热门：快消品零售营销老板
四、操作、点检工作效率化改善
上一步骤强调的是尽可能全面地对设备进行点检，本步骤则是在对设备进行全面点检的基础上追求点检工作的效率化。随着点检工作的进行，点检经验的积累，技术水平的提高，维修备用品与维修工具、条件的改善，需要对点检项目进行优化，以实现自主管理水平的提高和点检作业的效率化。本步骤工作的开展需要特别注意发挥员工的改善意识。目视管理活动和点检通道的设置是提高点检工作效率的有效手段之一。主要改善步骤如下：1)效率化、可视化项目的识别和记录；2)回头看（0～3阶段）问题点的识别和记录；3)解决问题的计划和目标制定；4)对策的检讨和任务的分配；5)对策的实施与改善成果的记录、总结；6)阶段活动诊断实施。可视化管理在上台阶活动中的任务是，通过员工的改善活动将设备点检项目显现化，即：使不易观察的项目变得容易观察，不易实施的项目变得容易实施。为了提高点检效率，设置点检绿色通道是一个很好的做法。具体是指在设备较集中的场所标示出点检者进行一次点检作业所要移动的路径，和沿路径各站点所要实施的点检项目等。
二、借鉴《孙子兵法》的少战、慎战思维
除了“五事文案出品论”，《孙子兵法》中“慎战”的思辨思维同样值得借鉴。针对竞品的文案怎么写？如何不争是争？怎样趁势而上？2012年，我们在《销售与市场》管理版发表过一篇文章——《酒水饮料行业的广告热战》，其中有一个案例分析。2012年年初，加多宝与王老吉的商标之争逐步走向公开化，行业两强之争涉及商标、包装装潢、渠道资源等层面，基本到了刺刀见红、贴身肉搏的程度，矛盾已无法调和。对凭借产品包装创新（瓶装策略）上位的行业“老三”和其正而言，其实有一个非常好的攻城略地的机会。我们当时的建议是：明面调停，暗则借两强相争之势，蚕食中间派——两强之间的非忠诚、游离型消费者。当时提议的核心策略是：发动“中国凉茶，以和为贵”为主题的事件营销型广告攻势，自造影响，借势刷脸。让人略感遗憾的是，和其正基本上选择了静观其变、坐山观虎斗，未见有大的市场动作。后续市场的演进也印证了我们之前的预判：两强相争扩大了整个凉茶的市场规模，“老三”却反受挤压，错失了弯道超车的良机。在西方博弈论掌握营销主导话语权的语境下，主张：势做行业第一或唯一；市场份额敌进我退等。以《孙子兵法》《鬼谷子》《毛泽东思想》为代表的中国式策略智慧，为市场竞争艺术提供了新的思路和方法论。市场非战场，更像是一种动态游走在混沌与有序之间的共生体。如何下棋布子“做眼破局”、如何上善若水“不争是争”、如何超越现有竞争规则去竞争，正是中国式营销策略的魅力与精髓所在。
十七、有借有还，坚守承诺
借人物及时还后有急借不难【原文解释】借了别人物品，用完之后要及时还给人家。如果以后有急用，再借就不难了。 借别人东西及时归还，这是诚信的要求。 宋濂，明初文学家、政治家，被朱元璋誉为“开国文臣之首”。他从小就非常喜欢读书，但由于家境贫寒，买不起书，只好向别人借书来看，并抄录下来。抄录完后，就急忙把书送还给人家，一点也不敢超过预定的日期。有一次，宋濂到一富户家借书看，这家人不愿意借给他，最后讲明十天之内要还回来，按常规十天根本就读不完。于是宋濂连夜抄录，到了第十天早晨，天下大雪，那家人以为宋濂不会来还书了，可是他却冒雪把书送了回来。 我们借同事的东西、公司的财物，都要想着及时归还。平时借别人财物的机会并不多，要记住归还时间并不是一件难事，何况现在还有手机、台历等各种工具可以帮助提醒。无论东西大小、财物贵贱，同事、朋友借给我们，都是有恩于我们，一定铭记在心。我们每个人都有急的时候，也有向别人借财物的时候，但一定要注意履行自己的承诺。因为被借方，心里最担心的是能不能按期归还。如果主动索要，可能会破坏同事、朋友之间的关系。一旦超过自己信誓旦旦的“承诺”，那你在他心目中印象就会下降。所以当我们跟别人借东西时，别人面有难色，或者拒绝时，都不可以怪别人。我们要反省自己，个人信用要一点一滴经营，要不断在诚信的道路上努力。欠别人财物和借别人财物性质相同。有些企业喜欢拖欠其他企业的钱款，最终又少不了，何必拖延？只顾及眼前的一些蝇头小利，而不知道诚信本身就是一笔很大的财富！这样的企业没有几个能发展壮大的。还有经常拖欠员工工资的企业，就没有想过员工会从这个角度考察公司的诚信和未来？因拖欠工资而员工消极怠工带来的损失，又何尝不是公司利润的流失，长此以往，公司怎么可能还有财富的累积。
