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本光法师与方山易
除了儒、道两家之外，其实，后来的中国佛教也非常重视《易经》。佛教传入中国以后，自然有它的一套系统，比如它的宇宙观世界观，它讲六道轮回，上有天界，下有地狱，中有饿鬼、畜生等道。但是在中国上古时代，是没有这些思想的，所以佛教在中国的早期传播并不那么顺利。到了唐代，一些高僧大德开始寻求佛教中国化的道路。比如禅宗，开始在《庄子》中寻求一些方法和技巧，纳入自己的修学系统。另一些佛教宗派，比如说华严宗，就经过“枣柏大士”李通玄的著述《新华严经论》，把《易经》纳入了华严宗的修学体系之中的。《华严经》是佛教里非常重要的经典，佛教界一直以来盛传着一句话，叫“不学华严，就不知佛家之富贵。”读懂了《华严经》的人就知道，原来佛教不是倡导人们整天什么都不管，只是念经修苦行，你要知道，华严境界是无与伦比的，所谓“一花一世界，一叶一菩提”，都是从《华严经》中来的。有了对华严境界描述，佛教的世界就变得非常辉煌，玄妙繁华，风光无限。说到这里，我就必须要介绍一下了。唐代华严宗大师李通玄，人称“枣柏大士”，他当时是在山西孟县的方山隐居了四十年，独自研究《易经》并注释《华严经》，将《易经》的体系完整地纳入了华严修学系统中。他所创立的一个易学流派叫做“方山易”。方山易号称是“佛家易学”，是将易理易卦的精义，融合到身心性命的修炼之中，将《易经》的精神理念提到了一个新的高度。方山易代代传承，一直到了民国时期，由第42代方山易传人林际微大师，在浙江萧山传给了当代大德本光法师。大家都知道，本光法师是我们冯老师的师父，也是在学修上最得力的老师之一，尤其是在《易经》上面，冯老师是深得本光法师真传的。本光法师唯一公开出版的一本书，叫做《周易禅观顿悟指要》，我们书院的部分同修也买来看过了。这本书的前半部分是禅宗，有《碧岩录》、《坛经》的学修要点，也有马祖、百丈禅法、药山禅指要、赵州禅的方法特点，等等。这本书的后半部分讲的就是“方山易”，也可以说是方山易秘笈，主要是讲了《说卦传》、《系辞传》，以及《乾坤文言》。本光法师所讲的《易经》，放到现在的学术界来说，简直可以说是惊世骇俗，因为他推翻了很多以前传统的《易经》说法。比如说《系辞》，一直以来大家都认为是孔夫子所作，认为相当了不起，称之为“易大传”。一个人如果学通了《系辞》，那么《易经》基本上也就学通了。但是，本光法师却对《系辞》中的某些内容作出了批评。他认为《系辞》中的有些东西是非常高、非常妙的，但同时也有混淆视听、鱼龙混杂的东西在里面。所以，本光法师认为，《系辞》不是一个人所作，是从战国到汉初的易学者们代代积累的集体创作产物。历代能入他老人家法眼的《易经》研究者，可说是寥寥无几，但是，在谈到宋代易学时，他老人家就首推周敦颐先生。他认为《周子通书》在易学上前后联贯，非常通顺透彻，真正是宋明理学的奠基之作，是最高妙的东西。所以，本光老在宋代大儒之中，第一个推崇的就是周敦颐先生。
嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。笺牒简要，顾答审详。
毛肚：火锅标配
在中餐中，火锅所占份额最大；在火锅中，麻辣火锅所占份额最大；在火锅食材中，毛肚当为首选。上述结论，都有大数据支撑。这是巴奴毛肚火锅创始人杜中兵提出的观点。吃麻辣火锅，怕上火，所以，王老吉几乎成为麻辣火锅的标配。因为毛肚几乎是火锅的标配，所以，巴奴火锅把名称改为巴奴毛肚火锅，并且下了大功夫改造毛肚的供应链，让毛肚成为巴奴火锅的IP。雀巢的场景标配喝茶是中国人的习惯，喝咖啡不是。即使在欧美，咖啡的消费场景仍然不是速溶，而是手磨咖啡。雀巢的速溶咖啡在中国的成功，源于它发现了三个场景。第一个场景是高级酒店，速溶咖啡是酒店标配。这与国外基本相似。第二个场景标配是会议的【茶歇时间】。茶歇时间，似乎应该是喝茶，其实速溶咖啡也成为标配。茶与速溶咖啡，让消费者自选。第三个场景是礼品。虽然雀巢不是礼品标配，但洋产品发现了中式场景，并且根据中式场景改造产品，也是洋品牌的本土化成功。比如，雀巢的礼品包装，就很有中国特色。如果不是雀巢发现了上述场景，甚至成为场景标配，雀巢咖啡在中国没那么幸运了。图2-8雀巢咖啡场景标配上述场景标配，有些可能是无心插柳的结果，但从结果倒推逻辑，用场景理论解释是可行的。当然，一些商业成功可以用多种理论解释。比如，媒体一直传播，王老吉是定位理论的成功。用什么样的理论解释成功，历来有分歧。同一个成功，有不同的理论皆能解释，很正常。所谓的理论，不过是在特定前提下的“自圆其说”。定位理论曾经风行一时。从心理学角度，定位是一场认知战，定位就是占据消费者心智。什么认知最能占据消费者心智？一是“第一”（老大）；二是概念。很多行业龙头，成功之初是没有定位，甚至不懂定位的。但是，只要成功了，就自然会形成定位。就像珠穆朗玛峰是世界最高的山峰，根本无须定位。第一（老大）是天然的定位。抢不到“第一”（老大）的位置，才需要占领消费者的心智。定位理论就是遵循这个逻辑。即使不是“第一”（老大），就难以占领心智。所以，要创造一个概念，成为“第一”，占领心智就容易了。在中国的实践中，创造新品类，然后成为新品类的“第一”（老大），就成为定位实践的主要方法。新概念（新品类）、“第一”（老大），在传播上价值就是容易占领心智。场景标配也是占领心智的认知活动，只不过它对标的是场景。与以前的定位实践主要聚集于品类创新不同，场景标配主要定位于新场景。只要进入某个特殊的场景，就会产生场景联想。场景标配，就是建立场景联想的强关系。比如，吃火锅，首先想到要点毛肚。开长途车，马上想到红牛。最厉害的标配，就是“心理捆绑”。营销实践中，套餐就是捆绑销售。捆绑销售，首先要在心理上“捆绑”。比如美式快餐的套餐必然包括可乐，你只是选择大可、中可还是小可的问题。场景标配与销量20世纪70年代及之前的人，小时候没有喝牛奶的习惯。中国牛奶的普及，礼品功不可没，特别是优酸乳、莫斯利安和安慕希这类发酵形态的乳品的推动。牛奶，几乎成为礼品的标配。比如，到医院看望病人，牛奶几乎是必备品。在礼品渠道，如果只送一件礼品，首选牛奶；如果送两件礼品，礼品是其一，其他礼品形态的产品选其二。在中国，无论什么产品成为礼品形态，销量就会放大，甚至放大数倍，甚至有些产品主要在礼品渠道销售。在华北农村，方便面、火腿肠、牛奶分别成为过礼品标配，也是各个时期配送品类期间销量最大的时候。

