热门：快消品零售营销老板
三、四个平台的实施
顾客、业务和管理三个平台是支脚，数据平台是躯干。很多公司在支脚不稳的情况下，很难获得躯体价值。近年线上大数据讲的多、线下小数据讲的多，原因在于线下很多零售业缺乏支脚，而多数线上零售大数据基因齐全。未来在全渠道全视角情况下，大小都应该有价。从实施角度讲，不同的企业分阶内容可以不同。像百联、王府井这样性质的企业，投资几千万上亿元资金没关系，但对多数零售业来说，终极的方向是全系统。过程最好是分段走，一是因为没脚躯干难存，二是支脚变化过快，“成熟的营运系统+适应性创新”更容易减少试错支出！所以，分阶段、分模块、分重点、分能力推进企业的全渠道再升级，对迎接新的零售发展阶段更为有效。总的来说，我们希望探讨五年八年之后，我们的零售总体应该有什么样的大系统和功能，从而可以对目前缤纷多彩的技术方案形成总结。在四大板块的内容中，做不断的延伸、链接和丰富。也许不久，又有很多新的技术出现，但“万变”，应该离不开“价值”和“效率”两个“其中”吧！
三、颠覆营销四利刃
（一）技术颠覆通过自主技术创新，以独特的、突破性的核心技术打破行业格局，形成新的标准。历史上，蒸汽机、电力和信息技术等颠覆性技术，带来了人类历史上的三次工业革命，极大地提升了全世界的生产力。如今，移动互联网技术、大数据技术、物联网技术、云计算、3D打印技术、可穿戴设备技术等极具商业颠覆力的新技术，将引领新一轮的市场洗牌，为许多企业带来跳跃式发展的机会。乔布斯时代的苹果公司就是颠覆性技术创新的典范：iPod 改变了听音乐的方式，以及音乐产业的发展方向；MacBookAir推动了笔记本电脑的轻薄化；iPad则开创了平板电脑市场；iPhone重新定义了手机，使生活、娱乐走向智能化。颠覆性技术最初不够成熟，显得“不入流”，容易遭到主流客户拒绝，反而会被边缘性客户（通常是新市场）首先采纳。随着性能的不断提升，这些技术有可能颠覆原来的主流技术，最终演变为主导市场发展的革命性技术。（二）思维颠覆思维颠覆就是跳脱固有的营销思路，以全新的思维重新审视消费者和市场生态，从而创新出新的颠覆性营销模式，开辟出一片蓝海。以前的酒店是按照星级标准划分的，房间一定要足够大，要有齐全的配备，以７天为代表的经济型酒店却唱起了对台戏，房间很小，配置能简则简，洗浴用品也要自己带，这种“减法思维”帮助客户去掉了过度服务的高成本，广受商旅人士的欢迎，极大地冲击了星级酒店的市场。最近有一款十分火热的应用软件，可以让每个人都成为快递员。通过软件，你可以查看快递人发出的路线要求，如果快递起始点和你当天的行程一致或者顺路，你就可以点击拿下订单，顺路送快递，获得业务收入。对客户来说，费用和时间成本比快递公司低很多。这种崭新的快递模式实际上是“众包思维”的创新运用。随着移动互联网时代的来临，各种商业要素不断融合重组，两种方兴未艾的营销新思维正在颠覆各行各业。1.互联网思维互联网思维，简而言之就是用运作互联网产品的思维和方法运作品牌，强调用户至上，深入把握用户需求，用超出预期的商品和服务满足他们的期待，不断为他们制造惊喜。用互联网思维做品牌，一般来说，产品线比较单一，只有一款产品，把一款产品做到极致，追求最好的用户体验，产品更新换代注重“微创新”，即根据用户的喜好不断改进产品，一次次改进痛点并做到极致。在销售渠道上，一般通过网络销售或者利用网络从线上引导消费者到实体渠道。在传播上，反对王婆卖瓜式的硬广告，强调粉丝参与和口碑，并采用微博、微信等社会化媒体进行传播。在盈利模式上，强调“免费”，硬件以成本价出售，基本服务免费，然后依靠增值服务赚钱。显然，互联网思维与我们熟知的营销方式有很大不同，对传统营销模式也是颠覆。但是，由于互联网思维适应了当今多屏幕、碎片化时代的特点，具有很强的颠覆性，近几年出现了很多运用互联网思维快速打造品牌的案例，如阿芙精油、锤子手机、雕爷牛腩、黄太吉煎饼果子、马佳佳情趣用品、江小白酒等，值得每位营销人思考。2.