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物流走向规划
物流在当今企业中起着非常重要的作用。物流意味了搬运，对于精益生产来讲，搬运就是浪费，所以合理规划物料物流路线、合理利用物流器具搬运、合理规划物料放置就显得非常的重要。物流规划有三个要点：物料仓储规划、物料配送设计、物流器具设计。第一个要点：物料仓储规划。仓库是每个制造企业都有的区域。有的企业仓库零零散散，不集中，所以仓管员管理起来特别累。对于仓库来讲，很重要的一个地方就是供应商来料卸货区。有的公司将打包区域和来料区域放置在一起（图5-31），为什么呢？因为企业外围没有考虑下雨的问题，货车来了需要开到车间里面，而车间里面就是打包区域。图5-31打包区域和货车装卸区域所以，来料区的设计也异常的重要。物品不在露天存放，保证物品装卸时不被雨水淋湿而影响品质；叉车可以从飞翼车两边装卸货物，提高物流效率；卸货场必须有充足的照明，能够进行阴雨天或夜间作业，确保叉车和人员作业安全。卸货场地满足以下条件（表5-10、表5-11）：表5-10来料区设计需求表序项目标准要求1卸货场地雨棚的高度雨棚高度4ｍ以上2卸货场地雨棚的长度和宽度雨棚长度20ｍ以上，宽度12.5ｍ以上3每个车位叉车出货装卸面积装卸场地的宽度5ｍ以上4每个车位货车停车面积　停车面积16.5ｍ×2.55ｍ以上5停车转弯面积停车时可使用的场地的宽度≧20m停车场地右侧5m以内不允许有障碍物6灯光照明卸货区要配置足够的照明实施，保障夜间或阴雨天卸货7雨棚卸货区至少有一个雨棚车位，保障雨雪天气关键物料卸货品质不受影响表5-11来料区目视化内容序号项目定置管理标准图片参照1车位定置线1.车位使用醒目黄线（宽度不小于10cm）标示清楚，车辆卸货时，必须在黄线内2.卸货区如有人员通行的，必须刷白色统一斑马人行线2卸货区看板卸货区按类型或功能分区，责任到人，并张贴看板公示；具体格式可参照作图样板3车位号分时BOM看板每个车位标号，并将该车位的分时到货BOM张贴公示，保证供应商按时准时到货4管理规定公示卸货区管理规定看板公示，对卸货区管理要求及违规考核规定现场公示宣贯给供应商5现场管理看板建立现场管理看板，对最新的业务通知、供应商评价和违规案例等及时给供应商进行公示、宣贯；专人负责及时更新6停车挡停车定位器设置，保障车辆停放整齐，防止车辆滑动。7电子信息看板当天分时到货BOM自动显示，车位状态信息实时可视，准时到货应实时显示、公示。在传统的物流系统中，仓储作业一直扮演着最主要的角色。但是在现今生产制造技术及运输系统都已非常发达的情况下，储存作业的角色也已发生了质与量的变化。虽然其调节生产量与需求量的原始功能一直没有改变，不过为了满足现今市场少量多样化需求的形态，使得物流系统中拣货、出货、配送的重要性已凌驾在仓储保管功能之上。图5-32为仓库示意图。图5-32仓库示意图仓库布置的十大原则：（1）合理利用仓库空间；（2）重物下放（重物放在低位或货架第一层）；（3）按照物料类别进行放置；（4）货架进行可视化管理；（5）一个区域一类物料，一个位置一种物料；（6）物料放置要减少梯子的使用；（7）小物料用料盒，大物料用托盘；（8）呆滞物料列清单，常上报清理；（9）物流路线避免弯道；（10）仓库办公区域尽量放置在出口位置。仓库物料管理的关键是放得进、找得到、易拿取、账物符、现场好、重安全、事故少。仓库要进行位置编码：区位、架位、货位；货位唯一性：每一个货位编码，只能代表唯一的货位，并和BIN卡、系统账面相连接起来；目视化管理，一目了然，便于区分、识别、寻找。图5-33为仓库目视化效果图。图5-33仓库目视化效果图第二个要点：物料配送设计物料配送是指配送人员按照需求在指定的时间内将指定的物料按照指定的数量配送到指定的地点。物料配送模式有很多种，如呼叫方式、顺序配送方式、看板配送方式、加满配送方式、直接上线配送方式等，依据产品特性设计不同的零部件的合理配送模式，具体如图5-34、图5-35所示：图5-34配送路线设计图图5-35物料配送模式物料成套配送如表5-12所示：表5-12物料配送分类标准供料类型分类大概标准成箱供料（料箱）涂装件能装入料箱、小于10或者20KG成套供料（货架）中型（可摆放成套料箱）不适合装箱的非涂物料（以周转工装摆放在仓库的物料、部分空手可拣配的直供上线物料、空手不易拣配但型号超过一种的物料）顺序批量供料（含批量供料）重量大于20KG，需要使用辅助设备或吊具装配的物料（不易空手拣配的物料）补料供料（标准件）用量不够准确或体积很小、数量较多的物料水蜘蛛配送模式如图5-36所示：图5-36水蜘蛛配送示意图看板拉动设计如图5-37所示：图5-37看板拉动示意图看板是一个拉动的、向上一道序要货的方法，它受需求控制。图5-38为看板拉动示意图。图5-39为配送路线设计。图5-38看板拉动示意图图5-39配送路线设计物料超市设计：物料超市是在产线旁边专为物流工作提供的专用场地。物料超市将备货地到装配地之间的运输距离缩短到最近，保证正确的零件以正确的数量在正确的时间送往产线，有利于减少生产线上不创造价值的工作。物料超市是装配线所需消耗品的储存点（图5-40、图5-41），不是仓库，储存的是未来1～2天内装配工序所需要的物料。图5-40物料超市示意图图5-41物料超市设计物料超市时，将重点关注以下4点：（1）物料超市设计的必要性；（2）物料超市的规模大小；（3）从物料超市到相关工位的供给路线；（4）物料的储藏方式及搬运方法。物料超市是精益生产的基础。物料超市的实施可以在保证生产线不会缺料的前提下，最大程度减少仓库库存，降低库存成本。第三个要点：物流器具设计所需的容器大小、形状及标准容量的设计，要考虑制程的作业性质及质量求(考虑容器对工位布置的影响)。容器标准化是提高物流效率和仓库管理水平的原点。表5-13、表5-14为物料容器标准案例。表5-13物料容器标准案例表5-14物料容器案例以物流运输效率最大化，向品质保护和装配效率最大化转化，是物流容器设计必须考虑的方向（表5-15）。表5-15容器改善容器设计要求：（1）零件被放置在容器内应以确保足够的保护和准确为基准，并且能让操作者高效地取出和放入。（2）容器内零件的放置是根据零件的形状自然地确定，或固定在形状货垫里（零件的行迹化管理，图5-42）。（3）形状货垫材料：热成形镶嵌货垫很适合零件的形状，自己就可以形成一个容器，但需要特殊加工装在隔层或平的硬材料里。形状货垫可以方便快速取用零件。（4）考虑通用性。图5-43为物料周转车案例。图5-42容器案例图5-43物料周转车案例
第二节 销售部的“龙身”职能
 在营销体系中，如果市场部职能是完成企业的市场视野与竞争格局的“高度”，那么销售部的职能是成就企业的市场开拓与分销运作的“宽度”。市场部承担的职能一般侧重于专业性、方向性与全局性；而销售部的职能相对来说则是侧重于落地性更强的具体的事务性工作，主要包括业务、客户、内部流程对接等工作。从职能角度，如果把市场部称之为营销中心的“空军”或“侦察部队”，销售部则可称之为“陆军”。相对于市场部的“参谋部”功能而言，销售部则具有“作战部”的功能。销售部的职能较为纷繁琐碎，我们总体上划分为以下三大职能。管理性职能如果说策划职能是市场部的第一职能，那么管理职能就是销售部的第一职能。销售部的主要工作也就体现在其管理职能上。作为营销中心的“管家”，按管理对象的不同，我们可分为两类：第一类是对内的业务管理工作，即对一线平台的管理工作；第二类是对外部客户的管理工作。在这两类管理工作中，对内部的管理是直接管理，对外部的管理是间接管理。在管理体系的建立上，应明确两大原则：首先是以市场为导向的原则，外部决定内部，一线需求决定后台的配置与设计的结构，这就要求销售部应遵循市场部的策略方向，按照市场的实际情况，管理运营节奏；其次是管理的统一性原则，内部决定一线，由营销中心统一制定年度目标、计划与各项预算，由总部统一配置资源、设计流程、管理与检核预算，并根据实际情况，适度调整计划与追加资源。（一）对内业务管理工作   对内业务的管理工作主要包括以下五个方面的工作。1.营销目标的制定   根据企业发展要求、市场动态、历史销售数据等，综合确定企业年度、季度、月度的营销目标，并分解到各区域（各渠道），这是销售部的一项重点管理工作。目标制定的科学合理是检验销售部工作有效性的一个重要指标。2.营销计划的制定   营销目标一般自上而下分解下达，而营销计划则一般自下而上上报，由销售部汇总，形成整个企业的阶段性（一般以周、月为周期）营销计划。根据PDCA的管理原则，销售部在营销目标与计划确定后，接下来的主要工作就是检查、指导与督促各区域市场的业务进程。3.