四、培育自己的强力突破点
参数、性能、价格，这些方面你很难有突破点。该做的，对手早就做了，而且，客户已经习以为常了。再说了，你是新进入者，在相同的地方，做得比老供应商好一些，大客户也不会给你额外加分的。培育强力突破点，锦上添花不如雪中送炭，找到客户最需要、最有价值，而老供应商又无法满足的地方，作为你业务开发的主突破口。1、小成本，大价值。拿电机控制器来说，故障代码最让客户头疼。控制器出现问题时，LED灯会闪烁，不同的次数代表不同的故障原因。闪烁10次以上的故障代码，没几个客户有耐心去数的。本来当场可以排除的小故障，也变成了大问题，直接上交给供应商，退换货在所难免。北京有一家供应商，正在考虑添加一个远程诊断功能。在电机控制器中，嵌入一个3G通讯卡，故障代码以数字形式直接传输到指定的主机，并立即转给售后服务部门。成本不超过50元，对于一套售价1万元的交流控制器组盘，没有什么压力，多卖出一些也就合算了。而对于客户来说，这就是最大的价值，他们生产与销售的电动叉车，分散在全国各地的客户，一旦出现问题，第一时间知道原因，就能第一时间解决问题。2、高集成度，低价格。珠海一家控制器企业，打破了行业组盘的陈规，用类似于汽车发动机的集成方法，将控制器、铜条、铝板、熔断器、线束、接触器，全部做在一个大盒子里，露出来的只有大线和通讯线。显得干净整齐，有档次，自我防护效果也不错。最关键的，成本降低很多。这家国内企业，就是凭着这一狠招，把最强的美国对手彻底赶出电动代步车行业（48V及以上产品，外形与smart、奔奔相似，不包括12V等老人代步车）。美国供应商的价格，在5000元左右，而珠海这家企业的价格，只有区区1500元。终端客户多为乡镇、郊区的中老年人，对于核心部件压根不关心，只要车子好开、不出毛病、外形好看，就可以了。再往前走一步，就是去掉机械式换向接触器，用电子方式替代，成本进一步降低。系统集成度也更高一些，客户企业只要简单地接一下线，组装与维修替换，都极为方便。乡镇经销商自己就能动手完成，不需要厂家开设维修中心，或者派人到现场维修，售后服务成本也降低很多。3、专注细分市场，做到最强。天津一家控制器企业，专注于电动大巴领域。早些时候，这家企业也是多个行业同时开发，可在电动叉车、电动代步车、电动观光车领域，无法跟美国、意大利、珠海这三家企业相提并论，只好龟缩到电动大巴这个相对较小的细分市场。祸兮福所倚，没想到电动大巴的政府推广力度如此之大！好家伙，天津这家控制器企业，一下子拿下了很多订单，生意火爆的不行。转身来看，那三个成熟市场也没有什么油水，还不如专心搞好电动大巴控制器这块市场。无独有偶，株洲的一家控制器企业，则集中精力开发动车专用的IGBT控制器，做的就更大了。
（九）其他部门
1.审计部销售额在5个亿以上，一般会成立审计部和稽查部。销售额达到5个亿左右的时候，会把审计部放在财务部之内。如果销售在10个亿以上，审计部会单列出来。审计部的编制也不会太多，就是2到4个人。2.副总经理在什么情况下公司要设副总经理？基本的经验值是：销售额低于2个亿的时候，设立副总经理要慎重考虑。标超如果销售额在2个亿以上，我们建议可以考虑副总经理这个职务，大卖场销售额在3到4个亿，建议可以考虑副总经理这个职务。这是根据一个领导的管理能力进行测算的。上述情况下出现的副总经理，往往营运、采购各有一个副总经理，或者是营采合一的副总经理，还有一个人力资源副总，还有的企业甚至有财务副总。