热门：快消品零售营销老板
五、全景案例：小米的组织演变过程及变革方向
回顾小米的发展史，小米没有抓住某种商业模式不放，而是保持着十足的开放性。首先是在移动互联网的大趋势中站稳脚跟，然后再去实现自己的梦想。小米商业模式总是具有阶段性的。当小米发现操作系统是安卓手机巨大的痛点，便开始打磨MIUI，从而占领市场。研发MIUI的过程使得小米聚集了大量发烧级用户，这些人不但能够帮助小米完善MIUI，还成为小米手机的免费营销人员。小米依靠MIUI成功地将自己的触角扩张到手机硬件，随着手机达到一线品牌的吨位，掌握了巨大的线上流量后，小米开始构建自己的新商业模式，利用手机领域的经验，大规模涉猎其他产品，打造自身的生态链，形成自己的新零售体系。可以说小米模式1.0就是把手机电商干好，干到中国第一。小米模式2.0不只是手机电商，还是一个生态零售漏斗模型。漏斗一是米家有品，现在改名为有品，较量的对象是网易严选。大概有20000个SKU，有小米、米家、小米生态链企业自有品牌、第三方品牌等，目标是做到100亿元。漏斗二是小米之家，主打线下店，较量的对象是华为、OV（OPPO和vivo）的线下店。小米之家大概会有200个SKU。小米是把线下门店当作爆品打造，每平方米的坪效是27万元，目前排在世界第二，三年目标开到1000家，五年内营业收入力争突破700亿元。漏斗三是全网电商，主攻外部流量，就是天猫、京东店。“双十一”“6·18”销售都要求做到第一。漏斗四是小米网。这是小米自有流量的核心，约有2000个SKU。2015年销售额780多亿元，大部分来自小米网。靠什么驱动这个漏斗？就是靠爆品战略。雷军说过：“爆品意味着流量，意味着口碑，意味着销售额，意味着高效率。”小米的组织演变过程及变革方向包括以下几点：（1）0到1阶段（1.0阶段）匹配经营和营销模式的组织管理模式特点:小米2010年4月6日正式成立，2011年8月16日在北京发布小米手机，从度过危机进入持续发展阶段，到构建生态，拓展线下小米之家，可以说是小米从0到1的阶段。小米团队1.0模式时期是铁人三项组织模式，几大合伙人带团队开拓市场，此时的研发和营销是高度一体化的，体现出小米与用户零距离的特点。在《参与感》的“三三法则”当中，小米明确提出了“做爆品”“做粉丝”“做自媒体”三个战略。围绕着这三个战略，构建了三个战术，“开放参与结点”“设计交互方式”和“扩散口碑事件”。基于此，小米围绕着怎么与用户做朋友，如何充分地让用户参与企业经营决策，构建了它与用户保持零距离的扁平化组织架构，如图11-11所示。图11-11小米扁平化组织架构此时小米的三层组织架构是扁平的，以小米核心合伙人作为最高一级管理层次，中间是各部门主管，最底下是员工，由员工直接面对用户，构成了一个由七个创始人各司其职的合伙人，中层到员工的三层扁平化的组织结构。小米此时跟用户零距离接触，充分挖掘用户需求，与用户进行互动，基层员工和用户做朋友的组织被称为“爆扁爽”机制，如图11-12所示。图11-12小米10万人开发团队模型和“爆扁爽”组织机制“爆扁爽”组织机制简单来讲就是把老板爆扁一顿，员工就爽了。“爆”强调产品策略、产品机构一定要“爆”，而整个组织就要确保所有的资源能够聚焦在让用户尖叫、有参与感的爆品打造。“扁”是指用户的需求非常分散，碎片化，组织结构一定要扁，梳理和压缩组织，与用户真正保持零距离接触，充分加强组织对于用户需求和市场的响应能力，通过围绕着用户的需求，把团队结构碎片化。比如说成立一个2～3人小组，长期跟踪和改进一个功能模块，由工程师直接跟用户进行交流，然后根据用户需求和反馈来改善，长期进行功能模块的完善和改进。“爽”就是要构建让员工非常爽的激励机制。首先，采取比市场高20%～30%的薪水水平；其次，去掉传统用的KPI、考勤这样的过程性考核手段。把员工的业绩激励、业绩考核和用户的反馈直接挂钩，根据用户的反馈来考核员工业绩，让用户来激励团队。小米从来没有实行过打卡制度，而且也没有实行公司范围内的KPI考核制度。雷军强调员工的责任感，不是为了创新而创新，而是为了用户而创新。工程师要把事情做好，对用户价值负责。晋升的唯一奖励就是涨薪。小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力。这个阶段，小米营销、研发体现出的一体化是很明显的，体现出与客户零距离，快速双向沟通，以匹配产品的快速迭代创新，同时匹配“线上销售和社交网络营销相结合”的营销模式：网络预订销售、与粉丝互动、发布纪念产品、微博推荐及海量的评测等。同时一人多职，没有庞大的营销团队，小米有全民客服的理念，鼓励大家真正近距离地接触用户。小米所有的工程师都在线上通过微博、小米论坛、贴吧等社交媒体与用户进行交互，通过这种交互进一步加强小米的品牌影响力，并形成快速反应的客服体系，小米在微博客服上有个规定：15分钟快速响应。