业务流程处理业务流程处理，主要是指对一线销售签回的销售订单与合同，由销售部负责做好相关的订单评估核算、合同审批、与生产联系下单、联系物流发货等系列流程上的工作。销售部在业务流程上的工作，关键要简洁高效，提高系统效率，提升一线人员的市场反应速度。4.预算与费用管理工作销售部的费用管理工作主要是两项：一是会同财务部门做好销售体系的费用预算，并按销售与时间进度监控好费用的支出，及时对不合理费用的支出项目纠偏。此项也适用PDCA管理法则；二是会同一线销售队伍及时对客户应付款项进行核销，并将相应发票等资料反馈给客户。5.一线人员的管理工作一线队伍是营销体系组织的“工兵”，直接承担着“攻营拔寨”的重任，销售部作为后台总管与一线队伍联系最为紧密。管理的内容主要有制定并推进实施奖罚政策与绩效考核标准，会同HR部门考核评定，提供考核信息与资料。（二）对外客户管理工作   对外客户的管理工作包括以下四个方面的工作。1.客户开发   按照彼得·德鲁克的观点，企业经营的宗旨在于“创造客户”。从这个意义上来说，企业的一切活动都应围绕客户展开。客户的开发工作，包括客户的寻找、交流、谈判、辅导、支持与备案。销售部作为业务主管部门，帮助一线销售团队进行客户的有效开发与科学维护。对于一线平台的客户开发的管理，基本包括以下两个方面的内容。一方面，对客户开发过程的支持，包括与客户签订合同与协议时，商务条款、技术条款、交货与付款条款、服务条款等事项的确定。另一方面，对客户档案资料的管理，档案管理是一项基础性的工作，在规模比较大的营销体系可设立一名专员负责。对于客户的档案，除要求科学分类管理外，还要注意两点：一是客户档案属保密性资料，个别甚至涉及企业商业机密，需由专人管理；二是档案资料管理妥当，不会因人员的流动或调整影响到销售部的正常运转。2.客户分类与动态管理对于客户的分类，每个企业都有自身的标准，如根据销售额、客户规模、客户在行业的地位、客户资信、客户发展潜力等指标，把客户分为A、B、C、D四个层次，并按不同层次制定不同的客户政策。 客户分类的动态维护某企业是国内知名的专业生产照明灯具的公司，为使公司的资源投放取得最大效果，该公司按照“二八法则”，将本公司的3000余家客户划分为4类，即A类、B类、C类与D类客户。具体表4-3所示。表4-3某企业的客户分类客户类别占总客户量比例分类标准规定拜访频率A类15%交通方便、地理位置优越、客流量大、营业面积大、在当地（地市范围内）有很高的知名度、月均销售大且稳定1次/周B类25%交通较方便、地理位置较优越、客流量较大、营业面积不低于A类的50%、在当地（县市范围内）有很高的知名度、月均销售较大且稳定（不低于A类的50%）2次/月C类40%地处县市郊区及乡镇，营销面积较小，月均销量只有A类客户30%以下或B类客户50%以下的客户1次/月D类20%批发产品的客户不定期拜访 3.客户维护与投诉应对   客户维护是销售部的一项基础工作。在快消品企业中，一般设立客户满意部门；在工业品类企业，常常设立技术类的服务部。由这些部门全权负责客户的满意度管理，处理各类客户的投诉，规避客户的周期性流失。客户投诉分为以下四类。一是因产品质量方面的问题，如产品存在质量缺陷或产品型号不对；二是因合同履行方面的问题，如交货时间、地点、验货、结算方式等；三是因货物运输方面的问题，如产品在运输途中损坏、包装损坏等；四是因企业方服务不到位的问题，如服务不及时、双方沟通不畅等。销售部应由专人处理客户投诉，及时将投诉意见转交给相关部门进行处理，明确责任部门与责任人。另外，对于每一起客户投诉的内容及处理过程与结果，应由专人做详细的登记。现在不少企业对于客户投诉，都制定了处理流程，特别是在规模较大的公司能处理得比较及时高效，这是好现象。4.大客户管理基于大客户对企业的关键作用，及在行业内的影响力，有的企业专门制定了大客户营销与管理政策，有的则在销售部专门设立大客户管理组，可见企业对于大客户的重视程度。另外，对于特别关键的大客户的开发、维护，很多企业都由营销总监级以上的领导亲自挂帅出马。对于大客户在售后方面的支持，及投诉意见的处理，企业也是设置了优先程序与“绿色通道”。 珠江啤酒销售总部的机构调整1985年建成投产的珠江啤酒原本在广东市场上占有绝对优势，但近几年来，面临青岛、金威的双重压力，其广东市场日益萎缩。因此，作为战略市场之一的广东市场如何寻求突破是摆在珠江啤酒面前的严峻现实。原营销总部分为大客户业务部与大区业务部两个部门，它们分别运作市场。但随着市场的发育与成长，客户的结构在不断发生变化。由于渠道体系的变化，大客户业务部与大区业务部不断出现业务的交叉。两部门矛盾不断，经常为了同一个客户发生冲突，价格体系出现混乱，不断出现冲货、乱价现象，屡屡给予竞争对手可乘之机。企业高层逐渐认识到，营销总部从组织结构到部门职能，必须进行重新梳理与定位，外部市场与竞争格局的变化决定组织战略，理顺营销中心两大部门的关系，成为在广东市场重新发力的一个核心问题。营销中心决策者通过对大客户业务与大区业务的梳理，把原大区部确定为营销总部，原两部门人员进行了融合，变两跑道管理为层级管理。第一，高层以策略指导、业绩考核、人事任命为核心职能。第二，中层以策略贯彻、费用监督、运营执行为核心职能。第三，基层以渠道、终端的运作、地面的配合为主要职能，共同开发与维护市场。最终形成营销总部各级人员有效默契与协同，各区职责与授权明确层级体系。在关注策划方案的落地与经销商的辅导过程，在策略方向与原则获得基层认可的前提下，重点工作转向如何有效帮助经销商落实：改变以往的两部门的计划销售体系，按外部市场的调研资料、竞争对手实情，制定营销计划，科学规划产品的类型、流量、流速。让一线人员明确自身的业绩核算方法与标准，充分调动其积极性。在此基础上，建立其各级客户体系的人员操作手册与作业标准（拜访、生动化、报表、汇报等），使报表成为核心的管理工具；积极推进渠道协作体的建设，设立三方协议联盟，以厂家、大客户、二级分销体系形成严谨的利益关联体和运作上的共同体，打造优势的渠道能力。机构调整后，珠江啤酒在广东的销量大幅提升，有力地制约与蚕食了竞争性品牌的市场份额。2010年，广州珠江啤酒实现营业收入30.5亿元，同比增长7.91%，净利润9345万元，同比增长5.79%。2011年度营业收入35.6亿元，同比增长16.6％。 服务性职能销售部除了上述主要的业务管理职能工作外，另外还承担了一些服务性职能工作。按服务对象来划分，主要有一线界面、客户界面与企业内部界面三个部分的服务支持工作，具体内容如表4-4所示。 表4-4销售部的支持服务职能服务对象服务支持内容一线界面业务指导政策查询、信息支持等销售支持订单与合同变更处理、标书制作、非标定制、交货安排、调货及改运、垫付费用核算等培训指导工作经验介绍、销售技巧指导、营销理念传播等客户界面业务类订单查询、质量咨询、交货进度查询、产品知识指导、大客返利政策的落实、费用核销等其他类突发事件处理、危急公关等企业内部界面研发部门传递市场需求与客户信息，帮助研发部门确定研发与产品改良的方向生产部门传递市场需求与质量信息，帮助生产部门调整产量计划，整改质量问题采购部门提供销售计划及市场与客户信息，帮助采购部门合理确定采购数量，控制库存水平财务部门主要就费用结算、核销等提供凭证资料及客户信息等人力部门参与销售系统员工的招聘面试考核，提供一线员工考评信息资料等（因一线员工长期驻外，人力资源部可能无法了解到位，销售部进行弥补） 结构调整决定外部功能浙江一家小型的专业建筑设备制造企业，始建于1995年，占地面积21000平方米，现有总资金1500万元，固定资产600多万元，职工150名。虽然其产品质量，企业信誉等在同行中深受好评，但公司近年来，年销售额始终徘徊在3千万元左右。虽然企业决策者制定各项拉动销售的政策，但一直难以见效。一位咨询顾问通过对企业的短期调研，发现该公司产品在浙江绍兴和杭州两地的销售额就达2千多万元。这两地经销商的销售量占公司总销量的80%，这两地客户由公司老板直接管理，销售政策对这两地客户极大倾斜，随意性很大。销售部管理一些散户，负责开拓新市场。因销售资源的匮乏，政策的不配套而士气低落，进展缓慢。销售经理换了一任又一任，都未能改观。针对该症状，咨询顾问建议决策者对其销售管理部门进行了调整。将销售部改为营销部，选拔了同行中资深的职业经理人作为全权负责人，加大资源配置力度，明确管理职责。在营销部中，设立市场拓展部、市场运营部与大客户支持部三个部门。市场拓展部的工作重点对新产品推广与新市场的拓展；市场运营部负责订单流程的跟进与整条供应链的运作效率；大客户支持部中配备了精干的技术工程师，特别关注大客户的综合服务。这种“吃着碗里，看着锅里，想着田里”的营销组织新结构，清晰了营销部在整个企业中的职责、使命与工作方向，明确了市场开发与市场维护的节奏与资源配置，取得了良好的效果。