热门：快消品零售营销老板
4、模内贴有必要用吗？
——模内贴、热转印适合稳定的、大批量产品使用。为了体现产品高端大气上档次，很多企业采用模内贴，甚至金属罐，好处当然有：和桶身融为一体，不容易翘边，颜色不容易掉。但这样做，却有个很大的不足。我们中小企业，要多考虑支出和成本，用丝网印刷、热转印、模内贴，都是提前在包装桶厂做好，然后再灌装。个别的企业，自己采购设备来加工。但怎么操作，都是要先批量做出包装来，一些产品不生产了，包装就要浪费掉。我们到市场上看，“壳多美”到今天，还采用传统的胶贴方式，不是他们Low，而是用贴标的方式，就可以在产品灌装好后，再贴标，这样，一些同样桶形、颜色的包装桶，就不会产生浪费。不要小瞧这个举措，对年销一两千万的企业可能没什么，但对年销几十亿的企业来说，能大大减少包装耗材的积压，也减少包装桶的采购成本。更大的好处是：如果标签微调，只要更换标签就可以，无需大动干戈。至于我们担心的翘边问题，只要采用好的胶，并在合适温度粘贴，是完全能避免的。新品牌在市场推广的前期，别说标签更换频繁，就是包装桶都有可能随时更换，尤其是请来“高人”后，他们最爱做的事情就是换包装，但包装一换，浪费的就是无数的标签和纸箱。胶贴的标签，颜色更鲜亮，也不会出现模内贴所特有的粗糙感。省钱、省心，为什么非要打肿脸充胖子呢？
6.1.1 交付时间窗口设计
如果按照销售/生产部考核分厂的交付率的维度，常见的有月/周/日三种模式。月交付模式是销售/主计划部只规定了当月产出的品种和数量，具体哪些品种先生产哪些品种后生产由车间自己根据产能，原材料/部件的齐套情况自主确定。对于比较紧急的品种，销售/主计划会明确提出要安排在月初交付。很多消费品的品牌制造商都是采用这种模式，例如制药企业，制药企业都是采用库存出货模式，而且库存量较高，因此销售部会给制造部较大的弹性以提升效率。另外笔者服务过的发电装备企业也是按月考核分厂的交付，这主要是因为整个制造周期长达6~12个月，生产部按周/日考核分厂很难操作也不必要。这种模式的优点是制造部的弹性较高，容易充分利用产能；缺点是由于计划的时间窗口过长，成品安全库存需要较高。周计划模式：大多数的消费品制造商都是这种模式。销售/主计划部会给出制造部一个滚动的按周的出货计划，一般至少13周。然后在N周的周初确认N+1周或N+2周的出货计划。销售/主计划部会指定少量的紧急订单安排在周初，然后其他产品的生产先后顺序由制造部自主决定。日计划模式：主计划部直接规定了每个订单的交付日期，并按照订单的要求交付日期和对应的入库日期来考核生产部。这种模式常见于通用品工业品制造企业以及消费品/工业品的那些供应商。笔者服务过的海康威视的主计划部就是直接按日下达给总装车间入库订单指令，这主要是由于企业和客户约定的交付周期只有4-14天，因此对车间的交付时间窗口要求的也严格。至于零件制造商比较好理解，家电行业的品牌企业现在都是要求供应商按日交付零件，因此零件制造商的生产计划也必须按照日来执行。此外，制造车间分为总装车间和前序车间，前序车间的窗口会比总装车间的要更窄一些。例如总装车间的时间窗口是月，那前序车间可能是周或日。如果总装车间是周，那么一般前序车间是日。综上所述，时间窗口约宽松，车间的柔性越高，但库存越高，具体采用什么样的交付时间窗口并没有固定的模式，要综合分析。例如笔者服务过的飞思卡尔半导体，一直以来是按照周交付模式计划和考核，主计划部一直希望切换成按天来进行交付计划和考核，但各制造基地坚决不肯答应，因为半导体行业设备投资大，设备利用率是一个重要考核指标，如果按天进行交付考核会大大增加生产部的设备切换次数从而影响交付率，而且半导体行业的制造工业复杂，良率波动大，返工多，按天交付考核制造部很难达到；再加上半导体行业的企业相对于客户来说也比较强势，客户一般都自己持有一定的芯片安全库存，晚交付几天并通常并不会给客户带来很大损失，所以销售/主计划部也并没有强势的坚持要求制造部必须实现按天交付及考核。