一般来说，一到三个副总已经足够了。如果销售额超过10个亿以上，副总能够达到3到4个，甚至3到5个，基本所有重大的职能部门都有副总，这是对大家的一个经验值提示。3.部门总监一般来讲，销售额在多少要设总监而不是经理？标超在1个亿以上，大卖场在2个亿以上。这里所说的大卖场最少要有两个门店，如果是一个门店的时候没有必要设立，两个门店销售额在两个亿以上，每个店大概一亿，这时候我建议可以设置总监。那么，总监和经理的区别在哪儿，为什么一定要设总监？当销售额在1个亿以上，标超包括大卖场在2到3个亿以上的时候，对管理人员的素质要求，特别是综合素质要求非常高。我们发现有个规律，此时如果管理这样的总部、部门，没有高级经理是没办法管理的。高级经理从哪儿招？一是从企业内部培养；二是从相关的零售企业选拔、招聘。能管理这个水平的标超或者大卖场一定是高级经理和总监级的人物，如果你不设总监，经理这个职位吸引不了人才，所以这时候我们就会设总监这么一个职务，这也是我们所说的跟市场的接轨，为了人才引进设置了总监这个职务。4.总部人工成本总部人员的人工成本大概应该控制在什么样的水平线上？现在测算的基本方式是总部人工成本跟公司的总销售额之间的比值，其经验值应该在0.3%到0.5%之间，这是一个比较常态的经验值。我们确实也见过个别企业非常优秀，但是只占到0.25%，这说明什么问题呢？这非常像门店的人工成本占比3%到3.5%，有异曲同工的感觉。按照这个比例类推，如果门店的人工成本占比是3%或者是3.5%，加上总部的0.3%或者0.5%，人员总成本不超过4%。合并报表之后，平均毛利如果是11%，总部人员加上门店人员总的人工成本在4%以内，我们认为都是一个比较合理的状态。很多企业做得比较好，两项相加只有3%。所以，我们正式在这里提出一个概念，即对总部人员编制也有一个核算的方式，一定要控制在这个比例，超过0.5%就应该引起反思。我们有的企业甚至达到0.1%，0.1%和0.5%往往都是总部在不健全的情况下会出现的情况，而在总部健全的情况下人工成本大概是前面提到的数字。5.便利店和便民店的区别我们在做调查的时候发现有个概念混淆了，100到150平方米的店从理论上我们叫便利店，这是错误的。我们所了解的便利店，第一，一定是24小时开店，比如7-11便利店；第二，真正的便利店大多都开在商务区；第三，便利店真正的毛利水平应该比较高，最起码超过25%，这才叫真正的便利店。我们看到的很多店（比如迪亚天天的门店），应该叫便民店或者叫微超。第一，营业时间是12个小时到14个小时，个别是16个小时，不是24小时；第二，我们的商品组织结构和真正便利店的商品组织结构差异非常大。真正的7-11便利店的商品基本上是2500个左右，和我们很多店的商品数量是一样的，但是商品组织结构绝对同。24小时开店，人员编制可能是三班倒，跟我们的配置是不一样的。我们下一步还要重点研究便民超市的组织结构和人员编制。有一点，一般100平方米到150平方米人工成本不应该超15%，超过就可能有问题。我看过一些企业的编制，测算了一下，这里面确实有很多人工、排班的问题还不是很理想。便利店的人工成本是怎么控制的？就是以销售额做分母，人工成本做分子，这个比值如果不超过4.5%，我们认为就是合理的。一般来说，国外的计算方式是，店越小人工成本相对占比越高。便利店是4.2%到4.5%，大卖场控制在3%，标超大概是3.5%，这是一个经验值。我们就按照经验值配置便利店，基本就差不多，出入不会太大。我们可以把总部加门店、配送中心的经验值做成一个表单，用这个表单作为企业人力资源的快速体检表。在这个经验值里很多涉及面积、销售额等不同的内容，从多个维度进行检测，命中率至少达到85%。
一、短平快拿来的容易短命