当年销售额5千多万元，次年销售额竟超过了8千万元，企业突破了困局。 策划性职能除管理与服务两项主要的职能外，销售部也承担有一定的策划职能。当然，销售部的策划与市场部的策划是有区别的。从层次上看，市场部的策划通常属于战略性、方向性、全局性的，而销售部的策划则一般是战术性、局部性、补充性的。从形式与规模上看，市场部的策划一般是面对面、规模较大、专业性较强的，而销售部的策划则一般是点对点、个性化、小型化的。因此，对于营销体系较庞大、营销区域较广阔的企业，市场部的人力与资源毕竟有限，需要销售部与一线团队一起另外策划开展一些因地制宜的、灵活性较强的、更加贴近客户的“落地”性活动。销售部的策划职能主要是销售类、客户关系类与配合类策划三类。   销售类策划，主要是指对于销售政策的策划，旨在制定与规划各类销售政策。例如，罚款、贴息、返利（大客户几个点、全款几个点），以及经销商的让利返利政策策划等。   客户关系类策划，旨在深化客情关系。如开展客户联谊活动，提供资源走进客户内部商学院，根据各区域客户的文化风俗等因素制定相应的维护策略等。配合类策划，旨在配合和响应市场部战略性策划，通过小改革、小创造，形成“短、平、快”，有利有效的战术性活动。如有的企业就把这样一种“配策”职能放在销售部，而非市场部。在销售部设立1~2名专员，负责把把各地的经验与成功案例，通过各地小团队的群策群力，进行二次创新与有效实施。 销售部的配策行为产生好效果任何一种产品的市场推广，都必须解决好渠道建设与销量“落地”问题。欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，拥有500多个品牌，在100多个国家成立了品牌分部。在竞争激烈的市场中，欧莱雅不但要充分利用整体竞争优势，还要兼顾不同品牌、不同地区的相对独立性。例如为了更好地服务于中国顾客，更好地参与竞争，欧莱雅注重产品对中国消费者的适应性，并致力于以下几方面工作。（1）与苏州医学院联合成立了化妆品研究中心。通过设立研究项目帮助欧莱雅了解中国消费者的特点，以生产出专门适用于中国消费者的产品。与此同时，充分掌握当地消费者的需求能促使欧莱雅及时调整产品以适应不断变化的中国市场。（2）由当地的市场部门全面负责产品的包装和标签选择。对当地消费者而言，这保证了产品外观的方便实用，"区域化"外包装对中国顾客更具吸引力。（3）由当地市场部门决定产品的价格浮动空间，尽管销售以盈利为目标，但是灵活的价格体系更有利于欧莱雅在中国开拓新市场，对不同层次的市场采取不同的营销策略。欧莱雅的销售业绩证明该决策的正确性。过去10年里，欧莱雅用于研究和发展的费用达32亿美元，高于所有的竞争对手。这些研究花费使欧莱雅每三年更新近50％的生产线，平均每年申请300项专利。在不断推出新产品的化妆品行业，这是欧莱雅的一项优势。欧莱雅将在上海设立研发中心以加强产品的竞争力，并使之更加适合中国的顾客。操作关键点   以上是销售部各项职能内容的大体介绍，关键还在于如何履行好这些职能工作，真正把这些职能有效地融合到与企业营销相关的各个环节，我们认为主要有两个要点。   销售部管理、服务、策划三类职能的角色定位，分别是“婆婆”、“丫环”与“专业管家”，管理的关键是如何科学有效的实现三项职能的平衡，既有阶段性的重点，又不偏向于哪一方。   销售部如何在“产、研、销”体系中发挥好平衡协调功能，实现客户界面、一线业务界面、企业后台界面三者之间的有效对接。
第四节住宅地产子案名创意
在住宅地产项目推售过程中，不管是对新组团的包装，还是老货新推再焕新形象，经常会涉及项目子案名的创意。根据我们的经验，有两个主要思考依据：（1）子案名和项目主案名形成一定的呼应关系，可以是案名文化基因的呼应，如以中式对中式——九棠府·梨园；或是项目特性的呼应，如生态旅游大盘——桂林印象·漓园。（2）从命名上拔高新组团的立意，营销、赢销，先赢后销，好的子案名既要借主案名之势，又要趁势而上，营造产品升级或稀缺的项目新印象。接下来，以一个实战案例对项目子案名的升级式定位、创意及核心文案演绎全过程，和读者进行简要分享。项目背景：“南城学府”地处某省会城市南部潜力新区核心板块，各种高配乃至豪配的生活、教育、公园、场馆、路网交通等配套逐步落位成熟。该项目的南组团销售情况良好，去化率近80%，拟借热推出北组团。北组团地块面积超过90亩，大园林、宽楼距，周边建筑物普遍较为低矮，登临本项目可“一览众山小”。北地块相对南地块更接近多所学校，含该市一所排名TOP3的著名中学，北组团新品推售主打学区方向。命名策略：（1）基于主案名及本阶段围绕“教育资源”的主要推广方向，考虑借势借力、高举高打，实现“教育大盘”形象的区域占位。（2）除了教育，子案名最好能够包容、统合北组团的其他主要价值点，如8万㎡超大园林、项目周边及本体低密度、宽楼距的产品卖点。综合这两个策略方向，“南城学府”北组团主推子案名创意——北大苑。围绕子案名的推广延展：初定子案名后，对于后续的推广演绎，建议进行先发散、后聚焦的思考。就像高手下棋至少要向后推演5~6步，看能否走得通、走得顺，文案工作也是如此。后续我们需要考虑：新组团定位及推广主题、核心价值点提炼、基于子案名的系列文案演绎及契合新案名调性的形象画面主色等。参考表4-2。表4-2围绕子案名的推广延展主案名+子案名南城学府·北大苑新组团定位南城枢纽·地铁优校区·宽景大苑新组团推广主题主标1（统合多价值点方向）：城南大红利·正兑北大苑主标2（聚焦产品升级方向）：学府进阶北大苑广告副标（系列）全龄优学府6大红利来区位红利·交通红利·配套红利·教育红利·品牌红利·溢价红利销售信息北大苑升级推新98㎡秒变大四房VI/主画面主色系方向1：红色为主，呼应品牌主色系，同时配合红利释放这一推广策略主题方向2：项目板块大实景宽图，链接现实与未来想象，烘托热烈的市场氛围十大价值点梳理1近南城N所小学、M所中学215班品牌幼儿园390余亩独苑411个足球场大园林5800米互通双地铁站65大全龄休闲广场72000㎡恒温泳池会所898㎡秒变大四房9五纵四横畅爽出行10三年获评“国优”的一级物业（附资质证书）回顾一下：项目北组团案名北大苑，统领整体文案的还是案名中的“大”字，这就是刚才所说的“走一步棋，多看几步”。因为房子这种大宗固定资产，尤其是住宅类的，准业主最终出手肯定是对产品多个要素、多个卖点综合评判比较后的结果。既然是多卖点，如何以一种更清晰有力的逻辑关系整合他们，整体发声，形成相对统一的传播合力和销售口径，是我们在创意项目案名前就需提前考虑的问题。在此，就是运用第一章第四节所阐述的“时间轴”策略，可收可放、可顺可逆，方能创意出有利于文案延展和销售立意的好案名。
第六章市场边界组合：挖掘巨大的市场机会
定义市场边界并非仅仅是一个概念，还是一套完整的理论及实践体系。要真正在经营实践中有效地应用定义市场边界，就必须对市场边界的结构进行了解，如此也就使市场边界这个概念切切实实地进入企业的经营过程，并产生重大的战略意义。市场边界包含有形的和无形的两个方面，在有形无形市场边界的若干要素中，通过对各种要素的组合，形成决定企业战略竞争优势的市场边界。企业最终定义的市场边界是一个综合体，它不会只是由单一因素构成，而是由若干个因素共同形成的。正因为如此，市场边界充满了想象力，只要企业掌握了定义市场边界的原理和方法，就可以自如地运用这套理论体系，为企业的未来规划出具有无限想象空间的市场边界。消费需求是无限的，但是只有转化为被企业经营的市场边界，才能最终得以实现。
3. “体道而行”才能基业长青——企业是“长大”还是“做大”
