德的担心并非多余，克服这一思维障碍还需要分享巴纳德本人的经验，“虽然我早就知道如何在组织中有效地行动，但是直到我过了相当长时间把经济理论和经济利益放在次要的地位（虽然是不可缺少的）以后，我才开始了解组织或组织中人的行为。”（作者序言P4）巴纳德所担心的或许不是组织理论是否可以独立于经济理论而存在，而是对组织的错误认识将不利于洞悉组织的本质特征，不利于社会实践，不利于管理这门独立的知识为社会福祉做出应有的贡献。思维障碍之二：传统上对权威起源和性质的认识。这里需要说明，巴纳德在这里的论述并不是要否定社会学、政治学和宗教学中有关权威的理论，我们写本书也不是为了否定历史上的任何有关权威起源的理论。这里只是说明，如果想要理解巴纳德的组织理论，理解他对权威等问题的看法，就需要仔细体会他讨论问题的角度。事务真正的规律，一旦被发现并不符合通常的理解，正是产生新知识的契机。巴纳德还认真地指出，“有关国家和教会性质的长期思想史妨碍了对组织一般特性的探讨。那种思想的核心是关于权威的起源和性质。其后果是出现了防止接受社会组织基本事实的法律万能主义。任何组织理论，如果不是解释法律学说而是同它相冲突的话，就不会被接受。”（作者序言P3）这个问题有点复杂，在巴纳德的著作中没有发现他提到马克思·韦伯这位行政组织理论的开创者。韦伯明确提出了组织权威的三种来源，包括个人权威、传统权威和法理权威，奠定了组织权力的“合法性”基础，也就是说三种权威都可以作为组织的权力基础，只不过法理权威（又译为：合理权威）是官僚组织的主要权力基础。这里我们只能猜测，一种可能是巴纳德没有关注韦伯的理论，另一种可能是语言的原因，导致巴纳德误解了韦伯的理论，他以为韦伯所讲的“法理权威”中的“法”是法律的意思，但韦伯不是这个意思，不是指国家社会环境中的法律，而是指组织中的成员认同，或者说是组织成员在契约意义上承认具有效力。韦伯早已说清楚组织中的权威问题，但巴纳德的提醒仍然有益，他害怕人们对组织中的权威来源认识不清，对权力的性质认识不清。很多人认为一个组织的权力来源是法律赋予的，法律的力量直接就是组织中的权威力量，组织中的领导者直接按照法律行使权威进行指挥即可，这都是不够完整的认识。这种认识无法解释所有权和经营权的区别，对一个组织的管理权不由组织外部环境的法律来决定。简单讲，国家社会的法律只是组织的一个环境因素，组织中的权威由组织本身来决定。组织当然应该遵守国家法律，不能违背国家法律，但组织中的权威不直接来源于国家法律。下面还是用具体的事务来说明这个难于表达的问题。现实中对权力的错误认识在企业组织中比比皆是。什么是民营企业权力的来源？这似乎是一个再简单不过的问题，企业的所有者几乎都会认为，权力来自于所有者，来自于董事长，谁占有绝大多数股份谁具有最后的“生杀大权”，老板自然而然是权力的来源。员工也是这么认为，在现象上看，任何一个带有职务的员工，都是上级的任命，最终归于老板的任命。正是这种习以为常的认识，混淆了法律意义上的权力与组织层面的权力概念，法律对权力的规定只是保障投资人的经济利益，这是所有权；而组织层面的权力要包括管理权（经营权），企业面临变化的环境，需要无数的决策和行动，这当然需要权力，然而行使这种权力的基础却是责任，谁承担责任谁就拥有权力。企业所有者拥有企业资产，其所有权受到法律的保障，但法律赋予的权力本身并不能决定企业的具体决策、具体活动，这种所有权仅仅是对资产权益的保障，而管理是企业的一种功能、一种活动，管理者从事一种专业化的活动——管理，管理权力的来源是工作本身，承担什么样的工作任务，这是责任，在此基础上才能谈权力。古典管理原则早就有了权责匹配的概念，不是先有什么权力，才有什么责任；而是先承担什么责任，再匹配以相应的权力。从某种意义上讲，责任先于权力。对这一问题认识不清，助长了民营企业家长制作风的蔓延，延缓了民营企业从个性权威走向组织权威的历程，结果是协作行为受到破坏，组织理性丧失，组织的力量发育不起来。