热门：快消品零售营销老板
品牌与产品的八大区别
品牌是化学反应，产品是物理反应，通过产品打造品牌，通过品牌带动产品，双方结合，双管其下，打造伟大的品牌和伟大的产品。1​ 产品是具体的，品牌是感受的；2​ 产品满足生理，品牌满足心理；3​ 产品是厂家的，品牌是顾客的；4​ 产品是局部的，品牌是综合的；5​ 产品是阶段性的，品牌是持续性的；6​ 产品是价值转移，品牌是情感联系；7​ 产品是品牌的载体，品牌是产品的光环；8​ 产品提供有形价值，品牌提供无形资产。
现代药店分类方法
随着医药零售行业的发展，传统的药店分类划分药店的级别不贴近现实，我们应该根据客户与医药企业的合作程度划分药店的级别。主要从两方面考察：一是销售额，二是合作意愿。销售额的多少主要是根据目前客户拿货额的平均值；合作意愿主要是指你和药店的客情关系，老板和店员愿不愿意卖你的货。我们用一张坐标图解释，如图6-1所示。 图6-1坐标图 A类客户：每月从公司拿货5000元以上，产品为药店的首推品种。B类客户：每月从公司拿货3000~5000元，产品为药店的首推品种。C类客户：每月从公司拿货1000~3000元，产品为药店的“二推”品种。D类客户：每月从公司拿货1000元以下，产品为药店的自然流品种。维护目标：A类客户：保持有效的拜访率，每周不低于1次，加深客情关系，努力提升销量，每月进货额保持在5000元以上。B类客户：提高拜访频率，加强客情维护，帮助药店促销，发展为A类客户，使月进货额在5000元以上。C类客户：努力将产品提升为首推产品，加大客情维护力度，协助药店促销，发展成为B类客户，月进货额在3000元以上。D类客户：提高拜访频率，维护客情，找到销售中的问题，解决问题，提高销量，努力发展成为C类客户，月进货额在1000元以上。
（一）培训能解决零售人才缺口问题
培训是总部建设过程中一个非常重要的板块，未来，零售企业对人才的培养，都是通过培训来完成的。零售企业在培训和招聘的问题上，下了很大的功夫。大家都知道，现在零售行业招人难，难到什么地步？河北沧州一个企业，在招聘的过程中，用了很大力度在报纸上做广告，但是只有十个人前来应聘。后来在这个城市两个最大的人才招聘会上进行招聘，把符合我们标准的人才一网打尽。全部招聘完成以后发现，人是够了，但是能够达到录用标准的不多。所以三四线城市，可以采取一个新的模式，只要大专以上学历，综合素质比较好，非常擅于学习，愿意学习的人，全部招聘进来，进行强势培训。这种方式效果非常的好。第一解决了人才的进口问题，第二综合能力会比较高。这个人一旦进来，要比在原来在零售行业待五年的人都厉害，因为原来待在零售行业的人，很多都是小学、中学毕业，小学、中学毕业，他们的综合素质提升会有很大的问题。整套的培训体系包括：一周全员的培训，三天的军训，结束后再进行分部门培训。实际上就是从一个白丁，变成对零售行业基本的知识都掌握了。我们在河北承德做了一个实验，在一些主要的管理岗位上，除了个别岗位招聘一些以前做过零售行业的人员，很多岗位招聘的就是大专生，他们的综合素质都很好。我们搭建了一个培训体系，对这些从来没有做过零售行业的人进行一个月的封闭式训练，训练的内容非常丰富。等这些新员工上岗之后，他的能力和潜力要比原来做过零售企业、但综合素质比较弱的业内人士人要好很多。所以，搭建一个好的培训体系，是我们解决未来人才缺口的一个重要的手段。所以，如果企业有一定的规模，建议要成立自己的培训中心，要培养自己内部的讲师和培训师。例如，我们企业内部有500人，建议至少按照5%~10%的比例配置内部培训讲师。等企业逐步成熟，所有关键的技术布口，比如收货、防损、订货、盘点、客服和收银，全都要配置2~3个讲师。要逐渐在企业内部培养出一个优秀的内部讲师团，这个讲师团会很好地解决企业内部能力提升的问题。如果员工经过持续的专业培训，自身能力不断得到提升，这将影响企业一批又一批的新、老员工。
（一）客户画像：你的大客户是谁
