热门：快消品零售营销老板
附：“三一会议法”务虚讨论会流程说明
“三一会议法”务虚讨论会流程说明负责人事件过程说明备注召集人确定召集会议确定会议目的，召开时间、召开范围召集人明确会议主题，选定主持人、记录人，召开准备会召集人在确定会议主题后，与主持人、记录人开准备会（如果有准备会议的相行政人员，也需要参加准备会），并确定会议议题、参会人、会议时间、议程、会议材料准备、会议手册准备、会议召开方式以及其他注意事项。一般而言分工如下：召集人确定议题、会议时间、邀请参会人，对主持人和记录人提要求；主持人确定议程和会议召开方式；主持人和行政人员共同准备会议材料、会议手册；行政人员进行会议前期准备，包括会议室、投影仪、白板等；记录人参会了解情况即可。行政人员需要搜集参会人在会前提交的材料。主持人会议开场介绍“三一会议法”相关情况，明确本场会议规则。具体规则包括但不限于：手机关机或者静音后统一收集至某处、会议室中是另外一处世界（与现实世界规则不同）大家要听主持人安排、讨论时就事论事不得作人身攻击、尊重他人认真倾听、独立思考畅所欲言、遵守发言时间要求、围绕议题发言、如有建议需举手发言、除记录人和行政人员一律不得使用电脑。主持人如需进行个人介绍，可以在此环节进行。整体开场时间不超过3分钟。主持人/召集人引导发言首先介绍会议的目的、时长和议程，接下来围绕议题进行引导，主要谈议题的背景、现状和未来发展等内容，以及讨论会希望达成的结果以及应该注意的问题。时间一般不超过15分钟。主持人可以邀请召集人或其他人做引导发言主持人务虚讨论会结构化研讨方式（可选）形式和内容灵活多变。除会议室沟通外，还可以通过特色游戏、做实验、实地访谈、世界咖啡、手绘图画等模式进行。主持人头脑风暴（可选）邀请参会人进行头脑风暴，找出尽可能多的新思路。在头脑风暴的过程中，要求参会人不得互相评价、在他人的想法上发展新想法（搭便车）、看似不靠谱的想法也没有问题。主持人在过程中可以用假设和开放式问题激发参会人的创造力。主持人思路评估（可选）将头脑风暴得出的思路和观点进行分类。引导参会人形成可行方案评估标准，以此标准对思路进行可行性评估，具体评估分数可以由参会人投票得出。一般而言，选出得票前三位的解决方案即可。主持人制订行动计划（可选）对选出的解决方案进行完善和细分，思考相关的挑战和困难。可以采用分组讨论然后汇总想法的方式，也可以采用不同的方法和技巧。主持人预定发言1（可选）用“六顶思考帽”、“四副眼镜”或“迪斯尼法”的会议模式，让参会者从不同角度来看同一个问题。具体实施方式是提前分组，约定每个参会者的不同角色，然后参会者根据角色要求进行发言。根据具体情况约定发言时间。主持人预定发言2（可选）请一些资深员工（或外部专家）参会，提前约定好发言主题和发言时间。还有一种情况是预先约定某些参会者发言，提前约定好发言主题和发言时间。主持人轮流发言（与自由发言二选一）即按照某种顺序（如座位排序）轮流围绕主题进行发言，形式比较简单。一般而言，限定发言次数和发言时间。具体情况由主持人现场判定。主持人自由发言（与轮流发言二选一）每个人自由发言，不限定发言次数，但每个人的发言时间不能太长，具体情况由现场主持人确定。此外，主持人需要确保参会人都有机会发言。主持人分组发言（可选）如人数超过8人需要分组讨论。根据具体人数分为2~4个组，每组3~8人为佳。具体可以采用小组讨论、代表发言的方式，节省会议时间、活跃会议氛围，同时又让每个人得到发言的机会、有利于提高参与感、增加创新创意思路的产生。记录人梳理会议纪要主持人邀请记录人上台，记录人将纪要投屏或白纸上的书写记录呈现出现，与参会人逐条核对，形成集体纪要。重点是达成的共识（单列）或形成的解决方案。记录人明确下一步行动确定下一步工作的重要事项、事项的负责人、事项完成时间（包括节点和时间）。以及纪要发给全体参会人的时间、下一次会议的时间（可选）。本条和上一条“梳理会议纪要”累计时间不超过10分钟。召集人会议总结（可选）对整体会议情况进行总结发言。可以不做总结或委托他人进行总结。主持人宣布散会再一次明确下次会议或后续重要工作的时间（可选）。