民营企业很大一部分是家族企业，或者来源于家族企业，基于血缘、情感为纽带的“家文化”情节严重，并不把企业看作社会资产，而是自己家里的事物，是家的延伸。企业老板也就顺理成章地把自己看作家长，企业里有了家长也就有了权力的天生来源，因为在中国的文化传统中，家里的事由家长最终拍板，权力在家长手中。老板认为企业是自己家的，员工认为企业不是自己家的，法律对股权、所有权的规定被利用为所有者想按照自己的意志决定一切事情的法宝。这会有什么后果呢？那就是“责任落空，问题上移”，每当有重要决策的时候，下属部门经理都会先请示，坚持让老板提个意见，每当不同部门之间有矛盾分歧时，也都是推到老板面前来解决。企业里还有种现象，会哭的孩子有奶吃，但凡到了分配资源和分配利益的时候，各个部门、各级领导、各级员工归根到底就提出两句话，我们的工作缺少支持，希望上面多赋予权力，多拨款，顺便提出收入太低，希望提高收入，这些都是围绕权力在做文章，围绕被误读滥用的权力在做文章。对权力的来源认识不全面，国有企业也有类似的例子。在一家大型公司中，我们曾经问过地区公司的经理人员，地区公司的权力来自于哪里？地区公司总经理的权力来自于哪里？回答是地区公司的权力来自于上级单位，也就是总公司；总经理的权力来自于上级任命，来自于总公司的人事任命。国有企业权力的来源为上级主管机关任命，在表面层次，没有比这更正确的回答了，现象上确实如此。由于完全可以理解的原因，实践中的各级管理者对权力的认识，基本停留在法律层面，不大理解“组织意义上”权力的内涵。在该公司的商务部，我们试图寻找他们依靠管理创造价值的宝贵经验，但在交流中，该部门经理反复强调，他们所做的工作全部是按照国家的相关合同规定办事，然后就是做一个集团总部的执行者，按照要求做事就行了，这就是工作，这就是管理。这种认识等于把各级管理者视为执行任务的机器，人的创造力被淹没，承担责任的行为也就淹没了。任何下一个层级的组织和个人，当然要按照上级的要求做事，要承认上级的权力，但同时也要认识到，自身权力的来源是自己承担的责任，是工作任务，是履行必要的职能，个人、部门、组织整体都是因为承担了责任，才拥有相应的权力。有了这一认识基础，各级管理者、各个层级的组织才有可能把关注的焦点放在工作上面，放在承担责任上面，主动做事、主动创造才能获得生存的土壤。承担责任由无数具体细微的事情构成，要求人们不断认识什么是应该做的事情，如何用更有效率的方式去工作，如何采用新的方法等等，这些都不是，也不可能是法律能够详细规定的。国企典型例子很多，当两个相同行政级别的单位合作完成某项整体工作时，一旦产生冲突，管理者的第一反应是自己单位的权威性不足，然后就去上级单位寻求支持，希望扩大权力范围，提高权力等级，而较少关注如何能够在工作层面实现更好的协作、如何通过沟通达成理解与共识。太多的企业陷入了权力博弈、内部政治过程，一些高层领导者往往被置于“火山口”，所有人、所有部门最关心的就是扩大自己的权威。这就是典型的权力中心型组织，权力是关注和追逐的焦点，协作过程中权力的作用巨大，官大一级很有作用，大领导者一来什么事情都好解决，这种长期习惯使其陷入严重的权力依赖症。不管什么性质的企业，为什么经常提起的一句话就是“权责利”不对等？组织的上下级之间，以及不同组织之间，可以看到很多滥用权力的现象，超过责任范围行事权力，还有权威不足现象，肩负很大的责任却没有权力。现实中，太多的个人把自己凌驾于组织之上，他们认为自己的权力来自于上级的组织，来自于法律规定的权力，来自于这些外在因素；太多的组织把自己的权力凌驾于社会之上，很多企业在大谈社会责任的同时，却首先拼命维护自己的权威和利益。我们有太多的管理者忙于追逐权力，却忘了首先要承担责任，主动承担责任并发挥创造力，这样做才是各级经理人员存在的价值所在，否则就没必要聘用如此多的经理人员。