你的大客户到底是谁？在哪里？有什么样的特征？有什么样的生活和消费习惯？你对大客户有过定义和画像吗？他们为什么到你这里买？我可以肯定地说，多数人不清楚，只知道某某顾客在我们这里买的东西多，他就是大客户；只知道他是做生意的或者在那里上班，住在哪里也不清楚，更不要说他的生活和消费习惯了。总而言之，不能清楚地给大客户画像，很多店铺只是事后确认大客户，而非提前定义，更是缺乏大客户的维护办法。这是行业现状，不是哪一家店铺的问题。你的大客户是谁？有哪些特征？这要看你的店铺的位置，店铺所引进的品牌档次。位置不同，品牌档次不同，大客户就有所不同。比如你的店铺在地级市和在县城、乡镇，大客户是不一样的；你代理的品牌不同，如周大福、通灵、中国珠宝、中国黄金、老凤祥的品牌，大客户群体也是不一样的。如果你仔细观察就会发现，某类品牌客户群体总有相似的地方。下面，就给大家介绍一下地级市店铺和县城店铺大客户的大致区别，以及如何给这些大客户画像。（1）县城店铺大客户画像：县城店铺的主体客群：一般来说，在县城的金店，消费者主体是县城的工薪阶层和周边乡镇的小工商业者（比如乡镇开超市的、开饭馆的、卖农资化肥的、卖建材家电的、电动车的）、农村人和基层的公务员（比如教师，工商所、邮政所、派出所、乡镇政府党委的小领导和普通工作人员），小部分是县城的工商业者（也就是做生意的那群人）及县城个行政机关的底层公务员。县城店铺的大客户：一般有三类人：一是乡镇工商业精英，也就是在乡镇做生意比较成功的人；二是县城一般的工商精英（高级精英都会在地级市和省会城市消费奢侈品牌），也就是中小老板，资产几百万元到几千万元的老板；三是基层公务员的小领导，比如校长、所长、副镇长、副主任等，甚至是村支部书记。（2）​ 地市级店铺大客户画像：地级店铺的主体客群：一般来说，在地级市的金店，你的消费者主体大部分是这个城市的工薪阶层和周边县城及乡镇的小工商业者、外来务工人员，以及城市所在地基层的公务员（比如国家行政、企事业单位里的普通工作人员），小部分是城市工商业精英（也就是这个城市做生意比较成功的那群人）。地级市店铺的大客户：也有三类人：一是本城市的一般工商业精英，也就是说生意规模中等的老板，多数是各行各业的品牌代理商、加盟商或小工程的承包商；二是周边县城的工商精英也就是中小老板，资产几百万元到几千万元的老板；三是地级市或县城公务员中的中等领导，比如副局长、校长、所长、科长、主任、队长等。总结：（1）下游城市的精英会向上游城市消费。这叫消费的溯源，也叫消费的空间漂移。（2）县城和地级金店的大客户有重叠，就是在县城工作或做生意的工商精英、基层公务员的小领导，他们既可以在县城消费，也可以在地级市消费。这是县城和地级市同行重点争夺的客源。（3）你的品牌必须匹配你的大客户，否则原来的大客户将会离你而去。很多老店铺的产品品牌没有升级，而你的大客户消费升级了，除了玉器外，如果没有全国性的品牌，你是留不住大客户的。（4）城市化进程加快，乡镇精英进城给县城的店铺带来了很好的机遇。乡镇的教育、行政事业单位、小工商业精英“住在城市，工作在乡镇”成为常态。
魅力产品的本质
本书将魅力延伸到了传统的产品概念之外，对于头脑被格式化了部分人来说，会不太适应本书的框架。我们在最后这一章，就回到产品的基本形态，即所有魅力的原点：支撑魅力大厦的物化产品及具象化的服务。隐销也好，套利也好，产品系统也好，本质上，都建立在这个原点之上。而且借此机会，我们也要再三强调：如果这个原点做不好，隐销的工具再先进，套利的模式再精巧，都是无源之水无本之木。魅力产品（含服务）的本质是什么呢？我们在《产品炼金术》里就说过，产品满足顾客需求是正确的废话。因为产品营销的的核心，并不是（或仅仅是一个起点）顾客需求，而是企业的产品是否有效满足了顾客的需求。这是重要的关于产品营销的基本出发点，也可以说是决定产品战略成败的第一个分水岭。那么，魅力产品又有什么新特点呢？需要提醒读者，魅力并不是产品本身的属性，也不是品牌化（Branding）的鬼斧神工，而是来说顾客认知与情感层面的一种投射，简单地说，来自人类审美感觉与意识的历史积淀，审美感觉因种族、民族、区域亚文化、阶层亚文化等而不同。也就是说，魅力是一个文化概念。魅力不是一个物理属性，但必须也只能通过一定的物理形态呈现出来。这是商品拜物教的一般哲学基础。因此，魅力是一个审美范畴。传统的魅力产品，多集中在女性消费品上。随着生活条件的改善，几乎所有社会都呈现这个趋势：无魅力，不消费。子曰“食不厌精脍不厌细”，这是人性的自然倾向。从顾客角度看，魅力产品引发以下自然反应：1、产品吸引力如果读者翻阅时尚杂志，就可以注意到一个现象，时尚杂志的读者，会被其中的一些产品吸引，留下深刻映象。这些吸引读者的产品未必是花了大价钱整版做广告的品牌，可能是一片游记，一张照片，一段用户使用描述等。区分吸引力与关注度很重要，这是魅力与广告的分野：广告是来自品牌商一种强制性的意识灌输，魅力是顾客随机状态下的被吸引。2、主动的关注魅力产品会触发受众的主动关注，受众会成为“魅力产品”的易感人群（喷嚏顾客），他们会主动阅读、搜索、分享涉及魅力产品的各种信息。如iPhone6新机型的各种设计、谍照、猜测，都会引起果粉的关注、讨论。其实，这是一种典型的魅力产品营销方法，利用顾客关注点，培养预期消费者。