5、​ 愿景的提炼原则
（1）与使命保持一致愿景必须与使命仅仅关联在一起，不能使命说一套，愿景又说另一套，反而让人搞不清该怎么办了。在企业文化的构建中，使命是第一步，愿景则是第二步，是在使命宣言提出之后，紧跟着将其转化为愿景，所以这两者完全是一体的，只是各自阐述的角度不同。（2）量化且有时间约定使命是具有长期性的，也具有阶段性，只是每个阶段的时间比较长而已，但这并非一成不变的。愿景本身具有目标的属性，可以说是使命在一个阶段的成果体现，如果有具体的时间约定，将会对团队产生更为明确的激励作用。阿里巴巴提出的愿景——“成为一家持续发展102年的企业”，虽然时间长了点，但从中可以清晰地感受到其对整个组织和社会产生的极大影响。如图6-1所示。（3）简洁与使命遵循的原则“简单明了”一样，愿景的提炼也必须极其简洁，与使命相辅相成，共同取得最大化的传播效果。（4）鼓舞人心使命要“激发改变的欲望”，愿景同样要鼓舞人心。归根结底，愿景是从另一个角度来阐释使命，使命有什么样的要求，愿景同样遵循这样的要求。图6-1阿里巴巴的使命、愿景和价值观附：两家调味品经销商的使命和愿景大连天信达商贸：-​ 使命：帮助合作商盈利，用我们的产品让人们生活更美味。-​ 愿景：成为最专业的调味品行业品牌运营商。陕西金湖商贸：-​ 使命：振兴民族产业，创造行业典范。-​ 愿景：追求卓越，同享丰盛。点评：上述两家经销商的使命和愿景，相对来说大连天信达商贸阐述得更到位，与其业务领域密切相关，无论内部还是外部，一听就知道这家公司是做什么的。而陕西金湖商贸的阐述就非常抽象和空泛，只有内部人员才知道企业是干什么的。这种过于空泛的使命和愿景并没有体现出公司的独特性，甚至都体现不出行业特色，任何一个行业、任何一家公司都可以套上去，就会削弱使命和愿景的价值和影响力。这是经销商需要避免的。
1.库存
库存是指企业所有的，未经销售和使用的，用于生产的材料和用于流通的商品。库存从不同的维度，又可以有几个细分。从用途上划分，可以分为三种：第一种是周转库存，也就是用于满足日常生产或销售的库存备货。第二种是安全库存，是为了应对如业务波动、供应链临时断裂等突发情况下产生的额外需求而准备的库存。第三种是滞销库存，是计划预测错误，没有评估好预计销量，产生的无法正常销售，或使用周期内完成销售或使用的材料及商品。这部分商品一般是由过量的周转库存转化而来的。这三种库存以周转库存为主，安全库存为辅。周转库存的备货量也是最大的，一般情况下周转库存的预测越准确，需要的安全库存就越少。滞销库存是需要尽量避免产生的库存，因为滞销库存的处理，不管是折价销售，还是退回原厂，抑或是选择报废，都会对企业的利润产生一定的影响。而周转库存的准确性，也影响着滞销库存的数据。从库存所处状态划分，可以分为在库库存、在途库存、在供应商库存。在库库存，是指已在企业仓内进行存储和管理的库存，可以随时进行销售的库存。在途库存，是指库存已由供应商处发出，还未到达企业仓库，此部分库存暂时是不能支持销售的。在供应商库存，是指已经付款将商品买断，但在供应商侧还未发出的库存商品。
一、测量设备台账的建立
首先，我们需要对设备建立一个台账，便于日后的查询和管理，如表10-5所示。表10-5计量设备台账计量设备台账文件编号序号名称规格型号精度制造厂出厂编号本单位管理号周期使用部门管理类别始用日期报废日期启封日期检定单位检定日期1　　　　　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　　　　　8　　　　　　　　　　　　　　9　　　　　　　　　　　　　　10　　　　　　　　　　　　　　11　　　　　　　　　　　　　　12　　　　　　　　　　　　　　13　　　　　　　　　　　　　　其次，有些企业的测量设备很多，为了方便对其进行管理，突出重点并兼顾一般，应对测量设备进行分级管理。