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六、专卖店的终端管理
（一）专卖店设立的四个条件虽然专卖店在国内起步稍晚，但至今也有八九年的历史了。尽管专卖店的销售成本较高，但对客户的黏附力却较强，对品牌宣传也有很大的好处。专卖店的开设需要具备一定的条件，具体如图5-14所示。图5-14专卖店设立的四个条件电脑厂家开设专卖店的非常少，只有联想例外，它的专卖店比较常见。这是因为联想属于强势品牌，另外联想不仅仅出售电脑，同时还有打印机、笔记本、PDA(掌上电脑)以及其他相关产品，并且联想还提供较完善的售后维修服务。综合以上几点它符合开设专卖店的条件。（二）专卖店的六项管理专卖店按规定要专门销售和直接相关的辅助业务，主要包括六项管理(如图5-15所示)。图5-15专卖店的六项管理环境管理提供一个舒适、明快的购物环境，不仅能吸引顾客乐意光临本店，同时也能使工作人员保持良好的心情，更大程度地发挥积极性、创造性。环境管理包括卖场外观、卖场内部环境。商品管理从商品整体的含义出发，即商品有核心部分，还有形式部分和延伸部分，商品管理过程不仅仅是指商品的采购过程，还应包括商品售前、售中、售后管理的全过程。商品管理主要包括商品陈列管理、商品质量管理、商品损耗管理、商品销售状况管理。人员管理人员管理主要包括对员工的管理、对顾客的管理、对供货者的管理。其中员工的管理是人员管理的核心。对顾客的管理主要是指对顾客的了解、引导和适当的控制。对供货者的管理主要指送货或是洽谈业务者必须在指定地点按规范程序执行，如需进入卖场，也必须遵守有关规定。金钱管理金钱管理主要包括收银管理和凭证管理。收银管理应把握这些重点：控制收银差错率；防止收入假币及信用卡欺诈行为；分清各班次收银员的经济责任；营业款要及时解缴。凭证管理主要对销货发票、退货发票、进货凭证、现金日报表、现金投库记录表、交班日报表等进行妥善保管。经营信息管理连锁门店既是各类经营信息的发送者，又是信息的接收者，因此，加强经营信息管理便成了各分店的一项重要工作。经营信息管理主要包括店内经营信息管理、竞争店信息收集、消费者需求信息。物流配送配送中心是专门从事物流作业活动的流通机构，即向供货者订货或根据连锁公司总部的订货信息接收供货者的批量进货，然后进行商品储存、加工、包装或按门店的订货要求进行商品分拣、组配等作业，并按门店的要求进行送货或配销的流通机构。其主要任务是：进货与集货、储存与保管、分选与配货、流通加工、送货、信息管理。（三）关于专卖店的注意事项1.专卖店的优缺点专卖店的优缺点如图5-16所示。图5-16专卖店的优缺点专卖店既有一般商店的共性也有自己的特点。因此，品牌专卖店本身有着自己的优劣点。由于品牌专卖店是企业提供品牌、商品和店主提供店面形成的伙伴关系，因此企业和店主是两个独立的个体。两者在对某些问题产生不同见解时，故可以确定几条原则：①品牌形象不可改变；②产品只可专卖；③价格必须按规定售卖；④推广必须统一执行企业方案，不得擅自制订、执行推广活动；⑤售后服务应该由总公司同意管理。确定这些原则是因为以下原因：(1)品牌专卖店的陈列、招牌、装潢设计风格的改变或不规范，会影响消费者的视听；(2)产品不专卖，不同品牌产生不同风格。其他品牌或无品牌商品会混淆公司品牌形象。这种“挂羊头卖狗肉”的做法会降低正宗品牌的销量(店主会极力推销杂牌或无品牌名的商品，一般这类商品利润高于正品)；(3)价格不稳(或波动较大)，会引起统一品牌下其他专卖店的不满，进而影响到同品牌企业的合作长久性，减少单个商品的生命周期。(4)各自为政、推出不同的推广方案，必然会让消费者产生疑惑：哪家是正宗的品牌专卖店，是否还有更符合自己心意的推广方式，这样就会影响顾客购买，影响销售与品牌的可信度。一般来说，店主自己制订的推广方案会不专业，不会考虑每个产品的生命周期，会影响品牌商品的寿命。(5)企业会从长期性来制订标准和科学的售后服务流程，而专卖店考虑的是本店的短期效益。出发点不同，解决的方法也不同。企业科学的流程会维护和提升品牌形象，专卖店店主采取的方法有可能损害公司形象、品牌形象。2.专卖店设计八大注意事项专卖店的空间格局复杂多样，各个经营者可根据自身实际需要进行选择和设计。一般是先确定大致的规划，例如营业员的空间、顾客的空间和商品空间各占多大比例，划分区域，然后再进行更改，具体地陈列商品。(1)商店的三个空间商品空间：指商品陈列的场所，有箱型、平台型、架型等多种选择。店员空间：指店员接待顾客和从事相关工作所需要的场所。有两处情况：一是与顾客空间混淆，二是与顾客空间相分离。