某企业李总：我的企业这几年发展很快，由一个厂发展成了三个厂，但我的内心一直很恐惧，压力很大，企业内员工的压力也很大，我的问题是：企业怎样才能实现可持续发展？ 大愿法师：我们怎样实现可持续健康发展呢？正如大家周知的，“千年的寺院常有，百年的企业难得”，原因是，我们如果只是在满足大众的物质需求，或停留在产品这个层面，这是不够的。我们要实现可持续发展，产品当然要有，但是，产品应该被赋予越来越大的价值。产品除了能够彰显实体的使用功能、使用价值之外，还应该越来越多地承载精神价值和体验价值，让大家在其中有越来越深刻的体验。什么是品牌？什么是名牌？无非是大家通过用这个产品，都有了很深刻的体验，对这个产品从内心感到很赞叹，觉得激发了自己内心里某一种曾经印象很深刻的情感，唤醒了，激发了，所以对这个产品、这个品牌就有了一种信赖。因此，也提高了用户对产品的忠诚度，其对企业的忠诚度当然也就同步提升了。 我讲一个例子。我们这些禅师到了寺院，为了求开悟，不管师父怎么折磨他，怎么打他，他都不走，但是顾客你稍微怠慢他，他就走了。原因是什么？原因是学禅的人有最深刻、最内核的需求——生命解脱的需求、生命觉醒的需求被激活了，而不是一个产品的需求，这才是关键。 应该把握人最内核、最深刻、最本质、最核心的需求，那就是每个人心灵的体验，每个人内在的情感共鸣。我们可以这样说，经济的发展经历了四个阶段：农业经济、工业经济、现在的服务经济和体验经济。 我们举个最小的例子来说吧。比如，你的儿子要过7岁生日，如果在农业经济时代怎么办？你会让你夫人把家里的鸡蛋、面粉全部拿出来，可能要不了10元就把蛋糕做出来了。自己亲力亲为。这是农业经济时代。工业经济时代是，我可以去商店买一些面粉、鸡蛋全都配好了的蛋糕粉，拿回来放到烤箱去烤就行了，这可能要花十几元。服务经济时代，我连烤的环节都省了，直接到蛋糕店去买盒一百多元的蛋糕就可以庆祝生日了。我们什么都不用干，人家一切都做好了，蛋糕烘烤好了，上面的蜡烛弄好了，连“祝你生日快乐”也写好了，甚至还有一张贺卡。更进一步就是体验经济时代，我也不用专门去买蛋糕，我更注重的是让我儿子开心，有次体验。所以我委托专业的礼仪公司帮我把整个活动都策划好，包括买蛋糕、布置氛围、放音乐等，总而言之，就是开一个生日party。我总共花三百元，让我儿子有一个非常深刻的生日体验，在这种氛围之中，我、我的妻子、我的儿子和他的一些同学都很开心。 由不到10元到十几元，到一百多元，再到三百元，有没有发现我们越来越关注的是什么？开始的时候，最大的价值在蛋糕，这是在农业经济时代；然后渐渐的不只有蛋糕的存在，也包括了一些其他的附加值；到服务经济、体验经济的时候，服务是最主要的增值部分，那三百元钱里服务占的份量很大，而蛋糕的价值反而越来越小，它的好处是让当时参加的人内心深处都有一个很美好的体验。所以，我想所有行业都有这条必由之路。我们要由关注产品提升到关注人，让大家在一种都能够引起共鸣的文化氛围之中，给每一个人都留下一个印象非常深刻的价值体验、文化体验。要由关注人，更进一步提升到以心为本，关注他内心的感受，他内心的共鸣，他内心的价值观，他内心的幸福感，他内心的愉悦和快乐。有没有看到，这是一条一直向内走的路：经济向外扩张，需求向内延伸。可持续发展的根本在于照亮人的内心，越来越向内，越来越照亮内心，从这里才能找到可持续发展的路。这是我要表达的第一点。 第二点，我们怎样让员工有越来越强的凝聚力呢？关注员工的内心体验也是关键。提高员工凝聚力最本质的途径是什么？就是让员工在制造企业产品、满足顾客需求、为客户提供服务的过程中，有一个美好的体验，也就是顾客获得价值体验的过程是员工智慧显现的过程。大家都获得了美好的价值体验，合起来创造了一个完整的价值。我们这个产品就牵动了整个法界，我这么一个产品就把整个法界都激活了，这样就对了。这就是佛教里面佛的境界，“华藏世界，重重无尽”。我想这也是一切企业实现良性可持续发展的一条必由之路。 第三点，现在企业一定不能单单注重企业的规模，也不能够只注重产品生产的数量，规模和数量都会增加人的压力。任何事情需要有一个适度，产品也好，企业发展的规模也好。企业当然要实现规模化，但是不能为规模而规模。当你为规模而规模的时候，一旦市场变化，你就死定了，就卡住了。我们不可以单纯地为了眼下看起来好像有很多的订单，就一味地只顾膨胀、膨胀、膨胀，而企业的组织架构没有同步调整，人力资源严重不足，企业文化没有及时转型等，都会让快速膨胀的企业快速破灭。在这样的状况下，你的恐惧感和压力当然就大了，总之，我认为企业的发展还是应该“体道而行”。 曾伟教授：师父讲的重点我想是要我们所有的企业家，做任何事情，特别是做企业，要思考一个问题：你是做大还是长大？李总，你现在担心你的孩子明天无缘无故会出什么问题吗？你不可能担心。但是你会担心你的企业明天无缘无故又有问题了，是不是？某企业李总：是。曾伟教授：区别就出来了，你为什么不担心你的孩子，他是在长啊。你只要给他吃的，让他睡，没问题，他会长大的，他是因缘具足的，这就是师父讲话的核心。师父讲了那么多就是告诉我们，当你因缘具足的时候一切就都是完美的，一切就都是自然而然的，你就没有恐惧了。大愿法师：非常睿智，非常好，确实就是这样，企业要长大，不是要做大，非常精辟。曾伟教授：所以，一个孩子的成长是因缘具足的，当因缘具足的时候，他是在成长，在长大，你挡都挡不住。你说你给孩子买明年的衣服，你能买跟今年一模一样的吗？你可能会买，你太太不会买。她知道要长的。假如我们做企业都有这种感觉，觉得这家企业明年一定会长大，挡都挡不住，那就太好了。事实上是这样吗？根本不是，因为我们的企业都是做大的，而不是长大的。我们为什么有恐惧感？恐惧感就来源于你知道你努力也好，吃苦也好，大家跟着你一起卖命也好，企业是发展了，但我们是因缘不足的，是做大而不是长大的。什么叫长大呢？比如，你的团队很不错，每个人的状态挺不错，每个人的能力也挺不错，整个机制也很不错，当你各个方面都不错的时候，它就自然而然地在成长了。这样你就不用担心了，就跟买衣服一样，你明年肯定会买更大的衣服。你的恐惧来源于你知道你的因缘不具足。大愿法师：对。曾伟教授：因缘不具足，你怎么能随处做主？你就肯定是被动的。 当年的史玉柱就是这样，巨人大厦本来只打算建三十几层，结果变成六十几层。往上建容易，往下就难了，为什么？地基得往下深打，珠海为沿海城市，地质结构特殊，整个投入很大，结果修到中间就建不下去了，资金链断裂。因缘不具足，你就不要想做主。最后我觉得史玉柱还是非常有气魄的，承担一切，也吸取了教训。后来营销保健品的时候，他就懂得因缘具足了。我们看史玉柱是怎么营销保健品的，他原来做脑黄金，后来做脑白金，只是把黄改成了白，表示他明白了、开悟了。开悟之后就不急了，他就在江阴的县城里带着他几个好伙伴，摸索产品的销售方式。在江阴县城里他自己一年内拜访了几百位各种各样的顾客，摸索怎么跟客户谈判。这种客户怎么谈，那种客户怎么谈，然后把一套说法、卖法总结出来，做得非常辛苦，但是做得很扎实，这样他公司的营销功底就很好了。他不是靠业务员而是靠他自己摸索出来的，然后他再去培训别人、训练团队，这就是懂得因缘具足以后的做法。现在他做大了，当然可以放手给别人了。 所以我觉得我们在因缘不具足的情况下，第一，要想办法让因缘具足，不能操之过急。扩张的速度要适当控制，除非你的团队、你的人力资源跟得上。第二，当因缘不具足的时候，强行扩张，能不能做到？在生意场上也出现过一些奇迹，也有出奇制胜的人能够让企业快速发展，但是你就要准备承受这一路的苦。因缘不具足，又吃不了苦，就别想了，没有这种路。在发展的这一路过程中，你碰到任何挫折都要把它当作一个信号，提醒自己哪个地方要补。所有的痛苦都是信号，都是让你去弥补自己不足的信号，不论是你自身的不足，还是你的伙伴或团队的不足。我们经历任何一次苦的时候，我们都一定要知道：保持觉知。所有的信息都是告诉你接下来应该做什么，哪怕你遇到了巨大的失败，我也觉得是一个很好的信号，在提醒你补不足，不要陷在沮丧当中。师父经常讲保持觉知，保持平等心，我认为师父这两句话是我们在残缺的状态下，保持内心完满、一路前行的法宝。 大愿法师：对，没错，非常好。事实上，每家企业都是一个活的生命体，都一直在生长，只不过有的长得好，有的长得差，因为企业这个生命体的背后是企业家的精神体在支撑。企业之所以兴旺，不单单在于生产线兴旺、产品进出繁忙，更重要的是整个企业都有一种生机勃勃的精神，这是最可贵的，而这一点是企业家的精神所决定的。企业家的精神体或者说企业的精神体怎么制造呢？首先是信仰。马克思·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》里面论述了资本主义的源头就在新教伦理上，所以，信仰不是一种虚的东西，它对整个社会生产力的提升有巨大的作用，对提升与开启每个人的活力和创造力也有巨大的作用。信仰无非是三种：第一种是宗教信仰，第二种是文化信仰，第三种是政治信仰。我们国家信仰各种宗教的人比例只有15%，不信仰的是85%。 以前的文人士大夫是有文化信仰的，从源头上，孔子一生到处碰壁，但是他一直周游列国去推销自己的政治主张和文化理念，依然去教化那些弟子，依然很有热情，为什么？因为他有信仰，他信仰自己的学说和文化，这其实就是一种文化信仰。同样，以前的文人士大夫是敬畏历史的，这也是文化信仰。普罗大众相信“举头三尺有神明”，他也有一种信仰在，有一种敬畏心在，这一切都来自文化信仰。 信仰是用来安心的，安心以后，我们可以通过戒和定来让自己的心变得有力量。我们戒什么？首先是尊重规律，然后才会有自由，才不会恐惧，才会心胸坦荡，才有日月之明，每个念头都是光明的，不用有太多的功利计算，为什么？因为我们把握了内在的无形规律，知道它会怎么走，我就一点都不担心了。定是什么？定就是当诱惑来的时候，我仍然如如不动，知道有所作为有所不为。有些东西看起来能有很多利润，但如果影响我的整体战略目标，影响我的清净心的时候，影响我的慎行的时候，我宁愿有所不为。一个人非常有定力，尤其在这么一个充满了诱惑的时代，能够做到如如不动，能够做到非常有定力，这是要有大智慧的。这种人的内心一定非常有力量，非常强大。有了信仰我们就能安心，有了戒和定，我们的心就强大，企业自然就非常生机勃勃，生产力高，有力量。然后这样一直下去，有一天智慧开悟，在工作中的某一刹那内在的自性智慧就突然开启出来，这就是工作中的悟道呀！比方说，我们企业家和员工在采购的时候能够开悟，我们在生产的时候能够开悟，我们在销售的时候能够开悟，我们在任何一个环节都可以开悟。通过信仰让人安心，通过戒和定让心强大、有力量，通过工作让心觉醒，企业的精神体就是这样塑造的。曾伟教授：非常感谢师父的开示。 