笔者曾经服务过的一家外资的矿山机械工厂山特维克，虽然交付周期也长达4个月，其中内部的装配周期就要6周，其主计划依然细化到周，销售给车间下达按周的成品交付计划，这点与国内的工程机械行业形成比较鲜明的对比。时间窗口越细，给制造车间和零件采购部的柔性越小，对过程的管控也就要求越高。
二、商业模式选择策略与建议
不同发展阶段，企业的竞争要素和经营重点是有差异的，针对不同发展阶段的餐饮企业，笔者给出相应的商业模式选择建议，供大家参考。1.初创期商业模式初创期的餐饮企业在定位好目标市场和产品/品类之后，就要集中全力打造自己的特色，最好有魅力化的大单品。初创餐厅最能吸引人的通常是菜品，往往菜品能否被认可和追捧，很大程度上决定了新餐厅能不能一炮走红。如果在服务、氛围、体验等方面有所创新，食客就会慕名而来。这个阶段，企业往往规模比较小，各方面实力相对薄弱，不可能投入很多资源去大幅做宣传推广，就要抓住口碑的传播，提高曝光率。如果是实体店铺，建议先夯实线下堂食，待有一定的知名度和美誉度后，再逐步启动线上外卖。外卖一定要选择适合的产品或产品组合，以保证产品的口感和整体体验。外卖产品要定期迭代更新，建议每2~3个月更换20%。同时，外卖配备的餐具、包装在材料和设计要有质感和格调。一方面，增强买家的就餐体验，提高复购率；另一方面，便于食客晒图、发视频，增加品牌和产品曝光的机会。也有一些初创企业，借助互联网，直接做线上外卖，暂时放弃线下，轻资产运营。这类企业普遍都是通过少量爆品、极致大单品起家，主要特点是产品线短、操作简单、标准化程度高、能够快速复制。待业务发展到一定规模、被市场认可后再布局线下，从而实现线上线下协同发展。初创企业要在业务逐步走向正轨的过程中积累经验，总结提炼自己的管理和营销模式，不断优化升级，形成标准化的操作规范和手册，为后续的市场扩张做好准备。
第1章​ 什么是【魅力产品】
2.3 成品交付策略与零件交付策略
成品交付策略和零件交付策略必须放在一起分析才能制定。成品交付策略说起来很简单，大致可以分为四类：按库存备货、按订单制造、按订单装配、按订单设计。但企业一般有多种产品，具体哪类产品采用何种策略并没有统一的方法可以确定。品牌制造企业的零件采购策略其实就是零件制造企业的成品制造策略，也包括库存出货、订单装配/精加工、订单制造、订单工程交付四大类。各类模式的交期如图2-6所示。图2-6各类模式的交期针对何种成品/零部件采用何种策略，4×4就有16种组合，是由企业在供应链的地位决定的。笔者认为，按照消费品行业和工业品行业展开分析会更清晰。
空谷传声，虚堂习听。祸因恶积，福缘善庆。尺璧非宝，寸阴是竞。
29.​ 管理者“不能胜任”的后果
林枫看到组织内有的管理者由于缺少管理能力，团队没管好，而公司不断迁就不能胜任的管理，把其团队进行分拆，让另外一位管理者来负责其下面的一部分业务与团队，结果发现仍不能胜任，反而导致这两个团队之间相互扯皮并争夺资源，进而又在这两个管理者上面新增了一个高管来平衡。这个高管为了更好地开展业务，掌控局面，又把组织进行了合并，而在这一分一合的折腾中，大量优秀的人才因为受不了组织反复折腾而流失……从中可以看到，组织为了一位不能胜任的管理者，付出的代价多么大。管理者“不能胜任”的后果是什么？最直接又常见的结果就是组织人员不断增加。因为其不胜任，就会把原因归根于人手不够，用增加人数来掩盖业绩的差距。