七、自主潮流：地方民族主义

由于错综复杂的民族和语言关系，印度自独立之日起，以地方民族主义为表现形式的民族自主潮流，就以迅猛之势向前发展。印度地方民族自主潮流的第一个表现，是要求按照语言重新划分邦界。初期，要求建立语言邦运动的重心在地方民族力量比较强大的南方。首先发难的是东南部的泰卢固族人，该族深孚众望的老国大党人斯里拉姆卢为争取建立语言邦而绝食至死，这一事件将要求成立语言邦的斗争推向了高潮。在这种情况下，印度中央政府只好做出让步，于1953年成立了以泰卢固语为主的安得拉邦，安得拉邦的建立开创了以语言为基础重新划分行政区域的先例。1956年，印度政府根据邦改组委员会的建议，决定重新划分和调整行政区域，建立了以马拉雅拉姆语为主的喀拉拉邦、以卡纳达语为主的卡纳塔克邦和以印地语为主的中央邦。1956年语言邦的建立，在一定程度上缓和了敏感的南方地区各民族与中央政府以及它们之间的矛盾。此后，要求建立语言邦运动的重心从南方转移到了北方。孟买邦的马提拉人和古吉拉特人要求把该邦划分为马哈拉施特拉和古吉拉特两个语言邦，并发生了大规模的骚乱和流血冲突。1960年，中央政府做出让步，将孟买邦一分为二，成立古吉拉特邦和马哈拉施特拉邦，孟买成为马哈拉施特拉邦的首府。这时，锡克族和印地语族也为旁遮普语言邦的建立发生冲突，抗议集会、示威游行和暴力事件此起彼伏，迫使印度政府于1966年以语言为基础改建旁遮普邦，将旁遮普邦一分为四，成立以旁遮普语为主的旁遮普邦、以印地语为主的哈里亚纳邦、山区县并入喜马偕尔邦、原旁遮普首府昌迪加尔市改为中央直辖区。同时，根据建立语言邦的原则，从阿萨姆邦先后划分出那加兰邦、梅加拉亚邦和米佐拉姆邦。以语言为基础建立行政单位，是印度地方民族主义的一个胜利，语言邦的建立是建立民主政治的一个内容，也是实行民主政治的一个政治实体，它开始了权力从中央到地方转移的过程，中央政府的控制与统治遭到一定的削弱，邦政府的权力得到一定的加强，印度联邦制真正具有了实际意义。语言邦的建立是印度解决民族纠纷的一个独创，它在某种程度上缓和了民族与民族之间、邦与邦之间、地方与中央之间的紧张关系。但是，建立语言邦也带来新的问题，成为毒化邦与邦之间关系的新的根源，地方民族势力的增强也助长了地方孤立主义，使中央政府与各邦之间以及邦与邦之间政治、经济和文化联系遭到削弱。图5-11印度各邦略图印度地方民族自主潮流的第二个表现，是要求民族区域自治。在印度，争取民族区域自治几乎是除印地语地区之外所有民族邦的普遍要求和趋势，语言邦的建立进一步助长了这一趋势。首先明确提出民族区域自治要求的是南印度的泰米尔纳德邦，要求缩小中央权力，扩大各邦自主权，除国防、外交、交通和货币权力归中央外，其他职权均交给各邦管理。接着，旁遮普邦也提出了同样的要求，甚至要求赋予各邦制订邦宪法的权力，以保障本民族的特殊利益。之后，西孟加拉邦提出，中央政府的职能应当是协调各邦活动，而不是对各邦实行统制。克什米尔印控区也掀起了要求真正实施宪法第370条、恢复自治权利的运动。土著部族聚居区也要求实行区域自治，掀起了“贾尔坎德运动”，“贾尔坎德党”和“贾尔坎德解放阵线”在一些激进政党和矿工组织的支持下，提出将比哈尔邦、奥里萨邦、西孟加拉邦和中央邦中土著部族聚居的16个县联合成一个“贾尔坎德邦”。印度地方民族自主潮流的第三个表现，是要求脱离印度联邦，成立独立的主权国家。要求单独建立主权国家的运动持续时间最长、最有群众基础、对现有国家政权最具威胁的是锡克族的“卡利斯坦运动”，第四章第四小节中对此已经做了论述，这里不再赘述。泰米尔族也要求脱离印度联邦，建立独立的国家，先提出建立包括南部四个邦的独立的“德拉维达斯坦”，后来要求建立独立主权的“泰米尔纳德国家”，再后来提出建立独立的“德拉维达纳德共和国”。在中央政府的压力下，“德拉维达进步联盟”放弃了脱离印度联邦、建立独立的德拉维达国家的要求，代之以在印度主权和领土完整的结构内建立包括南部四个邦的拥有充分自治权力的“德拉维达联邦”。印度东北部各邦的土著部族长期以来也一直要求尊重他们的自主和自治权利，有些部族为争取脱离印度联邦、建立独立的主权国家而开展了各种形式的斗争，包括武装斗争，其中最突出的是那加人、米佐人和廓尔喀人的斗争。印度地方民族自主潮流的第四个表现，是跨国界居住的民族与邻国民族纠纷缠结在一起。泰米尔人居住在印度南部和斯里兰卡北部与东部，在斯里兰卡，主体民族是僧加罗人，占总人口的74%，泰米尔人属于少数，仅占18.2%，泰米尔人在各个时期曾提出实行自治、建立联邦甚至建立独立国家的要求。印度南部的泰米尔人与斯里兰卡的泰米尔人同属一个民族，同操一种语言，同处一种地位，在宗教信仰、社会经济生活等方面联系也很密切。因此，南印度的泰米尔人与隔海相望的斯里兰卡泰米尔人同病相怜，互相支持，给印度和斯里兰卡政府制造了很大麻烦。克什米尔人分别居住在克什米尔地区的印度控制区和巴基斯坦控制区，绝大多数信奉伊斯兰教（其中伊斯兰教徒77%，印度教徒20%），即使在印度控制区，穆斯林也占大多数。印巴分治后，印度成为印度教徒为主的国家，巴基斯坦则成为穆斯林的故乡，因此印度控制区的穆斯林要求脱离印度，回归巴基斯坦，有些主张实行自治乃至独立。孟加拉人聚居在印度的西孟加拉邦和孟加拉国，他们同源同族，有些人主张恢复孟加拉建制的历史，将印度的西孟加拉邦和孟加拉国重新合并。由跨国界民族引起的纠纷，成为印度与巴基斯坦、斯里兰卡和孟加拉国三个南亚重要国家间十分敏感的棘手问题。
13.4.2修改章程为何引发了市场和监管部门的关注