由于商品属性和用途不同，不想付出成本，总想拿来就用的管道，很多时候都不适合自己，轻者维持运行，重则短暂消亡。因为你的产品可能什么都不具备，就算具备强大的品牌，也难免被市场淘汰。大家应该还记得雀巢与太古可口可乐合作卖冰爽茶饮料的营销事例吧？雀巢想借用可口可乐的管道，加上自己的品牌，想把雀巢冰爽茶卖遍中国市场的每一个角落。按道理说也应该像可口可乐那样卖火了，随处可买到才对，可是结果呢？为什么很快就沉入市场，被人们遗忘了，因为雀巢做咖啡十多年积累的市场基因，冰爽茶没有。
二、战略路径选择与阶段性目标
战略路径，即实现战略的路径选择。从广义上讲，战略路径也是战略方向的构成部分，为方便深入辨析，我把战略路径与阶段性目标另起一节讨论。很多情况下，仅仅一个终极的战略方向，哪怕它是正确的，也会显得有些遥远，甚至玄虚。所以，在战略方向之外，给出战略路径，分出阶段来，再定义各阶段的战略分目标，会更具有现实可操性。最知名的战略路径描述，应该是抗日战争时期，国共有识之士提出的“持久战”三阶段论，一是战略防御阶段，二是战略相持阶段，三是战略反攻阶段。它揭示了抗日战争的基本规律，抵制了“亡国论”和“速胜论”两个极端，对国内抗战部署指导意义重大。一定意义上，识别战略阶段区分比确定战略方向还要不易，因为其中既有对外部环境发展趋势的预期，也有对组织自身建设节奏的把控。可以说，这种划分带有“预言”性质的。“预言”是否靠谱，取决于做出“预言”所基于的各种分析工作的科学性与合理性。一旦“预言”不靠谱，在此之上构建的路径和战略任务就都失去了意义。笔者曾为一家快速发展中的家装企业做过战略规划，分为了四个发展阶段，主要是针对其自身管理建设而设定的。第一个阶段是管理整合阶段，那家公司是先有分公司后有总部，当时总部刚刚建立起来，还不能真正统率全部分子公司，所以设定用两年时间进行基本的管理整合，把集团化管理模式真正建立起来，这包括统一的供应链建设、统一的职能（人力资源、行政管理、财务管理、IT管理等）建设、集团化研发中心建设等。第二个阶段是夯实阶段，这包括全体系流程的完善，服务产品化（把家装服务变为提供预制家产品）等。第三个阶段是大布局阶段，市场覆盖从已有的三四个省，扩展到长江以南多数省份，管理方面实现全程精细化管理、类连锁模式的操作标准一直化等。第四个阶段是快速扩张阶段，巩固已有市场地盘，抢占全国性区域地盘。目前，从其发展历程看，前两个阶段已基本达成。实事求是地说，当战略规划区间过长的时候，最前面的一个阶段，和稍后一个阶段是最重要的，只要这两个阶段的区分和阶段性目标靠谱，就能起到积极的促进作用。退一步讲，即使整体战略方向设定有些缥缈，但只要你第一个阶段、第二个阶段的规划比较务实、可行，也可谓是成功的战略规划。阶段性目标是通过聚焦而产生价值的。在有限的资源、有限的时空条件内，做最合适的事才是高效和有意义的。在抗日战争中，彭德怀领导了“百团大战”，“百团大战”属于阶段性战略部署，其设定的阶段目标是有限目标，就是破坏日军交通线、摧毁日军据点，抢占地盘、消灭日军有生力量则不是目标所在。又如最近几年滴滴、Uber、e代驾等出行平台的阶段性战略目标，就是烧钱抢占市场份额、培养市场，此时是不考虑盈利的，盈利是后面阶段的事。在这个目前被媒体称为“互联网+”的时代，一切都太快了，战略规划之宗旨不是学术研究，务实最重要。即使从技术视角看一个企业的路径规划与阶段性目标设定，也不仅仅是运筹学意义上的，人性学或说博弈角度带来的干扰同样必须要考虑到。一般面临战略机会窗口时，企业都需要及时调整战略方向，特别是阶段性战略方向，否则就容易跑偏。跑偏是相对而言的，可能你自己一直是在沿着一条线在跑，但其他人可能集体性转向了，于是你就偏了。诺基亚衰落的一个核心原因就是它没有及时选择安卓平台，并不是安卓平台在技术上多么出类拔萃，关键问题是诺基亚对商业博弈的判断失误。苹果的整个生态系统是封闭性的，但苹果太强大了，它长长的链条式运营可以用一己之力撑起半边天。但苹果之外的其他竞争者怎么办呢？