发现不能胜任的管理者，不能通过调整组织、增加人员来迁就这个管理者，而应该单刀直入，解决这个管理者自身的问题，比如对这个管理者进行辅导、调岗、降职甚至劝退等措施。而不应该让组织为这个管理者的不胜任“买单”，导致“买单”的代价越来越大，以至于最后成为组织无法承担之重。这些不能胜任的管理者为了维护既有的管理地位和权力，常常会以各种理由和借口来阻止新的管理理念和方法的执行，通常表现出以下特点：第一，认为工作太忙，而且把自己工作安排得很满，这样在更高领导面前表现自己的工作能力强，无人可以替代，从而可以模糊公司领导层视线，让领导层感到管理者兢兢业业，如果要改变势必打击管理层士气。第二，没有时间培育部属，导致下一级的人才很难培养起来。事实上，他们担心的是培育部属会提高其职业能力，以免威胁到本身的地位。第三，管理者事必躬亲，如果不这样，担心任何工作都不能顺利进行，这样就可以控制每个细节，也显得自己敬业，但是组织整体的运营效率却受到极大的影响，从而导致管理陷阱的产生。管理者不胜任在很多企业的各业务领域都比较常见，这跟企业的用人制度有着很大的关联。在那些管理层保持周期性流动的企业，能通过管理者流动到不同部门、分子公司，逐步使管理者的能力得到改善与提升。另外，企业敢于破格提拔使用那些在低一层级干得不错，并善于自我学习、愿意接受挑战的基层管理者。林枫发现，管理能力有两项特质特别容易被忽略：一是自律。就是管理者能约束好自己，以身作则，比如某高层每天早上十点多才上班，有时到中午才来上班，导致下面的员工有样学样，十点多大片的办公区才有几个员工，部门的生产效率不低才怪。二是开放性。由于管理者不够开放，导致员工与其沟通没有效果，他听不进别人的意见，导致下属觉得和管理者沟通一点用处都没有，索性再也不沟通了。三是理性决策。很多管理者是拍脑袋决策，不做充分的全面分析，不会基于理性与原则进行决策，不懂整合集体的意见与智慧，导致管理决策失误。管理者决策失误的根源，可能是管理者判断力与规划力偏弱，或者不懂人性，或者不会“灰度”决策，只会非黑即白等。
27.酒水经销商，五招教你年底如何冲销量
春节前后的一段时间正是酒水销售的旺季，多数经销商都想利用这段时间大赚一笔，让自己这一年的销售再提升一些，也算过个“漂亮”年。我根据以往走访市场的经验，特总结了五种最简单、最直接、最有效的形式，供经销商朋友分享。以“情”动团购，经销商降低身段做销售在年末，团购销量会在这个阶段有一个爆发点，以节假日福利待遇和节日礼品最为明显。河北某泸州系列酒县级经销商赵总（典型80后代表），在当地属于二类经销商，在酒水行业不太景气的情况下，在年底一个月的时间，做团购实现60万元的销售额。赵总首先把自己手机里面的电话号码梳理一遍，把一些具备团购能力的朋友划为一个群体，其中大部分为一些小企业老板和企业老板的子女，然后自己“厚脸皮”逐一进行面对面拜访，最后在拜访的近100个客户朋友中，约15家直接选择其产品作为福利用酒，6家放弃以前的酒水品牌接受了他经营的产品，12家象征性的小批量购买一些。赵总说：“其实有些客户也是看我的面子，要不是我去还不一定用我的酒呢。”方式点评：此方式适用于中小型经销商，可以放下身段做团购。我建议一些具备团购资源的经销商，在年底冲销量的时候亲自“操刀”做这项工作。终端货先卖，年后再结算，利润给终端，不卖我拉走此种方式是比较“激进”的方式，在终端卖酒压力相当大的时候，要想在里面获得一部分收益，就必须在运作模式上有一些“出其不意”的方式和手段。江苏徐州某地产酒经销商刘总，做酒十几年，在终端的口碑一直很好。年底部分终端资金压力紧张，不想压太多货，刘总和高层商议做短期佘货。