不可以，需要在现行法律法规的框架下进行，一旦与法律相悖时，该条款会遭到监管机构的问询。因为上市公司在设置各种壁垒障碍保护实际控制人管理层利益的同时，也可能侵犯了其他投资人正常的权利，包括中小股民的利益。在美国，修改公司章程是一种常见的反收购策略。可以修改的程度取决于当地的法律，各州的法律差异性很大。由于股东诉讼，各州的法院也会来裁判修改的有效性。同样，在中国，也会大量围绕章程条款有效性展开的各种诉讼，由于地域辽阔、案情差异、认识差异，可以想象判决会有差异。
第四章人才地图：定好目标再行动
企业要站在商业的视角招聘人员，获选人员与企业的资源对接有利于开拓新的商务渠道。HR在招聘人员前要先绘制人才地图，找到目标人群。
第二节 新产品开发是一项投资行为
在《华为基本法》中，其中一条为，中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。在制订重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，要特别关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。 要从投资的角度看待新产品开发，强调用投资的理念（投资收益的角度）和方法来经营管理新产品开发，在新产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的新产品。投资市场上成功的新产品，在进入开发团队之前就对市场机会进行过滤。中国经济在快速发展，对企业来说有很多机会，但资源有限，要把有限的资源应用在更好的市场机会上，唯一的办法就是市场机会流入开发团队之前进行相应的决策评审，将不好的市场机会过滤掉。 2014年，我在中山市小榄镇一家照明电器企业调研时发现，公司研发人员不足100名，由于公司缺乏新产品投资决策评审机制，是销售机会导向型而不是市场导向型，销售人员一个电话就立项开发。项目立项随意，研发人员整天喊着有干不完的活，很疲惫。研发资源投入严重不聚焦，几年来没有精品推向市场。访谈时，员工反映：“公司产品品种不断增加，增加速度太快，2013年上半年就增加了400多款新产品。” 2014年5月，我在广州顺德大良镇一家做家电控制器的企业做调研，研发副总说：“公司研发技术人员不到200人，但2013年开发的新产品项目有1000多个。”我反问道：“1000多个项目市场成功的有多少个？”回答：“不到两成。”这就意味着有限的研发资源被投入到800多个没有市场前景的项目中。 企业要建立新产品决策评审委员会，这是由高层管理者组成的跨体系团队。他们关注市场管理团队所提议的新产品机会，在新产品开发前期，通过决策评审活动及时过滤掉市场上不可能成功的产品项目。另外，我要申明的是，不能将新产品开发投资当作费用。如果是费用，企业要尽量控制；如果将其作为一项投资，就要站在投资收益的角度看待问题，企业的成长是靠投资保障的扩张策略，而不是靠压缩费用的收敛策略。深圳华为技术、中兴通讯、迈瑞医疗，一般是将上一年度收入的10%投入研发体系。一些传统的食品企业、照明企业也将上一年度收入的2%~3%投入研发体系，以保证持续成长，如天津春发生物科技集团有限公司、中山欧帝尔电器照明有限公司。在这里多说几句，华为甚至将研发人员也当作资本进行投资，特别是在快速扩张期，保证公司新业务增长对人才的快速需要。我见过太多的企业老板，一谈到招人，马上想到费用要压缩再压缩，限制了公司的扩张与发展。在新产品开发过程中，一般设置新产品开发任务书决策评审点、概念决策评审点、计划决策评审点、新产品发布前决策评审点。在这些决策评审点，公司的高层管理团队及时过滤掉市场不成功的新产品开发项目，集中公司有限的研发资源，实施“压强原则”，聚焦有潜力的新产品开发项目打歼灭战。
7退供应商
退货商品还有一种情况，就是货物本身没有大的损坏，但是由于过了可售卖周期，或者其他原因无法进行二次售卖了，在和供应商有相关约定的情况下，可进行退供应商处理。在企业内部，根据流程的不同，退供应商可以分为仓库自操作和采购协同操作。区别就是和供应商的对接、沟通及确认工作，是由仓库直接进行还是由采购进行。不管是哪一方来主导这项工作，首先要和供应商建立联系，将预计退回的货物的信息如实反馈。例如货物名称、型号、数量、生产批次、当前状态、货物照片等。在和供应商获得一致后，再将实物安排退回或安排供应商提走。退回供应商的操作要有明确的流程留痕，退回的商品信息要在确认信息中列明，可以是邮件往来，可以是发信息。最好的方式是在系统中进行对接，退货流程线上化，仓库或采购直接在系统中提交退回申请，供应商在线审批。和客户退货一样，有所记录。完成退货的商品，要在库存系统中更新，明确商品去向，确保数据准确。
11.3六源识别与改善
11.3.1​ 六源的基本概念（1）污染源污染源即灰尘、油污、废料、加工材料废屑的来源。更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁辐射、光辐射及噪声方面的污染。第一污染源来自设备运行和产品加工过程。加工出现的污染主要包括加工过程产生的加工碎屑、废料；排出的废水、废渣及报废的化学介质，生产过程产生的废气（汽）等。第二污染源来自环境，如沙尘、漂浮物、微生物等。表11-9污染源的表现形式种类呈现的现象原料加工屑末的飞溅、掉落油类润滑油、燃料油等的泄露、流出、溢出气体类高压气、蒸气、液化气、燃气等的泄露、飞散液体类水、冷却水、废水等的泄露、溢出（或加工时产生的污水）其他包材物、粉尘、输送管道脏污、叉车油泄露等（2）困难源困难源指的是难以清扫、点检、润滑、紧固、操作、调整的内容。这些部位具备以下特征：空间狭窄：包括设备间隙没有人工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具。污染频繁：连续污染，无法随时清扫，或清扫的劳动强度太大。危险部位：高空、高温、高气压、高水压、高电压、高反射及设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等。