3、喜欢、潜在、预期或直接的购买受众是否一定会购买魅力产品呢？答案是不一定，而且魅力产品的受众比实际购买者大得多。所以，魅力产品从来不是只注重顾客服务或者售后服务，而是注重用户体验。这种体验与是否购买无关，或者这样说，魅力产品从不假设关注自己的必须成为顾客。魅力产品将所有的选择自由，交给用户（受众）。魅力产品将对受众的尊重，视为与对用户的尊重一样重要。如果对此缺乏意识，或者没有做到这一点，产品就很难得到顾客的尊重。国内的很多品牌专卖店，迎客满脸笑，对不买的顾客就流露出不满，这都是对品牌的损伤。4、满意、炫耀魅力产品的用户，对购买及使用的魅力产品，满意度较高，通常会主动向朋友炫耀。炫耀并不是奢侈品消费者的特质，而是魅力产品消费者的共同特征。购买或收到蒂芙尼项链的消费者，与购买了限量版耐克鞋或者可口可乐罐的消费者，具有共同的心理特征。5、非价格考量魅力产品的最重要结果就是非价格考量。生活里都会有这样的场景，消费者会询问任何产品的价格，但是对于其喜欢的产品，总是能找到各种接受的理由。这就是说，消费者实际上对魅力产品的价格是不敏感的，即使这个消费者在其他商品的消费中，是个价格极端敏感者。理解这一点，可以更好地理解定价与魅力产品的关系：定价策略是调节魅力产品现实购买力的阀门。以前面提过的特斯拉（Tesla）汽车为例，当特斯拉宣布中国市场的定价是人民币734000元时，被iPhone手机中国市场定价永远最高折磨的消费者大呼惊喜。实际上，当小米3宣布1999元的官方价格时，市场也是一遍惊喜，这让小米3首发创下了成交效率最高纪录：小米3发售记录：86秒=10万部，算上部分购买配件的，手机部分现金回款超过2亿元。86秒=2亿元（小米3），与24小时=191亿元（2012年淘宝天猫光棍节），哪个显示出革命性特质？小米3的回款速度是233万元/秒，天猫的回款速度是22万/秒，小米是天猫的10倍！小米当然不是设计最优秀、品质最好的手机，但小米手机的历程，体现了社交化时代魅力产品的逻辑路径，其中，产品的定价，是触发购买力的阀门。定价成了强促销杠杆。自然，我们也都会碰到这样的体验，把自家产品吹成一朵花，在宣布价格后，大部分消费者就跟这个产品ByeBye。我们所谓的魅力智造，不是传统时尚奢侈品的魅力模式——高高在上，美物不可方人。我们要智造的，不仅是魅力产品，而且是可以“自由”调节购买力的魅力产品。这不仅是需要洞察人类审美力量的奥秘：超越一切限制的感染力，更需要商业洞察：定价策略、销售管道、套利模式。
第四章 拜访目标——让客户离不开你
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送她的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。15个小时后，她又累又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。失去了目标也就失去了前进的方向和动力，明确的目标设定具有一种潜意识的强大能量，人一旦有了明确、清楚的目标后，潜意识就会自动地发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准和修正，自然地指引我们朝着目标的方向前进。有目标的人无论是人生和工作都更容易获得成功，而没有目标的人往往一生碌碌无为，或者仅仅是为有目标的人而服务。乔布斯的目标是改变世界，马云的目标是建成世界上最大的电子商务公司，他们都成功了。高中生开始有目标，他们的学习非常刻苦，考进大学以后，有些人失去了目标，也就失去了前进的动力，崇尚“60分万岁，61分浪费，59分白费”，沉迷于打游戏、谈恋爱，白白浪费了大好时光，未来注定一辈子碌碌无为。有一次，亚洲首富李嘉诚问他的下属：“你每次开车进加油站的目的是什么？”很多人都会说：“不就是加满油吗？”李嘉诚说：“你的目的是离开加油站，到达下一个目的地。但是，你要是不进加油站又到不了最终目的地，从这个意义上来说，加油站就是你的阶段性目标，而目的地是你的最终目标。”人生的目标也是这样，要将最终目标分解成几个阶段性目标，比如10年后你打算要成为公司总经理，那么，3年要达到什么目标，5年要坐到什么位子，前者是最终目标，后者是为实现最终目标铺垫的阶段性目标。
二、非营利组织的管理变革