从雷军开始，每天会花一个小时的时间回复微博上的评论，包括所有的工程师，是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。客户甚至可以参与产品研发，直接与产品研发工程师交流，这完全颠覆了传统的研发模式和工作流程。（2）1之后（2.0阶段）的经营和营销模式特点:对于小米来讲，1.0阶段的8年是通过手机及IoT的布局来抢占入口、圈定用户，上市后是小米进入1到N的2.0发展阶段，主要体现为在稳固手机行业基础上大规模拓展生态系统，并构建线上粉丝造势、线下群众取量的模式。物联网的突飞猛进使得手机逐渐演化为人们与外界连通必不可少的工具，对于这个大趋势，根据多次创业的经验，雷军创立小米时已经有了规划利用这一风口的想法，所以小米是以MIUI为切入点介入手机的制造，以占据流量入口，这一点凸显了小米人的眼光和抱负，也为小米生态链奠定了牢固的基础。其后小米通过投资和协作，组建起庞大的综合生态“舰队”。小米现在已经投资300余家公司，再加上小米手机、小米电视、小米路由器、小米生态链产品等，形成完整的智能家居生态系统商业模式，如图11-13所示。图11-13小米智能家居生态系统2.0阶段是“阵地战”阶段，商业模式从手机到智能家居的生态链模式已经摸索成型，巨大的流量如何有效变现将是小米要经受的一大考验，因为线上和线下在定价模式、费用结构上的不同，各级渠道参与者的盈利模式有很大区别，如何在产品和服务上做到匹配线下渠道的需求，量利兼得，线上、线下真正地协同起来，产生“1+1大于2”的效果？这将是小米未来发展面临的挑战。小米生态链模式下的营销模式可以归纳为二十四个字：深度场景、触点为王，数据驱动、利他利己，以终为始、相互赋能。设计倒是很好，关键要看各层级盈利模式的组合和协同如何有效支持。手机还是小米的主业，小米的营收目前还是近60%以上来自于手机，公司的目标是大力发展IoT和互联网服务业务，成为实质意义上的互联网公司。2018年上半年，小米IoT与生活消费产品收入为104亿元，同比增长103.92%，成为营收增长最快的细分业务，2019年一季度，尽管小米整体营收、利润普遍超预期，但智能手机业务却表现得不尽如人意：销量达2790万部，同比下降1.8%，毛利率同比下滑2.5%，毛利直降25.6%。在互联网服务业务发展方面，2018年上半年，公司互联网服务收入39.58亿元，同比大涨63.6%，贡献的毛利占总毛利的44%，是公司最大的利润来源，但不是主业。2018年上半年小米集团营业收入构成如图11-14所示。图11-142018年上半年小米集团营业收入构成2018年一季度全球按已连接设备数量的消费级IOT市场份额如图11-15所示。图11-152018年一季度消费级IOT市场份额小米首创的互联网手机模式被华为荣耀学到了“精髓”，加之依靠华为强大的研发能力和渠道能力，华为荣耀于2018年完成对小米手机的超越，成为国内最大的互联网手机品牌，尽管线下2018年大陆授权店同比扩增22倍，达1378家，小米之家同比扩增2倍，达586家，2019年还成立“线下业务委员会”，小米依然不是华为、OPPO和vivo的对手，线下利润很低，渠道主推的问题难以解决，体现在整体手机的利润上不尽如人意，并直接表现在腰斩的低迷股价上。（3）小米营销组织变革方向和要点:小米从12个人开始发展到现在近两万人，怎么让组织内部的协同性更好，管理工作效率更高，这是雷军关注的核心问题，也对小米继续高速、健康发展具有重要意义。随着生态模式的不断推进，业绩高速增长，一方面强化了小米追求营收过万亿的野心，需要更具长远眼光、战略能力的高层管理团队；另一方面，随着公司业务链的迅速扩张，前端需要大量人员，对公司细分业务的管理提出了更高的要求。可以说“阵地战”后的组织和管理模式需要系统升级变革，连雷军都在公开信里十分罕见地使用了“系统性调整”的字眼：“早期的小米打法有点像游击战，创造了很多奇迹，今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打‘游击战’肯定不行了。要能打‘运动战’‘相持战’，更要能‘大兵团作战’，我们必须从‘游击队’变成‘正规军’、‘集团军’。怎么办？既然是持续打仗，我们就得学习数千年来人类战争史的智慧，我们要有制订作战计划的参谋体系和有力的组织保障体系。”小米的营销组织变革方向还是依据小前台、大中后台的模式进行，只是在此模式下需要有小米自己的业务特点和管理特点。小米需要在组织架构上不断优化和迭代。2018年9月，雷军发送内部邮件宣布最新的组织架构调整和人事任命，这是小米上市之后非常重要的一次内部调整。雷军是一个很好的产品经理，如果把组织也看成一个产品的话，他这次相当于重新进行一次‘产品定义’。公司有近20000人，这次调整才涉及原来的四个部门（MIUI、互娱、生态链、电视）的4700多名员工。