第36节 为人处世应避免的几个误区
先做人，后做事。在工作中，很多区域经理工作能力不是很突出、业务水平不是很高，但是依然会赢得经销商与公司的信赖，在职业生涯中一路走高，究其成功的原因很重要的一点是在为人处世方面的成功。因此，要成为一名成功的区域经理不仅仅要具备很强的工作能力和很高的业务水平，同时在为人处世方面也要有所作为，避免陷入以下误区。1、​ 误区一：在客户面前议论公司是非很多区域经理整天围着销量、业绩转，被销量和业绩压得喘不过气来，几乎整日在外奔波，体力劳动强度之大，超乎常人的想象。但由于工作内容不同，公司总部的人往往“站着说话不腰疼”，不能为区域经理设身处地着想，故而出台的某些苛刻的制度或繁杂的手续可能会让区域经理“愤怒”。公司可能出于全盘考虑，在很多的销售政策制定上与区域市场的情况有一定差距或者不相符的地方，因此区域经理就会失望，如果市场再出现波折，区域经理内心的压力和委屈就可想而知。但是这些问题只是企业内部的矛盾，区域经理务必要站在一定的高度去理解、去包容，绝不可在客户面前议论是非，因为在客户面前攻击自己的公司、议论公司是非，损失的不仅是公司，丧失的不仅是经销商的认可，还可能毁掉自己的职业生涯。因为忠诚是职业经理人所必备的、首要的品质。如果你对公司彻底失望了，那你就痛痛快快离开，只要你还在公司一天，就应该踏踏实实地为公司服务。国内某知名饮料公司的区域经理王凯到客户那里洽谈合作的事情，谈判之初王凯也表现出了公司区域经理的气魄，对营销战略、产品优势侃侃而谈。但是面对客户指出其公司经销政策和经销合同的很多漏洞时，王凯没有过多解释，而是满腹牢骚、语气激动地倒戈攻击公司和主管，认为他们什么都不懂。甚至在客户面前说：“说实话我们公司内部管理一片混乱，我早就不想干了，因为你精明才没中我们的套，这次和我签过合同的几个经销商都死定了，我们公司不出两年肯定会倒掉，给你说句实话，我们根本没有能力生产宣传画册上的产品，都是用别人的产品换上标签。”这样一来，客户肯定不会和企业合作了。1、​ 误区二：与经销商“打”成一片很多区域经理常年在外驻点，远离公司和亲人，孤单寂寞在所难免。因此，很多区域经理不是将心思用在工作上，而是整日和经销商泡在一起吃喝玩乐，美其名曰和经销商“打”成一片，这样才有利于工作开展。但实际情况往往相反，不仅经销商不买账，市场也不会有好的结果。区域经理应该明白，我们和经销商最根本的纽带是利益，区域经理到地方市场最基本的工作是协助经销商搞好销售和宣传，应该深入市场，而不是在生活中和客户打成一片。经销商的信心和决心来自公司的信心和决心，如果心思没有放在市场上，毫无上进心，不能给经销商带来利益，无论怎么和客户套近乎，也不可能赢得客户的尊重，经销商也不会全力以赴地经营我们的产品。区域经理保持人格魅力和职业素养，与经销商保持一定的距离是必要的，作为总部派驻的人员，更要比经销商的业务员多付出努力，给团队树立积极向上的、庄重的、诚恳的、踏实的榜样，这样才能赢得经销商的尊重。区域经理要充分利用一切可能的时间，不断学习、不断充实自己，只有这样，对公司的发展、对个人的前途才是有利的。区域经理王强是某白酒企业的一名区域经理，由于长期出差在外，远离公司总部和亲人，空闲时间颇多。王强原本可以利用这些时间来学习或者深入市场了解市场一线的情况，但是王强没有这样做，每日无所事事，为了打发时间，王强每日和经销商泡在一起。王强认为和经销商关系处好了，市场回款就一定没有问题。然而，让王强想不到的是，该区域的经销商一次在和公司营销总监打电话时，向公司营销总监抱怨：“你给我派来的区域经理还不如不派，每天上班时间打游戏，下班和我的员工打麻将，哪里有心思做市场？又不是我的人，我又不好管。晚上打麻将，白天没精神，下班就跑了。想和他探讨问题都没机会。因为他带头，我公司的气氛都搞坏了……我们投入那么大……”1、​ 误区三：联合经销商对付企业一些区域经理为了自己的一点利益和经销商沆瀣一气合伙套取企业的销售资源中饱私囊，或者和经销商合作向其他区域市场窜货以获取奖金提成，结果引发自己和企业的矛盾，经销商虽然获取了利益，但今后也会对你“刮目相看”。这种做法不仅破坏了区域经理在企业的形象和地位，区域经理在经销商面前也失去了地位和必要的尊重，更有甚者破坏了市场的稳定性，严重的会造成企业的邻区域市场销售瘫痪。1、​ 误区四：和下属同流合污有的区域经理认为下属是自己在区域市场的战友，双方一个战壕、荣辱与共，对下属在生活上需要关照和爱护。这本没有什么问题，但是有些区域经理却以此为借口，每日工作时间不是指导和安排下属如何开展市场工作，而是带领着下属吃喝玩乐，打牌打到天亮。以为这样可以增强团队凝聚力，更有甚者，和下属一起谎报军情，掩盖市场问题，最终造成整个区域团队沦为一盘散沙。1、​ 误区五：不思进取、自由散漫区域经理常常是处于“两不管”地带，公司总部鞭长莫及，而经销商又因为“不是我的人”而不管。因此，区域经理的工作时间和工作内容是相当自由的，但有的区域经理却自由得过头，不想着如何提升市场销量，而是得过且过。区域经理该干的事不干，每日早出晚归，白天泡网吧、晚上上酒桌，工作不管不问，每月只有到打款时才能见到人，办完款就消失，更有甚者，平常不仅在经销商处见不到人，就连他的手下也难觅踪迹。为了应对公司的检查，和经销商或下属商量好，如果公司打电话查岗就说“刚出去”，最终“东窗事发”落得被撤职的下场。1、​ 误区六：贪图小利经销商对公司的印象来自于区域经理是“君子”还是“小人”。很多经销商精于社交，在应酬方面非常周到，而作为一个职业经理人就该不为小利所动，心中有数。有的区域经理不是一门心思把市场做好，而是在公司报支的费用上打小算盘为自己捞取一点灰色收入，更有甚者，一些区域经理和经销商一起出差，差旅费让经销商负担不说，还向经销商索要发票回公司报销，这样的区域经理让经销商打心里瞧不起，当然公司也不敢委以重任。1、​ 误区七：对经销商盲目承诺区域经理一定要明确自己的职责和权利，与经销商不卑不亢地交往，既认真考虑经销商的提议，全力支持经销商，也对经销商的指责和过分的要求能稳住阵脚耐心地解释，该坚持的原则必须坚持。但是有些区域经理为了促使经销商打款进货，或是追加广告投入，有时会头脑发热，不顾公司的销售政策，盲目地给经销商承诺，结果不能兑现，导致该经销商对区域经理形成不良印象、产生信任危机，后续工作难以开展。要知道一诺千金，“信”是立人之本，区域经理绝不能轻易承诺，一旦承诺，则“言必信，行必果”。1、​ 误区八：不及时主动沟通有的区域经理在外就像断了线的风筝，自由自在。除了必须应付的报表外，经常十天半个月不与公司相关主管及相关部门沟通。结果导致公司对他没信心。区域经理每周至少一次主动向公司汇报市场状况及自己的见解、心得体会，这样既可使自己感觉到有组织可以依靠，找到归宿感，也可加深公司对你的了解，更加放手地让你发挥。1、​ 误区九：居功自傲、目中无人有的区域经理自认为在前线流血流汗，觉得“天下是靠业绩打出来的”，认为自己无所不能，其他无足轻重，所以对总部人事、企划、客户服务、技术支持部门爱答不理，甚至言辞激烈。有的区域经理对总部心存逆反心理，往往把个别问题和简单矛盾人为地放大，潜意识里排斥总部。有的则是心存逃避心理，遇到问题、分歧不主动解释，让误会越来越深。其实无论是公司的哪个部门都有其重要性，我们有必要在理解的前提下协调好，区域经理得罪了总部和相关部门，轻则导致这些部门支持配合度不够，拿到的资源少，对业务发展不利，重则会成为众矢之的。1、​ 误区十：好大喜功谎报军情作为深入市场的前线战士，区域经理一定要及时地向公司反映市场状况，不能做“狼来了”故事里的小男孩，因为谎言而自毁。有的区域经理好大喜功报喜不报忧，每次汇报都是形势喜人，但实际上屡战屡败，销量节节下滑。有的区域经理则是“表态时豪言壮语，汇报时花言巧语，总结时胡言乱语”，每到月底填写业绩报表时，为了面子上好看，报表上的数字浮夸，因为公司了解不到市场的真实情况，不能做出有利于市场的决策，最终“纸包不住火”，公司终究会了解到真相，从而丧失了对区域经理的信任。
第二部分 餐饮售点的盘点调查