顾客空间：指顾客参观、选择和购买商品的地方，根据商品不同，可分为商店外、商店内和内外结合三种形态。(2)商店空间格局的四种形态接触型商店：商品空间毗邻街道，顾客在街道上购买物品，店员在店内进行服务，通过商品空间将顾客与店员分离。封闭型商店：商品空间、顾客空间和店员空间全在店内，商品空间将顾客空间与店员空间隔开。封闭、环游型商店：三个空间皆在店内，顾客可以自由、漫游式地选择商品，实际上是开架销售。该种类型可以有一定的店员空间，也可没有特定的店员空间。接触、封闭、环游型商店：在封闭、环游型商店中加上接触型的商品空间，即顾客拥有店内和店外两种空间。这种类型也包括有店员空间和无店员空间两种形态。下面我们对各种形态进行具体的分析和研究。(1)店员空间狭窄的接触型商店。这种类型的空间格局，是一种传统店铺形式，没有顾客活动的空间，顾客在路边与店员接触、选择和购买商品。它有三大特征：一是店员空间狭窄；二是顾客活动区在店外；三是商品空间在店面。这种类型要求店员有独特的服务形式。如果店员呆立于柜台前会疏远顾客，而过于积极又会使顾客产生强加推销的感觉。佯装不知道的态度才是成功的秘诀。该种格局形式适于经营低价品、便利品和日常用品的专卖商店，它的经营规模小，带有早期店铺的种种特征。(2)店员空间宽阔接触型商店。这种空间格局同样是将顾客置于店外，店员通过柜台与顾客接触。与店员空间狭窄接触型的区别在于店员的活动空间大。其特征表现为店员活动空间宽阔、顾客活动于店外、商品置于店面。因为接触型商店是在行人往来的通道上陈列商品，所以接触型商店的店员空间狭窄，但也有一些较为宽阔，这种商店适合销售无须费时认真挑选、便于携带的商品或小礼品。此种形式可使店员适当与商品保持距离，顾客挑选商品时自由随意，没有压迫感和戒心。店员切忌整排站在柜台前，而应运用宽阔的空间做各种工作，这样能给商店带来蓬勃的生机，吸引顾客购买。(3)店员空间狭窄的封闭型商店。这种类型的商店，顾客进入店面才能看到商品，店员空间较狭窄，大多设立于繁华地区，顾客较多，店员所占场地降到最低限度。这种格局一般适合经营贵重物品和礼品之类的商品，也有些饼干、糖果、茶叶等专卖店采取该种格局，并辅以部分接触型。在封闭型商店里，店员的行为对顾客购买与否起着重要作用。空间狭窄的封闭型商店，店员的一举一动异常明显，如店员僵立于柜台前，一定会使顾客失去购买兴趣。如店员摆放商品、擦拭橱窗、统计数字，既可以引人注目，又可以缓解店内的僵硬气氛。(4)店员空间宽阔的封闭型商店。这种类型的商店是顾客、店员、商品空间皆在室内，店员活动空间较宽阔，顾客活动空间也很充裕。最为常见的是面向马路的商店，它非常适合销售贵重礼品和高级商品。店内店外分割得很清楚，没有购买欲望的顾客很少进入。宽阔的顾客空间可使人们自由地参观和选购，商店整体布局给人的印象是：欢迎参观，即使不购买也如此。这类店努力制造商店的热烈气氛，靠环境提高顾客的购买情绪。(5)有店员空间的封闭、环游型商店。封闭、环游型商店的特征是店面不陈列商品，顾客进入商店后，犹如漫游于商品世界之中，进行参观与选购。有店员空间的封闭、环游型商店，店员空间被限定在一定范围的柜台内，他们一般不走入顾客的空间，只有顾客将选好的商品带到收银台时，店员才会主动服务。顾客可在不受打扰的情况下，悠闲地在店内选购、参观，甚至阅读杂志。采用这种形式的商店有食品店、杂货店，以及经营唱片、流行服饰等休闲性商品的商店。这种格局的最大特色是向顾客发出“店员不对顾客推销商品”的信息。这种格局常销售普通商品，顾客有能力进行挑选，店员不要过于热情，更不能用狩猎的目光盯着顾客。(6)无店员空间的封闭、环游型商店。这种类型的商店，在店门前摆商品。不了解该店的顾客是不会轻易进入的，店员活动空间与顾客活动空间不加以区分，是专为销售高级精品而设计的。此种商品格局本身已将顾客进行了严格的过滤和挑选。同时，这种商店经营的商品价格昂贵，顾客购买时较认真、仔细，常需要店员从旁说明，充当顾客的顾问。店员不能只做收款工作，而应活动于顾客中间。销售行为应追求轻松自然，店员位置切忌固定在店中央等待顾客招呼。(7)有店员空间的接触、封闭、环游型商店。这类商店在店面和店内有许多店员。店面陈列商品，可吸引顾客，给人普通的感觉。店内陈列商品，采取环游式布局，顾客进店后可随意地进行挑选。有店员空间的接触、封闭、环游型商店布置一般适用于销售商品量大且价格便宜的商店，例如销售图画和某些流行性商品，顾客不必频频询问店员，完全由自己进行判断和挑选。店员只在收银台内，不要干扰顾客的购买行为。这种格局一般要求空间宽敞，能陈列齐全的商品。