表11-10困难源的表现形式种类呈现的现象清扫设备缝隙、高空、底部、工具够不关（耗时长、强度大）点检位置、仪表位置、方赂、适当量表示（耗时长、强度大）润滑注油口位置、结构、高度、距离、废油口、空间紧固螺丝的布局、规格、种类、紧固的距离、经常松动操作设备（仪器）布局、阀门类、开关、手柄位置、距离调整压力表、温度表、油量表等位置不良、调整量化不清楚（3）故障源故障源是指造成故障的潜在因素。主要有以下几项：设备固有故障源：指设备先天不足，设计缺陷（结构不合理、强度指标不合理、材料选用不当等）、制造质量缺陷（如加工精度、安装质量等问题）、原材料缺陷（材料夹渣、疵点、微裂纹）等。  操作不当故障源：第一类操作不当故障源主要指员工未按操作规程操作，出现误动作，如按错开关、左右上下混淆等。第二类误操作表现为编程失误、参数调整失误、治理失误等。第三类操作属于掠夺选性的使用设备，如设备负荷太大，超过设计标准，因过载、过容、过量、过速引起的设备损坏。  维护不当故障源：主要指设备缺乏常规的清扫、点检、保养、润滑。比如未及时清除原料淤积、堵塞；未能及时检查调整；未能按照润滑“五定”原则加脂给油等。  维修不当故障源：因为缺乏维修工艺、规范或者维修工艺不合理引起的损坏维修、过维修；或者维修操作失误，如零部件安装错位、紧固不当（太紧、过松）、线头接反、短路、短路等。  自然劣化故障源：主要因为设备性能的自然劣化，如自然磨损、材料老化、硬化和时效变形、开裂、断裂等。表11-11故障源的表现形式种类呈现的现象脏未开展彻底的设备清扫，污垢、粉尘、油污、铁锈等润滑油不足、油污染、油种不明、油种不适合、油泄露注油注油口污染、油桶污染、油桶破损、保管不良油量计污染、破损、泄露、油位表示未目视化紧固螺丝松动、缺失、断裂、变形、长度不合适等（4）浪费源生产现场的浪费是多种多样的：第一类浪费是“开关”方面的浪费，如人走灯还亮，机器仍空转，气泵仍开动，冷气、热风、风扇仍开启等方面的能源浪费。这类浪费要通过“开关”处的提示及员工良好习惯的养成来解决。第二类浪费是“漏”，包括漏水、漏油、漏电、漏汽和漏气，油箱滴漏也是能源或材料的浪费。要采取各种技术手段做好防漏、堵漏工作，如使用高品质的接头、阀门、密封圈和龙头，带压堵漏材料的应用等。第三类浪费是材料的浪费，包括产品原料、加工用的辅助材料。解决此类问题的方法：一方面是通过工艺和设计的改进节省原材料；另一方面可以在废材料的回收、还原、再利用方面下功夫。第四类浪费是无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费，如工序设计不合理，无用动作过多，甚至工序安排出现不平衡，中间停工待料时间过长。无效活动包括无效的会议、无效的表格和报告等，渗透到工作的各个领域。广义的浪费源包含生产现场的七大浪费，即一切与设备相关的不增值环节。（5）缺陷源影响产品质量的生产或加工环节，包括精度劣化引起的质量缺陷；工艺切换、工装夹具、治具、模具切换、加工工艺与参数调整不当引起的质量缺陷；误操作、误动作引起的质量缺陷；设备故障过程中引起的质量缺陷；原材料缺陷引起的缺陷等。表11-12缺陷源的表现形式种类呈现的现象损坏因操作不当、存储搬运过程中的刮花、破损、裂开等脏污由于车间脏乱差导致产品受到污染精度由于参数不良、设备调整不正确，设备、工具精度导致的产品缺陷环境温度、温度等环境因素导致的产品缺陷4M人员、设备、材料、方法等因素导致的产品缺陷（6）危险源危险源即潜在的事故发生源。主要包括：  生产现场环境危险：生产现场流动吸烟、夏季滤芯清洗室内高温高湿、除尘室粉尘产生、生产现场地面有积水积油、室内作业场所环境不良、生产现场光照度不足  设备运行危险源：设备带病作业、压力容器超压运行、转动部位防护缺失、阀门和管道破裂蒸汽泄漏、砂轮固定不好。  人为操作危险源：长发外露、酒后上岗、登高防护不当、设备运转时维修保养、手指伸入转动设备、相关方监督管理不到位、工具卷入设备、防护品使用不当、工件飞出伤人、高处落物伤人。表11-13危险源的表现形式种类呈现的现象转动部位没有防护盖、脱落、没有警示、不能紧急停止照明亮度不足、位置不良、受污染、保护灯破损、不防爆起吊搬运操作不当、没有作业标准、没有监控等加工切削面凹凸、尖、锋利、损伤、碎、磨损其他消防类、电气线路、地面不平、脏乱、危险易燃等11.3.2六源的查找与改善（1）寻找六源使用你的五感去寻找六源，使用你的经验去计划如何改善异常，使用团队的力量来开展活动。看（观察）：使用你的眼睛去观察。听（发觉）：用你的耳朵来辨别哪些是不正常的噪音。嗅（感知）：对奇怪的味道应该敏感。触（明确）：去感受异常情况下的发热和震动。尝（尝试）：一般情况不建议使用（特殊行业标准）。（2）记录六源应用“六源记录表”记录现场发现的六源问题点。表11-14六源记录表发现人填六源分类□①污染源□②清扫困难源□③故障源□④浪费源□⑤缺陷源□⑥危险源□生产□工艺□设备 □中控□安全□现场□其他发现人发现时间提出时间问题描述改善建议(附图片)改善部门或班组填写六源紧急状况○紧急○非紧急处理单位○班组解决○本部门解决○相关单位_____________________领导审批○采纳○不采纳审批人： 实施人员：整改期限： 改善措施处理情况○已处理○待处理○呈报公司处理评价人员填评价改善效果○整改效果很好○整改效果好○整改效果一般○整改效果差备注：评价人员/时间：备注表单流程：填写人-部门登记（原件部门视板展示）-推进办汇总、跟进-改善-评价-六源发现评选活动-激励（3）六源统计与汇总将以上六源问题点进行汇总、统计。表11-15六源改善统计表（4）六源的改善​ 发生源的改善切断：用堵、封、修、焊、改、换等方法对污染源进行切断。集中：用引导方式将污染物通过某种途径集中到某个地方。防飞溅：在污染源点安装挡板、隔板、防护罩等防止飞溅。​ 困难源的改善表11-16困难源的改善困难源种类改善方向难以清扫开发清扫工具、缩短清扫时间难以注油实施集中加油或自动加油，让注油更简单难以点检点检可视化，让点检透明化难以操作巧用工具、统一紧固件、防止松动等难以调整采用刻度化调整、采用防错法调整（5）六源成果展示定期对六源清理情况进行公示并激励，激励方式有：​ 冠名激励以作业者的姓名来命名，如××工具、××操作法、××工序等。​ 认同激励采取“免检”“信得过”的措施来肯定作业者的业绩。在公布栏上创建“明星员工”“技术高手”“××标兵”“技术状元”“金点子状元”“六源查找能手”等栏位，图文并茂地介绍优秀者。​ 奖品激励发有意义，或很实用的奖品给优秀者。
