热门：快消品零售营销老板
第四节方案设计
在客户分析的基础上，会员方案的设计就按照下面的公式进行：选择会员类型+设计会员权益+设置入会条件
学习曲线在工作中的应用
4．北锋公司人才盘点指南
（1）绩效-潜力矩阵评估模型（2）绩效评估上级对其所辖下级，分别根据其度工作表现及《绩效合同》的完成情况，评定其年度绩效表现：“优秀”“良好”或“需改进”绩效表现评定依据优秀出色完成年度重点工作，所带领团队组织绩效突出，且团队建设、方法论建设成果显著良好基本完成年度重点工作，所带领团队组织绩效良好，团队凝聚力强，富有激情与士气需改进年度内无突出工作成果，所带领团队组织绩效较差，团队士气低落（3）潜力评估潜力评估，是针对该干部将来可能发展的目标职位任职资格标准，从能力、经验、个性、发展意愿及学习能力进行综合评价。评估项目评估标准低（1分）中（3分）高（5分）能力从事目前岗位时间不1年，还不能很好地承担目前岗位责任基本能胜任目前岗位工作，部分具备将来发展所需的能力要求非常胜任目前岗位工作，基本上具备将来发展所需的能力要求经验相对目标岗位所要求的工作经验，目前经验覆盖度较低部分具备了目标岗位所要求工作经验要求完全具备了目标岗位所要求多项工作经验要求，特别是跨岗位跨领域工作经验要求个性（性格）其个性与目标岗位所要求的核心素质吻合度较低其个性与目标岗位所要求的核心素质基本吻合其个性与目标岗位所要求的核心素质完全吻合发展意愿没有进一步发展的意愿，对目前状态较为满意有一定的发展意愿，且正为之进行积极的准备有强烈的发展意愿（战略雄心），并为之进行了充分的准备学习能力求知欲望一般，在日常工作交流中，感觉较难理解对方的意图或观点有求知欲望，且经常与同事分享自己的工作体会或新观点，能准确理解对方的意图或观点很强的模范创新能力，能很快地总结对方的观点并准确地表达出来。特别是曾经有轮岗并取得优秀绩效的多岗位工作经验
二、测评思路
采用“业绩评定”与“能力评定”相结合的测评思路。
十三、收购/出售资产流程 104
一、企业目标管理体系示意图
图13-5企业目标管理体系示意图从图13-5中，我们可以看出企业目标管理体系包括五个部分：（1）公司愿景：是描述公司未来将变成何种样子及状态的蓝图。此愿景从另一方面也体现了创业者最初的伟大梦想。愿景的大小也反映了创业者的创业初期的心怀与崇高理想境界的真实写照。（2）长期战略目标：为实现公司的愿景，创业者必须设定长期战略目标来实现公司最初的愿景。至于时间的界定，没有硬性统一要求。一般公司长期战略目标均为十年及以上。（3）中期战略目标：从长期战略逐渐分解成公司的中期战略目标，因为长期目标一般不更改。但因为时间较长，数据量化评估也无法实现，故必须分解长期目标制定公司中期战略目标。一般公司中期战略目标均为三至五年。（4）年度战略目标：现在的中小企业很少有两个指标，多数企业只有年度的战略目标，但都是为应付外部机构的审核而制作的目标。（5）部门目标：就是从公司年度战略目标分解下来至各个职能部门，每个职能部门均有自己的战略目标及任务。
二、地总：别把村长不当干部
地总，管理着一个小团队，往往也不脱产，有一份自留地；地总，也有代理商性质的，只在一个地区耕耘医药公司；地总，是省总的好帮手，往往也是省总的接班人。如果一个省总有几个扎实的地总，那么省办团队就稳定，否则，省区销售岌岌可危。自己种田创收，还帮扶别人家种田致富，地总不就是村干部的角色吗？问题是，县总把地总当干部吗？地总把自己当村长吗？成长为优秀地总的七只拦路虎，分别是：（1）趋势不清没方向。医药市场的发展趋势，第三终端市场的竞争走向，宏观上的政策，微观上的走势，对地总而言很陌生。多地总的短板在于市场嗅觉不够灵敏，不能很好地判断发展方向。（2）选择产品没标准。很多地总选择产品的标准比较粗放，如药准字号、独家、厂家有支持，能够成为爆品的产品。除了产品本身有一定竞争力外，关键在于核心运营团队，当然也跟公司实力有一定关系。