巴纳德的提醒可能是对“推诿责任，追逐权力”现象的最好解读，这种解读可以帮助我们认清组织中的现实。千万不要认为巴纳德提出的组织理论是要与国家法律相冲突，那就彻底误解了巴纳德的本意。巴纳德关于法律的理解有两个突出之处，一是法律的影响与组织中的权力来源是两回事，在组织层面的事务，需要从组织的角度来探讨，一般意义上的法律、规定只是影响组织的环境因素，必须在组织层面，在管理领域对权力有独立的思考。二是社会权力的起源，“不是统治者、立法者或法庭，而是以各种形式的家庭和团体组织起来的人民。”巴纳德这一认识来自埃尔利希的《法社会学基本原理》，并由此提出了权威接受理论，组织从权力型向责任型转变。还应当指出，巴纳德这里谈到的不是集权与分权的问题，不是什么情况下适合集权，什么情况下适合分权的问题，而是权力的来源问题，权力的性质问题，认清来源才好谈论权力分配的问题。上面，我们谈到了巴纳德的两个忠告，他认为要想理解组织，理解组织的本质特征，就需要我们克服一些固有的思维障碍，清除一点固有的思维定式。其一就是经济人假设，将人视为主要以经济利益为驱动的行为个体；其二就是权威问题，将组织的权威问题视为法律万能主义的延伸。如何理解巴纳德组织理论？这个问题很难回答，每个人有每个人的经验。语言太苍白无力，只能表达复杂大脑所要表达的一小部分，更何况对组织管理的理解不仅存在于大脑之中，还存在于一个人的整个身体之中，整个经验之中。巴纳德多么希望表达出组织的整体感，他谈到，“我感到遗憾的是，我没有能够向读者表达出那种组织的感觉，那种不能表述出来的强烈的、审美的感情。这种感情主要产生于个人习惯性的、感兴趣的经验。很显然，许多人对组织科学不感兴趣是由于他们没有感觉到组织的艺术，没有看到重要的要素。他们没有乐感而不能理解交响乐的构造、作曲的艺术和演奏的技巧。”（作者序言P6）巴纳德的理论世界自成体系，类似天体物理学中迷人的宇宙，这个迷人世界有很多闪光的繁星，繁星之间相互关联组成了宇宙，每一颗闪亮的星星是一个概念，概念之间的关系就是假设。了解这个体系必须从理解概念和假设开始，核心的概念是基石，核心的假设是支柱，它们一起构建了整个组织理论大厦。反反复复的研磨每一个核心假设与概念是理解理论体系的关键。系统论告诉我们一个系统难于直接植入另一个系统，巴纳德的整个体系同样难于直接植入我们的大脑。在他理论基础上继续分类、概括、总结意义不大，那种提炼段落大意中心思想的方式可能反而会妨碍我们理解巴纳德。巴纳德理论已经是组织本质特征的描述，已经极度抽象，已经极为凝练，什么人有能力在此基础上还要提炼呢？他原著本身自有系统性，浑然一体，二手的归纳总结反而会隔断我们的思路，影响思考的连续性，诱使我们只关注经过漫长细密推导之后的结果，那样还不如直接看原著。或者看看巴纳德自己在专著出版后10年再次出版的论文集《组织与管理》32，这本书做了些解释性的、补充性的论述。理解巴纳德理论，似乎没有速成的办法，兴趣和下足功夫必不可少，带着一颗纯净的心最好，无所图故无有杂念，自会容易理解。读懂经典理论的唯一办法可能就是反复读。从小的地方入手或许是个捷径，哪怕一个概念，一句话，一点一滴去研磨体会。本书算作一个开始吧。
1.为什么要从营销学角度研究、分析问题
营销学是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。城市和泛商业地产领域要求给消费者独特的人文印象与商业味道，营造智慧式经济生态环境，并做到有效识别，进而最大限度地聚集人气。在城市和“泛商业地产”的战略定位中，营销因子是投资者让消费者识别的手段，让“味道”变得有价值，让战略定位策划的项目获得超额利润。1992年至2005年，前后差不多15年的时间。在此期间，所谓的战略定位就是广告式（记者式）营销定位（广告公司，或者各种营销人，如媒体人、自由撰稿人、策划人）。