测量设备的分级管理主要包括以下内容，如表10-6所示。表10-6测量设备的分级管理A类管理范围①企业最高标准器②经政府部门认证授权的社会公用计量标准器③强制检定测量设备，包括用于安全、环保、贸易结算、医卫的测量设备④统一量值的标准器具管理方法①凡列入A级管理的测量设备应按国家规定要求向政府计量部门申请检定②暂无检定规程的测量设备，应按照国家有关规定自行制定检验或对比方法，并报当地计量行政主管部门备案③强制检定测量设备应设专职或兼职人员进行管理，保证严格按规程实施周期检定并监督检查使用情况④使用标准物质的单位，应严格加以保管和进行操作B类管理范围①用于量值传递工作的标准测量设备②用于生产过程中带有控制回路和较重要检测参数的测量设备③用于企业内部经济核算④用于产品质量检验中的主要测量设备⑤用于安装在生产线或设备上，计量数据准确度要求高且非停产不能拆卸的测量设备管理方法①对于连续运转装置上拆卸不便的测量设备，根据有关检定规程，可随设备检修周期同步安排检定周期，但在日常运转中必须严格监督检查②对准确度要求较高，但性能稳定、使用不频繁的测量设备，检定周期可适当延长；对使用频率高和需确保精度的测量设备，应酌情缩短检定周期③通用测量设备专用时，按其实际使用需要，可适当减少检定项目或只做部分项目检定，但检定证书应注明准许使用范围和使用地点，并在测量设备上标贴限用标志C类管理范围①用于生产过程中关键部位，但无准确度要求，仅起指示作用的测量设备②对测量设备准确度要求不高、使用频率低、性能稳定的测量设备③使用环境恶劣、寿命短、低值易耗、无严格准确度要求的及自制专用的测量设备④生产工艺过程检测中，非关键项目的低值易耗的测量设备⑤作为工具使用的测量设备管理方法①对一些准确度无严格要求，性能不易改变的低值易耗，或作为工具使用的测量设备，可实行一次性检定②非生产关键部位起指示作用，使用频率低、性能稳定、耐用及连续运转设备上固定安装的测量设备，可实行有效期管理或延长检定周期，一般控制在2~4个周期内③暂无检定规程的测量设备，按A级测量设备管理要求执行④用于生产福利方面的测量设备，严禁流入生产或其他领域使用⑤对于列入C级管理的其余测量设备，应根据计量类别和使用情况进行监督性管理
5.4.1.2场景主线2：产品数字化工具链
产品数字化工具链是指融合多维度的产品属性数据库、产品智能决策数字化工具、智库数字化服务平台，形成自上而下的数字化工具链体系，为实体行业数字化转型提供有力的支撑。其一，融合多维度的产品属性数据库可以推动数据的深度融合应用，基于完备的数据库，对整车智能化等多维度信息展开高频且精细的追踪，结合专业化与结构化视角，实现量化跟踪和多视角数据策略；其二，产品智能决策数字化工具通过运筹优化与机器学习，依据人工智能算法和算力，对数据信息进行主动干预和利用，帮助车企跃升到智能化决策阶段，实现数智化的战略转型；其三，与数字技术融合的智库数字化服务平台，能够形成更加全面的智库协同创新服务体系，通过有效利用大数据资源最大程度挖掘数据的潜在信息含量，带来信息增量，构建以大数据为特征的智库数字化能力体系，有效提升智库的服务效率，满足智库决策支持需求。
六、搭建课程逻辑框架
框架的价值就像是把散落珍珠串成项链，散乱的珍珠看不出它的光彩，当串联成一个手串时，就可以戴在手上当装饰品，而当构建成一套完美的项链时，它的光彩魅力无限的绽放。如图8-2所示。图8-2框架的价值最常见的逻辑框架：是什么，为什么，怎么做。问题：大家都不吃猪肉了，因为大家都认为有猪流感。原因：但据科学的研究证明，没有数据显示猪和此次的流感有关系，所以我们现在改为H1N1型流感病毒。只要加热到71摄氏度以上，这种病毒就会死亡，不会对人体造成影响。所以：我们可以放心吃猪肉了最方便的逻辑架构：并列架构。把不能够有前后、上下关系的内容，并列在一起，这样就形成了课程的整体架构，方便实用。