跨界思维跨界思维就是跳出行业和认知的界限，多角度、多视野地看待问题，并提出解决方案的思维方式。跨界思维将原本两个或多个不相关的事物结合在一起，打破了原有领域中的规则，将创意元素引入行业资源的整合重组中，促使行业格局发生改变。瑞士Swatch手表将时尚和手表跨界混搭起来，作为“时装表”吸引追求潮流的年轻人，成功为瑞士手表夺回江山。韩国美妆连锁MISSHA，女性顾客可以使用店内免费提供的产品化妆，还可以获得美妆导购提供的专业意见。在这里，美妆产品销售和化妆师跨界整合在一起。台湾地区最大的诚品书店，跨界联姻餐饮、娱乐等领域，将原本只是卖书的地方打造成集购物、休闲、聚会、买书、看书为一体的生活体验场所，颠覆了传统书店的运作方式。上述案例都是跨界思维带来的颠覆性效果，这种思维更适合中小企业和后进品牌，后进品牌还弱小的时候，要想快速颠覆行业地位，坐上头把交椅，就必须引进新思路，通过优势资源的跨界整合，快速突破行业壁垒的封锁。（三）品类颠覆人饿了的时候，会先想到“快餐”再想到“麦当劳”；买手表的时候，人们会先想到“瑞士手表”再想到“劳力士”。在消费者心智中，真正消费的是品类，然后再从品类中选择品牌。品类战略就是在消费者心智中抢占品类，并让这个新品牌等同于这个品类，成为该品牌的代表。随着市场不断成熟，消费者的需求不断个性化、多元化，原有的品类逐渐分化，为新进品牌的“弯道超车”创造了环境。新进品牌可以借助品类分化的趋势，在消费者心智中创造新品类，设法成为代表新品类的领导品牌，就有了成为颠覆强势品牌的先天机会。（四）商业模式颠覆商业模式是企业价值创造的基本逻辑，也就是企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务，并获取利润，通俗地说，就是企业如何赚钱的。互联网的崛起，改变了传统的商业竞争生态和经济规则，一些基于新商业模式的企业，如亚马逊、淘宝、京东商城等，在短短几年的时间内便获得巨大发展，显示出强大的生命力与竞争力。如今，无论是互联网企业还是传统企业，都越来越注重将新的商业模式引入业务体系，借助商业模式创新，构建自身的独特竞争力，进而对行业造成颠覆性的冲击。360杀毒软件采用“基本服务免费+增值服务付费”的盈利模式，从瑞星、金山等大鳄口中抢走大半个市场，一举成为杀毒软件的领导者。传统电视机厂商只能通过销售硬件赚钱，而乐视的超级电视则拥有“硬件收入+内容收入+应用分成+终端广告”四重收入来源，颠覆了传统电视行业单一的盈利模式。随着新的商业逻辑和相关技术的发展，会出现越来越多的“36”、“乐视”，创新出越来越多我们从未见过的商业模式，重塑现代商业形态。在这一波商业模式革新的浪潮中，将为执着创新的颠覆者带来契机。
作战第二
【原文】孙子曰：凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧而久也。夫兵久而国利者，未之有也。故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。善用兵者，役不再籍，粮不三载。取用于国，因粮于敌，故军食可足也。国之贫于师者：远者远输，远输则百姓贫；近市者贵卖，贵卖则财竭，财竭则急于丘役。屈力中原，内虚于家，百姓之费，十去其六；公家之费，破车罢马，甲胄矢弩，戟楯矛橹，丘牛大车，十去其七。故智将务食于敌：食敌一钟，当吾二十钟；萁秆一石，当吾二十石。故杀敌者，怒也。取敌之利者，货也。故车战得车十乘以上，赏其先得者，而更其旌旗。车杂而乘之，卒善而养之，是谓胜敌而益强。故兵贵胜，不贵久。故知兵之将，民之司命。国家安危之主也。【作战篇结构】依“先计后战”的说法，“作战篇”放在了“计篇”之后，位于《孙子兵法》的第二篇。“作”在古汉语中有“开始”、“兴”、“起”之意，“战”是两军交锋、战斗之意。故“作战”是讲战争的开始或不同阶段战斗的开始。“作战”篇篇幅短小，全篇345个字，主要讲战争的准备工作、预算管理和风险控制。