（3）启动市场没章法。市场启动前期，启动会、圆桌会、地区沙龙会是常见的打法，如果地总不太懂这些章法，或者不能很好地组织学术会议，市场启动疲软，势必拖累新品上市的进度。（4）不懂学术半瓢水。专业化学术拜访是未来地县总的必备技能，不懂一点学术，如果碰到专业的诊所大夫，就触动不了终端客户的购买心理，未来需要专业打败非专业。（5）只会压货没动销。不压货等死，压了货不动销找死，尤其是针对慢病的中成药，医生不会处方不敢处方，压货容易动销难。（6）兼职严重不敢管。县总兼职严重，虽然大部分地总都是不闻不问，但如果你的产品在县总的精力分配中占不到大头，而地总又不敢管不会管，兼职队伍难以成气候。（7）投机心理赚快钱。一个优秀的地总，收入30万~50万元是没问题的，但也不是所有地总都能这么轻松赚到钱。投机心理作祟，学习不到管理经验，等不到一个新产品成长成熟周期，也难以赚到钱。优秀地总不仅要是种田好手，搞得定大客户，还必须当好村长，带得了小团队，跟得对好平台。地总自己的业务能力一定要突出，能够帮县总团队解决实际业务上的问题，尤其是搞得定大客户。销售的二八原则，百分之二十的客户创造百分之八十的销量。地县总有人也会反驳说，百分之二十的客户并不创造百分之八十的利润。再说，一些所谓的大客户要求多，很难搞定，还不如做对胃口的客户的业务。由于上门的地县总多、供应商多、说好话的人多，因此三终端中的大客户要求高、想法多，那么还要不要做呢？我们忽视了大客户创造销量背后的意义，它可以带动其他百分之八十的客户，它可以教育百分之八十的患者，如果单以利润指标来考量它的意义，那是有失偏颇的。大客户可以分为2类，第一类是现有门诊量大的诊所，在大家眼里是大客户的客户；二是有发展潜力，你能够帮扶成为你的大客户的客户。如何搞定现有的大客户？有人说要满足客户需求，这点不错。但按照马斯洛的需求层次理论，人类有生存、归属和成长三大需求。需求那么多，我们该怎么满足呢？从基层医生实际需求来看，也有三点：有名、有钱、有空闲时间。医生是技术工种，历来重名，有名就能有钱。但是一天到晚忙碌，没有周末，没有休闲，没有时间陪伴儿女，这也不是一个普通人追求的终极目标，因此，还得有闲暇时光以享受人生。十年前，三终端业务只要是购进奖励，送刀具、送微波炉、送洗衣机电视机冰箱就有订单；而现在，这些奖励对诊所终端一点刺激作用都没有，客户要么不感兴趣，要么会要求折价购进。这是为什么呢？原因很简单，诊所终端以前的需求点只在于有便捷的送货服务，价格有优惠；但现在诊所大夫的需求早已升级，他们需要学习提升医技，需要学习提升经营管理水平，需要扩大人脉具备资源整合能力，也就是我们说的更优（服务更优质）、更低（成本更低）、更快（不压库存，周转更快）。自己做好业务和帮助别人做好业务是两个概念。地总要能带好一个小团队，具备一定的管理能力。地总的管理能力体现在学习力、培训力、执行力、管理力、运营力五个方面。学习力是与时俱进，市场需要什么就学习什么的能力。比如，过去市场需要服务和客情，现在市场需要学术和技术，那么地总就要比普通县总有更开阔的思维和视野、更强的学习能力。培训力。很多地总自己是业务好手，但对于如何带出像自己一样的好手却束手无策。很多地总认为做业务全靠自己去悟，不重视系统培训团队。竞争激烈的市场需要专业化团队，更需要有培训力的地总。执行力。地总的执行风格决定了地办团队的执行风格，地总的执行力决定了地办团队的执行力。管理力。管理力的重要表现在组织能力，如组织会议的十条军规。1）凡是会议，必有准备；2）凡是会议，必有主题；3）凡是会议，必有纪律；4）凡是会议，必有议程；5）凡是开会，必须守时；6）凡是会议，必有结果；7）凡是会议，必有培训；8）凡是会议，必有记录；9）凡是会议，必有跟进；10）凡是跟进，必有反馈。运营力。是关于市场策划、组织、实施、反馈、优化等方面的思维能力和行动能力，也是优秀地总的闪光点。笔者接触过很多优秀地总，尤其是很多女性地总，在她们身上有很多亮点。她们有丰富的销售经验，也有中年人的家庭生活压力，还有女性的细腻。正所谓上得了厅堂，下得了厨房，做得了地总，当得了村长。小结：地总是三终端营销体系中离不开的基层干部，地总进可晋升为省总；退可据守终端客户网络，耕耘一亩三分地。越来越多的地总意识到自己的重要性和地位，也越来越自信地立足市场。