德鲁克认为，非营利组织取得的成功在很大程度上应归功于良好的管理。在非营利组织对是否需要管理还存有疑虑之时，德鲁克为非营利组织的管理者指明了方向。1978年德鲁克在“非营利组织的管理工作”一文中提出，非营利组织还仅仅是一个新近产生的现象，但我们确实知道，非营利组织需要管理。在此后20余年里，德鲁克致力于研究非营利组织的管理问题，发表了多篇有广泛影响力的文章，并在1992年出版《非营利组织的管理》一书，对非营利组织的管理作了全面总结。　　德鲁克总是能够给根本性的问题以肯定而明确的回答，在非营利组织发展初期，首先指出了非营利组织也需要管理。由于管理作为一种职能和一门学科，最初是当作工商企业的一个职能来看待和研究的。100年来，工商企业在管理上取得了巨大的成功，使得人们将“管理”与“利润”联系在一起，管理被人们看作是工商企业的专利。直到20世纪70年代末，非营利组织都没有充分认识到管理的重要性。最令非营利组织引以为自豪的，就是它们不以“利润”为目的的高尚使命感，既然不以营利为目的，当然就不需要什么“管理”。大部分非营利组织都以为凭良好愿望就可以办好事情，它们没有意识到必须对运作过程及其结果负责。事实上，这些组织过去也没有专职管理者，一直是由兼职志愿者来运作的。　　德鲁克指出，管理不是利润的仆人而是所有组织的首要功能，不论这个组织的目标是什么它都需要为组织目标负责的管理者。即便在不同的组织中管理者被赋予不同的称呼，如在学校和医院他们被称为行政人员，在政府部门被称为高级公务员，但是他们所从事的工作性质是一样的162。　　非营利组织不仅需要管理，而且必须以最好的方式来管理，因为做好事也要精益求精。首先。因为人们对非营利组织抱有比企业组织高得多的期望，非营利组织的失败或者丑闻更加令人难以接受。如果某个非营利组织的捐款人同时购买了股票的话，非营利组织的丑闻将比股票的亏损更令他难以接受。其次，为非营利组织工作的大多数是志愿者，如果非营利组织管理不善，将不仅吸引不到高素质的志愿者，而且也是对社会资源的浪费。因此，无论是对捐助者还是对志愿者来说，非营利组织必须有最好的管理，否则它就失去存在和发展的根基。德鲁克大力倡导通过职业化管理改进非营利组织的管理水平。非营利组织的发展吸引了大量志愿者的参与。美国志愿者总数超过8000万人，他们每周为一家或数家非营利组织工作近5小时，相当于1000万个全职工作岗位，如果计酬的话，即使按最低工资标准计算，总额也达1500亿美元，占美国GDP的5％左右。然而，完全依靠志愿者是难以管理好日益发展壮大的非营利组织的。非营利组织的绝大部分工作人员是志愿者，他们显然不是为了钱才来工作的。那么，该不该对他们的工作提出严格的要求、实施严格的管理呢?一般的想法是，既然不给志愿者发工资，那么就不应该对志愿者的工作做严格的要求。德鲁克在《非营利组织教给企业什么》一文中指出，这个想法现在已经被大多数非营利组织所抛弃。持这种观点的人将志愿者与企业雇员混为一谈，从根本上误解了志愿者的工作动机163。既然志愿者不是为了钱工作，怎么能够用工资的高低来确定志愿者的工作性质和工作要求呢?非营利组织领悟到，正因为志愿者不受薪，所以他们的工作必须更有意义，要求也应该更加严格，才能吸引和激励高素质的志愿者。志愿者自己也不愿把他们的工作看成是慈善性的，他们认为志愿工作是另一种重要的职业生涯。因此，除了不给每个人支付工资之外，非营利组织对其职员的管理和其他组织没有什么不同。在志愿者的选择、培训、赋予责任、考核、升迁奖惩、淘汰等方面，许多非营利机构比企业还要严格。这种做法吸引了各类专业人士为非营利组织服务，而这些志愿者在工作中得到前所未有的满足：同事们为了共同的责任一起工作，不再为金钱斤斤计较。　　既然非营利组织在依赖管理这一点上与商业组织并无不同，那么和商业组织一样雇佣职业管理者就是理所当然的事情。职业化管理意味着管理人员来自职业经理市场，并且其薪资水平由市场决定。尽管如此，非营利组织的管理人员的薪酬水平往往低于企业中同等资历的人员。一些庞大的非营利组织之所以能够保持高效运转，就是因为它们有高素质的职业化的管理层。各个非营利组织的职业化程度不同，一个非营利组织的规模越大，志愿者越多，管理层的职业化程度就越高。规模较大的非营利机构的高层管理人员基本上由职业经理担任。美国培养的工商管理硕士（MBA）大约有半数并不到工商企业工作，而是进入非营利组织工作。　　近30年来，许多非营利组织实现了职业化管理。美国红十字会是世界上最大也是最复杂的非营利组织之一，但是到1950年以前，它的总裁都分文不取，到里根时代才聘用了第一位职业总裁。直到20世纪60年代中期，人们仍然认为非营利组织从事的事业既然是慈善事业，其工作人员就是志愿者，当然也就不应该接受任何报酬。但是到了20世纪70年代，虽然非营利组织中大部分仍是志愿者，但管理层已经职业化和市场化了，刚参加工作的MBA就可以拿到2万美元以上的年薪，更不用说总经理的报酬了。