各自都搞自己的封闭平台？这是不现实的。所以，一个与苹果IOS平台并肩而立的平台崛起是必然的，而且这个平台必须是开放的，这样可和苹果形成互补性竞争。苹果之外所有手机厂商面对平台选择就形成了一个博弈局面，被选得多的平台，基于马太效应就会迅速成为“武林盟主”，占据压倒性优势，时势使然也。诺基亚的失误在于对这个博弈局面的误判，过高估计了一己之力。当整个行业马太效应显现时，最终恶虎难敌群狼。其实这恰恰与诺基亚江湖地位太高有关系。地位太高了，一是不能客观评价自己，二是难以放下身段。人力有不能胜“天”处，人性者天理也，此可为戒。战略规划与战略选择是一个推理过程，一环套一环。一环之合理取决于前一环之有效，当一环的假设失效时，这个链条就不成立了。所以在战略规划过程中，最大的陷阱不是技术路线陷阱，而是因无视或轻视人性与博弈的存在而想当然得出判断结论的陷阱。《大学》曰：“物有本末，事有始终，知所先后，几近道矣”。真正理解、驾驭一个事物，从实操的角度知道其中隐含的先后次序是最重要的，比是否考虑到了每个细节、是否在每个点上的认知都是符合事实的都重要。战略路径与阶段区分的意义即在于此。
第五章 生产效率
生产效率，是指餐饮的生产要素在生产过程中的投入产出比。生产效率，也叫出品效率、出品生产效率。生产效率是餐饮企业价值的核心。生产效率的本质，是品质、数量、速度、成本、创新和价值的6项全能。持续打造生产效率的6项全能，是中餐构建可持续竞争优势的核心工作之一。在本章中，通过生产产能、投资产出率、生产成本、生产者产出、面积产出、能耗产出、出品速度、废次品率和生产模式，一共9个方面，来讨论餐饮生产效率这一问题。
（二）网红连接器
随着社交媒体的普及化和智能化，网红诞生的速度也越来越快。网红本身就自带流量，因为网红的类型比较多，有知识型的（专业领域大咖）、有秀技术的……我们可以邀请不同的网红前来表演。利用网红是把线上流量导入线下最有效的策略。另一种是自己培养网红。大型店铺员工比较多，你可以专门招聘艺术院校的毕业生从事营销工作或者导购销售工作。在工作之余，支持她们开通各类自媒体，用奖品为她吸引粉丝，把她培养成专业性的知识型的网红，比如时尚搭配师、翡翠西施、珠宝顾问、钻石王帅哥。不管是抖音还是微信，网红一定有大量的点赞、评论。为吸引点赞和评论，可以设置奖品，吸引网友参与互动，达到传播的病毒式裂变。这个不要怕花钱。当然，在培养员工成为网红的操作上，可以事前签订一份协议，明确责权利，以免发生不愉快。如果你的店铺有几个不同类型的网红，你的店铺也就是网红店铺。网红是自带信任和流量的，网红巧妙推荐，销售转化就会水到渠成。
2.动态股权分配的行权价格如何定？
动态股权分配的行权价格如果过高，对被激励者来说就没有吸引力了。以下五种行权价格，可以作为大家的一些参考标准。1.原始注册资本作价，尤其是对于处于创业早期的公司，以及还在亏损期的公司，以注册资本作价是有一定参考价值的。2.净资产作价，对于已经有累计利润的公司，公司有了一定的净资产，相对以它作价易被接受。3.按照市盈率或者市销率等指标给公司定一个价格，但价格需要有吸引力，而且要明显低于外部股权融资的市场价格，尤其是对于已经产生销售，销售较稳定，甚至已经有利润的公司。这代表公司处于一个良性循环的发展阶段，给予合伙人一定优惠，是对他们的鼓励。4.在最近一次对外融资价格的基础上给一个优惠折扣。比如融资时给投资公司是估值是三千万，给合伙人的就要打个折扣了。5.综合使用以上多标准定价，取最高价、最低价或者是平均价，这样多维度、多权重的计算，可能会更加公平合理。你在行权时，是怎么定价的？有没有采用以上的方法呢？
四大动作落地，助推一担粮实战为王