为了从结构上充分理解“作战”，我们将其分为三个部分。第一段“凡用兵之法……后十万之师举矣”讲备战工作。从备战角度，讲了八个方面的准备工作，也是要做好这八个方面的预算。第二段“其用战也胜……故军食可足也”讲风险管理之一“久”的危害与解决方案。第一，先讲“久”带来的风险“挫锐”、“力屈”、“国用不足”，以及后果“诸侯乘其弊而起”。第二，解决“久”的弊端，就是“拙速”，本方法、没有智谋都没关系，关键是要快，要胜。第三，基于战争这么大的代价，孙子提出了“一次性投入”的原则，不再多次投入，要以战养战，因粮于敌，取用于敌国。第三段“国之贫于师者……当吾二十石”讲风险之二“消耗大”的问题。战争对国家，对百姓消耗之大，百姓十去其六，国家十去其七，这可能的风险是上下不能同欲，容易导致内部问题。因此，解决消耗大的方法就是“智将务食于敌”，在敌国就地取材，征集资源。第四段“故杀敌者，怒也。……国家安危之主也”讲智将之核心原则。作为将领要首要素养就是“智”，这里孙子给“智将”定了两个核心标准，一是胜敌益强，一是兵贵胜，不贵久。【作战篇章句详解类引】
二、经营其实是一门更大的学问
海尔集团老总张瑞敏说：“办企业与变戏法当然不一样，但二者有一个重要的共通点，就是看不见的东西决定了看得见的东西。”产品是我们看得见的东西，技术是我们感受得到的东西，但是还有一些我们看不到的东西决定着企业的盈利水平。这些东西是什么呢？就是经营策略和商业模式。当年，IBM公司CEO郭士纳被人戏称为“饼干大王”。按照他的观点，计算机公司的老板不用懂计算机，只要懂人性、懂商业就可以了。马云也说，我不懂互联网，我只是在思考商业模式。是的，马云本质上是一个商业天才，只不过披了互联网的“马甲”罢了。不光马云、郭士纳不是技术天才，比尔·盖茨也不是。有人梳理过微软的发展史，凡是他自主开发的产品都是失败的，成功的产品都是收购或模仿别人的结果。很显然，盖茨也是一位商业天才，而不是技术天才。这一点，恐怕要超出很多人的想象。技术和经营有什么差别呢？商品和商业有什么差别呢？技术只是一种资源，是生产的要素之一。要把产品生产出来，仅有技术是不够的，还要有资金、人才等，当然也包括管理。同样道理，产品也只是一种资源，是经营的要素之一。把产品研发、生产出来，决不等于万事大吉，它离把钱挣回来，还有相当长的一段距离。要实现盈利，除了有新技术，好产品，还得研究顾客。或者说，离开顾客，本无所谓新技术、好产品。在此基础上，还得研究竞争对手，研究时空条件，打磨商业模式，采取经营对策，才有可能盈利。它们的关系，有如炒菜和演戏。一盘菜要好吃，不仅要有好食材，而且要有菜谱和厨师。食材再好，直接拿来吃，也是不合适的。一出戏要好看，不仅要有好演员，而且要有剧本和导演。演员再好，没有好剧本、好导演，也不会有好的效果。早在1939年，经济学家约瑟夫·熊彼特就指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”管理大师彼得·德鲁克有句名言：“企业间的竞争归根到底不是产品与产品的竞争，也不是服务与服务的竞争，而是商业模式对商业模式的竞争。”在中国，有人喜欢说这样的话，“会做生意的儿子很难生”，“会做官的儿子随便生”。老百姓也有这样一句俗语：一年学个庄稼汉，三年学个手艺人，十年难成一个生意人。这也是在说经营的特点和重要性。因此，如果单纯从盈利的角度看，商业确实要比商品高出一个位阶。上个世纪80年代20世纪80年代，中国有一句流行语：学好数理化，走遍天下都不怕。其实，商学不比数理化卑下，数理化也不比商学更高尚。它们都是实实在在的学问，只不过各有所长，各有其适用范围罢了。智商、情商，是大家都熟悉的概念。前几年，又有人提出一个“商业商数”的概念，用来衡量人的商业素质。很显然，造东西属于商品、物理、智商的范畴，卖东西属于商业、经营、商商的范畴。智商很重要，商商也很重要。

4、​ 从关注绝对价格到关注采购竞争优势