不过一般来说，职业人员在非营利组织中所占的比例相当有限。美国女童子军有13万名志愿者，为350万少女服务，只有6000人领薪水。总的来说，非营利组织在规模和复杂性方面达到一定程度之后，在单靠兼职志愿者不能解决日常管理的情况下，就会转向职业化。　　在非营利组织管理方面，德鲁克的思想仍然显示了目标管理的许多特点：设置明确的目标；通过目标吸引资金和人才；并且为有效达成目标而建立组织机构。非营利组织必须有明确的使命，这是有效管理的基础164。要想提高运作效率，一个组织首先必须确定衡量工作效率的标准。对企业而言，利润是最重要的衡量指标，企业在管理上的成功在很大程度上是因为它有这个明确的评价标准。非营利组织既然也是利用社会资源为社会提供服务，理所当然应该考虑经济上的合理性，它也必须定义工作绩效及衡量标准。就非营利组织的最新发展来看，其使命或目标已经不仅局限于解决社会问题，而是逐渐扩展到谋求和维护行业利益方面，比如美国国际铜业协会的使命是保证铜的正确而合理的使用，以及增加铜的年消费量。　　更进一步，组织不仅要有目标，而且要将目标转化为具体的操作和考核标准。这是一项十分困难的工作。虽然有明确的目标，企业还用了100多年时间，才发展出了比较完善的绩效衡量标准及衡量方法。由于非营利组织的多样性，这项工作对它们而言显然要比企业还要困难得多。尽管如此，还是有许多非营利组织成功地找到了具体的行动目标。比如说，救世军的目标是将社会的弃儿——醉鬼、犯罪分子、无家可归者——转化为公民；女童子军的责任是帮助被救济的年轻妇女成为自信和对社会有用的人；自然保护组织致力于保护自然界动植物物种的多样性。在筹资方面，非营利组织的观念和手段也发生了深刻的变化。在美国，个人捐献是非营利组织的重要资金来源，个人捐献已经占到美国个人收入的2-3％，约占非营利组织总收入的15％。随着公众对非营利组织的认识逐渐成熟，他们不再认为自己是为慈善事业而捐献，而是花钱购买某种特殊的社会服务。人们在掏钱之前首先要求看到结果，即使不能马上看到结果，起码必须得到可靠的保证，相信自己的善心会结出应有的善果。在这种情况下，明确而具体的目标成为非营利组织筹集资金最有说服力的武器。不仅如此，非营利组织还必须提供可靠的衡量标准和监督办法才能筹集到所需资金。许多非营利组织早期的方法主要着重于宣传需求，着重于从非营利组织自身的角度出发劝说捐款人。这是一种感性的办法，这种方法的有效性主要取决于能否唤起捐款人的社会责任感和同情心。比如，儿童福利院通过宣传孩子们的悲惨身世和恶劣处境唤起人们的怜悯之心，而获得人们的慷慨解囊。但是，在一个公众已经对非营利组织形成理性看法的社会，这种办法就行不通了。比如说，如果人们得知这个儿童福利院管理不善，筹集来的善款并没有使孩子们的状况得到有效的改善，它再靠煽情的宣传就很难说服捐款人。　　　　谁来为非营利组织的目标和行为负责呢?非营利组织和企业一样需要一个负责任的管理层，成功的非营利组织大都建立了有效的管理机构。尽管美国非营利组织在使命和规模上存在几乎无限的多样性，但是其中绝大多数组织采用相似的管理结构165。一般而言，非营利组织管理结构的核心是董事会和总裁（一些大型非营利组织也称之为CEO），绝大部分成功的非营利组织拥有一个董事会。董事会成员由类似企业中的独立董事的外部人员组成。董事会成员大多是兼职人员，职责主要是关注组织使命，确定运作绩效的考核标准，并为组织筹集资金。总裁则一般是拿工资的专职人员，负责日常管理。当然，由于非营利组织多种多样，董事会与总裁的分工也不尽相同。不管怎么说，德鲁克始终强调董事会成员与总裁是平等的合作关系，都必须有明确的工作任务，在分工方面必须遵循优势互补密切合作的原则。一般来说，非营利组织对高级管理人员的考核是十分严格的，如果他们达不到预期目标即使不主动辞职也难以期望再度当选。　　和在其他管理领域一样，德鲁克的管理思想直接来源于管理实践。他始终与各种非营利组织保持着密切联系，他是美国牧师大教堂的知识教父，为该教堂提供管理指导，还为美国女童子军推荐主席人选，这使他对非营利组织的管理问题保持高度敏感。1990年，德鲁克在其校友的倡导下成立了“德鲁克基金会”，这是一个为非营利组织提供服务的知识库，它不进行任何募捐活动，德鲁克将《非营利组织管理》一书约25万美元的收入全部捐给了基金会，作为基金会的运作经费。　　到今天，美国非营利组织的管理已经十分专业化，在战略管理、财务管理、人力资源管理、市场营销以及项目管理等方面已经建立起了完整的知识体系。在很多管理理念与技术方面，非营利组织与工商企业基本保持了同步水准。一旦出现新的管理理念和方法，这些职业管理者能够快速地跟进，将它们运用到自己的实践中来。有“市场营销之父”美称的菲利普·科特勒在不断推出企业市场营销教材新版本的同时，也同步推出《国家营销》和《非营利组织战略营销》。战略管理学者们也在努力将企业中行之有效的战略管理技术诸如平衡均分卡（BalancedScorecard，简称BSC）等新方法推销给政府和非营利组织。