机器与机器对话
传统的制造业是人与机器的对话，由人操作设备进行加工生产。而在工业4.0时代，则是机器与机器的对话。机器人成为生产的主力军，不仅仅是解放了辛苦工作的车间工人，更为重要的意义是提高了生产效率，提升了产品品质。不是说机器人比人更聪明，但在对于指令的执行效率上，机器人肯定比人更精准更加不打折扣。人的优势在于具有自主思维能力，而机器人的优势在于没有任何借口的精准执行。智能化生产并不是说生产设备有了思维能力，而是指在高度发达的信息技术的支持下，实现了高度自动化的产品服务流程，因而极大提升了产品质量和企业的市场盈利能力。机器与机器的对话效果需要在实践中进行评估，不断检验和改进。智能化制造是个渐进过程，诸多技术指标需要不断修正。智能化的程度受制于信息通讯技术、软件设计思路以及硬件制造能力等，不可能有什么绝对的标准，是一个与时俱进的状态，不可理想化。工业4.0的核心是不断的创新力。当所有的制造企业都实现了机器与及其对话的生产模式的时候，企业之间的竞争将变成对话效率的竞争。对于工业制造而言，创新是无止境的。从数千年的手工制造，到一两百年前实现了机械制造，再到上世纪初跨入电气化制造的门槛，发展到目前的信息化工业，人类的工业制造业即将进入智能化制造阶段，但智能化制造肯定不会是重点。智能化之后会是什么，现在不从知晓，会不会进入机器人时代？不管将来会是什么状态，但工业制造的模式和水平一定会持续发展进化。在工业制造业实现机器与机器对话的生产模式，与信息网络技术、新材料新能源技术、机械制造的工艺水平等都有密切关系。工业制造业的进化不可能是孤立的，而是社会大发展中的一个环节。随着工业制造的智能化过程，社会的其他方方面面也会发生变化。正如网络改变了人们的生活一样，工业4.0的智能化也将改变人们的生活方式。所以对于工业4.0的话题最好是放到更大的范围内去研究，把工业制造业的进化作为人类文明的一环来思索。工业生产中机器人大量使用，设备按照生产部件所规定的指令自主完成加工过程，提高了产品质量，解放了人力。同时我们也得思索一个问题，机器人抢了工人的饭碗，会不会影响社会就业？剩余劳动力何去何从？所以说，工业制造智能化不仅仅是工业的事情，必然会波及到其他层面。在工业革命中，机器人至始至终是一个标志性的主角。所谓的机械化其实就是机器人化，所有的机械都可视之为机器人，尤其是用于工业制造的机械设备如机床机械手等则是典型的机器人。工业革命的历史就是机器人发展的历史。工业4.0背景下的机器人信息化自动化程度更高而已。无人汽车、无人驾驶飞机、无人宇宙飞船等是人类到目前为止能够制造出来的最高级的机器人，随着科学技术的不断发展，随着新能源新材料技术的不断进步，机器人将更加智能化。蒸汽机时代和电气化时代的工业制造是人与机器的对话，智能化时代的工业制造是机器与机器的对话，更远的未来将会是人机一体化时代。
1.王朝成2014《微酒》秋糖论坛——大众酒新思维“634”密码
作者：微酒一、王朝成核心观点（1）大众酒“产业去周期化”思维。周期性减弱，稳定性提高；白酒占比下降，品类均衡提升。（2）（大众酒“酒体化创新”思维。概念创新退出历史舞台，基于酒种、香型、酒精度、口感度、弱碱性、微分子、真年份等酒体可感知的实质创新会成为新潮流；包装风格化成为未来方向，低成本包装解决方案会受到追捧，高档化包装成本模式走到尽头。（3）大众酒“价位收缩化”思维。高端酒螺旋式下降通道打开；中高端和中档酒的边界变得越来越模糊。（4）大众酒“渠道效率化”思维。新渠道模式创新已死，老渠道效率创新起步；政务团购已死，商务团购持续；品牌专卖店已死，品类连锁扩张。（5）大众酒“短品牌”思维。“短品牌模式”将重新成为主流，品牌形象个性化成为关键。（6）大众酒“组织去事业部化”思维。“品牌事业部”模式逐渐式微，“品牌经理”+“区域事业部”重新回归主流，挤压式竞争成为组织变革的新目标。二、大众酒6大新思维的细致解析第一，关于产业去周期化思维。未来不会在一夜之间发生你想不到的事情了。有一点投资界的人必须要转变，在你的脑子中不要再对酒业有很强的周期化概念。在过去20年，中国白酒的调整有两种原因：一是宏观经济，98年的调整除了山西假酒事件外，更重要的是东南亚金融危机，08年的调整是美国经济出了问题，中国渠道非常恐慌；二是酒的品质，这个因素由于食品安全性的提高已经从根本上解决。从现在之后，中国的宏观经济在这一轮调整完之后，中国白酒不太可能会受宏观经济的影响，周期化会变得不明显。因为大众化白酒本来是中产阶级消费的白酒，一个国家中产阶级一旦形成，他的消费相当稳定。中产阶级慢慢形成，变成民用消费，受三公和宏观经济影响变弱。2014年1-7月，中国白酒的产能增长了5%，虽然中国白酒的收入和利润在下滑。我们要知道，300块钱以上的白酒在全中国不超过50万吨，中国总共有1000万吨的产能，这50万吨只占5%。为什么中国白酒的总量影响不大，根本原因是中产消费，我们50块钱的酒、80块钱的酒、100块钱的酒仍然在卖，而且非常稳定。未来，高端白酒将没有那么大的量，中产消费会变得非常扎实，低端酒的消费量也会慢慢减少，低端会升级，高端会下延。中国白酒行业的纺锤形结构会形成，一旦形成，中国白酒的周期化就会不明显，中国宏观经济对白酒的影响就不大了。但是反过来，中国白酒的弹性也不大了，投资人要知道中国再也不会出现爆发性的白酒企业和爆发性的行业，其实我觉得它对这个产业来讲是好事。第二，关于酒体化创新思维。在今天大众酒的时代，人们对酒的概念创新已经不感冒了。 最近几年卖的比较好的，牛栏山陈酿的成功，你甚至找不到营销模式的创新，还有人说它的酒是酒精酒，但是很多人喝着觉得很好，这是为什么？是酒体创新适应了消费者需求。劲酒为什么逆势增长，实际上是它那个很多人不接受的味道培养了一大批忠实客户。