展现圣人之意
但是，孔夫子就要比禅宗祖师们老实得多，要婆婆妈妈得多了。下面，孔夫子就苦口婆心地解释，如何才能见圣人之意。“子曰：圣人立象以尽意，设卦以尽情伪，系辞焉以尽其言，变而通之以尽利，鼓之舞之以尽神。”这几句很有意思。立象和设卦实际上是一个意思，就是画了一个卦象。创造了《易经》的古之圣人，是用易道的卦象来表达他的心意，前面都说了书写不能尽其言，语言文字不能尽其意，于是远古圣人干脆另辟蹊径，就用立象设卦的方式来表达他的真意。刚才我们在白板上画六根杠杠，就是这么一个卦象，古人就是这样给你用六根杠杠画出来，放在那里，这就尽了他的心意了。但是，你有没有真正理解到他的心意呢？这就说不清楚了。这要看你学习易道的深入程度，你进入到哪一层，就可能理解圣人之意到哪一层。你要想全部理解，那你就要向圣人一样把易道的精神全部领会。所以对我们这些后学凡夫来说，对圣人立象设卦的真义能够理解到什么程度，就全看我们个人的修养、个人的造化。圣人通过卦象把他对天地万物的理解，把人世间的真情与虚伪全部都表达在其中了，把人世间的吉凶祸福也全部都放入其中了。现在想起来，圣人也真够可怜的了！又想把自己的心意传达给众生，想普度众生，但是又找不到一个很好的方法。写书吧，书不尽言啊；说话吧，又言不尽意；最后没有办法了，就独辟蹊径，用一些非常符号化的东西，用这些只可意会不可言传的杠杠来表达。但这些杠杠真能表达得很充分吗？实际上，禅宗说“不立文字，教外别传”，算是对这几句有入骨入髓的认识。不立文字，文字很难以表达啊，那怎么表达禅这个东西呢？怎么传禅宗的心灯呢？只能采取一些非常手段啦，只能用一些让我们常人觉得非常不通情理的方法。过去祖师们真正是不得已而为之，现在看来，他们在举手投足之间，也真有点立象设卦的感觉。说老实话，易卦这六根杠杠给你摆在这里，如果没有《易经》中这些言辞，没有人讲解，你能搞得懂其中的意思吗？多半都搞不懂。以前禅宗里面，有些徒弟见到师父问：“如何是祖师西来意？”祖师就是圣人嘛，圣人从西方来，他来是干什么呢？这个时候，有的老和尚就给你在空中画个圈圈，就给你立了一个“圆象”，就像《易经》这里的圣人一样，给你立个卦象。有的老和尚给你竖一根指头，似乎又是给你立了一个象，看你理不理解、懂不懂。有些老和尚还伸出一只脚来，或者翻个斤斗，或者扮女人拜，等等。这些都是给你立象啊！无论是一棒一喝、一笑一怒，这些都是老禅师给你立的象，关键是你能不能透过这个象，认识到立象背后的真义。如果面对老和尚给你立的这些象，你以为懂了，用语言文字去表达它、解释它，那你就完了！当你以为懂了的时候，实际上未必真正是懂了。老和尚给你划个圆象，你接口就说：“啊，老和尚，我懂了，这个叫做圆融无碍。”圆你个头！对不起，你是吃棒有份！如果老和尚给你竖起一根手指，你马上自作聪明说：“啊，您老人家说的是万法归一嘛！”归你个头！对不起，你还是要挨棒子！所以，真正懂了的徒弟，往往都不会用语言文字来表达，因为那是书上的理论，现实运用中是不着数的。所以一般都是以象对象，就好比老和尚给你划个圆象，徒弟就对着圆象吹一口气，或者抻出指头对着圆象的中心一点。这是啥意思呢？懂了的自然就懂了，不懂的就当着看稀奇。如果给你竖起手指，真懂的人说不定扭头就走。看起来很没礼貌啊！但说不定老和尚会在背后追加一句“此子可教”的评语。当然，以象对象那是要真懂了才行，不能乱立象。打胡乱说或者玩猜谜语游戏，那是不行的，真正的过来人一眼就知道你究竟是真懂还是胡闹。所以禅宗传法，那是师师相授，灯灯相传，真正是心意相通，情投意合。师徒授受的确要达到了这种境界才行。从这一点看，禅宗的“不立文字，教外别传”和《易经》此处所说的“圣人立象以尽意，设卦以尽情伪”，可以说是一个道理。