1.市场：你理性！你全家都理性！
做营销这行，相信你也看过下面这种报告与分析：很多行业分析报告里都在宣称，经过多年的浮躁和不成熟发展，现在的市场已经趋于理性；很多营销人自称自己的产品是“典型”的“理性消费”；很多人认为消费者追求的是性价比，中间商追求的是利润、挣钱；大量的销售培训教材都是教销售人员如何跟终端老板算账、如何跟经销商算账；一些食品企业认为，我的产品要做的是营养、健康、美味；定位理论告诉我们，在消费者心智中占据第一，最容易引发消费者的购买；一些倡导“互联网思维”的产品人在追求极致产品；……市场的“理性”，全让这些分析报告给说了。请记住：市场从来也永远不会理性，勒庞在社会心理学的奠基之作《乌合之众》中的结论是：情绪化是群体行为的基础。市场不会理性，只会用新的感性代替旧的感性。就像股市，永远都是贪婪和恐惧的交替。给经销商算利润空间远没有赢得经销商信任有效；跟店老板算账远没有让他觉得你不忽悠重要。消费者也从来没有真正意义上的理性消费，你即便占领了消费心智第一，也很容易在消费者购买时候被放置一旁。营销人最大的理性就是要认识到市场的不理性。互联网时代，由于人与人之间的联系变得更容易，联系更频繁，导致市场的群体性特征更加明显，就是说互联网导致市场更加的不理性了。没有哪些冷静客观的内容是能够在互联网上被引爆传播的，一个“极致产品”如果没有“情怀”的支撑，只是一个高成本的产品成果，如果它的“情怀”无法引起顾客情绪上的共鸣，也只是企业的自说自话而已。以互联网内容传播为例：一个引爆的内容，不管是视频还是文章还是其它形式，都经历内容启推、裂变、扩散和热搜阶段，一定是情绪满满才能达到如此效果。一个没有情绪的内容，在启推阶段就会阵亡。咪蒙的走红，是她痛斥全世界的直男癌和受虐女引发了宗教般的共鸣。罗洋案唤起了大众的恐慌感，人们怕自己走大街上就被“嫖娼”了，还不明不白就死了。凤姐火好几年了，年年都有人为她互撕。挺她的人看到的是逆袭，背后的情绪是对改变的期望和对社会上升通道变窄的恐慌；而批凤姐的人看到的是她“没底线卖丑”和“不择手段移民”，背后的情绪是对破坏规则者的愤怒和规则遭到破坏的恐惧。看上去都是在说凤姐，看上去撕得很厉害，其实说的压根是两码事，互相不搭界。这就像两个年轻妈妈聊孩子，两个人聊得热火朝天，你仔细听她们的谈话内容，发现都是这样式的：“我儿子刚报了个培训班，班上……，我儿子可喜欢了。”“是啊是啊，我女儿钢琴现在已经过八级了，上次考级……”“嗯，就是，我儿子班上有个同学……”……两个人从自己家小孩入手聊，到培训班、学习成绩、个人特长、班级同学、老师，再到一日三餐、穿衣打扮，再到自己身材保养、各种八卦。咋听是两个人在开开心心聊天，仔细听是两个人各说各的，说的内容根本就没交集。两个人一口气能聊上几个小时，事后，谁也不记得对方说啥。但这不重要，重要的两个人情绪都得到了释放，都很high。这个情况可能有点极端，但实际上类似的对话才是我们最真实最普遍的沟通场景。参加过很多企业的会议，就一个话题讨论，可能是一片和谐，连连称是，也可能是唇枪舌剑，剑拔弩张，但如果您仔细听讨论的内容，发现其实人人都在自说自话，很少有人能听得进别人的表达内容，有共鸣的只是能够支持自己立场的话而已。所谓的支持和反对，往往只是情绪上的共鸣或者对立而已。所谓的内容传播，其实是只传播情绪不传播内容。
1.3未来：市场规模将超千亿
政策、行业环境多项利好，加上业内公司的积极探索与突破，医药电商未来的行业规模将持续放大，集中度提升，强者恒强；专业化程度增强，对医疗服务的渗透更深；慢病及新特药等差异类电商将活得更好；线上线下融合，业务边界消失。先看市场规模，据商务部市场秩序司数据，2016年医药电商直报企业销售总额为612亿元。其中B2B业务销售额576亿元，B2C业务销售额36亿元。另据Choice数据（东方财富旗下金融数据平台）显示，2016年B2C医药电商规模为286亿元。在成长性上，B2B医药电商近五年年均复合增速为40%，2017年B2B交易额超过760亿元，在成长的角度上，B2C医药电商近五年年均复合增速超过100%，2017年交易额超过500亿元。总体看，2017年医药电商规模超1000亿元。 图1-4医药电商市场规模从市场占比看，尽管医药电商门槛已开，进入者增多，但头部流量已被成熟平台把持，市场集中化趋势明显，强者将恒强。