比如，当年很火的一门课程就是余世维老师的《职业经理人常犯的11个错误》便是如此。职业经理人常犯的11个错误一、拒绝承担个人责任二、未能启发工作人员三、只重结果，忽视思想四、在公司内部形成对立五、一视同仁的管理方式六、忘了公司的命脉：利润七、只见问题，不看目标八、不当老板，只做哥们儿九、未能设定标准十、纵容能力不足的人十一、眼中只有超级巨星最明晰的逻辑架构：空间结构。把同一类别的放在一起，然后并列排序。图8-3是市场竞争策略全局图，就是以店长的经营能力为导向，将课程《三四级市场现状与特征》、《家电市场营销那点事儿》、《强龙压倒地头蛇》、《三四级市场广宣突破》、《店内规划布局与品牌传播》、《关系营销与口碑营销》、《店总如何带队伍》、《店长的自我修炼》放置到全局思维、竞争进店、口碑成交、统帅经营四个模块之中，形成空间结构布局。图8-3经营能力提升系列课程最有价值的架构：心智结构。心智结构是一种很强的心理逻辑构建出来的关系。这种关系让人无法跳出他的圈子，很完美、无懈可击、毫无漏洞、拥有极强的说服力。比如我们都知道的一本书叫《高效能人士的七个习惯》就拥有这样一个超强的心智结构。如果把这七个习惯按照并列的结构进行排序（图8-4所示），这样就不值钱。简单的排序，看不出有什么内涵，无非是积极心态、目标管理、时间管理，合作等。这些都很普通，因为只有外在的框架，没有内在的逻辑，谁都能开发出来。图8-4高效能人士的七个习惯并列排序然而，作者史蒂芬柯维的厉害之处在于，他构建了一个清晰的内在逻辑（如图8-5所示）。他把这个内在的逻辑分为三段，即依赖、独立、互赖，从依赖到独立之间是自我成功的阶段。这个阶段我们需要做好三件事，就是积极主动，以终为始，要事第一。当把这三件事情做好才能使之独立，想想也的确如此。自己能够独立的人，都是有目标、有积极进取、有时间观念的人，但是如果要做大事，要达到公众成功就要互动合作、互相信任，就需要双赢思维、知己知彼，还要统合综效，才能够公众成功。我们可以看到凡是大成功者，都是很会整合资源，很会与他人合作的。运用好这三个原则，你就能够公众成功，而最后是不断地循环前进，不断地自我更新，让自己不断地成长，这样才是高效能的人士。图8-5史蒂芬科维《高效能人士的七个习惯》逻辑图从各个方面搭建的不同框架有着不同的作用，最后将课程的背景、内容、目的和逻辑架构都整理在一起，就可以梳理出完整的课程大纲。以苏宁店长的课程为例，如图8-6所示。图8-6苏宁店长课程《市场营销那点事儿》课程大纲节选1.素材的收集与整理我个人主张随时、随地、随情、随景收集资料，从书籍、互联网、学员、专家电视节目等渠道收集，如图8-7所示。下面就几个重点的素材收集进行一下说明和探讨。图8-7收集材料的途径（1）累积素材：作为培训师，应该有长期积累素材的习惯，如PPT素材、word素材、视频素材、图片素材、故事素材、测试素材、音乐素材等。当有开发需要的时候，查阅自己的素材包，就像在图书馆一样，什么都有，而且是经过筛选的。如图8-8所示。图8-8素材的积累（2）网络收集：网络是个大宝藏，如百度文库、优酷、MBA智库都是很好用的工具。当自己需要素材，没有灵感时，都可以去试试。当然有些是可以直接借鉴的，而有些是可以间接使用的。（3）实地走访：企业内部培训师可以到区域、店面进行实际走访，进行素材的收集，这样才能够使开发出来的课程更加靠近企业实际。如图8-9所示。图8-9苏宁市场走访收集素材（4）电话沟通：作为内部培训师，当没有资料的时候，可以打电话进行市场调查，针对各个地方反映的情况来进行素材收集和整理。可以是数据，也可以是问题资料，还可以是音频资料。（5）专家拜访：当对某一课题不太了解，对某行业不太熟悉时，我们可以咨询专家朋友，让他们给予一些指导，这样的素材具有很强的权威性。比如你要讲家电的行业课程，请教一位做过十几年家电的朋友，那么这样会有很多收获。（6）公共号搜索：公共号搜索是一个很好用的东西，里面的文章都很专业，让人一下子就可以把关心的事情系统地解决，甚至有的文章可以直接做成PPT使用。如图8-10所示。图8-10公共号搜索