这种类型的商店店员可专门做收银工作，即使进入顾客的空间，也不要加以招呼。不过，在店内空无一人时，会给人萧条的感觉，客人很难上门。此时店员最好走到顾客的空间，忙碌一番，以引起人群的注意。(8)无店员空间的接触、封闭、环游型商店。这种类型商店展示的虽不是最高档的商品，但常需要店员对顾客进行商品讲解、说明并提供咨询。一般适用于普通的流行服饰店，如皮鞋店、皮包店等。它们大多采用大众化价格，商品种类繁多，给人以大众化的印象。3.终端之后看终端一批企业货铺上了，柜台占上了，奖品套上了，酒店的服务生也变成了专职酒品促销员，POP也铺“店”盖“(超)市”地投了，售中服务车也跑起来了……促销力在人力、物力、财力的支持下形成了。但是“产出”总是收不回“投入”。市场越做越难，从“不促不动”到“促而不动”，自然让人们产生一种极为痛苦的——“市场麻木感觉”。终端四过：（1）过度的终端促销，忽略了消费者的心理成本，导致了消费逆反心理产生。（2）过高的销售成本，造成了价格与价值的背离，导致了定位的偏离和价格上的劣势。（3）过分地拼抢终端阵地，加大企业销售投资和流动资金的占压，拖垮了企业，恶化了终端竞争秩序、利润空间，其资金运动效能降低，逼着企业向亏损方向发展。（4）过多地注重营销组合中的某一点，忽视了整体，甚至丢掉了核心——品牌力，以致造成了对品牌形象的伤害。（1）终端认识五大误区终端认识五大误区及主要表现具体如表5-11所示。表5-11终端认识五大误区及主要表现（2）如何与终端博弈时至今日，已很少有企业不重视终端了。但在终端竞争日益激烈的今天，不少企业面对终端已经感到无所适从。企业越重视终端，终端就越有做大的倾向。一些目光短浅、急功近利的零售终端不靠销售赚钱，却把卖场当成“广告发布场所”。终端促销已经成为一种相当昂贵的营销方式，这是终端最大的误区。在终端未规范之前，既然企业无法回避这些问题，只能以最小的代价与终端博弈，获取自己最大的利益。第一，在终端形成自己的权重。如果厂家的产品是著名品牌，非常旺销，即使没有健全的二批网络，也没有关系，因为终端零售商会自己想方法去找进货渠道。此乃品牌的推力，品牌将消费者拉向终端，为了销售，终端会主动找企业进货，并提供很多优惠条件。这就需要企业提高品牌的影响力，处理好与终端的关系。将自己内部核心竞争能力“外化”为品牌竞争能力。品牌号召力可以在零售商那儿形成“权重”。这中间包含三方面的工作：①广告宣传的配合；②企业公关促销与企业媒体促销的配合；③在终端塑造企业的品牌形象。第二，开发超级终端。在终端开发过程中，超级终端开发最为困难也最为关键，所谓“店大欺客”，超级终端因为其独特的优势而对进场要求较高。企业要开发超级终端，首先要有较好的心态和原则，要明确自己的需求。厂家进入超级终端主要的“得”与“失”，具体如图5-17所示。　　图5-17厂家进入超级终端主要的“得”与“失”　　　第三，服务与支持。制造商对零售商提供服务，能够降低双方的交易成本，提高零售商的忠诚度。在财力允许的情况下，厂家通常可以通过图5-18中的途径，为零售店提供最有力的支持，以协助做好商品的展售工作。图5-18厂商可为零售店提供的支持“两乐”对终端的掌控多年前，我国传统的销售模式多是厂家产品——区域经销——二级批发商——各零售终端——消费者。在这个过程中，厂家只关注到二级批发商为止。他的关注力在于通过经销与二级批发商网络建立联系来完成销售目标。首先冲击这种传统销售模式的是可口可乐。1988年可口可乐的雪碧、芬达登陆上海时，跳过各类中间环节，直接对终端发起了冲击。可口可乐建立了一支庞大的业务员队伍，配备摩托车，奔走于大街小巷的零售终端；直接将产品送到各零售终端；投入大量冰柜、冷水箱、现调机，免费提供给零售店。同样，百事可乐销售队伍成立了两支庞大的ＷＡＴ(批发协助员)和ＤＳＤ(直销员)，对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、街头零售店、杂货店、夜总会、卡拉ＯＫ厅甚至机关、学校、部队、医院等事业单位进行全方位的抢占，誓与可口可乐争个高低。批发协助员开发和帮助经销商进行终端销售，直销员则直接帮助一些大卖场进行销售。他们每天骑着摩托车，要拜访多达50家卖场，进行销售监控、货架布置、箱体回收、库存补货、POP摆放等工作。　　　(3)走出终端天更蓝在终端竞争过于激烈时，有些公司却另辟蹊径，不与他人直接、单一地硬拼终端，　通过建立一种适合本公司产品的多元化销售的方式，成功地走出了终端。