如阿里和京东两家平台，都已开始自营。阿里将天猫医药馆业务收入囊中，并组建阿里健康大药房；京东则有自营药房、医药批发、医药O2O、互联网医院等业务。除了阿里、京东以外，其他医药电商则多有上市公司背景，包括九州通-好药师、太安堂-康爱多、仁和药房网-仁和药业，这些大公司所建的医药电商平台有资源优势，起步较早，已占据一定市场地位，未来将持续“统治”市场。 即使是非上市公司，在融资方面，起步早、已经过市场验证的公司也更容易得到资本青睐。据动脉网统计，截至2017年Q3，医药电商领域发生融资13起，总融资金额约为1.27亿美元，仅为2016年的一半（2016年医药健康领域发生融资10起，总融资金额2.67亿美元）。从2017年获得融资的公司看，融资轮次集中在A轮及以后，包括健客、七乐康、国药在线、药师帮等，金额大，占到总融资额的98%以上；新近创立的公司非常少，滴度科技、医链科技、桃奢生活三家新公司拿到的总融资额仅为400万美元。这些数据表明，医药电商领域的创业进入了后半程，资本更倾向于培育一家独角兽而不是做天使投资。 图1-52017年医药电商领域融资专业化程度增强方面，主要体现在医疗服务上，前面提到有不少医药电商公司开始涉足医疗，其实反向来看，亦有不少互联网医疗公司开始涉足药品服务，包括微医收购医药电商金象网、为多家医药电商提供医疗服务接口等；另外还包括各家医药电商均在加强建设的专业药师队伍，提供专业的药学服务。整体看，医药电商在医疗服务和药学服务上通过自建、合作等方式强化能力，为消费者提供了更专业而深入的服务。另外值得注意的是，慢病、新特药电商的崛起，尤其是DTP（动态中继协议模式。DTP模式本来是为新药、尤其是尚未进入医保的新药开辟的直接触达患者的一个渠道，多开在院边，由医药流通企业运营。随着医药电商的成熟，DTP+医药电商模式开始兴起，医药电商没有地域限制，能够服务更多患者，而医药流通企业的新特药供应链渠道亦能为平台加分不少。预计电商DTP模式将成医药电商重要的细分市场。线上线下结合，多业态协同，从政策及产业实践方面都可看出端倪。国家鼓励发展“智慧医药物流”，在“两票制”“药品流通规划十三五规划中”等政策中，也提出了要进一步提升医药物流企业对互联网技术的运用。 智慧医药物流，其核心逻辑就是供应链及服务的竞争，流通企业的竞争将从单一的价格、配送能力迁移至供应链整合能力上，而智慧医药物流则代表在供应链整合上的最优模式，B2B医药电商及衍生的供应链服务，无疑具有较强的竞争力，符合政策导向和产业发展逻辑。 B2C及O2O方面，有网上药店积极布局线上，也有线下药店加入O2O联盟、各O2O平台（如京东到家、美团、饿了么）等来拓展服务半径，线上线下的边界正在打破，未来网上药店将和零售药店正面对决。综合看，医药电商正在逐渐走向成熟，未来，随着相关政策和产业实践落地，医药电商的发展潜力巨大，移动化、专业化、多元化、智慧化、多态融合等趋势将逐步凸显，颠覆传统医药流通零售。


7.​ 卖油不赚钱没做头

情景再现：有很多经销商并不会做生意，不仅利润低，还给客户压货，你给他介绍项目时，他悲观的说：做油利润太低了，不赚钱，没啥做头。情景分析：利润低，不代表回报低，很多经销商不了解“投资回报”，注重单件的利润空间，而忽视了整体利润。1、大品牌由于知名度高、网络销售、假货泛滥，所以价格比较透明，利润空间确实低，但销量大，总利润还是可观的；2、小品牌利润空间大，但接受度小，所以，只要提高销量，总利润也就能提升；3、通过投资、促销等方式，把终端压货调整为现金结算，也能提高资金回报率。解决要点：1、资金回报指的是项目投入的资金，多久能收回，一般行业的利润率是5%，润滑油行业远远高出这一指标；2、传统的润滑油销售模式是“卖油”，由于知名度低，只好“代售”，形成铺货，如果能聚焦市场，让用户主动购买，就成为“送油”模式，转变为现款；3、用新品牌，比较好转换和终端的结算方式，减少占用资金，从而提高利润。让客户从生意的总体考虑，利润，不是利润率，而是总额，只要有方法，卖油不仅赚钱，还能长久经营。异议解答：1、某总，您太悲观了，您知道吗，做纯净水生意，利润是以分，甚至用厘来计算，大部分行业的平均利润就是5个点左右，润滑油行业是远远高于这个平均数值的，尤其是新品牌，有二三十个点。像我们的“钛空舱”系列，添加了钛元素，耐腐蚀，耐高温，利润空间更大，很多经销商都做到了卖一桶赚一桶。用企业平均利润来对比，让客户知晓润滑油行业的优势，然后用独具特色的产品吸引客户。