要求终端签订协议，把××品牌产品作为本月的第一推荐产品，同时无条件接受春节促销活动的广告物料的核心位置拜访，无需任何费用。待春节结束后，再根据正常的政策进行结算，结果在年后操作的110家终端里，约80%终端全部销售完，无一家选择退货。一个月110家终端销售额达75万元。方式点评：此方式适用于“胆子大”的经销商，和终端的客情达到“亲兄弟”的程度，并且产品被消费者接受。门口摆地堆，氛围我最好，牌面我最大河南安阳某酒水商家，节日礼品消费一直做得不错，公司还经营一些饼干、蛋糕等食品类产品。商家在春节期间把酒水产品和其他食品类产品进行捆绑，要求所有店面把产品放在店门口最显眼的位置，牌面也是最大的。同时商家也给予店面“一个半月奖励1000元产品”的政策，作为短期的一个促销政策进行操作。在产品堆头陈列的同时，还临时招聘自己的亲戚作为促销员进行驻地促销。在2015年春节期间，酒水销售和食品类产品销售实现双丰收。方式点评：此种方式属于跨界销售的一种，借助更多的优势资源进行联合销售。商家也要具备一定的终端资源，最重要的是一些以礼品为主的终端店。一些非主导产品做“放量”促销，消减库存对于任何一些经销商来说，总有一些“卖不掉”或者“难卖”的产品，春节期间绝对是一个比较好的放量时机。河北某乡镇二级批发商属于“杂酒”经销商，号称仓库里面有1000多种产品。在2015年春节期间开展了多种促销，比如买一赠一、买白酒赠红酒、搭赠节庆用品、限时折扣、第二箱半价、联合酒店做促销等，让消费者感觉“占了便宜”。经销商还利用“集市”的作用，在很多消费者购买年货期间做促销，采取“甩货”“甩卖”等形式处理一些滞销产品。方式点评：此方式适用于一些非主导产品，尤其是一些退市的产品，在商家仓库比较占资金，利用春节甩卖是不错的选择。抓住农村核心小商店，联合开展“村村”酒水促销对于一些发达的农村，小商店已经具有城市小超市的功能，并且还在以比较快的速度发展。所以，县级经销商和乡镇二级批发商可以联合一些门面较大、口碑较好的农村小商店老板联合开展促销。主要以“零风险”模式合作，一般店内放置10箱成品酒、两个“双5”并排空箱作为产品陈列和产品宣传。一些商家可以配备一些条幅悬挂在小商店的门口，帮助宣传产品。春节过后再收款，一般商店都是农户自己家的房子，很少“跑单”，运作风险比较小。方式点评：此方式适用于一些中低端酒的农村市场宣传和销售，在北方的一些农村相当受欢迎。上述是我为大家分享的一些春节冲量操作的心得，不一定适用于所有的商家和市场。除了这些形式外，还有很多种形式，比如月度包量返现、消费者免费领取对联（促销品）、联合酒店年夜饭促销等，都是比较有效的方式和方法。
七、对待未来：坚守初心，自强不息
这是一个风云激荡的年代，机遇和挑战层出不穷；这也是一个残酷迭代的年代，可怕的不是“还没长大就老了”，而是“还没登场就出局了”。由此来看，养元是何等的幸运。十几年来，企业在姚董和范总的带领下把握一切可能的机会，从步履维艰到长风破浪，不断实现跨越式成长。养元人一路学习、求索、自我升华，犹如一个求知若渴的学生，从读小学、中学、大学到成为一个优秀的学者、大师，虽然没有很好的起点，但是拥有一颗纯净的初心，一颗缔造传奇的“冠军的心”；虽然没有傲人的天资，但是就像一个从穷困潦倒的境遇中倔强地站起来的孩子，勤奋、务实、努力、自强不息。如果说每个企业的成长都有其内在逻辑，那么我们把养元的成长逻辑归纳为坚守和趋优。坚守什么？为什么要坚守？企业胸怀与境界的根本是对企业经营与发展之“道”的认知和认同。所谓“道”就是企业的愿景和使命，它解决的是企业为何存在这一问题。企业的愿景和使命有大有小，有远有近，有真有伪，有恶有善。