写好品牌故事的9大维度
六一儿童节将至，借此节日把看到的这篇营销品牌故事分享给大家，希望能够帮助到还处在品牌故事儿童期的朋友们早日长大成才，永远保持一颗童心，空杯心态、天天开心，幸福年轻永远。本文从九个维度诠释了如何去写品牌故事。1.     品牌发展历程回顾品牌是如何一步步发展而来的？这期间一次次打磨梦想的的坚持与奋斗的经历是如何？当困难来袭时，你是如何击败它们的？励志、热血、再加上一点借鉴性，这些都是良好的品牌故事来源。2.     品牌发展过程中发生的典型故事2013年，农夫山泉的“标准门”事件，引发了消费者对其饮用水质的担忧。近期，农夫山泉推出了全新宣传片《最后一公里》，重新谈及这个品牌发展过程中的负面事件，不仅作出了澄清，更令消费者明白一瓶矿泉水背后所蕴含的故事，展示并保证了它的品质，博得了消费者的好评一片与认同。农夫山泉《最后一公里》3.     品牌背书买手表，一旦了解到是瑞士制造的，你总会对它多一份信任。这主要归根于Longines（浪琴）、Rolex（劳力士）、Omega（欧米茄）……一个个优质的手表品牌，撑起了瑞士制表业在世界的地位，成为了品质卓越的代名词。凭借这些第三方瑞士品牌的的整体声誉、信誉的，以此背书作为切入点，便会使我们产生信任心理，得其余很多瑞士钟表品牌能在钟表界脱颖而出。4.       品牌故事创立者的故事如上文中StartupNation的Jeff和Rich两兄弟，让自身的经历讲述故事的概念一样。此外还有如社交网络Facebook的案例，它的创始人马克·扎克伯格在学校宿舍中展开的那场恶作剧，所引发出后续一系列的创业故事更为人所津津乐道，甚至还被翻拍成了带有传记性质的电影——《社交网络》。《社交网络》——主要讲述马克·扎克伯格和埃德华多·萨瓦林两人如何建立和发展Facebook的发家史。5.     品牌精神品牌精神的本质是一种能够代表企业的富有个性的精神，它是品牌或品牌决策者在长期生产和经营中逐步形成的事业信念、价值观念或经营宗旨。就如苹果品牌创造性和叛逆性的品牌精神，给人们留下了深刻的印象。6.     品牌理念品牌理念是得到社会普遍认同的、体现企业自身个性特征的、促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的并且反映整个企业明确的经营意识的价值体系。正如上文西南航空随意、愉快和无拘无束的品牌理念，带来的感受及体验。7.     配方的故事可口可乐的配方被称为世界上三大为世人所不知的秘密其余两个为英国女王的财富、巴西球星罗纳尔多的体重）。好莱坞悬疑片式的名字，高规格的保护……人们对可口可乐的忠诚或许不是因口味，而是口味背后那个品牌故事带给人的神秘感觉，品尝这种神秘，当行为成了习惯，品牌忠诚度所带来的力量会让当事人都感到惊讶。8.     某项工艺的运用Hermès（爱马仕）坚持传统手工制作工艺，它的员工们每月可以产出15个款式质地不一样的手工制作爱马仕包。也因为这份匠心制作的情怀，虽然它的费用高昂、制作用时长，但客户们仍然愿意排队等待购买，供不应求。9.     产品风格无印良品（MUJI）意为无品牌的商品，提倡简单过生活的概念。它的产品以素雅为主，没有多余的色彩，却是最让我们人体舒适的颜色。它贴近环保与健康的条件，推出了相当多的环保商品。从它的产品风格中，我们能感受到那份源于和式文化中极具代表性的禅意思辨的美学理念，他介绍了一种MUJI的生活哲学，让人更贴近自然。
大乘菩萨的济世精神