黑格咨询认为，一担粮的成功不单单是因为其包装新颖、创意独特、品牌锐利、定位精准，还有“李红军”凭借多年专业的判断能力和实战魄力，使之在整体营销落地上有独到的实战操作手法。1.亿元豪赌一担粮酒庄建设：推动消费者体验营销酒庄(Chateau)一词来源于法国波尔多，原意是城堡。提起酒庄，一般指以酿制葡萄酒为主，兼顾一定旅游的葡萄酒庄，酒庄一般有自己的葡萄种植园，酒庄就有酿酒师将种出来的葡萄酿成酒。通俗的理解，酒庄相当于酒厂，酒庄指一个陆地单位，通常归土地占有者，酿酒所需原料的种植、酒的酿造和贮存、灌装等过程都在酒庄内进行。酒庄主要的功能有两类：一类是酒庄的旅游功能，即消费者体验营销；另一类是酒庄的酿酒功能，即核心品质支撑。可想而知，“李红军”酒庄的建设意义主要是想在消费者体验营销上做文章，同时也解决了一担粮未来在生产环节的配套动作。其实，酒庄的建设在酒类行业并不稀奇，但是稀奇的是一家光瓶酒企业——一旦粮酒庄就这样悄悄诞生了。一旦粮酒庄的背后透露的价值是，“一家光瓶酒企业的大梦想！一家光瓶酒企业对消费者消费体验的深度关怀”。它的稀奇在于用一个微利的产品给消费者打造一个相对奢华的体验。2.区域市场媒体投放大手笔：一个城市200万元突破常规一担粮的出现改写了光瓶酒市场费用的使用规则，零售卖15元/瓶的产品市场费用超过50%投入，费用由经销商进行申请垫付执行，提供相关手续后核销，直接冲抵货款。应该说，50%的投入支持，在光瓶酒领域算得上大手笔了。但更令人震惊的是，一担粮上市初期，在保定市场、唐山市场狂砸媒体广告（高炮、大牌），单个市场前置性战略投入超过200万元。这也让经销商对一担粮的上市操作信心十足，同时也证明了“李红军”的实战魄力和其对整个市场的把控能力。3.深度分销再造与深度协销：黑土地模式衍生与升级原班人马创奇迹“李红军”基于黑土地模式和班底的成功路径优化并落地。过去黑土地奉行的是厂家主导深度分销的模式，经销商主要承担物流配送的职能，厂家负责整个市场的规划、渠道终端的深度掌控和操作。从目前的市场操作来看，一担粮对经销商的“放权”较大，其原理是将原黑土地深度分销模式转为商家主导的深度协销模式，此模式在导入期大大降低了企业的运营风险。此模式应用与落地执行密不可分的是黑土地原班人马，这个管理团队平均有着10年以上的酒水实战经验，执行力与团队的协作能力超强。目前一担粮核心市场集中在北京、河北、山东和河南等地，既是二锅头品类基础较好的传统型市场，也是“李红军”过去操盘黑土地积累下的经销商人脉的地方。我们了解到，许多地区的经销商均为原黑土地的大户，自然在团队协作和市场管理上更加得心应手。4.经销商销售系统狼性文化：第三方咨询培训公司执行力系统打造所谓的狼性文化，是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼其性也，野、残、贪、暴，都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，永无止境地去拼搏、探索。这种文化是需要打造和培育的，下面我们用一个案例来解析一担粮二锅头经销商狼性团队的系统打造与落地。石家庄全成商贸是石家庄一担粮的总代理，其与第三方咨询培训公司的合作来打造狼性团队，第三方咨询培训公司通过魔幻授课、影片激发、激情演讲，强大的冲击力震撼团队的心灵，激发参与者狼性意识与团队意识，同时结合月度业绩PK的方式来激励团队的狼性作业理念和斗志。奇迹的创造看上去简单，而创造奇迹的人是在历尽千山万水才走到了成功的高点。在未来成功的路上，实战创新、系统制胜成为主旋律。一旦粮二锅头你学不会的是神，你能学会的是形，只有神形合一才能创造奇迹。
第四节零工经济