小米组织变革主要包括以下两个方面：（1）后台组织化打造：强大脑，个人到组织决策，组织部和参谋部的建设。　　组织系统升级为2.0，强化集团效率的同时如何激发万亿级的组织活力是小米面临的核心命题，小米一直擅长用创业思维进行内部的组织裂变，而这次变革升级新增组织部+参谋部，形成两大机制保证，解决人才选拔和战略制定难题。小米后台组织化打造如图11-16所示。图11-16小米集团新设集团组织管理部门结构图小米组织化打造的核心是要增强总部的“大脑”能力和地位。人才要优先供应集团总部支持建设，经验丰富、年富力强的核心高管要集中在总部工作，参谋部、组织部由两位联合创始人挂帅，在管核心业务和人才方面协助雷军，让组织“大脑”并不只有雷军一个人，小米在总部决策层开始组织化能力建设，在雷军看来，生态链布局后模式成型才是组织化的开始，之前都是野蛮成长和基于人管人的混沌管理，原来合伙人机制下的个人管理幅度的组织模式现在需要正式强调组织职能，也就是决策和管理组织化。具体来说，首先是加强总部职能，合伙人回到集团，从战略和管理层面为年轻管理者引路护航。组建集团组织部，负责中高层干部的聘用、升迁、培训和考核激励，以及各个部门的组织结构设计和编制审批。组建集团参谋部，由王川、刘德带领参谋部、组织部协助CEO雷军制定集团的发展战略，并督导各个业务部门执行战略，还要做好核心人才培养和管理。同时强化集团职能的统合，由原公司市场部公关团队组成集团公关部，原公司市场部（除公关团队外）、销售与服务部的电商市场组和新媒体组三个团队合并，成立销售与服务市场部。（2）小前台的打造：业务单元细分化裂变，干部年轻化。打造强后台的同时，要强化小前台不断裂变和保持活力，多年来小米一直在建设生态链，不断增加的业态和产品让小米显得“触手”繁多，小米选择细分业务部门来理清错综复杂的关系，2018年小米宣布启动“手机+AIoT”双引擎战略，2019年宣布启动“allinAIoT”，未来5年内持续在AIoT领域投入超过100亿元，如今已经裂变成十个细分业务部门，将小米原有的电视、生态链、MIUI、互娱四大业务拆分成十个部门，其中四个互联网业务部、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部，并由雷军直接管理。小米意在借助组织架构调整，把业务重心不断转移至IoT和互联网服务业务，为这两项业务发展赋予更多的资源。小米集团业务部门组织架构调整如图11-17所示。图11-17小米集团业务部门组织架构调整示意图电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个业务部重组成十个新的业务部(四个互联网业务部、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部)，具体事务由各业务部的总经理直接向CEO雷军汇报。部门重组包括以下内容：1组建电视部，由原电视部的部分部门组成，负责电视业务，同时孵化空调等新业务。2组建生态链部，由原生态链部的部分部门组成。3组建笔记本电脑部，由原生态链部笔记本电脑部组成。4组建智能硬件部，由原生态链部智能产品部组成。5组建IoT平台部，由原生态链部IoT部组成。6组建有品电商部，由原生态链部有品部组成。7组建互联网一部，由MIUI部分部门和小米互娱部的部分部门组成，负责MIUI核心体验、技术中台、商业产品研发及广告销售、游戏发行、商务合作和MIUI国际业务等。8组建互联网二部，由MIUI部分部门和小米互娱部的部分部门组成，负责应用商店、游戏中心、小米音乐、小米阅读、小米生活等。9组建互联网三部，由MIUI部分部门组成，负责资讯、搜索类、开发者生态系统等业务。10组建互联网四部，由原电视部的部分部门、MIUI部分部门和小米互娱部的部分部门组成，负责电视版MIUI、小米视频、画报、直播、米聊、米车生活、快视频及互联网创新业务等。⑾MIUI系统底层团队和MIUI品质交付管理团队并入手机部。“大脑”强了，业务细分裂变的同时，还要保持持续的“肌肉”力量。雷军认识到必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，这样才能有人才梯队交接的长效机制。在一线，小米要保持锐气、闯劲和创新能力，要像创业初期着手培养、提拔一大批年轻的干部，建立更有活力，更有进取心的各级前线指挥团队。由此有了伴随组织结构的调整，放权“80后”新生代，构建一线优质人才库的举措。雷军表示：“没有老兵，没有传承，没有新军，没有未来！”此次改革同时任命14位正副总经理，10多个业务骨干一下子提升为一线部门总经理，他们都是立过战功的，而且对小米有着罕见的忠诚度，多以“80后”为主，最年长者也不过42岁。更多二级部门等分支团队中的年轻管理人才、专业人才脱颖而出。小米非常注重用户体验，要与用户交朋友，努力做好互联网业务，未来的用户将是2000年后出生的数字化原生代，这也是干部年轻化的必要性所在。结合集团组织部对储备人才的遴选培养和考核，集团参谋部为一线优质人才指点发展方向，提供成长机会。未来的小米将会在这套人才运行机制下建立一个优质的人才库，通过人才布局的独特方式持续支持生态战略的实施。