如果对比一下的话，中华文化体现的就是易道一阴一阳中阳性的一面，具有积极入世、不断生发的特点；原始佛教的基本思想，体现的则是易道阴性的一面，具有一种收藏、收敛、出离遁世的一面。对于易道来说，阴阳的任何一面都是不可或缺的，必须同时俱备，才共同构成大道的本来面目。只不过在不同的文化当中，因缘不同就会有不同的取舍，就会有不同的侧重点、着眼点。为啥汉传佛教就能够把大乘菩萨道的精神树立起来？东南亚一些国家，同样经历了那么多年佛教的发展，为什么还是小乘佛教的那一套呢？就是因为佛教传入中国以后，在中华文化的启发之下，佛教中积极入世的一面，大愿菩萨普度众生的一面被发扬出来，形成了汉传佛教的主流思想。所以，大乘菩萨道的入世精神，只能在中国才找得到完整的体现，在其它像东南亚一带传承的原始佛教国家里，就很难看到了。当然，如果你要修习四禅八定，南传佛教里面的方法就可能比汉传佛教中系统一些。但是，就算你入了四禅八定，能住山洞打坐，一定几十天又能怎么样呢？还得回到滚滚红尘中来，才能完成普度众生的事业。我们要看到这一点，佛教之所以容易给大众造成消极避世、四大皆空、看破红尘的感觉，确实跟佛教的理论基础有关系。一般人不可能深入经藏，只能看到这些基本现象，所以产生误解也不是没有原因的。我们前面讲了“生生之谓易”，因为这是易道最核心的精神，也是中华文化最核心的精神，所以我们前面说得比较开，多发挥了一些，也是希望大家把对中华文化的信心真正树立起来。
二、“易经八卦掌”组合式策略文案参考案例
我们选择VW车的一组经典文案，以“易经八卦掌模型”进行解构，看看如何在一篇长文案中运用各种策略、制造各种冲突与悬念，让读者有读下去的冲动，同时留下深刻印象。（1）震：跳出竞品惯用的自夸模式，反其道行之，引起受众关注。VW车终会报废，如同其他一切事物。有些人却不信这个邪！（2）巽：借一位有名有姓有出处的车主，如同受众身边的朋友，提高可信度。卡尔森·布鲁克斯，来自亚拉巴马州牛津市。目前她那辆1959年产的VW车已经开了60万英里，并且只换了两次引擎。（3）离：情绪感染，进一步带读者进入预设场景。要是你试图跟她说车要报废了，她会在农场里嘲笑你半天。（4）坎：神转折，利用一组数字对比，强调VW工厂轻外观、重性能的品质理念。这类车主的忠诚始于VW工厂，在那里，100％的生产线都致力于改良性能，0％致力于改造外观。（5）艮：选峰，选取一组最能突出汽车性能的工业数据佐证。历经15397项检测才会对外出售的，唯有此车。冷却器不会有任何问题，因为没有冷却器。（注：采用空气冷却系统）（6）兑：强调带给顾客的利益——用料扎实、安全可靠。车身35磅喷漆全副武装到车顶，还有防护性钢板来保护车底。（7）坤：将人与车类比，体现VW车的经久耐用、养护成本低。所以，你若看见一部即将报废的VW车，不要觉得难过。它的一生可能比你健康、有活力。（8）乾：自我实现，虽然在本段文案中并非直接呈现，但以一种精神价值的方式贯穿始终。如同甲壳虫最著名的广告词之一：“美丑只是表面的！”其对应着核心客群的生活观与价值观：乐观、开朗、务实的享乐者；“顽固”品质的守旧派。撰文后话：通过“逻辑闭环文案之易经八卦掌”及模型解构，是否感受到了中国《易经》海纳百川、道道相通的魅力？如果吃透这个模型，可以将很多创作工具纳入其中，大大提高作品的能量级。本章第一节所讲的“文案生态树”与本节所讲的“逻辑闭环文案之易经八卦掌”，两者在策略和创作步骤上具有一定的共通性。不同的是：前者是文案创作“小生态系统”，保障文案创作时不要跑偏，避免无的放矢；后者为文案创作“大生态系统”，其包容性更强，基本涵盖了本书大部分谋划策略与创作方法论，更有利于文案老手向高手进阶时学习参考。
附件文章2：为什么传统线下经销商很少能做好电商？