在商业企业中，核心活动就是一买一卖，买的环节不能比竞争者差的观念是直观的、被普遍重视的。而在制造性企业中，除了买和卖，还有产品开发与生产这些环节，买的环节不能比竞争者差这一观念不再那么直观，也往往得不到足够的重视。毫无疑问，它事实上同商业企业一样重要，是企业整体竞争优势的重要构成部分。因此，采购部门应该把获取相对于竞争者的采购竞争优势（PCA，PurchaseCompetitionAdvantage）作为衡量组织绩效的重要参照。我们可以给出采购竞争优势一个算式，采购竞争优势=成本下降率-业界成本下降率。虽然在实际操作中获取全面的业界成本下降率并非易事（这意味着难以切实把采购竞争优势进行量化），但采购竞争优势这一概念依旧可以赋予采购部门很有价值的理念：供应行情好时，物料价格要比竞争者下降快；供应行情不好时，要比竞争者上升慢。我们可以假设一个场景，采购员小张沾沾自喜地向采购总监汇报，他成功地把某款物料价格砍下来8分钱，采购总监却沉着脸说：“我听说竞争对手B公司把价格砍下了一毛二分。”我不由得想起来一个流传很广的小故事：两人在树林中急切地赶路，突然从树林里跑出一头大黑熊。其中一个人忙着把鞋带系好，另一个人对他说：“你把跑鞋穿上有什么用？我们反正也跑不过熊啊？”忙着系鞋带的人说：“我不是要跑得快过熊，我是要跑得快过你。”基于采购竞争优势概念，可以得出很多有现实指导意义的观点：1)​ 采购人员日常应该关注供应市场平均价格变化情况、主要竞争对手采购价格情况。2)​ 应该基于采购竞争优势去做采购决策。3)​ 我方采购人员的平均素质不应比竞争对手低。4)​ 整体采购运作效率、物料质量水平都应保持不低于竞争对手。5)​ 采购对企业的价值贡献不应低于竞争对手的采购对其企业的价值贡献。
25.基于业务需要去建设管理体系
由于兴兴对人力资源专业有偏好，也是位成就动机比较强的HR，所以他一直想建立一套具有“兴兴特色”的人力资源体系，在这个体系中有自己对人力资源思考的沉淀，他认为这是HR工作者的骄傲。所以，他在与事业部总经理李成沟通的时候，也表露出这样的想法。没想到李成不但没有高兴，反而脸上出现了忧虑的神色，他说：“不要为建体系而建体系，这样可能会害了组织，增加业务的负担。你的积极性是好的，但是一定要记住，所有的管理体系建设一定是基于业务需要的，而非出于HR部门或HR个人成就需要。当然，我们也需要进行管理体系建设，也需要根据业务战略做管理体系的顶层设计工作，但管理体系更多是根据业务需要逐步建设的。大部分时候，业务部门需要的是简单有效的方案，这些与业务需求匹配的方案，逐步沉淀下来，就成了一个有效的管理体系。”兴兴又和李成沟通近期HR的重点工作，他还是从招聘调配、绩效考核、薪酬福利、培训与发展、干部管理等条块出发去规划HR工作的。李成皱了皱眉头说：“建议不要从HR的几个模块出发去思考HR重点工作，而是从业务实际运作中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作。最后得出来的HR重点，可能看起来不一定像人力资源的几个具体模块的工作，但它可能是最符合业务实际情况的。这样的重点工作，这样的解决方案，不再是条条框框的，它具有业务的灵魂在里面。把人力资源做得最像人力资源，不是HRBP做人力资源的最佳境界，HRBP做到最专业的程度就是看不出你运用了人力资源的哪些知识和方法，用武功来比喻就是看不出你使了什么招式。”兴兴越来越发现，眼前的这位李成在管理方面的造诣非常深，对HR工作的价值有非常到位的认识。李成最后总结道：“HR管理体系建立的最终目标和衡量标准，就是提高组织的作战能力，提升经营结果。管理是为了提升效率，促进经营目标的实现，不是为了管理而管理，不要做多余无效的事情，而把组织经营目标给忽略了。”“听君一席话，胜读十年书。”兴兴深有此感。他带着满满的收获走出李成的办公室，对自己以前设想的HR管理体系，已经有了不一样的目标和方向。