走出终端：　（1）以产品的个性寻求卖点，让产品自己卖自己；（2）寻求建立自己专有或共享的销售渠道，如集团消费、权力消费、个性化消费等；（3）把终端销售作为整体营销的一个有机组成部分，该做终端就做终端，终端任务完成就放弃终端，对终端销售采取不依赖不放弃的策略；（4）在其他厂家都去挤热门终端时，应选择大家不注意的终端，以较小的代价启动终端；（5）引导比厂家更善于做终端的商家开展终端销售。终端虽然重要，但终端销售不一定非要厂家亲自去做，我们认为谁有终端优势就应该让谁做。厂家做终端没有优势，首先，它不符合厂商分工的原则，厂家做了有限的几个终端，但得罪了经销商就丧失了整个营销网络。其次，经销商做终端有区域市场的人际关系优势、营销网络优势、低成本的分销优势，因此公司采用“借壳做终端”的策略，即利用经销商的优势，引导经销商做终端，帮助经销商做终端。公司虽然没有亲自做终端，却能有效地控制终端。谁做终端，就找谁做经销商；谁有优势做终端，就让谁去做；厂家不追求亲自做终端，只追求产品在终端的竞争力，厂家就可以远离终端，只要能有效控制终端！【采纳案例】皇明终端新营销——绿色伙伴计划掌控终端作为太阳能行业第一品牌的皇明太阳能集团（简称皇明），也面临着这样的困惑与无奈：终端工作究竟应该怎么做？厂商之间到底是一种什么样的关系？作为营销顾问的采纳在经过深入的市场调研与反复的探讨之后发现，不是通过强硬手段去如何拥有终端、掌控终端，而是对症下药，推出了“采纳金色伙伴计划”，制定了一系列令皇明信心倍增、终端经销商们欢欣鼓舞的“伙伴计划”。一、推出“皇明5S概念店”——新型终端形象店作为太阳能行业第一品牌的皇明不得不应对来自杂牌的价格冲击，为了超越价格战，皇明提出了终端形象“5S”工程，进行5S标准专卖店的终端建设。“5S”即Show(展示)、Sale(销售)、Service(服务)、Systemofinformation(信息)、Solarculture(太阳能文化)，包括消费误区教育体验、家庭健康热水中心使用体验、明星产品性能技术体验、个性化配件增值体验、品牌文化震撼体验、服务力体验等等。二、改革终端经销商会议，定期举办专家讲座，向终端经销商们传授最实效的营销经验2002年年底的终端经销商大会，对于皇明的经销商们来说，可以说是一次耳目一新、不同寻常的会议。德州太阳楼大酒店的18楼会议厅里座无虚席，皇明企业的管理层们惊喜地听到了经销商们一阵又一阵久违的掌声。“采纳营销专家的课讲得太好了！”“对我们市场操作具有实际的指导意义，希望公司以后能够多做些这方面的培训！”，采纳营销专家的授课，就经销商们所关心的终端布置、活动促销、深度分销等问题，以丰富的市场实战经验，结合深入浅出的营销理论，一扫以往的沉闷，让皇明太阳能的几百个经销商豁然开朗、跃跃欲试，大大激发了终端经销商们的经商热情与信心。这次会议还通过问卷调查等方式，认真关注、解决经销商们所提出的问题，充分调动了经销商“参政、议政”的积极性，厂商互动、共商市场对策，厂商关系得到了良好的转变。三、创办促销季刊，打造一支能征善战的业务队伍单凭一年两度的终端经销商会议专家授课，对终端经销商们的帮助还远远不够。做好终端工作的关键还必须依靠促销员(业务员)的整体提升。为此，采纳与皇明结合自身的情况，特别创办了《皇明促销季刊》，不断地对促销员(业务员)进行“洗脑”、“充电”。《皇明促销季刊》的内容包括：①皇明太阳能产品、新品知识的介绍；②太阳能行业资讯；③促销手段、技巧(如何留住顾客等)；④皇明太阳能金牌促销员成功经验；⑤世界顶级促销员案例介绍⑥促销员信箱。四、组建终端经销商顾问团+总部支持小组，对经销商进行全方位的贴身服务　　经销商顾问团由金牌经销商组成，是皇明太阳能帮助经销商做好终端工作的又一制胜“法宝”。凡销售业绩、市场经验、综合素质等达到规定要求的经销商，就可成为皇明的金牌经销商，金牌经销商可享受更多返利、家庭保险、免费旅游等福利待遇。企业还将金牌经销商的成功经验通过《皇明促销季刊》等方式进行传播。总部支持小组是皇明专门为终端经销商提供的另一种智慧支持，由富有经验的市场一线人员组成，随时随地对终端、促销、广告、公关、渠道、品牌、人员管理等方面进行智慧支持。五、建立终端经销商学习网站除了以上五个方面，采纳还与皇明利用网络工具，在采纳的中华营销网及皇明太阳能网站，开辟经销商专栏。专栏有经销商疑难解答、营销论坛、培训内容下载、分享成功体验、经销商最新政策、专卖店管理、新闻公告等板块。　
（二）塑造差异化人格体