很多经销商伙伴跟我说电商不好做，太难了！他们都已经在传统线下做得很成功了，年销售过三亿元、五亿元甚至十亿元的销售额结果证明了实力和能力，他们也很努力地学习、尝试和运营，但总是突破不了销量瓶颈、运营卡点和利润黑洞。为什么？其实线上和线下有很多不同，需要传统的线下经销商在向上“触电”做电商之前好好思考和自我对照。一不同：线下的角色你是供货商，线上的角色你可是零售商。二不同：线下你的经营策略多年不变，线上你的经营策略一年多变。三不同：线下经销商老板掌控一切，线上经销商老板掌控有限。四不同：线下你的经营动作不可视，线上你的经营动作很透明。五不同：线下先店后品，线上是先品后店。六不同：线下的竞争环境相对不变，线上的竞争环境是一直在变。（1）一不同：线下的角色你是供货商，线上的角色你可是零售商你充当的角色不是一个ToB的线下供货经销商，而是一个ToC的线上零售店。你在线下作为供货商只要和厂家团队一起做好卖进和辅助销售，真正的卖出动作是下游的零售商做出的，作为零售商，他们最大的KPI是客流运营，线下的人流一直下滑，你作为供货商经销商其实很多时候无能为力，但是对你的影响是间接的。但是线上开店扮演的角色可就是零售商了，你不仅要负责选品，还有负责人流运营，流量的运维就已经让大多数深刻线下思维的经销商老板们止步。（2）二不同：线下你的经营策略多年不变，线上你的经营策略一年多变线下再怎么卷，都比已经卷成麻花的线上运营环境好得多。线下覆盖的下游渠道，卖货逻辑和运营链路多年来基本没变化，但是线上的平台规则却是一直在变，从来没有停止过。线下经销商老板多年来一套打法可以打天下，但是向上“触电”需要有心理准备应对平台的不断变化。毕竟线下门店的地理位置、覆盖人群和客户运营都是固化的，而线上都是相反的——虚拟网店卖全国、人群流量高低起伏、平台运营规则总是要在变戏法中不断应对和调整。电商平台的变化太快，生意的速度更快，不能用一个固化手法做生意，所以开店要三思。（3）三不同：线下经销商老板掌控一切，线上经销商老板掌控有限线下的经销商代理生意运营了这多年，大多数经销商老板对于前端门店运营和后端供应链了如指掌，即使平时不怎么盯生意，整体的下单、入库、仓配、出货、服务和回款也都能掌控在手中。但是线上作为一个零售店老板，面对的生意复杂程度更高。很多老板因为不熟悉运营，往往交给职业经理人或者第三方代运营操作，结果很容易疏离电商的核心技术，被运营反控制，从而逐步失去对于生意的掌控力。即使你对后链路很专业、强把控，但是运营能力才是线上生意做好的前提。（4）四不同：线下你的经营动作不可视，线上你的经营动作很透明我多年在南区接触的线下经销商普遍的节奏都比较慢，大大小小经销商的老板的办公室摆着茶台，喝茶谈事云淡风轻，他们不用琢磨上海和沈阳的同品牌经销商在做什么，只需要盯牢自己的一亩三分地。电商完全不同，每个电商都可以通过后台商家系统数据分析到自己和竞争对手店铺的动作，对手今天上了什么主图、什么价格、用了什么关键词、用了推客补了多少单……线上你的经营动作很透明，相对比你在线下的运营动作，没有太多人关心。即使关心，也无法通过跨地理跨时空查看到你的数据和动作。所以，做电商的经销商总是缺乏安全感，而线下经销商的你们其实幸福感更多。（5）五不同：线下先门店后产品，线上是先产品后店铺线下经销商日常不管是老门店维护还是新门店开拓，都是先搞定店再搞定品。但是线上是倒过来的，如果你的店铺里没有爆品，你的店铺是没有流量的。这个不同就需要经销商老板们的理念要升级！线下经销商老板更加注重关系和客情，能够把代理经销的货品成功卖进零售店是他的第一要务，剩下的事情可以交给团队和厂家销售代表。线上就不一样了，作为老板，你需要亲历亲为，选好品并打爆。如果没有好的爆品，开店的那一刻就是闭店的倒计时，即使开很多线上店铺，没有能够打出来的爆品也是徒劳无功……（6）六不同：线下的竞争环境相对不变，线上的竞争环境是一直在变线下的竞争是局部的，线上的竞争是全国的！平时大家总是抱怨价格乱，然而再怎么乱，也就是和本地最多本省的有限范围内的客户竞争（不要跟我抬杠说很多价格全国冲，你的市场如果一直被全国冲，那么你的体量和利润也用不着担忧了），和电商一比就是小巫见大巫。电商是实时动态全国比价格，你面临的价格竞争对手不仅是百里之内的苏州，还有千里之外的北京，甚至万里之外的乌鲁木齐。对比线下竞价的影响周期和波长，线上的竞争更加直接和迅速，你做好这个心理准备了吗？很多电商经销商内心的焦虑感远远大过于线下经销商。阅读完我罗列的六大不同之后，相信很多传统经销商向上“触电”的热情被浇灭了一大半，但是大可不必，主动学习、试错、总结和躬身入局都是逐步突破的开始！今天再晚也是早，明天再早也是晚！如果你真心想从线下走到线上，从现在开始尝试就是眼下最好的选择！线下经销商也不用太纠结甚至妄自菲薄，其实线上电商做得好的经销商往线下走同样是千难万阻，换了一个场景，线上经销商也是一脸懵，他们做线下生意的苦水和牢骚比你们还要多。做好自己线下的优势生意，逐步扩展线上的新兴领域也许才是传统线下经销商“触电”的正确打开方式。