保持基业长青的伟大企业通常都有“胆大包天”的愿景和使命。中小型企业的愿景和使命有一个不断清晰、完善、升华的过程，养元也是如此。起步阶段，养元的“从做事开始做事业，以做事业的心态做事”和“激情四射，缔造传奇”是对企业愿景和使命的最初描述。对一个挣扎在生死边缘的企业来说，与其奢谈空洞的企业愿景与使命，不如脚踏实地稳步前进。难得的是“缔造事业传奇”已经成为企业团队的整体认知，这种认知体现了养元创业团队坦荡、开放、激情进取的胸襟格局。这使养元与那些深陷泥沼却故步自封、抱残守缺、怨天尤人、不思进取的企业区别开来。值得注意的是，在养元实现大跨越、大裂变的过程中，养元并没有摒弃这份初心与梦想，而是反复强调，不断升腾，使之成为“打造卓越民族品牌”和“致力智慧和幸福人生”企业愿景的基石。有了这样的企业愿景和使命的驱动，企业还要在探索中找到事业的基石。也就是说，企业选择什么样的价值观以实现企业的愿景，这种价值观就是企业的基石。养元的憨严文化和务实、自强的企业精神正是对其价值观的集中表达。一般来说，企业的价值观不分好坏、对错。能够结合企业的实际、不违背家国文化、被员工接受、成为共识和行为准则的企业价值观就是有效的。养元核心价值观的形成既有赖于养元领导、创业团队的优良品质、气质等内生性因素，也有赖于在其成长历程中对其他优秀文化的学习与借鉴，比如，养元吸收了中国传统文化中的“厚德”与“自强”文化。企业文化是企业的命脉，是构成企业软实力的核心内容，也是形成企业核心竞争力和凝聚力的关键因素。养元的憨严文化不是一种口号文化、宣传文化，而是企业坚守的核心价值观，是一种执行文化，是每一个养元人必须遵循的行为文化。现在，这种文化的战略驱动力正在爆发。坚守初心不改，效率路径趋优，这是养元人的辩证法。所谓“趋优”逻辑是指企业在战略路径、管理模式、系统效率、运营机制、营销战术等方面不断地学习、探索、创新以促进企业组织的自我优化、迭代、超越。这一逻辑蕴含了养元实现裂变式成长的重大战略根基和驱动力。在趋优逻辑中，从“养元”到六个核桃，其品牌和产品不断创新、不断升华；在销售渠道上，养元从单一流通渠道的“礼品销售”走向低重心、复合型、宽带化和管理型的营销网络渠道；在产品推广上，养元从地面推广、小广告走向大品牌、大传播、全媒体。在趋优逻辑中，基于战术的成功和自主实践探索，“礼品营销”、“厂商共赢”、“健脑诉求”、“高考季营销”、“大预售制”成为战略、“360度精益化管理”及“贺岁版”成为企业的战略。养元人好学而不迷信照搬，勤思更勤躬行，善积小悟而成大觉。所谓战略源于战术，战术决定战略，很多人是从教科书中学到这一理论，而养元人则是以自己的头脑和双脚一步步地走出这个战略。这样的模式、路径、机制更加稳健、务实、有效、接地气，值得国内很多中小型企业学习、借鉴。在“大众创业，万众创新”的时代，如果每个企业都缺乏沉静的初心，没有践行中的“趋优”战略，我们的时代可能会成为一个全民沸腾、人人浮躁的时代。企业家忙于找窍门、寻捷径，嗜赌成性、盲目迷信。那些所谓的国学大师、励志大师、成功学大师们在江湖上装神弄鬼，为企业家、创业者“指点迷津”、“传道授业，喝酒、磕头、拜把子，这使我们不得不为企业的生存与发展担心。或许那些企业在生存与发展的困境中挣扎得太久了，或许那些怀揣梦想的创业者们太想成功了，以至于没有时间和心情规划企业的成长路径，结合企业自身的情况选择一条合适的发展道路。要想实现“趋优”，企业一定要有恒心、诚心、耐心、细心、平常心，要下傻功夫、笨功夫、慢功夫和细功夫。“把认为该做的事情做好，剩下的就交给时间吧”，养元人如是说。养元人牢牢地把握住每一次机会，不断磨炼自己、超越自己，坚持不放弃、不抛弃、自强不息，这才有了今天倍受行业瞩目和尊重的养元。大道至简，万变归宗。如果说养元成功崛起有什么秘籍的话，那就是抓住中国实施“大国崛起”战略的时代契机，以“致力智慧和幸福人生”为使命，以“打造卓越民族品牌”为愿景，自强不息，创造价值，回报社会和消费者。