品牌IP化的定位表达是以人格体的方式呈现的。在互联网的世界，所有品牌都可以有自己的虚拟人格，都可以化身与用户实时互动的社交达人。这时的品牌有性格、有故事、有调性，因为独特的魅力形象而变得更具识别性，进而带来持续的话题感和自主流量势能。在品牌IP化“四维”模型中，“主体层”可以视为IP定位的主要内容，人设、剧本、风格三个要素，构成了IP人格的核心，也是品牌IP定位的可视化输出源头。为了塑造差异化的“魅力人格体”，品牌IP的主体塑造必须注意以下原则：1、人设的锐利度人设是IP人格的核心，品牌IP的塑造过程在一定程度上就是设计并打造人设的过程。在互联网环境里，只有更尖锐、更具冲突感的人物和事件，才容易引发围观，制造热议。品牌人设也是如此，那些备受关注、自带话题进而具备了网红特质的品牌IP，通常都有着强烈的人格锐度，比如鲜明突出的性格特征，具有强反差感的人物标签等。一个企业和品牌的人格化标签，常常会体现在其创始人或标志性人物身上，这些另类网红的一言一行本质上都是品牌IP的对外表达。格力集团的董明珠一直是职场成功女性的代表，从一线销售员一路成为世界级企业的掌门人，她的经历本身充满了戏剧性。而她身上展现出来的鲜明性格，更让她成为备受关注的公众人物，诸如霸气、独立、坚强、不服输等。“董小姐”的个人化标签，早已与格力的品牌形象紧密融合在一起，她本人也干脆作为企业的形象代言人，在广告中喊出了“让世界爱上中国造”的品牌宣言。董明珠代言的格力广告而阿里巴巴创始人马云的人物标签，除了人人皆知的“中国首富”外，他似乎更愿意做一名“乡村教师”（马云的微博名为“乡村教师代言人——马云”），从首富到老师，为赋予了品牌形象更多的温度感。同样，那些成功的虚拟IP形象，也都有着足够锐利的人设安排，比如杜蕾斯的“邪痞”，熊本熊的“呆萌”，小茗同学的“逗比”等等。在语不惊人死不休的网络世界里，IP人设的塑造切忌四平八稳、面面俱到，否则注定成为路人。2、风格的辨识度人设是品牌人格的内在参数，而风格则是外在特质，是IP内核确立之后的一致性表达调性。品牌IP作为一种差异化人格体，其在持续输出过程中所展现的话语方式、行为作风、处事习惯等，也势必是高度个性化的，经过长时间的积累，那些IP化的品牌，大都会沉淀下来自身独有的、高辨识度的风格特征。在品牌IP的定位中，风格设定是极其重要的要素之一。亚朵酒店创立于2012年，缘于创始团队在云南怒江的一次旅行，因为邂逅了一个叫“亚朵”的小村庄而命名。如今亚朵集团已成长为一个“集新住宿、新文化、新消费为一体的生活方式品牌”，被誉为行业黑马，成为象征新中产品质生活的优质IP。亚朵所倡导的“第四空间”生活方式，从产品打造到内容输出，都显示出高度的风格化，虽然旗下已有亚朵酒店、亚朵轻居等多个产品线，但始终坚持着“人文、温暖、有趣”的品牌调性，其源头正是那个叫亚朵的小村庄，带给创始人的自然、清新、淳朴感受。亚朵酒店2016年，亚朵酒店首次开创了IP酒店模式，先后与吴晓波频道合作推出“亚朵·吴酒店”，与知乎联合推出“有问题”酒店，与网易云音乐联手推出“睡音乐”酒店，与同道大叔推出“慢一点”星座酒店等。这些颇具话题感跨界IP联合，看似大胆而“出圈儿”，其实都是对“人文、温暖、有趣”这一核心风格的秉承和放大。IP化的品牌，往往也是某种生活范式与风格调性的代言，比如星巴克的小资情调，supreme的街头潮感，香奈儿的女性魅力，苹果的极简等等。这种风格的确立和彰显，常常就源于品牌的创始立意，尤其是创始人的审美和初衷。这些专属化的风格与调性，也常常赋予了品牌温度与态度。3、剧本的流传度品牌IP的创立往往伴随着与生俱来的戏剧性故事。在互联网世界，IP作为一个人格化符号被记颂和流传，经常就源于其身上的独有剧本。茅台酒是中国高端白酒的不二代表，其市场价格和市值已经成为白酒行业的风向标，2020年，茅台酒的市值首次超过两万亿，成为世界蒸馏酒第一品牌。作为中国传统名酒之一，茅台之所以能力压众多品牌，一度享有“国酒”的称号，除了品质层面的独特性之外，更与其广为人知的品牌故事有关，某种程度上，正是这些独有的“剧本”背书，为茅台品牌提供了价值确认。贵州茅台酒故事之一，是1915年巴拿马万国博览会上，当时的中国政府派代表携茅台酒参展，因为对中国酒缺少认识，在展会上遭到冷遇，西方评酒专家对之不屑一顾，于是中国代表急中生智，将茅台酒瓶摔破在地，顿时酒香四溢，会场参观的外国人纷纷聚拢过来……故事之二，是红军长征时，占领了赤水河畔的仁怀县城茅台渡口，难得的休整期间，战士们在街市上品尝到闻名天下的茅台酒，并且带在行军路上，用来解乏和治伤，“用茅台擦脚”的故事也从此流传开来……这些故事不论细节上的真伪，一旦在大众中流传开来，便会融入品牌的血统，为品牌的价值塑造提供支持，也为品牌IP的形成提供剧本。一个优质的品牌IP，往往是人设、风格和剧本高度融合的结果，人设塑造特质，风格确立调性，而剧本则让品牌具备了不胫而走的自传播能力。品牌IP的创立开端，通常始于表达层面的内容、事件等引爆，表现为一个由外而内的过程；而对品牌IP化的内在路径设计，却需要从品牌内核与人格化主体设计开始，由内而外的进行主动规划，是有意为之的结果。因此，品牌IP的定位是品牌IP化的起始步骤。