还有最近一段时间比较热炒的预调酒，都是酒体创新的结果。 接下来，大众酒创新的主体方向从包装转向了产品。没有产品的实质性创新，中国白酒是不能产生新的创新方向的。我们看到很多企业在努力，比如我们的酒种在增加，预调酒成了行业热门；比如香型，酱香型酒的大众化。我从来都不相信贵州人关于酱香型酒都是高端酒的说法，酱酒的储存时间比较长，成本比较高，酿造难度高，石窖的建造成本比较高都是事实，但是酱酒也有一个好处，它的高端酒分级不严格，没有浓香型酒的分级那么严重，所以酱酒的高档酒产出率很高。但酱酒卖得比较贵的真正原因只有一个，那就是因为茅台酒卖得贵！茅台酒卖得贵就说酱酒主要是高档酒就是胡说！所以酱酒的大众化，香型的大众化，这里面的趋势机会是很大的。 洋河创造了酒精度和口感度的概念，这是一个很大的进步，实际上预调酒是就是酒精度变低，一个酒厂如果把酒精度做到跟饮料差不多的时候，就产生了预调酒，去年说时尚白酒，是一个伪概念。实际上时尚白酒就是预调酒，因为一个真正时尚的年轻姑娘只有喝5%酒精度以下的酒，她才觉得这个酒好喝。没有人会因为你的包装和概念创新就认定为是时尚的酒，酒体本质不可能是时尚的东西。比如江小白，40度酒精度。酒精度的创新、口感度的创新、弱碱性。现在所有的饮料食品都在说弱碱性是能够对人体有利的，实际上弱碱性这个概念出自台湾高粱酒里。中国大陆的弱碱性酒还没有人做，这是一个很大的机会。安徽一个古潭怎么跑来赞助，原因是他们发明了一个新的酒体创新技术，微分子。以上这些东西都是对酒体实质性的创新。 包装创新已经不会成为主流，2014年死得最惨的不是酒厂酒商，而是包装厂，尤其是那些很贵、很手工的包装厂。包装的风格化会成为一个产业，用钱堆出档次的时代结束了，100块的酒，节约出5块钱的包装成本很有可能就是你的利润，所以酒的包装已经无法很高档。第三，关于价位收缩化思维。过去十年的故事就是价位逐渐变宽的故事。今天故事突然倒过来了，所有的酒厂都发现价格在往下走。我认为今天的高档白酒行业已经不可避免地进入了一个螺旋式下行通道。 当五粮液经过4个月时间稳定之后，重新推出了补贴政策，把核算后的价格降到了570元之后，形势已经不可逆转。今天五粮液的批发价是555元，茅台酒的批发价是850元，同时茅台集团还在增加经销商，在向市场放量。当五粮液的批发价为550元的时候，实际上零售价很快就会在600元以内，茅台酒的批发价在900元，这么大的差价是不正常的，茅台酒比五粮液领先不了这么多。茅台酒的高价是在一种极度脆弱的平衡中，非常危险，茅台酒不会重复五粮液的历史，五粮液是慢慢下滑的，茅台酒一旦垮塌，就会从850元直接降到750元，说不定很快就是650元，最后茅台酒就会被迫降出厂价。所以，目前中国白酒界，高端酒遇到了一个非常大的危险，就是老大和老二之间的差距太大。现在有最大危险的经销商，不是五粮液的，而是茅台酒的，大家一定要对此高度警惕！茅台酒、五粮液、剑南春、老窖、洋河、汾酒，很可能在未来的3~5年，中国能玩高档酒的就这几家。 大众酒的价位有非常大的概率是：中高端和中档酒的边界最近一年内变得越来越模糊。 宣酒的李健说安徽市场“5年宣酒”卖六七十元钱，而最危险的是迎驾贡酒不是种子，他说安徽的高档酒是口子窖和古井，中档酒是种子酒和宣酒，迎驾酒业集团放弃了中档酒，在高档酒干不过古井和口子窖。湖北超市的情况差不多，“白云边6年”卖六七十元，“安徽献礼版古井”和“5年口子窖”卖80~85元，是中档酒还是中高档酒呢？今后各省龙头酒厂和二三线酒厂会发生惨烈竞争，中档酒甚至会有被中高档的龙头酒厂吃掉的风险。 中高端酒和中档酒的界限已经变得很模糊，这是中国地方酒厂非常严重的困难现实，现在是价位形式很可怕的时代，大众酒没有那么多价格带。第四，关于渠道效率化思维。现在做营销要更讲效率，而不是创新。中国白酒的新渠道创新到此为止，也许再也找不到有价值的新渠道了，近几年唯一有价值的新渠道就是电商，但是它对中国白酒业渠道的有效性和传统渠道没得比，酒店盘中盘几乎成就了所有地方酒厂的高端化。现在线上成本更高，效率却更低。电商渠道是新的，但是价值没有那么大。没有效率的渠道模式统统都会死掉，比如品牌专卖店渠道。茅台专卖店仅仅能让自己活命，五粮液的专卖店也是亏钱的，剑南春的也在补贴，其他专卖店没有前途。专卖店是只放几种酒、卖一个牌子的东西，流量一定很小，必死无疑！另外，在中央电视台打广告招商的时代也该结束了，效率太低。说句不好听的话，也许用中央电视台打广告招商还没有在《微酒》上做广告的效率高！政务团购靠关系卖不掉就要做商务团购，但商务团购特别重视价格和需求。品牌团购商永远卖手上有的单一牌子，通过公关做政务团购，通过权力让某个品牌强迫更多人接受和消费，但是商务团购是没有权力压迫别人的，你只能满足需求。桐徽商务团购2014年增长40%，在湖南增长有50%多，因为有效率。中国所有主流的酒我们都有卖，我们的模式叫需求满足模式。但是许多只代理某一单一品牌的代理商向商务转型并不容易，因为品牌单一，无法满足需求，所以缺乏效率。商务团购和政务团购模式不同，政务团购本质是品牌影响模式，商务团购是需求满足模式，满足客户对不同的品牌、价位和服务的需求。所以商务团购的本质很有可能是品类模式，只有品类商才能做商务团购。第五，关于短品牌思维。过去十年的思维模式是企业品牌越长越好，五粮液、五粮春、五粮醇等，五粮可以包揽一切。但是未来大众酒价格很窄，压强变得越来越大，名酒厂希望把所有酒厂都弄死，但是所有酒厂都会垂死挣扎，所以最后大家都会在一个很短的价位上做到很专一。以前，三四百元的价位几乎所有酒厂都可以做，今天情况完全逆转，回到狭窄地带，现在谋求长品牌是危险的，最有效的是一只大单品。2014年最热的大众酒牛栏山、劲酒其实都是大单品，大众酒的杰出代表如宣酒等也都是大单品。不要得意于你有50款产品都能卖，20年之后不见得还有你的位置。2000年前做得好的都是单一产品的品牌，但2000年后价格带拉宽，产品多的企业获胜。但是2012年开始，行业又往回变了，品牌线又重新变短。在细分价位把产品做大是重要的，大单品是简单但是有希望的模式。