当时的社会情况是拿到土地就是大爷，土地开发出来就能赚钱，只是有人赚的钱多，有人赚的钱少。那时的项目几乎不需要战略定位，只要有个点子式的营销定位就可以了。比如，一个大盘，如果早年能加入教育这个点子，就可以把它做得风生水起，如果再加上“给你一个五星级的家”的营销策划就会更成功。城市与地产市场的竞争日益激烈，同质化的项目越来越多，赚钱已经不再那么容易了。点子式的营销策划已经不能解决项目的（总体）战略问题，并且项目方已经逐步认识到营销策划前置的重要性。如何对项目进行研究与分析？之前，笔者工作室的案例，如长沙的中国（长沙）工程机械交易展示中心——《世界工程机械之都》、淮安的白鹭湖商业街镇——《婚庆之都》、伊犁州的察布查尔——西域《避暑水庄》的策划都采用了营销前置的超常规策划方法
4.指定规则
卸货规则就是对卸货这项作业的具体要求，为了使收货工作更顺畅，所有的卸货方都需要按照统一的仓内要求进行卸货。具体可以包括以下几方面。​ 同类产品，集中码放，按照每层相同的数量进行码托。​ 非同类商品，但外形近似，需相互隔开，不混放。​ 商品标签及商品信息，向外码放，方便辨认及扫码。​ 托盘码放，要关注牢固性，且货物边角不超出托盘边角。​ 遵循基本的重不压轻，大不压小，零散货物不填空原则。除此之外，不同的仓库需要按照自己仓库的特点，以及所处理货物的特点去制定卸货规则。
一、出钱多占股少
你与同学、朋友合伙开公司，每人在公司占的股权多少，是以设立公司时出钱多少来决定的。出钱多，占的股权多；出钱少，占的股权也少。但VC在投资你时与此不同，他们出的钱一般会比你多（甚至不需要你出钱），但他们要求的股权比例却不必然多。一般他们会让你的股权保持在50%以上，使你对企业拥有足够的控制权。
25.春节，如何开展酒水品牌宣传活动
俗话说得好，无酒不成筵席。春节作为中国最重要的传统节日，家家的年夜饭都离不开白酒。很多经销商和厂家都希望在此期间运用一些市场策略拉动消费者或者进行品牌宣传推广，我特意总结十种目前消费者比较青睐的品牌推广形式，在销售的同时，有效地进行品牌推广，最重要的是这十种方式投入费用很低。第一种：新年寄语、新年愿望，线上线下结合推广大部分企业和经销商都有自己的微信公众号，可以让消费者通过微信形式向公众号发送自己的新年愿望或者新春祝福。在销售氛围较好的商场或者核心烟酒店设置“××品牌新春寄语墙”，重点展示产品和品牌信息，比如“凡是购买××品牌任意一款产品，都可以在许愿纸上写上自己的新年寄语，张贴在许愿墙上”。待春节结束以后，由商场内部人员选出一定数量的幸运参与者赠送××品牌的品鉴酒，利用更有参与感的活动进行品牌宣传。图2-6××品牌新春寄语墙第二种：留下最美笑脸，品尝最美××（品牌名称）内容一：在××品牌旗舰店门口开展“留笑脸，品美酒”的品牌推广活动，凡是在××品牌旗舰店门口，手拿产品拍下一张笑脸照片并放置在现场展板或者××品牌公众号上，均获得一瓶价值××元的品鉴酒。内容二：在任何酒店或者家庭聚饮中，喝××品牌产品并在现场手拿产品拍下一张笑脸照片，发送至××品牌公众号，均可在××品牌旗舰店领取一瓶500ml的品鉴酒。以幸福快乐的形式进行地面推广，增强消费者对品牌的认知和产品口感的培养。第三种：晒出家乡美，品出美酒情春节是团聚的日子，人们都会回到自己的家乡和家人团聚，大部分人都会拿出手机去“纪念”家乡的美景。以“晒出家乡美，品出美酒情”为主题的推广形式开展品牌活动，以微信传播和地面终端海报传播为主告知活动。然后让消费者参与活动，最终选取一些作品给予奖励，主要以自我品牌的核心产品为主，造势宣传。图2-7晒出家乡美，品出美酒情第四种：年夜饭，××区域价格、信息一览表主要是和当地主流饭店合作推广的品牌活动，对于未合作的酒店也要深入了解调研，梳理详细的年夜饭预定信息，比如酒店地址、年夜饭预定电话、餐费标准、停车位信息、包厢状况、促销活动等，整理成表格放置在终端，以“二维码”形式呈现，扫描二维码关注，即可获得本地年夜饭的相关信息。