5单据交接
单据交接，是为了给整个交接过程提供证据支持，以及对后面的销售工作提供单证支持。单据交接主要分为三种类型：第一种类型的单据是货物交接清单。这是证明双方完成交接的主要依据。货物交接清单上要有此批货物的详细资料，包括品名、类型、型号、规格、数量、生产日期等，不同类型的货物需要的关键信息有所不同。货物交接清单是由仓库打印提供的，在清点货物时以此单据为依据进行清点。清点无误后，需要在此单据上进行双方签字确认，单据一式两份，仓内和提货方各一份。这就是交接留痕的主要凭证。第二种类型的单据是物流的发运单或面单。这是物流提货后，留给发货人的提货凭证。物流面单代表着该物流公司已将货物提走，完成了责任交接。如货物在运输途中出现问题，则需要以此单据为凭证，判定责任方。第三类型的单据是资质类文件。这是仓内需要准备好，转交出去的单据。资质类单据包括合格证、检测报告、质检报告等。所起到的作用是证明商品的属性和能力，证明其品质及出厂标准，是对商品进行背书的单据。这类单据一般是采购方需要验证产品是否符合标准必需的材料。仓内将此类单据交由提货人，使其随货一起送达采购方手中，完成其应有的功能。这三个部分的内容，其实都是为了确认。确认提货人无误，确认货物无误，确认货物质量无误。最后将这些确认好的内容，通过单据再进行证据留存。确认是出库交接流程的核心内容，只有完成了一项一项的确认，才能真正地把货物交接出去。
4.国产医疗器械替代进口医疗器械
国产医疗器械替代进口医疗器械的原因有：一是医疗控费，2017年年底贵州医疗费用的增长率达到18%，与国家规定医疗费用增长不允许超过10%相差较大，于是贵州的三甲医院用国产高值耗材代替进口高值耗材。二是国家和有些省份，如四川、江苏、辽宁等出台扶持国产医疗器械的措施，有些政策采购项目优先选择国产医疗器械。最主要的是常规类医疗器械，国产医疗器械生产企业最终会占据主导地位，十多年前BD医疗的注射器占据80%的市场份额，随着技术门槛的降低，越来越多的国产医疗器械生产企业进入注射器领域，价格不断走低，BD医疗的注射器销量持续下滑。强生退出心脏支架领域，现在又转让血糖仪，都是因为没有高利润的支撑，又失去了技术门槛，导致销量持续下滑、项目运营困难。
第九讲 血染的皇冠

——南朝“荒主”与宫廷政变

南朝宫廷政变频发，皇室之间父子相屠、兄弟相杀的惨剧连绵不断。这种至亲骨肉相互残害的丑剧，为什么接连不断的地发生呢？清代著名史学家赵翼在《廿二史札记》中专列一条“宋齐多荒主”条，在详细列出宋、齐、梁、陈南方四朝的“荒主”名单之后，解释南朝“荒主”迭出的原因，认为是在于“气运使然”。何谓“气运使然”？意思就是，南朝的运气不好，或者如俗语所说“遭劫的在数，在数的难逃”。赵翼的这个说法，属于唯心主义观点，我们自然不能相信。到底是什么原因，使得南朝出现了那么多的昏君“荒主”？在我看来，赵翼“宋齐多荒主”的论断，本身就有欠公允，其所具列的“荒主”名单，并不符合历史事实。南朝多“荒主”，并不能解释南朝统治集团内部血腥屠杀的真相。南朝的皇冠之所以沾满鲜血，并非“荒主”所造成，而是和统治集团内部激烈的权力之争直接关联。本讲拟通过对赵翼“宋齐多荒主”“气运使然”等相关论点的批判，对南朝历史上昏君“荒主”的真相及其成因进行剖析，进而管窥南朝宫廷政变的图景。
一、价格带的定位与选择一定要基于消费需求与市场竞争的机遇