零工经济指的是区别于传统“朝九晚五”，时间短、灵活的工作形式，利用互联网和移动技术快速匹配供需方。零工经济是共享经济一种重要的组成形式，是人力资源的一种新型分配形式。零工经济由工作量不多的自由职业者构成的经济领域，利用互联网和移动技术快速匹配供需方，主要包括群体工作和经应用程序接洽的按需工作两种形式。“零工经济”这种新业态正席卷全球。数据显示，在美国和欧洲，有10%~15%的适龄工作人口通过打“零工”谋生，还有10%~15%的人把打“零工”作为主业之外的副业，实际参与人数超过1.6亿人。2021年，据人社部公布的数据，中国灵活就业从业人员规模2亿人左右。零工经济已经成为一种必然趋势，作为人力资源工作者，必须学会接受并推动组织各层面接受零工经济趋势。首先，零工经济的蓬勃发展必然会影响组织的劳动力来源，如果一味抗拒灵活就业从业人员，追求稳定性，只会让组织的用工处于困境。与其一成不变抵抗新事物，不如学会和新事物融合，发挥更大的价值。面对灵活就业从业人员的规模越来越大，我们需要从现在开始就着手盘点组织内的各类岗位，识别合适转变使用灵活就业从业人员的岗位，并从各维度考虑匹配的机制变更。其次，反向对业务提出要求，从设备、技术等升级上实现减少基础劳动力的数量，应对普通劳动力减少的问题。在组织考虑使用灵活就业从业人员的岗位时需要充分考虑用工安全和保密性问题。灵活就业从业人员的流动性一定是更高于常规劳动力的。在这种高流动性下，制造业的岗位本身需要做更多的安全管理，如何将用工安全培训用更快更好的方式达成，是需要持续探讨的问题。要解决这一问题，也需要结合考虑法律法规层面随着零工经济的发展而做变化。高流动性也为组织尤其是高新科技类企业的保密性带来挑战，这方面的内容可以从IT硬件、软件做不断的升级为基础，搭建组织的信息安全体系，为组织的核心竞争力保驾护航。组织的未来，不管是各类人力资源业务的更新、组织科技感的打造、IT技术的使用，还是现在已经到来，未来将蓬勃发展的零工经济，无疑都是日常重复、枯燥的工作与时代发展、组织发展之间的冲突。一切组织建设都是为了业绩结果好的，业绩结果好了组织肯定不差，但是业绩不好了组织肯定是不好的，组织好了也许业绩不一定好，需要机遇。总之组织的冲突等说多了都没用，就是要贡献业绩，因此当下引领未来各类操作，都需要以提升人均效能为出发点进行设计、推动和落地。致谢在本书的创作过程中，从提笔到终稿，以及编印，我得到了亲朋好友的帮助，要感谢的人太多，在此无法一一列举。但是我要特别感谢一些人，感谢他们在我的写作过程中给予的帮助、支持和过程中显示出来的专业精神。感谢我的父母，他们不仅赋予、成就了我的价值观，还帮我处理了日常生活的琐碎事情，解放了我，让我安心工作，并最终写成此书。感谢我的先生，他总是默默支持我的工作与发展。他不仅关键时刻帮我出谋划策，还全权处理了孩子读书过程中需要处理的各项事务，让我轻装上阵，不仅成就了事业，还让我顺利完成此书的编写。感谢我的搭档张梦和钟淑芬，我们用项目管理的方法论共同完成了此书的创作，而且我们实践了三人小组的有效性及团队补位的重要性。两位搭档不仅在写作上给予我具体的指导意见，很多地方优秀的文字描述都离不开她们的润色与调整。我的工作、生活中涉及太多的天赐材料员工，在此无法全部列出，每当我描述一个故事时，故事里的“我”往往是“我们”，感谢我的同事提供的宝贵经验。感谢我的老板徐金富先生，他不仅是个好上司，还是一位高级赋能的人生导师，尤其是核心高管团队的打造实践离不开他的大力支持与帮助，我想再找不到比他更好的良师益友了。感谢刘善仕教授为本书作序，刘教授循循善诱，引导我在组织建设与发展方面更好地提升与迭代。我将他的鼓励与教导视为未来前进道路上的灵丹妙药。感谢齐晓峰老师为本书作序，齐老师不断地鼓励我、指导我，给我分享、传授组织发展的宝贵经验，让我实践了非常多的组织发展理论。感谢这一路陪伴我学习的各位专家、学者，不断给我提供思路及问题处理的技巧、招数，让我越来越得心应手。感谢为本书做推荐的康至军先生、邹标先生及郑卫琴先生。最后，感谢博瑞森图书公司董事长张本心、编辑李俊丽为本书出版付出的劳动和努力。感谢广大读者朋友对我的厚爱。黄娜2022年6月20日于广州
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载