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9.通过地域特色的不同来体现差异化
中国的调味品基本上都具有地域特色，这也是一个能够体现产品差异化的主要方式，但是这个地域特色要让消费者真正认同，就一定要在全国范围内能够达成共识，否则太狭窄的地域所产生的差异化价值是不大的。食醋行业的地域特色就非常鲜明，其中四大名醋就是典型的地域特色差异，如山西清徐老陈醋、镇江香醋、四川麸醋及福建永春老醋，只要冠上了这几个地域特色的标志，立刻就和其他食醋产品形成了鲜明的差异。不过，企业在考虑突出地域特色时，还是要考虑这个特色与消费者之间的关联性，否则这种地域性反而会成为一种制约，无法实现广泛地销售。
第十二章：君子之道，贯通天人
君子之道，费而隐。夫妇之愚，可以与知焉，及其至也，虽圣人亦有所不知焉。夫妇之不肖，可以能行焉，及其至也，虽圣人亦有所不能焉。天地之大也，人犹有所憾。故君子语大，天下莫能载焉；语小，天下莫能破焉。《诗》云：“鸢飞戾天，鱼跃于渊。”言其上下察也。君子之道，造端乎夫妇，及其至也，察乎天地。——《中庸》第十二章“知物”
第三十三章安全生产制度：仓内风险管控体系的建立
老史说：“今天聊一聊仓内的安全生产制度，这是法胜篇的最后一策，也是最重要的一策。”佟伟问道：“比前面三策都重要吗？”老史严肃地说：“是的，比前面的三策重要。因为安全生产制度关系员工的安全，不管在什么情况下，人始终是最重要的。此外，设备、货物、仓库自身的安全，也是在安全生产制度保障下的，如果安全出现问题，一切都归于零。”佟伟点头说：“确实是这样，安全问题是企业，更是仓库的头等大事，优先级高于其他事项。那么，一套完善的安全管理制度应该如何制定？”老史一笑，说：“和其他业务一样，从‘需求’开始。”
一、数字化转型与人才管理新思维
文/彭剑锋目前各大城市都在展开“人才抢夺”大战，其实人才不是靠“抢”来的，而是要靠营造良好的人才生态环境，靠良好的创业就业机会，靠良好的人文环境及消费环境“引”来的，人才要“以用为本”，以“价值创造为本”。如果将人才盲目抢来，人才来了以后找不到发挥才能、创造价值的机会，英雄无用武之地，也是折煞人才，简单给人才高薪、送别墅，将人才圈养起来，这是对人才的不尊重。因此，创造好的就业创业和好的人文生活的生态环境是吸引和留住人才的唯一出路。但人才生态环境的概念并没有一个清楚的定义，尤其在数字化与智能化时代，从微观角度和企业角度来看，什么是企业的人才生态环境，如何基于数字化与智能化赋予人才生态环境新的内涵？如何打造数字化的人才供应链、人才能力发展链和员工服务链？我认为，首先要进行认知革命，建立新的数字化与生态化的人才管理新思维。
2、​ 排号开盘选房方式
排号开盘选房即项目取得预售证后，通知诚意客户在指定时间到项目缴纳认筹金，按照缴纳认筹金的先后顺序排号并给客户发放排号卡，开盘当天客户到现场根据排号卡顺序进入选房区选房，一般每次进入5-10人同时选房，选房成功后销控人员销控房源，工作人员带领客户现场签订《认购协议书》，认筹金直接转为定金，并为客户换取购房定金收据。排号开盘的模式类似于排队选房，都是按排序顺序选房，不同的是，排号选房是客户提前缴纳了意向金并且提前就确认了排号顺序的，到现场后不需要站着排队，只需要听取工作人员叫号即可，而排队选房则是根据当天到现场的时间先后顺序，二者相比，排号选房更容易现场秩序的管控。排号选房，在客户缴纳认筹金的时候，销售人员可以对客户进行房源、价格意向进行摸底，如果大部分客户都看好同一批房源，则可以在选房前对客户进行销售引导，可以较大程度上避免客户扎推选一房的现象，减少客户流失，但是排号选房如果排号的客户远高于房源数量，那么排号靠后的客户选择范围就比较少，容易增加客户的疑虑。排号选房的开盘模式比较适用于认筹客户量比较多的情况下使用，一般刚需楼盘首开就经常使用这种选房模式。
授权给一线的管理者，让听得见炮声的人来指挥战斗