汽车企业有很长的产品链，但企业的核心产品非常清楚。茅台、五粮液现在基本已经是高档大单品酒模式，其它高端酒厂心里要清楚自己务实的价位位置是什么。最好的竞争只会是在自己能做到的位置做到最大，再弯道超车。国窖去年试图提价到超过五粮液，结果行业趋势不对，效果很不好，最近把价格调下来了，据说价位务实了，最近动销明显变快！第六，关于组织去品牌事业部化思维。品牌事业部是过去十几年所有酒厂成功的关键。为了推新价位的酒成立了一个又一个的品牌事业部，泸州老窖是事业部制的代表，除了博大酒业营销公司仍然有四五个事业部。但是未来很多企业都要去事业部化，事业部制是在区域和终端竞争不激烈的情况下，价位很宽的背景下，与培育更多价位相适应的商业模式。但现在价格带变窄，区域竞争激烈，最适合的模式是品牌事业部合并，或者弱化为品牌经理，把更多的人和组织的精力聚焦于区域和终端，强化区域事业部，弱化品牌事业部，这是现在组织变革的方向。这就是今天大众酒的6个新思维，谨记明天发生什么，用明天倒推今天，变革必须来得越早越好。2000年做新产品、新价位、新渠道都不可想象，到2011年，在那些年做到这些事的人都成功了。2014年新的变革周期来临，到2025年整个行业会变得很简单，到时回头总结时，也许做到今天讲的6个新思维的也会比较成功！三、酒企的3大脱困之道第一，“大单品、大区域”是商业模式的王道。酒业是被过度发展的行业，没有哪个行业像酒行业这么繁荣，理念这么多。从企业经营来讲，多元化和专业化都可以成功，但是多元化的成功是投机，而专业化的成功是规律使然。中国销售额最大的是茅台酒和五粮液，两者都是500元以上价位的大单品。如果洋河海之蓝在168元这个价位的品牌力和茅台酒在800元价位的品牌力一样强，那么它在全国的销售额会有多大？当然，现实是它的品牌没有茅台那么强，地方酒的竞争环境也更复杂。洋河如果把所有的资源对准一个潜力巨大的品牌，它的潜在空间能有多大，我们要讲的是这个道理。大单品、大区域的威力是巨大的，拥有强大的品牌能形成巨大的势能。全球化击败全国化，全国化击败区域化，这是世界范围内的商业规律。在大众酒时代一定要重视这个思路。中国白酒企业过去的思路是我是地方小厂，从低到高我都卖，在当地能有8亿元的销售额。这种玩法在过去十年是成功的，因为当时价位大幅拓宽，政府都希望酒厂起来，毫不犹豫给予支持。但这种模式未来不一定成功，未来全国性酒厂会消灭地方酒厂，单一价位、大区域覆盖变得更强大，当然这需要龙头酒厂做出变革。假如你有三款产品，有一个很棒，那你就把另外两个当成非重要的，只把主要单品推向更大区域。 牛栏山就是这样，北京几十种产品没人注意，结果一款十几块的光瓶酒卖遍全国让大家都注意到了。劲酒实际上就是一款250ml的劲酒在全国成功，其它都是延伸，本质上一款产品全国化。大单品、大区域是商业模式的王道，一个区域的龙头要做到几个区域，一个全省的龙头要做到全国。 第二，香型和酒种的大众化是巨大的新兴市场。假如100多元的茅台王子酒和迎宾酒独立成一个新的分公司，10年前用洋河的模式做，也许今天茅台酒在中国的销售额已经是1000亿元。酱酒因为茅台酒贵，现在整个品类都太贵，便宜的酱酒基本没有，这是一个很大的机遇，即大众酱酒的机遇。清香型酒的低端化也是很大的机遇，也要重视。另外，总的酒水消费量会增长，白酒增长会慢一些，啤酒、葡萄酒、洋酒的增速因为基数小会快一些。再过10年，新的酒种会变得越来越多。预调酒只是刚开始，重量级的玩家还没有进来，葡萄酒的机会也很大。未来中国的酒业情况是：总体价位不高，品类多样，增速慢而稳定的行业。现在最大的机遇是新酒种。预调酒一定会做到200到300亿元，酱酒的新价位也是很大机遇，酱酒老大老二是茅台酒和郎酒，还缺老三、老四，所以酒企应该要找到自己的位置。第三，品牌企业低端化授权开发是消灭杂牌军的重要路径。 泸州老窖是白酒行业销量最大的企业，2014年目标45万吨，现在已经有二十七八万吨，而且还有一个旺季。其中股份公司有20万吨，其他的都是非股份公司。带泸州字样的酒全中国到处都是的原因是它的模式——品牌授权开发，其实就是贴牌。 老村长酒的厉害是成本优势。现在的困境是，大型酒厂或上市公司都没有成本优势，地方品牌企业如洋河、今世缘是生产不出10元钱以下的光瓶酒的，一定亏，所以这几年低端酒都是杂牌盛行。所以，白酒行业越发展低端酒的集中度没有变高，反而在变低，很多死掉的小酒厂死灰复燃。这是税收政策的因素，税收不规范，大酒厂逃不了税，小酒厂交税不规范。大企业如何把小企业灭掉，不能指望政府，应该自己寻找创新的商业模式。泸州老窖如果不搞贴牌模式，它的低端酒也一定早死光了。每一个贴牌商在当地注册一个公司，而且是酒业公司不是贸易公司，实际上是在租赁泸州老窖的生产线。泸州老窖注册的无数家酒业公司，都是在泸州老窖的生产线上做。这些酒厂可能都在追求灵活的税收政策优势，享有与小酒厂一样的成本优势。主流品牌企业不能乞求杂牌酒厂税收规范，我们可以学习泸州老窖出售品牌使用权，把税收责任交给各个小的贴牌商。品牌企业做低端酒用这种模式，也可以让低端酒产能巨大无比。四、酒商的4大效率创新2014年上半年最苦的是酒商，有些茅台酒酒商很惨，其他酒商更是处于水深火热之中。酒商的春天不会轻易来临，在当前环境下，酒商必须要改变自己的模式：第一，名酒、多品牌、小区域代理商或名酒、单品牌、大区域平台商。我的感觉是，未来茅台、五粮液、国窖这些高端品牌还是有可能走大商模式。 世界上高端品牌的商业模式是什么？拉菲（LAFITE）在全球仅两个经销商。当葡萄丰收时，产品供应量超过市场需求时，两大经销商增加渠道库存，调节市场供给量。当葡萄欠收时，产品供应量少于市场需求时，两大经销商减少渠道库存，增加市场供给量。这就是高端品牌大商的蓄水池功能。越贵的酒，其商家往往越大，因为越贵的酒单一区域市场规模越小。 让酒商做大就只有把他的代理区域变大，当经销商吃不饱的时候他就会价位多元化，也就会变得不专注。经销商的作用在高端市场的商业模式是蓄水池，调节市场的供给，但是国内全部是扁平化。实际上是高端的东西要大区域，低端的东西才要扁平化。