第九章 管理理论的丛林和主流理论的发展
在管理理论走向成熟的过程中，有一个人不可或缺，他就是哈罗德·孔茨。他的贡献，主要表现在管理学科的建设方面。作为国际知名管理学家，他继承和发展了法约尔创立的管理学体系，通过对管理职能的论证，他对管理过程学派的发展起了重大作用，被人们视为这一学派的第三代掌门人。以孔茨为标志，管理职能理论范式走向成熟，变为一个开放体系，广泛吸取融汇了其他学派的相关内容。他发表的《管理理论的丛林》一文，成为管理学派分析的典范，引起了管理学界的一场大讨论，至今余响不绝。尽管孔茨试图用管理过程学派统一管理学的愿望未能实现，但经他完善的职能理论范式，一直占据着管理学的主导位置；由他创立的学派分析范式，引领着管理领域学术争鸣的不断深化。孔茨不是以学术观点见长，而是以管理学科的体系构建赢得了自己的学术地位。
二、书评正文
法则4：成功的模式“1+1+1”
洋河凭什么在几年时间内实现销量与品牌的井喷？​ 金六福凭什么到现在还余威犹存？​ 古井为什么能够在短短的3年时间内突破中低档的品牌认知，获得快速发展？​ 孔府家酒为什么不能跟上名酒复苏的步伐而几易其主？​ 沙河王为什么不能再次成为徽酒王者？研究发现，在这些酒类企业崛起发展的脉络中，几乎都采用一个清晰的战略模式，即“1+1+1”战略组合。失败的区域品牌多因要素组合混乱，或者关键要素把握不准，或者模式缺失，没有很好地把握行业发展脉搏并有效实施“1+1+1”战略组合的营销模式。白酒行业经历了产品资源竞争阶段、渠道资源竞争阶段、终端资源竞争阶段和资本资源竞争阶段，从一定程度上反映了营销价值链中的各个要素相互博弈的结果，也反映了在不同竞争阶段企业要坚持“1+1+1”战略组合而非全面要素一把抓。“1+1+1”战略组合的战略模式，即基于行业竞争的特性和区域市场的成熟度，对营销资源要素重新进行战略性组合，以获得核心竞争力。企业应将其核心能力建立在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高但本身重要性不高的因素中转移出来，转而投向那些目前拥有程度低但对行业竞争意义重大的因素，对决定行业特定环境下的竞争要素进行重新组合，并进行集中资源性市场化运作。口子窖的成功从一定程度上说就是“1+1”战略组合发挥了作用，即“企业+终端盘中盘”模式。企业在营销环节中从幕后走向前台，从完全依靠渠道商力量到不仅依靠渠道商力量，还发挥企业在营销环节中的主观能动性，借助办事处或者组建直营公司发力终端餐饮渠道，实现品牌突围。洋河蓝色经典能够在徽酒一统天下的江苏市场异军突起，除了顺应区域名酒复苏的大趋势外，其创新性地使用了“1+1”战略组合，即组建以厂家为主导的直营公司，发挥公关团购渠道力量，使整个大盘复活。“1+1+1”战略组合的营销价值链模式：第一个“1”是主导者，即营销模式中的厂家。第二个“1”是营销模式的根基，即采取这种营销模式的配称条件。第三个“1”是营销模式的核心，即选择核心竞争要素进行突破。“1+1+1”战略组合营销模式在不同战略集团的运用策略也不同。对茅台、五粮液白酒第一集团军而言，更多的是如何嫁接“品牌资源稀缺性”，实现市场盈利。对名酒企业而言，更多的是如何根据不同的市场特性进行“产品+渠道”、“产品+品牌”、“产品+促销”等战略性组合实现市场盈利。对中小白酒企业来说，如何对“产品+渠道+社会资源”进行战略性组合是盈利的关键。“1+1+1”战略组合价值链营销模式在具体操作上有四大选择模式与三项基本要求。一、四大选择模式（一）基于品牌根基下的产品突破模式典型代表是郎酒。采取这种模式有两个要求：一是需要具有良好的品牌根基；二是企业具有较好的产品研发能力。