大灾难带来的考验
虽然“5、12”大地震已经过去一个月了，但是我们的心情还是不太平静。大家一个月没来书院了，但是来了一摆龙门阵，还是地震中的事情，说明这对我们每个人的心理影响还是很大。不光是我们，社会上各种各样、形形色色的表现都有，也暴露出了很多问题。比如这两天，关于“范跑跑”的舆论态度，可以说是急转直下。范跑跑从一个千夫所指的没有职业操守的老师，因为凤凰卫视的节目，一夜之间咸鱼翻身，成了大众同情的对象。比如房地产大亨王石遭遇的“捐款门”，被人戏称“王十元”；还有什么“历史上最牛的官腔”、“地震中的十大流行语”等等，让人感觉每天都有新闻看，每天都会有稀奇事发生，真的是大千世界，无奇不有。这种大灾难，确实能够把人们平时没有意识到的东西、大众集体无意识里的东西暴露出来。地震发生后，大家一开始是紧张，然后志愿者一窝蜂地涌进了灾区，政府新闻部门的报道也从一开始的透明、公开而慢慢收紧了口子。民众最开始也是万众一心、一个声音，逐渐的各种声音乃至一些杂音也都冒出来了。另外，灾难发生后，社会上各种各样的力量、各种各样的利益集团、阶层，也都进入了一种博弈的状态。总之，很多很复杂的社会现象都显现出来了。那么，面对这些复杂的现象，我们该怎么办？能否反观一下：自己的心到底有没有随之动摇？我们能不能在乱局之中找准自己的位子？我们能不能把自己的位守住，把自己的事情做好？其实，越是在这种非常时候，越是要知位守位。只有这样，我们才知道自己的定力到底怎么样？才能真正考验自己做事的能力、随机应变的能力到底如何？这种突发性的大事件，的确是检验我们在心性学修程度的一把尺子。虽然地震发生一个月了，书院的讲学活动也暂时中断了，但是在这期间，书院还是在按部就班地进行一些力所能及的灾后重建工作。当然，真正灾区的重建是政府各个组织部门的职责和工作，而我们书院的灾后重建，则是要把自己的事情料理好，把自己的心安好，认真地把传统文化好好学到手。这也是我们自身心理的重建。
3.电梯媒体
电梯媒体是近两年比较火的媒体形式，主要分为办公楼电梯媒体和居民楼电梯媒体两种。这两种场景所面对的受众是两种人群，所以在进行选择的时候要区别对待。办公楼主要面对的是城市白领人群，是相对高端的商务人士。2019年，青花郎“中国两大酱香白酒之一”的广告在办公楼电梯里面就经常可以看到，还有瓜子网的投放力度也是很大的。居民楼面对的人群就比较广泛了，比较适合投放一些家庭消费品，或者是附近门店的促销活动等。电梯媒体的最大优势就是到达率比较高，因为电梯是在一个封闭的空间里，具有一定的强制观看的效果，这也是电梯媒体的最大优势。
【案例】通过跨界联盟提升获客量
从消费者层面，品牌销量增长只有两个维度：一是购买产品的消费者越来越多，简称产品获客量越来越多；二是消费者购买产品数量越来越多，简称客单价越来越高。产品销量=获客量×客单价对于经销商而言，销售目标是逐渐递增，永不停歇。与此同时，由于市场大环境影响，销售费用却逐年递减，导致传统的促销战、价格战获客模式不再灵验，如果目标消费者不增长，销量就不可能持续且有质量的增长，可是哪里可以提高获客量？怎么来操作？就获客量这个问题，谈一下品牌商、经销商如何打破传统思维换维竞争，通过跨界联盟提高产品获客量。
  
    
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