10企业增长的3个源动力
做企业的本质是什么？让企业成长的动力源到底有几个？我自己和我咨询过的客户给出的答案是只有三个，那就是客户、员工以及产品。有时候，一些企业会认为除了客户、员工及产品这三个维度还有渠道这第四个维度，但在我看来渠道不过是客户维度上一个非常重要的子维度罢了。 在一个客户的年底战略研讨会上，我请在场的二十几位中高层管理者对过去一年的工作做个总结，请他们用红纸条写出他们认为公司做得好的地方，用蓝纸条写出做得不好的地方。半个小时过去了，大家林林总总写出了四五十条做得好的，也写下了四五十条做得不好的地方。然后我请老总根据大家的意见做总结。他把好的地方归纳成了10条，把不好的地方归纳成了15条。我问在场的人：“根据这个总结，你们知道明年该干什么吗？明年工作的重点是什么？”大家想了想，觉得还是太多，从这25条中看不出来未来的方向和重点。我又问大家：“如果我们把这些条款只归结到三个方面，这三个方面应该是什么呢？”大家讨论了一会，最后有一个经理站起来说：“如果我们归纳成4~5个方面，好像还能做得到，但只有三个方面，似乎做不到。”我说：“让我们一起试试吧。”我在白板上画了一个奔驰的圆环，在大圆内三条线分成的三个框里分别写下了客户、员工、产品三个词。然后我让大家把写下的几十条总结意见逐条放了进去。这个公司的老总非常兴奋，他对我说：“在您以前的课上曾经提到毛主席的说法，那就是打胜仗靠两个“结”，一个是团结，一个是总结。我们的团队很团结，我们也很重视总结。但我们以前都以为总结得越多越好，但却因此不知道真正的好是什么，总是在一些皮毛的事情上打转转。您带我们往少了总结，让我们抓住了问题的本质。其实我们去年的增长就是因为在员工维度上做得比较好，我们明年也还要继续在这个维度上做得更好，并且改进另外两个维度上的做法，我们明年的增长是可以算出来的，我们更有信心了！” 不仅打胜仗要靠总结，经营和管理企业一样靠总结。但很多人不知道该如何做总结，就像这个例子中的企业管理层那样。大家往往错误地认为总结越多越好，其实很多的总结是知其然不知其所以然，抓不到问题的本质。因为抓不到本质，在未来的行动中往往不能复制自己真正重要的成功，也不能矫正自己真正需要矫正的错误。做企业的本质是什么？让企业成长的动力源到底有几个？我自己和我咨询过的客户给出的答案是只有三个，那就是客户、员工以及产品。如果您的企业增长了，肯定是您在这三个维度上某些地方做对了。如果您的企业徘徊不前，也肯定是您在这三个维度上没有完全做对。有时候，一些企业会认为除了客户、员工及产品这三个维度还有渠道这第四个维度，但在我看来渠道不过是客户维度上一个非常重要的子维度罢了。企业的增长不外乎来自这三个方面，而改善每一个方面的做法不外乎增加数量和提高效率。例如，企业在一段时间内的增长可能来自员工数量的增长，但在另外一个阶段则可能来自员工效率的增加；有时企业的增长来自客户数量的增长，有时则来自客户价值的增加；有时增长来自产品数量的增长，有时来自产品效能的增加。时时刻刻，我们都应该盯着这个增长盘问自己：我还能采取一些什么措施，还能做一些什么创新来实现这3×2=6个方向上的增长？每当您发现一个新的可行的做法，您就能让您的企业再变大一圈。
后记
顶层设计是企业成长导航，是事业理论、事业理想、事业理念的宣言书，由事业理念到事业信念、事业行动，以事业信念应对未来不确定性与挑战，以事业行动汇聚成长的力量，实现企业成长新旧动能转换，迎接“良币驱逐劣币”的新时代，致力于企业良性成长。笔者遵循“从客户中来，到客户中去”的原则，本书大部分材料与心得来源于客户实践。笔者先后从国企到民企、从被管理者到管理者、从甲方的管理者到为乙方提供管理咨询服务的顾问，从不同角度看待企业成长、思考企业成长、感悟企业成长，本书不是笔者一个人的成果，它是团队同事共同的智慧结晶。因此，首先要感谢客户伙伴，他们分别是杭州珀莱雅（方玉友总经理）、上汽车享网（夏军总经理）、山东泰昌（刘健总经理）、上汽销售（傅立国总经理、丘缅岚主任）、苏宁、宁波金田铜业、宁波舟山港集团、深圳创世纪（罗育银总经理、赵跃强总监、王忠军经理）、深圳恩普医疗、深圳崇达、宝钢研究院、东风汽车（崔永健处长）、上海浅深（王建军校长）、贵阳新天药业、中船重工703所（于剑锋部长）、青岛佑兴外贸集团（陈松总经理）、阳光保险、江苏电力、三峡基地发展、长江电力、苏州船用、一汽等客户。同时，也感谢同事们的大力支持，他们是李志华、陈明、张倩、吴宏斌、刘建胜、胡金钢、姚富贵、汤狂虎、万里明、张铁山、沈佳、曾节胜、杨孟德、冀辉涛等，这本书属于团队合作的成果。最后，感谢我的家人，他们为我提供了好的写书环境。
2.通过多品类实现关联销售