为全面了解精耕城区餐饮售点资料，合理安排人员配置及适配的组织架构、规划餐饮服务模式，需要对精耕城区的餐饮售点进行全面了解。餐饮售点调查是搜集、汇整、评估、分析特定区域网点分布情况、各类型餐饮售点数、热门商圈餐饮售点分布、消费场景、人均消费等，确定开发步骤，聚焦开发大型及连锁餐饮客户、确立普通餐饮的开发方式、提供餐饮经销商/批发商信息等都非常重要。
十二、囷京之谋：让百姓储备的妙计
经济学阐微：齐桓公时代，各个诸侯国间的经济已经融为一体，所以桓公担心粮价过低会导致谷物大量外流，即《乘马数第六十九》上所说的“物轻则见泄”。在商品和资本全球化的今天，我们更要注意这一点。囷（音ｑūｎ），本义为一种圆形的谷仓，大囷曰京。京囷连文，乃汉代人常用语，粮仓之意。本来建立粮仓、收藏粮食是老百姓分内之事，国家为了要人民积极储备粮食，给那些新建谷仓的人以奖励，这种顺民心，“从天下民之利”的政策当然容易得到人民的拥护和响应。《管子·形势解第六十四》所谓：“凡人者，莫不欲利而恶害。是故与天下同利者，天下持之。”原文：桓公曰：“粜贱，寡人恐五谷之归于诸侯，寡人欲为百姓万民藏之，为此有道乎？”管子曰：“今者夷吾过市，有新成囷京者二家，君请式璧而聘之。”恒公曰：“诺。”行令半岁，万民闻之，舍其作业而为囷京以藏菽粟五谷者过半。桓公问管于曰：“此其何故也？”管子曰：“成囷京者二家，君式璧而聘之，名显于国中，国中莫不闻。是民上则无功显名于百姓也，功立而名成；下则实其囷京，上以给上为君。一举而名实俱在也，民何不为也？”译文：桓公说：“粮价贱，我怕粮食外流到其他诸侯国去，我要使百姓储备粮食，有办法吗？”管仲说：“今天我路过市区，看到有两家新建了粮仓，请君上分别送上玉璧礼问之。”桓公说：“可以。”行令半年，万民听说以后，有半数以上的人家都放弃了日常事务而建仓存粮。桓公问管仲说；“这是什么原因呢？”管仲说：“新建粮仓的两户人家，君上分别送上玉璧礼问之，名扬国中，国中无人不知。这两家对国君并无功劳而扬名全国，一下子功立名成；对个人又存了粮食，也可以交纳国家。一举而名实兼得，人们何乐而不为呢？”古今案例分析：在经济生活中，榜样的力量会有时会突显出来。战国的尹文子认为，官员，特别是国家领袖对社会的示范作用特别重要，会影响到一个社会的生产、生活方式。《尹文子·大道上》中说：“对风俗习惯的作用不可不慎重对待，对物质的修治作用不可不认真加以选择。从前齐桓公喜欢穿紫色的衣服，结果齐国境内就没人卖其他颜色的绸布。楚庄王喜欢细腰的人，结果楚国境内的人都面带饥色。处在上位的人提倡什么，是国家得到大治、大乱的根本原因。”（原文：故所齐不可不慎，所饰不可不择。昔齐桓好衣紫，阖境不鬻异采；楚庄爱细腰，一国皆有饥色。上之所以率下，乃治乱之所由也。）《管子》主张，有某种场合下，甚至有必要提倡奢侈消费。这样做不是为奢侈而奢侈，而是为了增加穷人的就业机会，实现百姓均平。《管子·侈靡第三十五》中大胆提出商业这类末业是本业农业基础的观点，上面说：“贱有实，敬无用，则人可刑（通型，有管理之意——笔者注）也。故贱粟米而敬珠玉，好礼乐而贱事业，本之始也。”历史上较完整贯彻管子侈靡理论的当属北宋政治家范仲淹。他在担任杭州知州期间，当地发生严重灾荒，穷人生活陷入绝境。范仲淹整日在湖上宴饮作乐，鼓励百姓举行划船比赛，甚至亲自劝说寺院大兴土木。结果在当年受灾的广大地区，只有范仲淹实施侈靡赈灾政策的杭州社会秩序良好，没有发生饥民流徙现象。据沈括《梦溪笔谈》记载：宋朝皇佑二年，吴州一带闹大饥荒，当时范仲淹治理浙西，下令散发米粮赈灾，并鼓励百姓储备粮食，救荒的措施非常完备。吴州民俗喜好赛舟，并笃信佛教。范仲淹就鼓励百姓举行划船比赛，自己也日日在湖上宴饮。从春至夏，当地的百姓几乎天天都扶老携幼在湖边争看赛船。另外，范仲淹又召集各佛寺住持，对他们说：“饥岁荒年工钱最低廉，正是寺院大兴土木的好时机。”于是各寺庙无不招募工人大肆兴建。范仲淹又招募工人兴建官家谷仓及吏卒官舍，每天募集的工人多达一千人。掌监察的官员，认为范仲淹不体恤荒年财政困难，竟鼓励百姓划船竞赛，寺院大兴土木，既劳民又伤财，所以上奏弹劾范仲淹。范仲淹上奏说：“臣所以鼓励百姓宴游湖上，寺院、官府大兴土木，其用意正是借有余钱可花的百姓，嘉惠贫苦无依的贫民，各种依靠出卖劳力生活的百姓，能依赖官府与民间所提供的工作机会生活，每天不少于万人。荒年的政治措施，没有比这个更重要的了。”反之，经济生活中不好的典范有时也会带来灾难。据西方史书上记载，一次，古罗马的凯撒大帝身穿中国丝袍去看戏，其华丽轰动了整个剧场，在场大臣翘首观望，赞叹不已，以至无心看戏，结果中国丝绸一时风靡整个西方世界。罗马博物学家老普林尼（GaiusPliniusSecundus，公元23—79年）在《博物志》中说，当时，丝绸成为罗马人狂热追求的对象。古罗马市场上丝绸的价格曾上扬至每磅12两黄金的天价，造成帝国黄金大量外流，迫使元老院制定法令禁止人们穿着丝衣，理由除了贸易赤字，还认为丝绸制成的衣服有伤风化。但罗马元老院的法令几乎毫无作用。老普林尼认为是罗马进口中国丝绸等制成品逆差过大，导致黄金持续外流，造成了国内经济危机。
（一）先责任，后权力
经理人的逻辑是：他在这个位置上，老板就应该授予他一定的权力，保证他一定的利益。老板不授权，他很难承担责任，因为责任大，权力小。任务完成不了，就是因为没有权力。老板给多少我，他就干多少活。老板的逻辑是：授权给经理人，关键要看他能承担什么责任，能不能办成事。平时只给经理人一个基本利益保障，然后根据经理人的贡献支付报酬，也就是经理人必须先干出业绩，才能有所回报。这就是经理人与老板之间相互纠结的本质。老板和经理人信任的突破点是：经理人必须在权力和资源有限的前提下，把责任先担起来，通过个人努力把事情做成，帮助老板实现目标，给老板信心，逐步争取权力。随着权力的增大，平台变大，经理人就能做出更大的贡献。经理人贡献越大，在组织中地位越高，利益收获也就越大。由此进入一个良性循环。信任从本质上讲不是别人给予的，也不是你想要就能得到的，而是用行动争取的。经理人从“名不符实”转变为“名符其实”的关键是信任。
10.质疑是理所应当
适时对某一问题或观点提出质疑，有启发对方思维的作用，但如果把质疑表现为多疑，则会适得其反，成为沟通的最大敌人。坦诚是沟通的最好帮手，多疑不但会让别人对你的人格产生怀疑，也会伤害别人的尊严。沟通就是信息的交流，不要总是质疑。当质疑过多时，很多人会理解成：他在怀疑我表达信息的真实性。一旦产生这种感觉，对方会在心里设防。11.情绪不影响沟通影响沟通最大的因素是情绪，一个情绪激动的人是很难理智地处理问题的，更谈不上有清醒的思维了。心理学家研究发现，成年人在情绪激动时，思维能力只能达到少儿的水平。只有保持稳定的情绪，沟通才能更有效果。这些影响沟通的认知误区往往不会引起重视，但它会严重影响沟通的效果。
第三节不能等着别人推动你
西部区的一个山区，有一家畜牧业公司，经营屠宰场，是本区政府定点的牛羊肉屠宰厂，经营了10多年。定点屠宰业务虽然稳定，但是只能保证企业最基本的经营。如果企业想要更好地发展，就要开发新的产品、打开新的销售渠道等，要做长远的发展规划。问题是这家企业在一个地区安安稳稳发展了10多年，基本是依靠当地政府的支持、扶持。企业内部已经达成了一个共识——“企业要想发展，就要依靠政府”。这家企业既羡慕其他发展好的企业，又担心学人家发展，离开了政府的“呵护”不知道前路如何？就在徘徊中丧失了诸多机会，偏安一隅到今天。对于旗县区，或者乡镇来说，当地发展有一定基础的企业都是当地政府的“宝贝”，是地方经济创收的主力军，就算经济创收不好，那也是当地政府的“品牌形象”，是能拿得出手的“业绩”。所以，一般会受到当地政府格外的照顾和重视，有什么好的政策、资金补贴等都会优先支持他们。但是，我们要明白，市场经济下的企业是市场的主体，企业是经济发展的动力单元，而政府是为企业营造良好的发展环境的，是为企业发展搭建平台的，是为企业的发展提供帮助的。地方企业的发展离不开政府的支持，但是又不能完全依赖政府，要在政府提供支持下，主动、努力地向前发展。企业要发展就会有风险，就会有危机，别说是地方政府支持的民营企业和中小企业了，就是央企、大国企的发展也不会一帆风顺的，都有风险。
四、社群：创造连接的部落