2、某总，您说的是，现在各行各业的利润都在下滑，我们觉得利润低，主要原因是占用资金过多，压款、赊账，只要解决这个问题，润滑油生意还是值得做的。您知道小米手机，大家都认为手机行业没有发展空间时，它却异军突起，不仅没有赊账，还要抢购、预购，是他们有一套的营销方案，我们也有“5天引爆市场”的方案，让你日赚千元，具体是这样的……认可客户的说法，提出只要有方法，还是能赚钱的。3、某总，您说的也是，可您考虑过没有，利润高也意味着风险高，润滑油行业也不是没有利润，只要选择有特色的产品，能让车主省钱、省事，就好卖的。你看，这是我们产品获得的一些证书，尤其是省油效果显著，很受卡车司机的欢迎，像我们的“万里健”系列，一桶机油利润多的有几百。大家都知道，高利润意味着高风险，用产品利润的绝对值给客户举例，从而继续商谈。应对雷区：1、谁说没钱赚，二三十的毛利还低？这是和客户争论的前奏，每人对利润空间的看法不同，不能以自己的观点左右客户。2、我们产品的利润有百分百呢。用某个产品来吸引客户，再谈下去就会露馅。3、做新牌子利润就高了。利润率高，不代表赚钱，客户会反驳你。
“you时代”的品牌管理
　价值中国：现在人人都有话语权，媒体无处不在，主流、非主流的界限也在逐渐被打破。　　李政权：是的。对待主流媒体和非主流的媒体的判断，除了我们约定俗成的收视率和覆盖率的指标等等之外，现在应该增加一些更加务实的标准，拿数据和效果说话。　　价值中国：2.0阶段，媒体已经无处不在，且人人都有话语权，媒体变得更民主。于是，很多大品牌将危机管理都列为头等大事。因为想要受关注的程度越高，可能受到挑剔的机会就越大。在这种环境下，品牌管理者能做些什么？　　李政权：在这里，有几点非常重要。首先企业本身应该始终站在诚信的角度。或许你的产品不是最好的，但是品质应该是过硬的。第二点，对待新兴的个性化媒体要有足够的重视和关注。在话语权日渐分散的情况下，要主动利用多渠道捕捉企业信息的反馈，并对不利信息进行澄清。另外，企业在宣传自身产品的过程中，首先应该保证自己所宣传的产品的功能点有足够的支撑，并对传播潜在的风险和可能引发的问题有足够的预知和应急的准备。当危机事件发生之后，有几个基本原则一定要做到：一是要第一时间做出反应；第二要利用第三方的力量来迅速澄清事实；三是要尽量确保透明，与消费者有足够的沟通；四是显示足够的诚意；五是用懂得用正面信息压倒负面信息；六是在危机转移上做出努力。　　价值中国：互联网时代，世界变成了平的。这个人人都是意见领袖的年代，谁是真正的权威？怎样为品牌管理实施导向性？　　李政权：尽管互联网正在改变并且已经改变了世界，人人都有话语权了，但是真正讲话有影响力的还是集中在部分人群身上。在这种情况下，要为品牌管理实施导向性就要特别注重发挥意见领袖和具备意见领袖功能的机构的作用。　　同时，在这种背景下，尤其是一些做自主品牌的企业，无论企业大小，都要注重在自己的范围和圈子内与主流消费群体，无论是话语精英还是草根进行沟通，建立沟通的机制。此外，要善于运用一些事件和活动，从多方面提高企业的自我控制能力。　　价值中国：现在的消费者，已经从传统的"你消费，我生产"变成了"消费者同时也是生产者"，他们在选择品牌的时候需要更多的自我在其中。同时，2.0阶段，由于参与式营销和嵌入式传播的变化，是否意味着已经不需要做传播内容的规划了？　　李政权：在现在这个背景下，传播内容的规划仍然是企业必须提前做的事情。虽然说计划赶不上变化，但是以不变应万变仍然是很重要的。只是这样一个背景为现在的规划提出了更高的要求，就是尽量使所有的变化都在规划的预料范畴当中，视野要更大一些。　　价值中国：现在，媒体渠道的多样性，使企业对媒体的控制力相对减弱，常常是"按下葫芦起了瓢"，出现很多的单点失控。同时，媒体越发个性化，作为"点"的人对整个品牌活动也在参与，往往还控制了一些渠道。那么，如果渠道不可控，最终用户也不可控，企业应该怎么办？　　李政权：我认为虽然因为传播渠道的多样性和个人话语权的提升，使企业可控制的渠道看似也在减少。但是，实际上，渠道和用户并非都是不可控的。只是这时企业的品牌宣传渠道是根据消费者的信息接触方式来选择的，传播的形式从以往的发布式转向一种交互式的传播。企业对用户的引导最终还是通过对渠道的把握。例如博客，它就是一个很好的深度营销的平台。

4.3 ​ 完善解决方案的五步法

初步的解决方案，大致相当于“工程样机”，还需要历经一系列严谨的过程，才能锤炼成真正的“商业化产品”，最终付诸实践。完善解决方案包括如下五个典型步骤。如图4-1所示。图4-1完善解决方案的五步法
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载