不同的产品组合销售有利于经销商和餐饮客户降低成本，提高客户毛利率，增强黏性。餐饮客户需要采购的调味品种类较多，分别采购的成本较高，组合采购可以降低经营成本；商超渠道，经销商的种类很多，如果经销商将产品组合供应给商超零售商，能够有效地提高整体销售额，也能大幅降低物流成本。恒顺在做大黑醋的基础上，根据调味品行业的发展趋势及集团资源优势，对旗下品类进行梳理调整，加大对白醋、料酒及酱类产品的投入力度，通过多品类的发展支撑酱料调味品行业的快速增长。截至2017年，公司白醋、料酒两个品类成为公司销售额过亿的品类，有效地支持了恒顺醋业的发展。
第一节 家族企业的合理性
家族企业与非家族企业据有关研究表明，家族企业在金融危机时期的表现一般要好于非家族企业。例如，三星、菲亚特、铃木等具有家族背景的企业在2008年的金融危机中表现得比较好。这背后是否有一些规律性的东西需要人们总结?企业能挺过金融危机主要靠财务实力。在经济比较景气时，家族企业的发展一般比较稳健，往往会被人们认为有点保守。家族企业的融资相对来说比公开上市的企业难一些，主要靠自己。因此财务方面一直比较稳健，在面临危机的时候，而这个特点就成了优点，表现为抗危机能力强。非家族企业一般都是聘请职业经理人来经营，职业经理人的核心任务就是做规模、做业绩、单纯追求快速发展。他们做决策的时候，短期业绩会考虑得多一些，基于公司长远利益（短期不能带来业绩）的决策可能会考虑得少一些。职业经理人经营的企业，如果业绩增长达不到一定的要求，经营团队可能会被认为经营不力，甚至会因此被撤换掉。相反，家族型企业经营者一般都是家族的传人，并没有太大的经营业绩压力。他们做决策的时候往往会从长远的角度来考虑，相对从容一些，对培养企业的核心竞争力有好处。还有一点，家族企业对危机的响应速度更快。开放型上市公司由于做得比较大，治理结构相对完善，涉及方方面面的利益相关者，做重大决策时需要一层一层进行协商，因此决策速度会比较慢。而家族企业相对摊子小，由家族传人自己控制，不用跟其他合作方协商，采取自救，速度一般会快很多。就此，我们能否得出家族企业一定好于公开上市企业的结论呢？未必。但从全球企业发展史来看，非家族企业是主流。中国的家族企业大多数中国创业型企业早期充满了各种关系，既有现实合理性，又有传统文化因素在里面。不能简单判断好还是不好，要客观看待家族企业。1.现实合理性早期创业阶段条件艰苦，报酬不多甚至没有，创业者只能依靠具有血缘关系、或其他关系的人来帮助。因此，导致不少创业型中小企业关系复杂。很多职业经理人对此不能理解，尤其对老板有时利用这种关系来管理企业不能理解。例如，老板有时通过这些在企业里和自己亲近的人（血缘关系、老乡关系、同学朋友、跟班小兄弟等）收集一些小道消息或“情报”来掌握企业某些动态。此时，外来的职业经理人就感觉不舒服，心想，老板这样做是什么意思？是对我不放心吗？旁边用一个人盯住我，随时向老板汇报我的一举一动？其实，职业经理人不要对这种复杂的关系反感。细想一下，这当中有一定的合理性。中小企业在发展过程中，各种管控制度不完善，例如责任体系没有形成，老板无法通过这些“合法”“正规”的手段来管控企业，只能通过这些“非正式”的关系来管控企业。从实践上看，“非正式”关系是“正式关系”的一个补充。需要注意的是，老板一定要把这种“非正式”手段限制在一定的范围内。还有一种情况也是存在的。老板花高薪请来职业经理人，职业经理人来到企业意气风发，“一顿比划”。如果不灵，经理人可以拍拍屁股走人，留下一个烂摊子给老板。老板发现只有亲戚、朋友和元老等人始终忠心耿耿、不离不弃。老板觉得，经理人来也匆匆，去也匆匆，干革命靠的还是这帮老人，虽然能力可能弱一点，但绝对可靠。所以，经理人刚到一家企业一般来说千万不要“辞退这个，辞退那个”，即使你想对这些人员动手，老板也不一定会完全同意。老板担心的是如果经理人把老板的“关系户、老员工”都干掉，不知道哪一天经理人撂挑子不干了，老板就得“傻眼”了，因为没人干活了。2.传统文化因素中国传统文化根植于农耕的乡土社会。社会学家费孝通先生在研究中国乡村结构时提出了“差序格局”的概念，即“每一家以自己的地位作为中心，周围划出一个圈子，这个圈子的大小要依着中心势力的厚薄而定”“以己为中心，像石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系不像团体中的分子一般大家立在一个平面上的，而是像水的波纹一样，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”，这样一来，每个人都有一个以自己为中心的圈子，同时又从属于以优于自己的人为中心的圈子。通过血缘、地缘、同学、朋友等关系决定亲疏程度、可靠性和忠诚度。从另一方面来说，中国是“情、理、法”的文化、面子文化，西方企业中的职业精神、契约精神普遍比较薄弱，职业经理人对老板有“二心”的也有不少。有的经理人遇到机会就会跳出来自己干，或把公司的客户资源等关键资源带到竞争对手那里去等。如此类现象时有发生，加上媒体的渲染，“吃一垫，长一智”，老板有一定的“疑心”也是正常的。信任需要双方相互作用。