所以，作为经销商做名酒品牌，要么在一个小的区域做足够多的名酒品牌做大规模，提高分摊效率；要么做一个单一品牌大区域平台商，也是做大规模，同时赚一个比较低的合理利润，也是提高效率。第二，区域主导品牌+多品类综合区域运营商。一个省的龙头品牌经销商往往受到酒厂的控制和约束非常大，这种情况下同一个品类代理更多品牌往往受到上游酒厂比较大的限制。比如合肥古井、口子窖的区域总代，即使他们在当地已经做到很大，想做其它白酒品牌，厂家往往是绝对禁止。怎么办？唯一的办法是先做多品类。 饮料就可以是经销商做多品类的选择之一，当然他们还可以选择葡萄酒、保健酒等其它酒种，把品类做多之后效率就会提高，酒厂也管不到。酒厂永远要求你把品牌做专一，但经销商一定要想到自己的主权利益，要构建自己的核心竞争力。成本效率是首位问题，把新品类做全是个有效方法。很多人说娃哈哈成功的关键是联销体，但联销体的关键在于它有一大堆产品，如果娃哈哈只有一个产品，经销商就不可能做只忠诚于娃哈哈的联销体成员。 第三，全渠道、全品牌的渠道专营商。假如你不能做一个大区，只能做一个渠道怎么办，那就围绕这个渠道去做所有品类。一定要围绕这个渠道去做，最失败的经销商是做50家烟酒店，做50家卖场，做200家酒店，然而你要找他去做酒店他做不好，找他去做烟酒店他也做不好，找他去做卖场他还是做不好，这种经销商未来会死掉的。因为既不能当总代理，也不能做深度。一定要去做一个渠道，如果你要做卖场，所有卖场都是我的，你找就找我一家，所有卖场都能搞定，这种经销商是有价值的。那么大家会说，做卖场挣不到钱，没关系，所有的酒厂都知道最后卖场是亏的，有些渠道在一定阶段就是不挣钱的，但是不能让这个商家不挣钱，那么厂家的投入就会大。实际上，厂家找谁做酒店可能都是亏的，那怎么办？培育一个专门做酒店的经销商，你专门给我做酒店，其他的培育我来承担，你就做一个专业的酒店运营商。所以，厂家和商家都必须有产业经营思维才能走得久，厂家如果不让商家赚钱，那就只能在这个市场找很多经销商，每一个经销商都做得不好，那最后的效果肯定也好不了。第四，连锁商、电商和其他电子商务服务商。连锁商最近几年发展比较快，比如1919，久加久，山东的顶立，安徽的桐徽等，出现了很多连锁商。连锁商模式从效率上来讲比品牌专卖店的效率高很多倍，因为它产品多、品类丰富，它的经营比普通烟酒店的老板要专业，它能销售更高利润的产品，这些是连锁商的优势。但是连锁商也有压力，连锁商的成本会比较高，他们都需要人力去做，而烟酒店老板都是自己跟自己老婆做，没有工人。这就是为什么1919，桐徽名声都很大，但是净利润并不是太高。连锁商现在要走出去，走出去能不能复制当地区域的成功模式，这个还要观察。《微酒》和1919在重庆办了个沙龙，大家可以去听一听，听听他是怎么做的，看看他的优势。连锁商未来肯定是一个趋势，因为线下的连锁在全世界得到了成功，但是在中国，怎么找到连锁商发展的模式。连锁商的发展有几个障碍:第一个是烟。烟的利润只有百分之五，而且每个店都要办证，上游给你的烟不够卖，好烟都不给你，但你要是在外面找好的烟卖，他们说你违法。中国的烟、酒、茶类，烟没有什么利润，茶基本上在专门的茶庄卖，烟酒店卖茶的没几家。烟受到专卖体制的约束，不能规模化，不能产生利润，就只有靠酒。烟酒店过去靠点关系，现在关系也无效了，所以烟酒店的压力也不小。连锁化的烟酒店提高了效率，但本质的成功模式还要再找。如何找到更高效率、更低成本的模式是现在连锁商发展一个比较大的困惑，能不能做大我们现在不知道，但是总体的趋势我认为有可能会是变成一个专业的酒商。第二个是电商。前年、去年我都说电商，一是占比不高；二是电商不是酒业的主流模式；三是电商的模式到底是官网模式，还是平台模式，还是O2O模式现在不确定。但有一点可以确定，电商的未来一定不是官网模式。电商的同行说酒类第一的电商在天猫和京东的销量甚至超过了自身网站。那如果一个很大的销量来自天猫和京东，不是门户模式是什么？你说酒业电商的未来如何？肯定不是垂直模式。我对电子商务的理解是，越是B2C（企业对消费者），越是综合模式；越是B2B（企业对企业），越是垂直模式。为什么B2C一定是综合模式？因为人的需求是多样化的，当我们买一个东西的时候，我们很自然需要去找一个平台，什么东西都能买到，我们才会习惯。2000年的时候，中国的新闻网站多得不得了，有专门做军事的，有专门做体育的。但是今天这种网站都死光了，只剩下新浪、腾讯、网易这些公司。现在的电子商务也是这个情况，有卖化妆品的、卖服装的、卖酒的，传统互联网的电子商务B2C的东西就是一个综合模式。还有现在很热门的O2O（线上到线下），我们也专门有个技术公司，给酒厂和经销商提供O2O服务。O2O肯定是个方向，因为线下的门店不可能总是等客上门，智能化改变一切，未来的世界一定是智能的，不可能那么低效，上门才能买，不上门就买不到。但是到底是什么样的模式，现在还不是很清晰，我们都在探索。中国的酒商做不大。第一，只能卖一个产品，不能卖别的产品，只卖一个品种不能卖其他的品种；第二，只在一个区域卖，不能在全中国卖；第三，没有品牌，都是夫妻店。要想做大，你必须要创造一种新的商业模式，这个商业模式你可以卖所有产品，并且有足够的趋势前瞻性。我们对自己很了解，所以我做了一个桐徽酒汇，桐徽酒汇这种商业模式跟产品经销商不一样。我在合肥开店短短两三年就做到了几亿元，因为我卖所有产品，虽然我现在也只在一个小区域，我们今天已经做到了6个地级市，在湖南做了两个，我的区域变大了，产品变多了。 中国的酒商，创新的空间就在于你要用新的模式解决新的问题，解决两个问题，一个是多品牌一个是跨区域，当然，移动互联网很可能会提供给我们这种创新模式更多空间，包括《微酒》，也会有更多的创新模式。
（三）应用练习
朱A辛辛苦苦把经销商管理办法写好了，但是客户说写好的管理办法只是一些指导方向而已，具体的如应该找多少经销商，各个经销商的任务指标应该怎么定，如何才能有效分解指标并完成，要一个具体的执行方案。这下可难住朱安了，请问你能帮帮他吗？
  
    
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