德鲁克想谈的不仅仅是企业家，他更关注员工，特别是知识工作者和“知识型”服务工作者。传统观点认为员工只是按照上级的指挥棒来做事，并不负担管理职责。但德鲁克说：“许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高”。放到今天，这是明显的事实，大量有价值的工作是由基层的知识工作者完成的。前面论述过，多数基层知识工作者就是管理者，能给企业带来更大价值。2009年，任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上讲话，提出一个说法：“让听得见炮声的人来指挥战斗，让一线来直接决策！”任正非是军人出身，在企业管理中的很多说法都有军队色彩。他的意思是企业在作战的过程中，应该让前线，也就是基层拥有更多的决策权。华为的具体做法是在面对客户时，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作小组，形成“铁三角”作战单元。这个单元有权力直接呼唤炮火(指在条款、签约、价格三个方面，小组有相关授权)。“铁三角”成员是典型的知识工作者，也是能够为企业做出很大贡献的管理者。军事学术界有一种说法，第二次世界大战的机械化战场是师长的战场，其指令完全是从上到下，拼的是战略是否正确、指挥链是否顺畅以及士兵的军事素质；20世纪80年代空地一体化战场是营长的战场，开始突出人的作用，多兵种协同、上下互动、空地一体；21世纪的信息化战场是以士官为主的班长战场，拼得是精锐的特种部队以及后台强大的火力和资源支持。在现代战争中，唱主角的不是过去的师团，而是班一级小分队乃至更小的小组。以美军在阿富汗的“三角洲”特种部队来举例，3人为一组，信息情报专家，火力炸弹专家和战斗专家各一人，在发现敌情之后，信息专家用卫星进行侦查，火力专家则配置相应火力，一个呼叫，后方炮火随着激光指示器的标记立即开打。三人小组已经成为现代战争中的主角，全球军队正在以此为蓝本不断调整，中国在10年前发布《深化士官制度改革方案》，要求不再把士官当“兵”看、当“兵”管、当“兵”用——在时代的大背景下，士官也成为了“管理者”。从英国的三三制到林彪在东北野战军的军事编制模式，再到美军的士官制度以及现代的特种兵编队，授权给一线指战员的作战方式一直都是军队克敌制胜的法宝。风靡全球的“7-11”便利店，为什么能成功？作为“7-11”的常年顾客，我觉得它有一点很吸引人，就是经常会有一些有意思的新品出现，让人眼前一亮——当然，并不是每种新品都好，不过的确会有惊喜。“7-11”的操盘手铃木敏文经常会说“站在顾客的立场”，而不是说“为了顾客着想”。“7-11”便利店上下有一个独特的管理方式是基于每个一线店面的“假设、实践、验证”，本质上就是互联网思维“试错迭代”的翻版。举个例子，冬天的北海道气温达到零下10度左右，北海道地区的7-11店却开始大量贩卖冰淇淋，大家惊讶地发现居然卖得不错。用这种“假设、实践、验证”的方法开拓新需求，已经是“7-11”的标准运营模式之一。前文提到任正非、林彪、铃木敏文等领导人，更主要地是让读者对此有直观的感觉。其实，无论是华为的“铁三角”、军队的“三三制”还是“7-11”的“假设、实践、验证”，都是在各自组织（企业）中早已由一线管理者验证过的成功模式，任、林、铃木等人不过是有推广的动作而已。企业实践证明，最有效的业务经营模式都是授权给一线管理者，然后在工作中慢慢演化出来的。当企业领导者意识到这一点，就会强调“让听得到炮火的人指挥战争”、“基层试错迭代”或者叫“战术决定战略”，从而有效地提高基层积极性、降低客户流失率（减少客户流失率可以为企业带来巨额利润，沃顿商学院的研究发现，客户流失率减少5%—10%可以带来高达75%的额外利润增长），发现客户的潜在需求，甚至于发现大的商业机会。英国作家里德利（MattRidley）在《自下而上》中指出，人类的很多概念都是错误的，因为塑造这个世界的不是英雄而是凡人，世界是在复杂系统下运行的，其基本规律是自下而上的演变（evolution）。书中举了世界上最大的西红柿加工企业——晨星西红柿公司（MorningStarCompany）为例，该公司认为最佳的组织模式应该类似志愿团体，根本就不用领导，由参与者自主协调自主管理。即使企业管理者很难接受这个理念，但至少也要知道，应该更多地授权给一线的管理者，让听得见炮声的人来指挥战斗。
第六章、零售市场的运营管理
当下流行的终端为王，本人认为有两个王道，一个是市场占有率，也就是通过广覆盖的手段提高覆盖率；另一个是对零售终端的控制力。零售市场的运营管理的核心是通过广覆盖的手段来方便患者就近购买处方药，还可以通过推拉结合的覆盖手段和多角度覆盖的手段来实现。紧接着介绍了运营方法和相关的配套措施。
（三）健康营销策略