（三）陈述方法
有FABE陈述法、ABCDE法，在第六章“现场促销管理核心技能”的“话术制定要领”中做了详细讲解。针对关注点，重点介绍。如果我们的产品优势与顾客需求不相符，用我们的优势点，去引导顾客改变其关注需求点。不要一味地强调特性，而是强调利益。介绍产品特性转为买方利益后，应该随时注意客户的反应，是否明白与相信产品利益，不断提问检测，并答疑提供证据。陈述必须简明扼要，很多顾客喜欢简明的销售陈述，当销售人员过多传递信息、或讨论与其需求不相符的话题时，客户会转移注意力。
第三篇 质量过程与质量成本管理
五、数据分析
编码完成以后，工作还没有结束。为了筛选访谈中得到的胜任力，需要把结果放在一起进行比较。通过比较两组的行为数据，从而分析究竟是哪些胜任力导致绩优者的卓越行为。在选择访谈对象时，有两种选择方式：一种方式是严格按照麦克利兰的理论，绩优者和一般绩效者的比较；另一种方式仅仅选择绩优者作为访谈对象，这样可以减少访谈的工作量。还有一种情况是，访谈对象都是绩优者，事先不分组。然后在访谈中，根据故事同企业战略的相关度，加以评价和鉴别。根据评价结果会分为两组：一组（B组）是能够较好地完成职责和达成绩效，但是从他们的行为中，较少体现出企业未来的发展战略；另一组（A组）则是不仅能完成职责和达成绩效，而且企业未来的发展战略也在他们的行为上得到了充分体现。在胜任力模型建立过程中，会对照这两组的行为数据，并分析究竟是哪些胜任力导致这些访谈对象的行为和企业发展战略相一致。目前，三种方法都有公司用过，第一种方法由于操作便捷，使用的公司较多。各位可以根据自己公司的实际情况，选择不同的方法。本书主要介绍第一种方法，就是挑选同样多的绩优者（A组）和一般绩效者（B组），然后对他们所讲的故事进行编码，比较相同胜任力项出现的频率。这会涉及胜任力区分度。胜任力区分度=A组中相同胜任力项出现的频率-B组中相同胜任力项出现的频率​ 如果胜任力区分度高于30%，这个胜任力项的区分度高。​ 如果胜任力区分度小于30%，高于10%，这个胜任力项的区分度一般。​ 如果胜任力区分度小于10%甚至是负数，这个胜任力项没有区分度。表5-2绩优者同一般绩效者胜任力比较胜任力项A组（10人）B组（10人）灵活应变40%50%追求卓越70%30%培养下属60%20%专业造诣80%70%沟通能力50%20%人际理解70%50%诚信正直30%20%针对表5-2的数字，有人会问，胜任力出现的频率是如何算出的？举例来说，灵活应变在A组中出现的频率是40%，那么就意味着10人中有4人在访谈中的案例中都提炼出了“灵活应变”。可以看出，在胜任力项中，有三个胜任力项的区分度高（>30%），他们分别是“追求卓越”“培养下属”和“沟通能力”，另一个胜任力项“人际理解”（20%），区分度一般，还有三个胜任力项，“灵活应变”“专业造诣”“诚信正直”没有区分度。
第五节 寻找得力的甲乙双方咨询项目经理
一、寻找得力的咨询方（乙方）项目经理当今中国大陆，社会浮躁，咨询行业也不例外。由于咨询行业进入门槛低，导致鱼目混珠：一两个人租一间房，电话一拉，网站一建，宣告咨询公司成立，明明对管理体系了解皮毛，从书本上看一点理论，扯虎皮拉大旗，号称“点子大王”、“咨询界第一人”、“培训界第一人”，搞得客户不知道请哪位咨询大师来帮助变革，以至造成“不变革等死，变革了找死”的现象。目前，咨询行业良莠不齐、鱼目混珠，能成功收回尾款的咨询项目大致在50%以下。从这个统计数据来看，也就意味着有50%以上的咨询项目，在项目中途顾问就被客户退回了，项目就夭折了，但甲方已经付出了大量直接与间接费用。特别是IPD咨询，涉及到组织变革、流程变革、产品重整、以及绩效管理与企业文化变革。在咨询行业所有类别咨询项目中，我认为：IPD咨询项目难度之大、对咨询顾问要求之高、对甲方公司重视程度要求之高以及对甲方公司影响面之广，是其它类别的咨询项目无法比拟的。因为IPD是一套产品经营管理模式，不能简单理解为新产品开发流程。目前在中国大陆，能够真正咨询实施IPD咨询项目的顾问并不多，行业内鱼目混珠的情况促使甲方在挑选咨询公司与咨询顾问时要擦亮眼睛。不变革等死，也不行。企业肯定要变革中求生存。从我的经验来看，一个咨询项目失败了，如果要追究责任，乙方（咨询公司）的咨询项目经理要承担80%以上的责任（甲方一把手不重视导致失败，与乙方咨询项目经理的宣传与推动有关）。如果把IPD咨询项目比作一部电视剧，乙方公司IPD咨询项目经理正如导演，从此可以晓知乙方项目经理对IPD咨询项目成败的重要性。作为甲方，如何找到合适的顾问公司与咨询项目经理呢？选择咨询公司与选择咨询项目经理相比，选择合适的咨询项目经理要重要得多。