四、社群：创造连接的部落社群(Community)是在某种边界线划定的区域内，参与人群的一切社会关系，包括网络关系的群体。社群具有较稳定的成员结构，较一致的群体意识、行为规范及互动关系。这个区域可以是实际地理区域，也可以是网络。社群的核心之一是社群精神(CommunitySpirit)，即群体间共同的价值观与宗旨。社群的核心之二是社群情感(CommunityFeeling)，即通过社群的活动与体验、参与形成的用户对社群的感受，如存在感、认同感、归属感以及体验感、参与感。社群有会员体系，但有会员体系的人群并不一定是社群，如传统企业VIP会员体系。社群可以是由线下形成的，如苹果的粉丝，也有纯粹的网络社群，如“罗辑思维”，也有线上延伸到线下的社群，如小米的“米粉”。社群是传统企业转型互联网的一个可供选择的切入点。互联网时代最大红利，就是让一切创新者有了颠覆传统的可能。这里的传统不仅是指传统信息权威、传统渠道资源、传统市场结构，也包括传统的企业用户或VIP会员体系。而商业社群的出现，将对这一切造成颠覆。比如罗辑思维所宣称社群理念，即U盘化生存，自带信息、不装系统、随时插拔、自由协作，这种思想最终会将传统的用户体系冲击得七零八落。（一）商业社群及其诞生的根源1.六度分隔理论1967年，哈佛大学的心理学教授米尔格兰姆实施了著名的“小世界实验”，尝试证明平均只需六个人就可以联系任何两个互不相识的美国人，并以此提出了六度分隔理论。（SixDegreesOfSeparation）。米尔格兰姆认为：“一个人和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，理论上，最多通过六个人，你就能够认识世界上任何一个陌生人。”在互联网出现之前，人与人之间的信息互动方式极少，交流沟通渠道单一，比如像介绍信、报刊杂志、广播、电视电影，邮件、电话、电报、传真等，这些方式或渠道都很难满足六度分隔中的信息传播、交流、互动、连接。因此，六度分隔理论的实现在现实中存在一定难度。三十年来，以这个理论构建人际联系网仍然存在争议，但互联网的出现改变了这一切。以Facebook为例，通过Facebook这个平台，人们开始在这个平台上有了自己的朋友圈子。这样，朋友的一举一动都会出现在我们眼前，朋友有了宝宝留言恭喜,朋友上传照片留言称赞,朋友写了一段话留言评论。以往，相隔较远的朋友，只能定期电话交流，而如今，只需关注Facebook主页就可以了。在互联网来临之前，社交对于人们都是一种真实的体验，而在互联网时代，人们可以在虚拟与现实中同样拥有社交，互联网让人与人之间的社交从虚拟走向现实，从现实走向虚拟，互联网让人与人之间基于社交的连接更为便捷。每个人在互联网上基于陌生人、熟人（亲人、同事、同学、朋友）、生意人（商业伙伴或客户）即可形成自己的好友圈。一个人最多通过六个人，就能够认识世界上任何一个陌生人，完全成了一种可能。运用六度分隔理论，Facebook建立了“熟人的熟人”或“好友的好友”模式的网站，首先创立了社会化个人网络的互联网社交服务。这就是SNS（SocialNetworkSite）社会化个人网络社交网站。           图2-8六度分隔理论 除了Facebook，相继有Myspace、推特（Twitter）、开心网、人人网以及后来的新浪微博、腾讯微信、陌陌等，建立了SNS社交平台。同时，用户在SNS好友间不断分享自己的视频、图片、文字，慢慢成为网上生活的重心，并由于移动互联网应用的兴起，出现了更多的SNS站点及应用。2005年2月，第一个视频分享网站YouTube建立，网站提出口号“BroadcastYourself——表现你自己”，让用户上传、观看及分享视频或短片。它的主要服务就是提供了简单有方法让用户上传视频。YouTube很快成为同类翘楚，并激发了许多网上名人进行网上创作。大部分YouTube上传者是个人，但也有一些媒体公司如哥伦比亚广播公司、英国广播公司、VEVO以及其他团体与YouTube有合作伙伴计划，上传自家公司所录制的视频。不少网友通过自拍短片分享个人珍藏和心得，或从事商业买卖行为。不管是公司还是个人，YouTube都是基于观看或有着视频分享需求的用户，建立了一个庞大的社群。依靠庞大的用户群体，YouTube得以16亿美金卖给Google，成为当时业界一大传奇。Snapchat——阅后即焚是美国人分享照片的移动SNS社交应用网站，它最主要功能便是所有照片都有一个1到10秒的生命期，然后用于用户分享。当用户拍了照片发送给好友后，这些照片会根据用户所预先设定的时间按时自动销毁。如果照片接收方在此期间试图进行截图的话，用户也将得到通知。这完全切合一部分愿意分享自己图片但又不希望留存证据或不利痕迹心理人群的需求。就像QQ空间、微信朋友圈、微博的人群一样，Snapchat依靠建立了自己庞大的用户群体。互联网女皇KPCB著名分析师玛丽·米克尔在2013年的《互联网趋势报告》中特别指出，Snapchat在照片分享服务领域将具有很大的发展潜力。Pinterest——品趣志是美国另外一个移动图片分享社交站点，用户可以按主题分类添加和管理自己的图片收藏，并与好友分享，其使用的网站布局为瀑布流布局。网站的用户发展也非常迅速。Instagram也是美国一个移动图片分享应用站点，它提供一种快速、美妙和有趣的方式，将用户随时抓拍下的图片彼此分享。2012年10月25号，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram。图2-9 SNS互联网应用这些SNS站点的成功充分证明了六度分隔理论的威力。因为按照六度分隔理论，每一个人的个体社交圈都能不断放大，最后形成一个大型社交关系网络。通过“熟人的熟人”模式或“好友的好友”的社交方式来拓展用户，扩大个人社交关系圈，进而实现兴趣或价值观相同者之间交流或分享，最终形成一个小圈子或群体。2.用户人群的互联网部落化随着SNS网站的扩张及用户数的增长，传统的大众型社会将通过互联网逐渐分化成一个个小众型社会或圈子，有的是网络社群，有的可能是线下人群，他们最终可能形成虚拟小社会或部落化的小社会，并可能拥有部落化的意识形态。这就是互联网的部落化，它代表着一种社会经济的主要发展方向。随着“互联网+”的进一步发展，互联网部落化深入渗透到社会生活的方方面面，传统企业VIP式的用户体系将分崩离析，而互联网部落化社群将涌现，并将影响未来的社会消费思潮，引发个人U盘化的生存。这样将倒逼企业自媒体化、企业魅力人格体化、品牌人格化，形成以社群或粉丝为基础的商业模式，互联网对人类的影响之一，就是将这个世界切分成无数细碎的小共同体，蚕食着“大众”概念。不同的人住在世界上不同的地方似乎是很正常的，谁也不会把非洲人、亚洲人和爱尔兰人的后裔给搞混，但从人际网络的观点看，笨蛋也能看出世界上每个人都能通过六个人与其他任何一个人扯上关系。某种意义上，人类传播技术的演进就是一个更快地找到“自己人”的过程，互联网几乎免费的连接成本让大家轻易选择彼此，并达成共识。哪怕同一片土地，很多事情上人们也无法达成共识，但是通过互联网，全球范围内的细碎分众都能够达成共识。其实互联网的发展，除了一直在制造连接外，还有一个主题：回归部落。SNS社交网络、云计算、物联网、开源、自媒体、开放平台、共享经济这些热门词汇或技术都是回归部落这一主题的表现，是为了将整个人类更为透明而高效地连接在一起，让每个人的每项活动都变成一种合作。这最终导致企业今后面临的消费者，不再是一个松散的消费群体，而是一个社群。他们是有共同的社群精神（共同文化或价值观）及一致的互联网化的社群情感（存在感、认同感、归属感）的群体。如小米的“米粉”、罗辑思维的会员等。网络社群越来越像互联网上的部落，有稳定的居住人群、沟通的机制、社交的场景、商业的交易。            图2-10用户人群的互联网部落化 3.1000铁杆粉丝定律但是，仅仅靠六度分隔规则与互联网部落化并不能保证商业社群的形成。要形成企业所拥有的商业社群，还在于商业社群形成的基本定律：1000铁杆粉丝定律。罗伯特·里奇是环境音乐的先驱，也是20世纪80年代早期旧金山湾区新世纪音乐的推动力量，他还是最早通过互联网与自己的粉丝直接建立联系的专业音乐家。1981年罗伯特·里奇开始自己发行音乐，他认为，如果能够深深地打动一个人，那会比取悦成千上万的人却没有留下任何意义或任何印象要好。也就是说，同样是获取市场的用户，粉丝比无意义的听众更重要。这里说的其实就是长尾，通过长尾获得粉丝，将粉丝扩展到1000，就得出了1000铁杆粉丝规律。即艺术家可以通过培养虔诚的粉丝，在长尾的末端谋生，当这个粉丝数达到1000，艺术家就可以通过粉丝获得足够生存的收益。1981年，里奇依靠音频工程与母带后期处理技能制作音乐，然后通过在《空间之心》与几个小型的欧洲电台节目中的曝光，获得了一部分忠诚的听众，然后依靠直接向听众销售，售出2万至5万张专辑。但离开音乐发行公司发展粉丝，从而独立销售，生存仍然很艰难。直到互联网出现，改变了罗伯特·里奇的生存状况。在20世纪90年代中期，里奇通过互联网拥有约600名粉丝，2000名真诚的追随听众、边缘听众或许更多，而在其数据库中总共约有3000多用户，虽然大部分只是每隔几年给他写封信，偶尔会有新听众通过介绍加入粉丝群，然后买下他的产品，但是从全局来看，罗伯特·里奇通过互联网聚集了1000名铁杆粉丝，然后通过互联网像这1000粉丝直接销售作品，让自己生活过得越来越好。