备注：还可以提供一些自助餐、火锅店等信息，吸引更多的消费者参加活动。图2-8年夜饭预定信息第五种：联合洗车行，买酒送洗车地面推广活动过年走亲访友，大部分人都会开车出行，并且都会到洗车行洗车，一度造成洗车价格上升2倍甚至3倍。可以在春节期间联合洗车行开展“洗车送酒”活动，比如在××洗车行洗车的朋友，均赠送价值25元××品鉴酒一瓶。如果条件允许可以在车主后窗张贴××品牌的车贴广告，进行更深层次的宣传。图2-9联合洗车行，买酒送洗车第六种：献一份爱心，领取一瓶美酒“情感宣传”一直是品牌推广的有效形式，在春节期间，一些农村均有一些留守的儿童和老人，酒水品牌可以在自己的公众平台推广“献一份爱心，领取一瓶美酒”的品牌活动，消费者捐赠一定金额的现金或者物资，均可在××旗舰店领取一瓶品鉴酒，并且有机会参加××品牌的捐赠爱心的活动，进而增加消费者对酒水品牌的情感诉求。图2-10献一份爱心，领取一瓶美酒第七种：让××品牌带给父母一份健康春节期间，很多子女都选择赠送父母一份有价值的物品，包括健身器械、养生保健产品、旅游、体检卡等，不仅仅停留在以前的牛奶、饮料、方便面。酒水品牌可以和当地较有名的体检中心联合开展活动，比如凡是购买价值888元××品牌产品，即可获得一张价值1088元的××体检中心的体检卡，利用跨界营销的形式开展品牌推广活动。第八种：春节期间，××酒店星级厨师教你做大菜这种活动一般是联合当地的酒店开展，过年期间很多家庭会选择在家做菜聚餐，选择一个特定时间，在××酒店联合开展“星级厨师教你做美食”的品牌推广活动，并且可以现场接受预定年夜饭和赠酒等活动。图2-11星级厨师教你做美食第九种：××品牌最美全家福征集活动这种形式和最美笑脸类似，一般春节都是团圆的日子，很多家庭都会相聚在一起吃饭、喝酒，最后合影留念。酒水品牌可以在自己的公众平台上开展“××品牌最和睦家庭合影照征集活动”。大部分消费者都会参加这个活动，最后选出“全家福人员最多”“全家福最时尚”“全家福笑容最灿烂”等大奖，以××品牌产品作为奖励，进行品牌宣传。图2-12××品牌最和睦家庭合影照征集活动第十种：××品牌，“送温暖，进社区”活动“送温暖，进社区”是公益活动的一种，酒水企业和商家可以联合本地的政府机关共同开展此活动，对于一些“空巢老人”可以赠送米面、酒水，一般政府机关都比较愿意配合开展这种活动，对品牌形象提升也有比较重要的作用。图2-13“送温暖，进社区”我总结的春节期间酒水品牌推广活动形式都是一些操作简单、效果明显的模式，希望对酒水的商家有一定的借鉴意义。备注：本节图片均来源于网络。
二、故事：甲醛的伪命题
1.真实的故事笔者平常爱喝一点啤酒，也十分关注啤酒行业的动态。一日，听说国内南方的一个著名啤酒品牌在本地开设了一个大型的工厂，并准备以此进军中国北方市场。因为本人经常到外地出差，所以了解这个啤酒，虽然当地知道的不多。而且我对此品牌啤酒宣传广告上的“无甲醛啤酒”也很好奇，因此便到家门口经常光顾的小超市买这个牌子的啤酒：“又来了？吃了吗您呢？还喝老牌子？来几个？”店老板一如往常很热情地和我这个老主顾打招呼。“不了，这回试一个新的。”然后笔者说出了那个啤酒的牌子。“你干吗换了？原来的牌子不好了吗？”老板很诧异地问。“这个新的牌子不好吗？”笔者反问道。“这个啤酒的口味发酸。”老板回答道，“可能咱本地人喝不惯，卖得不好。”“可是这是‘无甲醛啤酒’啊！”笔者说出了自己购买的一个理由。“甲醛！没听说过，谁在乎这个！”他的回答让笔者非常惊讶。结果在他的影响下，笔者没敢冒险，还是买了原来牌子的啤酒，虽然在南方喝过此牌子的啤酒，但也没感觉到口味酸。回家后，笔者一边喝着原来牌子的啤酒一边在网上搜索“啤酒+甲醛”的关键词，结果让笔者这个“老酒鬼”非常惊讶，看来笔者又OUT了：竟然“找到相关网页约2060000篇”。