如何考察咨询项目经理是否合适呢？作为甲方可以和其面对面交流，可以聘请其到企业内部讲授课程，可以到其原来已经咨询的客户那里进行交流，特别是最后一种方式，对选择咨询项目经理起着至关重要的作用。一个有能力的咨询项目经理，应该在以往的日子里做过10个以上IPD咨询项目，而甲方应该将注意力集中在最近两三年做的咨询项目上，咨询项目的成功率应该在90%以上，甚至可以现场考察咨询后的效果。一个有能力的咨询项目经理，有很强的现场控制能力，有很强的与甲方高层领导的沟通能力。能预测出咨询过程中出现的风险并提示甲方项目经理关注。乙方项目经理必须深入掌握IPD的精髓和核心体系内容，具有系统思维和全局思维，能够真正帮助客户设计一套系统性、针对性、可操作性的解决方案。二、寻找得力的甲方项目经理作为甲方项目经理，管理一个IPD咨询项目，在我来看，比在企业同时管理两个新产品开发项目的难度要大得多。因为甲方项目经理要与乙方项目经理打交道，还要管理甲方咨询团队，而且这个团队是由公司中高层管理干部组成的，不是一般的工程师组成的。甲方的项目经理，我建议一般由公司的常务副总经理担任，或者可以由具有影响力的质量体系总经理、研发体系总经理担任，总之他在公司有较强的影响力和管控能力。作为IPD变革项目经理，他/她应该无障碍地与公司一把手沟通：项目进展、IPD核心要求、团队成员表现、变革项目中遇到的困难等。甲方的咨询项目经理，应该具有较强的项目管理能力，能够有方法进行咨询团队建设，如阶段性的庆功总结活动，对迟到与缺席人的合适的惩罚方式。甲方项目经理具有强烈的责任感和使命感，具备坚韧不拔的精神。2008年，步步高通信科技公司IPD咨询项目之所以成功，与周伟新项目经理的管控能力有很大的关系。2011－2012年，福建南方路面机械有限公司IPD咨询项目能取得较好的效果，与陈荣翠副总经理坚韧不拔的精神有很大关系。中山欧帝尔电器照明有限公司在IPD模式指导下能开发出LED新产品，与赵伟总经理选取的陈立项目经理、IPD推进经理吴仍康有很大关系。

1.​ 韦伯其人与韦伯其学

韦伯实际上十分关注现实，热爱生活。他的兴趣极其广泛，爱好音乐，又懂一些建筑。他一生积极准备着参与政治，非常关怀德国的命运，思考如何促使德国成为一个现代国家。他出于对德意志民族国家的使命感和对历史的责任感，自称在国家利益上是“民族主义者”，而且在国家政治生活中自我期许“以政治为志业”。所以，韦伯常常在公众场所亮相，有点像今日中国那种在媒体上开坛讲说的学者。但是，政治却不期许韦伯，他始终未能在现实政治中获得成就，这或许是他一生中最大的憾事。说起韦伯的学问，人们多以社会学家看待，但这是不完整的韦伯。在韦伯的时代，社会学尚处于草创时期。拿韦伯自己的话来说：“在海德堡，尽管已经以社会学为出发点来考虑许多问题，但作为研究社会的科学尚未在学院体系中出现。”（《古代文明的农业社会状况》引言，转引自樊兆鸣：《马克斯·韦伯与古代史研究》，《史学理论研究》2001年第4期，第68~78页）社会学的前身，在日耳曼地区被称为国家学，用现在的学科分类标准来看，包括了历史学、法理学、社会学和经济学。韦伯在大学里，也一直以经济学家或历史学家身份出现。长期以来，韦伯为建立一个超脱社交和政治影响的纯粹学术组织而努力，到1909年1月，经韦伯与他人共同努力，成立了德国社会学学会。自此，韦伯开始自称社会学家。他在此前的研究，无疑带有国家学的色彩。或许，正是这种综合性的国家学，才使韦伯能够成为横跨多个学科的社会科学大师，尤其是历史学的积淀，使韦伯的研究成果有了一种洞穿时空的深邃。约翰·洛夫曾指出：“韦伯的学术生涯开始于古代史研究，只是在精神崩溃后的中期才转向当代课题的研究。”（JohnLove.“MaxWeber and the Theoryof AncientCapitalism.”HistoryandTheory.1986(2).转引自上引樊兆鸣文）在韦伯步入学术领域的前期，他主要运用历史学的思考方法，后来，才逐渐采用了比较社会学的分析方法。随着韦伯由历史学向社会学的转化，他开始更深入地探讨整个人类社会的理性化问题，进而对不同国家和地区的理性化历史进程及其变迁进行思考，最终落脚于东西方文明的比较研究。韦伯关注的研究对象，一直在不断变化，在他的论著中，研究领域由德意志一直扩展到全世界，研究范围由经济史一直扩展到政治、宗教、社会、文化诸史。但是，这种领域和范围的变化又包含着主题的不变化，他的不变的主题，就是人类社会的理性。有人指出，韦伯毕生的论题，就是“何为理性”。为了解决这一问题，韦伯重点研究了西方社会的理性化过程。在韦伯的笔下，这一历史过程的核心就是“祛魅”。所谓“祛魅”，实际上就是运用科学的方法剥去迷罩在人类社会现象上的神化或魔化的种种光环。后来，韦伯注意到，理性化并不只有西方式一种形态，在中国、印度等非西方地区，同样存在理性化形态。但是，近代西方形态的理性化在韦伯的笔下具有“独特性”。