7.9.6对人力资源方面的关注重点有哪些
并购法律尽职调查在涉及人力资源方面通常关注以下事项：（1）与目标公司有劳动合同关系的职工人数、劳动合同的期限、岗位分布及现状，是否存在劳务派遣及其他事实劳动关系的情形。（2）目标公司可分流人员范围、数量及构成，病、残、离、退职工的数量，目前状况及相应协议和执行情况。（3）目标公司的三险一金是否按时足额缴纳，目标公司下岗失业人员的基本生活费是否按时足额发放，是否建立并持续缴纳失业保险金，是否有最低生活保障制度。（4）目标公司需新签、变更、解除、终止劳动关系的情况，目标公司职工与企业解除或终止劳动关系后，社保关系是否已接续好，相互间债权、债务关系状况及是否已解决；停薪留职、内退、请长假、长期学习、参军入伍、挂名、自谋职业、因私出国、女职工“三期”职工数量及目前状况。（5）目标公司职工持股、管理层持股状况、职工激励计划情况、职工福利制度计划安排。（6）目标公司职代会（工会）建立及运作情况、工会费用缴纳情况。工会问题尤其在民营企业是一个普遍性的问题，大部分企业是没有建立自己的工会组织的，这在法律上是存在障碍的。根据劳动法和劳动合同法，工会问题解决不好，目标公司将来会面临规章制度无法生效并无法约束职工，甚至没有办法开除和辞退职工等情况，因此一定要建立工会。但是百分之八十的中国企业是没有工会的，尤其是民营企业通常不设工会。笔者通常会建议目标公司建立自己的工会，或者集团设立工会或者与其他企业联合成立工会组织。（7）目标公司劳动卫生、劳动安全、劳动保护、劳动保险制度建立及执行情况。（8）目标公司劳动法律、法规及政策的执行情况，有无处罚，有无潜在处罚的可能性。
二、先听后说
“我发现一个首席执行官最好的品质是倾听的能力和与人为善的态度。”（麦当劳公司主席兼首席执行官杰克·M·格林伯格）“我们刚刚讨论了有效管理的8个行为。现在我要提出最后一个更为重要的行为。这个行为太重要了，我们把它称为一个法则，叫作先听后说。”（彼得·德鲁克）笔者当年所在集团的一名专责同事被任命为下属一家企业的人力资源经理，后来他成功软着陆，受到广泛好评。在代表集团对他年度考察的360度访谈中，笔者特别感兴趣的是他是如何成功的。获得的反馈是：宋经理刚到我们企业的时候，并没有雷厉风行地先砍个“三板斧”，而是和公司每一个中层干部进行深入的交流，了解他们的需求，以及对人力资源的看法和建议。这项工作花费了他大量的时间，但通过这种方式，他对公司的人力资源状况了如指掌，更重要的是他建立起了大家对他的信任。在传统企业中，老虎型的领导者擅长发号施令，极少聆听下属的意见，也获得了高效权威的美名。但是随着越来越多的新生代员工进入职场，他们中的一些人的精神需求上升到“尊重”的高度，因此，管理者必须学会倾听员工的意见，这也是管理者建立员工对自己信任的重要管理技能。同理心倾听是一种可以学习掌握的技巧，具体有五个步骤，后面会谈到，这需要领导者做到虚心坦诚、换位思考，找到双赢的方案，最终的成果也能让对方感受到被尊重，领导者可以通过倾听了解哪些行为可以给特定的“信任账户”存款。“领导力的终极含义是理解人。”（西门子首席执行官亨里奇·皮埃尔）领导者最重要的就是要做到六个字“识人心、懂人性”。而实现这两者，最重要的是做到“先听后说”。
  
    
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