所有企业在整个营销过程中，当下和未来都要充分体现环保意识和健康意识，要做良心营销，向消费者提供科学的、原生态的、无污染的、有利于节约资源和符合良好社会道德准则的商品和服务商品，并采用无污染或少污染的生产和快捷销售方式，引导并满足消费者对身心健康的需求。（四）碎片营销策略由于市场倒逼，传播形式发生一对多、一对一、一对每时、多对一和多对每时的变化，于是当下企业把对人的关注、个性释放及个性需求的满足推到空前重要的中心地位，掀起了一场碎片化营销讨论。企业与市场逐步建立起一种新型关系，个人消费数据库和信息档案也随之建立。及时地了解市场动向和顾客需求，向顾客提供个人化的销售和服务，可以根据自己需求对企业提出商品性能要求，企业尽可能按你的要求进行生产。小米手机就抓住了这个契机，以及消费者参与的乐趣，迎合消费者个别需求及品味，并应用信息采用灵活战略，适时地加以调整，以生产者与消费者之间的协调合作来提高竞争力，以多品种、小批量混合生产取代过去的大批量生产，在市场上形成产品消费和信息全面碎片化。（五）试错营销策略2017年双十一来临之前，行业熟食大佬JUE味鸭脖的一个传播营销，就因为一张图片和两行文字遭到业界大咖以“低俗营销”抨击，迅速掀起一场营销传播讨论大战，还被相关部门重罚，并再次把杜蕾斯传播营销推到前沿。在我看来，凡是用看待杜蕾斯的眼光和思维来评价JUE味鸭脖营销传播事件的，一开始就错了。其实JUE味鸭脖是在利用试错营销，以一个礼貌而不尴尬的微笑突破了行业传播营销的界限。试错并不是错，而是通过试错选择试对，试错永远是企业创新和增强活力的源泉，是企业从成功走向更加成功的关键，可悲的是部分人还在用多年固有的眼光看待问题。企业经营的最佳策略就是抢在别人之前研发出新产品、淘汰老产品并优于竞争对手，这种把试错创新理论运用到市场营销中的新做法，包括营销观念的创新、营销产品的创新、营销组织的创新、传播形式的创新和营销技术的创新。比如叶茂中提出的最新营销“冲突论”及本书的TPS系统论，都在告诉大家，要做到这一点，市场营销人员必须随时保持思维模式的弹性，化繁为简，让自己成为新思维的开创者。（六）整合营销策略就像共享营销和分享营销，整合营销理论就是整合资源。这个理论起步于20世纪90年代，倡导者是美国的舒尔兹教授。这种理论是制造商和经销商营销思想上的整合，两者共同面向市场，协调使用各种不同的传播手段，充分利用相互之间的兼容性，发挥不同传播工具的优势，联合向消费者开展营销活动，寻找调动消费者购买积极性的因素及因子，达到刺激消费者购买的目的。
五、公司整体层面
（一）获客成本（CAC）CAC经常被称为初创企业杀手，因为有很多解决了PMF（产品/市场匹配）问题的初创企业，最终失败就是因为没有找到低成本获客的方法。CAC=（营销成本+ 销售人员成本+…）/获取的客户数量CAC会因为销售模式的复杂性，有很大的差异，在美国：·免费增值或自助订购企业的CAC介于0到200美元之间；·比较强依赖销售企业的CAC在300到8,000美元之间。对于前者，想要降低CAC，可以用A/B测试来提高转化率：最大程度地减少完成订单所需的流程；或者改进试用流程，使产品更易于使用。（二）每月常规性收入（MRR）常规性收入是任何一家SaaS企业的命脉。无论我们的定价计划或计费周期是怎样的，MRR都是一个可以追踪的单一且持续的数字。MRR=新增MRR+扩张MRR-收缩MRR-流失MRR。举个例子，假设有五个客户，其中三人每月支付100美元，一人每月支付200美元，一人每年支付960美元。本例中的MRR为$580=（3x$100）+$200+$80。这些计算看似很简单，但是SaaS企业需要根据业务的复杂性来计算多种MRR数据。例如，所有SaaS公司都会计算新增MRR和流失MRR以得到净MRR。 （三）客户生命周期价值（LTV）客户生命周期价值（LTV）是了解客户最重要的指标之一，可以帮助我们制定市场营销、销售、客户成功、产品等方面的业务决策。LTV=每个账户的平均收入*客户生命周期要计算LTV，首先必须计算客户的生命周期。如果每月客户流失率为5％，则客户生命周期为20个月（1/0.05）；如果每年客户流失率为25％，则客户生命周期为四年（1/0.25）。 客户流失会对LTV产生直接影响。如果可以将流失率减半，那么LTV将会翻倍。在判断SaaS业务模式的可行性时，LTV也是一个重要指标。在可行的SaaS企业运行或他任何形式的常规性收入模型中，LTV应该约为CAC的三倍。
  
    
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