也就是说，只有西方式的理性，才能发育出资本主义。这种“独特性”反过来又具有普遍历史的意义，在韦伯眼里，它代表了人类社会发展的普遍方向。在韦伯身后的学术争论中，关于西方资本主义精神是否具有独特性一直是争论热点。在强调理性的同时，韦伯又十分重视文化领域和精神领域的情感、信仰等因素，通过对新教伦理与西方世界的关系分析，韦伯指出，西方理性化的动力，来自于社会理性化与人的自由化之间的复杂张力。韦伯孜孜不倦所要追求的，就是寻求社会秩序与个性发展之间的恰当尺度。也许，正是这种理性和情感的纠结，科学和人文的交错，历史和现实的重叠，使韦伯的精神处于一种高度紧张状态之中。同时，韦伯又给后人留下了新教与资本主义精神特定关系的课题需要不断拓展研究。韦伯的价值，不仅在于他在社会科学各个领域都提出了具有独创性的思路和观点，而且在于他以理性和超然的态度分析了世界的理性化进程，除去了社会研究中的“神性”和“魔性”，用规范研究和实证研究相结合的方法，给人们还原了一个逻辑的和经验的社会。同时，他又在以科学冷静的方式剖析社会时，对人生的意义和精神的追求形成了超常的理解能力与同情心理。所以，在不同的人眼里，就有了不同的韦伯。美国有一位神学家，在读了韦伯这位不信神的宗教学家的著作之后说，即使是神学家，也很少有人能像韦伯那样对宗教有如此深切的理解和同情心。存在主义哲学家雅斯贝尔斯则认为，韦伯是一个伟大的政治家、科学家、哲学家。而在管理学家那里，往往强调韦伯官僚组织理论在社会管理中的价值和作用。作为欧洲文明之子，韦伯是一名百科全书式的学者，其思想可谓博大精深。唯其精深，致其博大；唯其博大，衬托精深。很少有人像他那样在那么多的领域做出那么大的贡献。到西方去读书，不管你学习社会科学的哪门学科，似乎都与韦伯有关，政治学要读韦伯，社会学要读韦伯，经济史更要读韦伯，法律社会学则非读韦伯不可，历史学方法论也离不开韦伯。仅此，就足以说明韦伯的地位。
4.如何通过促销提升客人的复购率
应用场景：酒店提升复购率酒店可以通过促销活动提升复购率。关键需要酒店把促销的目的想清楚，然后做好促销活动策划与实施计划，最后是执行和完善。当把复购率提升作为促销目的后，活动策划和实施计划就会有的放矢，操作时可以参照如下四个原则：第一，下一次原则。无论做什么样的促销活动，都让客人有下一次消费的机会，驱动客人复购。第二，压迫感+稀缺性。压迫感和稀缺性会在心理上影响客人下单的速度，如果没有压迫感和稀缺性会让客人产生观望的心理。第三，感觉到便宜。通过优惠的促销活动让客人感觉到便宜，至少在心理层面暗示酒店这次活动很划算，最终才有可能驱动客人产生购买行为。第四，重复消费原则。重复消费活动策划可以较好地拉动客人复购。需要酒店在活动创意和策划时植入这个原则，让客人在不知不觉中产生复购。操作时酒店可以借鉴如下促销方法：（1）代金券代金券一般是在酒店前台发放的，很多客人在消费时忘带的现象常常发生，这种现象不仅影响客人体验，还让代金券失去了价值。比如：一家火锅店在发给客人代金券后，告知客人可以为其存放，下次消费方便使用，这样的处理方法在一定程度上提升了客人复购。也可以采取累计消费多少次，免费赠送一次这样的做法。如果酒店可以使用电子代金券就方便很多，但酒店要想清楚无论用什么样的工具实现了代金券的发放，关键要让客人使用才会有价值。所以，当客人一直没有使用代金券时，可以提醒客人代金券在什么时间就到期了。代金券在额度和时间上需要结合酒店的实际情况设定，需要充分考虑酒店的淡旺季和不同时间段市场流量的多少。（2）储值卡储值卡也是客人复购的一种形式。酒店可以从复购维度进行设计，尤其是续费可以增加更多的福利或者加大赠送的力度，促进更多客人续费，以实现复购率的提升。（3）会员卡会员卡可以采用子母卡的形式，母卡是需要购买的，子卡可以赠送。酒店需要注意母卡和子卡的福利大小，购买价格与酒店平均房价等因素。这样不仅可以起到复购的作用，还会有利于酒店前台卖卡，驱动母卡客人带来新的消费。（4）买+赠酒店在做买+赠促销活动时，不仅让客人感受到物有所值，还需要在赠的使用范围和福利上考虑清楚，不仅买的有价值，赠也要更有价值。比如：购买3间夜房券，日常平均房价为380元，3间夜房券价格共计为840元，一间夜优惠100元，再赠送3份单价58元的早餐券或者赠送一定额度的代金券，让客人下一次使用。（5）打包售酒店可以把客房、餐饮、娱乐等服务内容捆绑在一起销售。酒店在设计活动时遵循“下一次原则”和“重复消费原则”。（6）抽奖客人入住后可以参加酒店抽奖活动，在奖项内容中设置代金券、打折券和其他优惠券，提前在使用时间上设置下一次消费的时间周期。酒店促销活动有很多，可以采取线上+线下模式，让促销活动更加有效和便捷，最后实现客人复购的目的。
7.9并购法律尽职调查包括哪些重点内容
  
    
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