郎酒通过红花郎、蓝花郎、青花郎、如意郎、新郎酒等一系列全线产品的开发，使企业飞速发展。产品盈利性模式要求厂家要具有较好的产品开发与管理能力，否则，会导致产品定位重复、渠道混乱、终端争夺、资源浪费，最终导致品牌危机。（二）基于资源根基下的样板市场模式典型代表是安徽宣酒。对那些以区域地名、名人命名，或者具有极强的区域文化特征的区域品牌来说，最适合采取这种营销模式，大部分区域强势品牌都采取这种营销模式。在各个区域市场，企业通过对自身的社会资源、政府资源、品牌资源和渠道资源的有效整合，实现区域市场的无缝营销。打造自己的样板市场，再通过样板市场的辐射与影响力，逐渐向周边区域渗透。（三）基于产品根基的渠道建设模式典型代表是黑土地、老村长。它们的成功有一个共同点：一款好产品+一个好政策=一个好市场。很多区域品牌纷纷采取和它们类似的营销模式却失败了，为什么？因为它们是建立在东北好酒基础上的物美价廉的好酒，还有战略性的渠道政策优势，大多数区域品牌根本不具有它们成功的要素。另一个是基于厂家为主导的渠道营销模式，即洋河的“1+1”模式，厂家成立办事处，配合经销商运作市场，厂商联手共同打造品牌，也能加快品牌抚育工作。（四）基于体制转型的资源整合模式这种营销模式在白酒行业逐渐盛行，绝大多数资本介入的白酒企业都是通过这种方式迅速崛起的。引进资本、引进咨询外脑、引进先进管理模式和决策机制，并且整合社会优质资源，让老品牌焕发新活力。这种营销模式最大的问题就是机制转型不彻底，尤其是产权归属关系不彻底，使得企业很难市场化，孔府家酒当年崛起受阻就是这个原因。二、三项基本要求“1+1+1”战略组合营销模式的使用，对区域品牌尤其是尚待崛起的中小白酒品牌提出了三个具体要求。一是白酒企业能够了解不同竞争阶段、不同区域市场的核心成功要素。如对河南、河北、山东、安徽相对封闭的市场来说，锁定特定区域市场做深、做透是一个很好的战略性选择；而对江苏、浙江等开放性市场来说，撒网式捕鱼则是企业飞速发展的必然选择。二是对企业的核心竞争要素要有清晰而准确的判断。究竟是依靠产品开发能力还是渠道控制能力，是依靠品牌推广能力还是资本资源整合能力，企业只有了解自己拥有的核心资源能力与核心竞争能力，才能对自身资源进行有效整合，抓住核心竞争要素，进行市场突破，实现品牌崛起。三是实行“1+1+1”战略组合营销模式是企业崛起的一个重要挑战。“1+1+1”战略组合营销模式需要企业高层，尤其是决策层从企业发展角度看待企业运作问题，上下同心，积极推动企业战略性组合。洋河能够迅速崛起，就是企业高层能够达成共识并积极推动变革的结果；沙河王的不温不火很好地说明了企业发展对决策层有统一意识的要求，企业整体战略竞争力不强。中国白酒行业已经从“容量增长性战略”转化为“市场挤压性战略”，如何挤压或切割对手的市场份额是摆在未来酒类企业面前最大的问题。竞争阶段不同，基于产业要素竞争的关键点也不同，白酒企业要关注不同的组合要素。“1+1+1”战略组合营销模式的使用，需要企业基于竞争、借助专业工具，重新审视竞争态势和竞争要素，选择符合企业现状的“1+1+1”组合模式，全面实施企业战略。
3.样板产品销售分析
样板占用了大量的空间，花费了较多的心思，其销量必须重点关注，以每季度销售的情况分析，找出相应的对策，样板产品的单位产出最大化。店面样板季度销售分析如表6-13所示。表6-13店面样板季度销售分析负责人：时间：年季度样板型号销售数量销售金额销售占比改进意见运用说明：（1）要关注所有出样产品的市场销售情况，尤其是公司、店面主推的产品。（2）产品旺季来到前要及早做好样品更换工作，为换季销售、展示做准备。（3）提高店面各级人员的销售敏感度。（4）要特别关注公司、店面主推的新样品销售状况。（5）每个季度统计分析一次。
  
    
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