当然不同的行业的艺术家所需要的铁杆粉丝数量并不相同，下面是一些所需铁杆粉丝养活自己的个人艺术家所在行业数据。表2-1不同行业艺术家的粉丝贡献收入   在一些用户黏性较强的消费品领域，尤其是存在着用户体验、情感性营销的产品领域，1000铁杆粉丝的作用更明显。当然企业发展最早的核心用户群体（铁杆粉丝）不一定是1000，比如小米手机，最早期用户就是200名。1000铁杆粉丝理论告诉我们，有1000个铁杆粉丝愿意把一天的收入给你，就可以养活一个自媒体。如果上升到B2B呢，如果有一千个企业认同你提供的服务与价值，每个月给你一些服务费，你一样可以活得非常滋润。因此要摒弃过去打电话，引流量，然后培训，然后流失的玩法。而要用小而美的规范服务，去服务这些企业，一家企业一个月给你一万，那么就是一千万，一年就是1.2亿元。只要流失率低，就能积累更多，越做越大。那么，你要做的就是赢得1000个铁杆粉丝。一旦这个粉丝团体建立，他们互相帮助就可以解决大部分问题，你付出的精力会越来越少，而团体的价值会越来越高，唯一难办的是，你要有足够的水平和驾驭能力。因为碎片化，很难导入大量用户，而且用户通过看你之前的言行举止，完全可以看出你是什么样和什么水平的人。（二）传统企业如何建设商业社群在互联网时代，大多数社群的形成都需要一个网络社区。最早是聊天室、论坛，后来出现博客、QQ群、旺旺群，而后出现微博、微信公众号、微信群、企业粉丝社区等。当前可以通过运营企业网络社区、微信公众号、微信群、微博、QQ空间、QQ群、百度贴吧等主要方式来建设网络社区，继而形成1000铁杆粉丝，最后成功塑造社群。 图2-111000铁杆粉丝的来源 那么，企业应该塑造什么样的社群呢？作为企业社群，首先是有一个中心，或社群核心人物。没有社群中心的只能是一些非营利性质的论坛与线下公益组织，如绿色和平组织。纯粹中心化社群是事实上的粉丝经济，粉丝与明星人物之间、粉丝与产品之间，基于某种情感关联，从而产生以中心驱动的持续的单向消费。就像影视明星与粉丝之间一样，明星的光芒是粉丝的聚焦点，只要有明星号召，票房就有了保证。社群成员是无组织形态的，像小米的米粉，华为的花粉等，常常驻扎在贴吧、论坛等虚拟空间，并没有构成一个有连带关系的生态组织，边界非常模糊，今天可以是米粉，明天可以是果粉。粉丝与明星之间的交易行为从一开始就是单向的输出模式，几乎不存在点对点的交互可能性，这个时候粉丝是缺乏存在感的。如同在吸食一种精神鸦片。粉丝对应得服务的索求很盲目，并且溢价空间很大，仿佛人人都是圣斗士，生生不息。中心化的社群，其成败均系于中心化的明星。影视娱乐行业里，如果明星一过气，影视节目获得高票房就比较困难。这也是为什么影视娱乐圈经常有不断的炒作，因为明星需要一直保持公众的关注度，拥有人气。很多人觉得影片《小时代》很烂，但不妨碍其票房过亿元，因为大量青少年欣赏郭敬明，支持他的电影。因此传统企业在面对消费者时候，如果企业内部没有一个明星似的人物，最好还是不要去做吃力不讨好的粉丝经济。但是，作为社群的连接，中心化的人物还是不可或缺的，当前互联网部落化，形成部落需要有意见领袖，起到召集作用、辐射效应。小米和罗辑思维本质上是两种企业形态的社群营销代表公司，他们站在用户群体角度高度构建企业的消费者社群，为用户迫切需求提供极致服务，塑造品牌人格化，同时贩卖产品与价值观，这实际是一种用户存在感、认同感、归属感的精神互动，以及对于产品的体验感、参与感。最后用户并不清楚买的是小米手机还是雷布斯布道，买的是罗辑思维思想还是高科技大米。1.确立企业用户社群的社群精神社群首先要有统一的价值观，比如小米社群一开始提出的就是“为发烧友而生。”有了统一价值观，才能通过互联网聚集一群志趣相投的陌生人，在沟通、分享、协作中，创造新的价值。比如罗辑思维社群的统一价值观就是：U盘化生存方式与手艺人精神。（1）U盘化生存方式：自带信息，不装系统，随时插拔，自由协作。组织外的个体可以活得很自由和潇洒，用户自己的命运自己掌握。（2）手艺人精神：以手艺人的心态与组织合作，只需要对自己的价值成长负责，可以不以老板的评价对自己进行价值判断，只要假以时日，手艺人的市场价值积累起来，就可以不以组织体系为阻碍，从而获得更广阔的个人空间，获得更加丰厚的回报和更加自由的个人生活。有了统一的价值观，接下来就是如何吸收用户，构建网络社区与社群。2.根据与信息的关系明确目标人群，锁定圈子聚拢核心人群网上的用户在面对网络社区的时候，依据对信息的态度与方式，可以分为三种。（1）信息原创人群：创造者创造者指网络上原创信息的主要提供者，有时候也叫意见领袖（KOL）。通常都是各大论坛社区的版主，或者是网络名博、微博大V、微信大号，或者是著名的自媒体作者。他们经常写微博、博客，推送微信图文、自媒体原创文章，或者编辑、上传视频等。他们起到创造网络信息，引领网络舆论的作用，是传统企业创建社群最需要吸引的核心力量。因为根据当前网络传播结构（倒金字塔或网络拓扑状），创造者们掌握着传播的主要价值，他们决定着信息传播的扩散度。（2）主动参与与扩散人群：评论者、收集者、参与者这个人群就是主动参与自己感兴趣的网络社区，选择在里面寄居，发表评论，或收集信息，进行转发，或直接参与维护自己在社区的个人空间，如用心编辑修饰自己QQ空间。主动产与扩散人群主要有三种情形。一是评论者，指的是在网络上对其他内容做出回应的人，如在博客或论坛留言，或发表评论；编辑百度百科，回复微博。二是收集者，指的是使用RSS、社会化书签、APP、微信公众号等来收集信息，并负责整理收集到的信息，进行编辑。他们在社群中属于信息消费者，也是外来信息采集者。三是参与者，指那些参与社会化媒体维护个人主页，维护个人信息更新的人，偶尔参与社群活动，是信息消费者，以及少量信息创造者。（3）被动消费人群：观看者、不活跃者最后一类人群就是被动消费网络信息的人，主要由观看者与不活跃者组成。观看者是指信息的消费者，他们一般观看博客文章、在线视频、论坛、论坛的留言回复。观看者不像创造者或者评论者那样要奉献许多内容，所以这个队伍更庞大。不活跃者指那些对大多数网站参与度特别低，或者平时根本就不上论坛社区的人。注册了一个账号，却很少登录，也称僵尸粉。对于企业的网络社区而言，就是要找到信息原创人群与主动参与扩散人群，同时也不排除观看者，然后吸引他们进入社区，从而构建出第一个1000铁杆粉丝的圈子，然后迈向真正的社群。    图2-12SNS用户人群分类 3.社群成员分级管理网络人群进入网络社区后，会形成不同的层次与参与度，需要依据社群用户的参与度及其变化，将社群用户分类进行管理。（1）将最核心的社群用户委以重任最核心社群成员就是社群领导者Leader，也称为社群意见领袖KOL，如论坛“斑竹”“板斧”（版主副版主）、社群“骨灰级玩家”、“狂热发烧友”等。他们支撑着企业实施的品牌活动、用户参与活动，支持着企业进行社群的扩张与互动管理，是社群坚定的建设者。无论专兼职与否，他们的利益应该与社群的发展紧紧绑在一起。（2）为铁杆成员提供F码网络社区的铁杆成员又称为熟悉内情的常客(Regular)，他们对社区忠诚度很高，对社区保持强烈的关注度，俗称“大虾”。对这样的用户，小米管理得最好，采用F码（又称Friend码，指用于购买物品所具备的一种优先权）来凝聚铁杆成员。（3）观察提升型用户提升型用户主要是指非核心用户，他们可能转化为铁杆成员，也可能永远就是外围用户。其中又分外围的“潜水者(Lurker)”与松散参与者，即入门级的新手(Novice)。“潜水者”是社群最外围的成员，基本上都是观望或非关注状态。网络语男的叫“水手”，女的叫“水母”，意指网络潜水。而松散的参与者，一般是入门级的新手用户，他们是应邀而来的新用户，或者说初次加入社群的用户，也就是“菜鸟”或“小白”用户。（4）防止放弃型用户放弃型用户可能主要出现在提升型用户中，也叫“出走者（Outbound）”、“资格老人(Elder)”。但如果因为新的关系、定位或其他原因，而在Leader或Regular出现放弃型用户，那就要引起企业高度重视，否则将会出现社群的崩塌或用户大量流失。如当年雷军抢夺魅族社群的用户一样，其实不怪雷军，是魅族黄章自己并不重视用户，我行我素，须知除了乔布斯有左右用户的能力外，在大多数社群中，用户与“企业KOL”之间是互动关系，而非盲目跟从关系。每一个社群成员身份的成长都有类似的轨迹，如论坛、博客的社群变迁，如微信、微博的部落成长及变化趋势。如果一个社群的中坚力量、领导、意见领袖群体出现迁徙，那么也就意味着这个社群将走向衰落。没有企业社群会永远昌盛，都有一个生命周期。图2-13社群的连接 
  
    
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