这也使笔者了解到一个啤酒行业的故事：啤酒在酿造过程中会产生微量甲醛，而且据说（没有定论）有的啤酒为了消除啤酒中的沉淀物杂质人为添加甲醛，这样会对人体有害，因此这个啤酒品牌就提出了“无甲醛啤酒”的口号，采用一种称为PVPP（交联聚维酮）的方法去除啤酒中的沉淀，做到了无甲醛。然而啤酒的行业协会和相关的其他啤酒企业也提出了反证，认为啤酒的甲醛问题是个伪命题，啤酒和甲醛无关……看完这个信息，笔者感到很诧异。这个话题的争论这么激烈，可是家门口的店老板和他的老主顾并不关心这个问题，该喝什么还是喝什么，这是为什么？想到这里，笔者又端起手中的啤酒一饮而尽，咦？怎么喝了好几年的这个牌子的味道也有些酸？这个老板真害人……晚上将此事告诉了我太太，她的回答更加干脆：“想喝什么就喝什么，有害的东西多了！还在乎啤酒一样，反正喝不死人！”笔者无语……2.谁说了算甲醛，这是困扰家居行业数十年的梦魇，至今挥之不去，但是在啤酒行业就不是个事。在甲醛问题的重灾区――木地板和家具、涂料行业，笔者曾经向前辈咨询过甲醛的起因，他们说：甲醛问题在木地板等行业是2002年以后的事情了，以前消费者也很少关心这个问题，只是关注花色和耐磨。想到这里，笔者好像突然明白了：甲醛问题很可能是我们告诉消费者的，这个潘多拉盒子被我们打开后就无法关闭了。家居建材行业的激烈竞争也是那时开始的。各个企业为了寻找卖点获得市场的优势，也提出了类似“无甲醛”的理念，紧接着各种有关甲醛的概念如雨后春笋班出现：“密封甲醛”“猎醛”“吸收甲醛”、E1、E0、F4、CARB（后四个均指板材环保标准等级）……这样整个行业对消费者形成了一个围攻的态势：“装修一定要注意甲醛问题。”画外音就是“我的没有甲醛，别人的不敢保证”。最后消费者在被教育之后，只得出了一个结论：“你们都有甲醛!”直到如今，顾客一想起装修就本能地想起甲醛，其恶果就是我们要想消费者放心购买就一定先要将自己“洗干净”，表示我们的产品没有甲醛。而消费者反而形成了一种惯性的“甲醛纠结“，甚至甲醛问题成了很多销售员必须翻越的一座高山。其实想想我们生活中还有多少含有甲醛和胶水的东西：鞋子、菜板、书籍、塑料制品和其他很多木制品，甚至一些食品。这些东西多了，可是消费者如果在买这些东西时提问甲醛含量的话一定会被人认为是怪物，就像店老板和笔者太太不关心啤酒的甲醛问题一样。甲醛问题的话语权本产生于行业商家，这是因为：行业内无序的竞争和内耗，简单苍白的营销手段，炒作概念的习惯，对消费者的恫吓和忽悠营销等，使我们快退化到离开了甲醛就不会销售的程度了。“甲醛”已经从一个技术名词被演绎成了一个营销概念，这岂不可悲！事实上，经过行业多年不懈的努力以后，“甲醛”问题已经不再是问题。可是当局势反转，甲醛的“指挥棒”到了消费者手中以后，商家们的噩梦来到了。这个概念就像安检一样，成了每位家居建材商家必过的一道关口，真有点作茧自缚的感觉。这就是对产品功能的过度挖掘和不良营销习惯酿造的恶果。笔者建议我们的市场营销人员还是要回归到家居建材营销的本质，去突出产品的加法卖点，如舒适、美观、自然等能给消费者带来正面价值的东西，而不是去灌输一些减法卖点，如甲醛、污染、损坏等一系列让人听起来就担心的问题，这可能是我们真正从甲醛突围的突破口。这并不困难，也是我们曾经做到过的方式，只是一时记忆淡漠了、模糊了，我们需要做的只是返璞归真而已。希望以后地板销售员开口的第一句话就是“我们的产品美观舒适！”而不是现在的“我们的没有甲醛！”将甲醛的话语权拿回来可能需要一个漫长的过程，但是这个事情必须做，也需要我们付出一些修正的代价，将功能营销转变为装饰营销，改卖建材为卖装饰。请牢记：消费者装修是为了未来的美好生活，不是为了甲醛而操心、烦心。
  
    
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