对于价格带的定位与选择，我们需要从两个角度进行思考：一是消费需求层面，即是对消费群体的定位与细分；二是竞争机会层面，即产品价格在市场上的竞争机会。1.从消费需求层面看价格带如果从消费需求层面细分价格带，分为两类：一是主流刚需价格带；二是非主流需要培育的价格带。主流刚需价格带：消费需求已经形成，有存量的价格带，产品切入主流刚需价格带，可以通过营销手段获得市场存量，不涉及价格带培育成本。对于主流刚需价格带的切入，在现实中又可能遭遇两种情况：一种是众品牌纷纷抢食、竞争激烈的价格带；另一种是竞争对手看不上却具有消费机会与竞争机会的价格带。非主流需要培育的价格带：主要是指消费刚需尚未形成，可能是机会型或趋势型价格带，也可能是价格带陷阱，需要培育的价格带。对于非主流价格带的切入，最大风险在于消费升级或消费趋势在短期内不会形成，或者在培育期，这种价格带的增量一直难以形成显性增长，最后是“前人栽树，后人乘凉”，自己做了先烈的结局。或者这个价格带根本就是一个价格陷阱，现在与未来都不存在规模性消费量。“古井年份原浆献礼版”上市之前，年份系列产品遇到了巨大的市场挑战。在这个过程中，关键在于价格体系的设置。“年份原浆五年”的终端零售价最初定在168元，这个价格带对古井品牌产品来说，是一个非主流需要培育的价格带，无论古井人如何努力，产品上市之初表现乏善可陈。古井人经过消费者研究后发现，168元这个价位超过了安徽市场主流商务宴请的价位，108元这个价位才是具备消费升级趋势的主流价格带，于是开发“献礼版”产品进行补充，终端零售价定在了108元。结果，“古井年份原浆”在徽酒的强大阵营中脱颖而出，对竞品形成高位壁垒。像“古井年份原浆”原有产品这样在上市之初寄予厚望，却因没有把握住消费主流刚需价格带，最后表现不尽如人意的例子比比皆是。2.从市场竞争角度看价格带如果我们从市场竞争机会细分价格带，同样也分两类：一类是蓝海价格带，另一类是红海价格带。蓝海价格带：必须把握两点：一是有消费存量或者有明显的消费增量趋势；二是有相对市场竞争机会，容易胜出。如果用一句话表述，就是你所切入的是主流刚需价格带或消费趋势容易形成，但竞争机会明显或竞争不甚激烈的价格带。红海价格带：从红海二字看，这个价格带一定是有存量的价格带，而且还是众品牌抢占、竞争极度激烈的价格带。在红海价格带中竞争，只需要从竞争对手那里抢夺销量，通过营销力度与营销手段来促进产品在市场上的销售，相对难以让产品在市场上快速动销、畅销、持续旺销，更不用说在某个价格带上的市场地位。即使能够取得显著成就，产品自身的差异化及营销手法差异化一定功不可没，或者资源投入的成本也是比较大的。所以，这对于许多产品缺失差异化，营销模式跟风、营销资源匮乏的企业来说，难以快速成就产品的成功。我们在市场进攻时尤其是区域市场进攻，选择主要竞争对手或强势品牌放弃但消费又有刚需的蓝海价格带，进行价格带切入，犹如行军在毫无竞争的市场，一般还是很容易成功的。安徽种子酒业的祥和种子酒，价格定位在40元左右，在这个价格带取得了不菲的成就。高炉家酒在口子窖5年占领88元价格带时，企业定价普遍在55~60元价格带，占领了很大消费群体，在安徽红火一时。这里重点讲一下当年非常弱势的品牌，如何通过抓住蓝海价格带，不仅创造了产品的传奇，更让企业一度风光无限的金裕皖酒。众所周知，徽酒品牌众多，竞争激烈，战术雷同，是盘中盘模式最早的应用者。在竞争如此惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史、毫无品牌基因的新生品牌——金裕皖酒依靠什么脱颖而出？作为一个新企业、一个新品牌，必须要思考的问题就是如何避开强势品牌的打压，而又能被消费者快速认可的市场机会点，这才是发展的战略举措。金裕皖酒掌舵人段兆法先生带领其团队，精细化研究市场，给自己一个适合现状的竞争定位，做大企业不愿意做、小企业做不了的中低端产品，10~30元这个价格带。因为在这个价格带，徽酒品牌并无强势品牌，外来品牌在那时还没有深入安徽市场，这是一个很好的价格空档与市场机会点。价格战略一旦定位准确，再结合灵活创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，不仅让产品快速动销、畅销，更让金裕皖酒很快成为徽酒中一颗耀眼的明珠。
三、必须选择性使用的质量工具
IATF16949第一版标准重大变化之一，就是将“顾客特殊要求”融入了标准要求中。在IATF16949第一版标准的某些条款里面，只是提出了“要求”，但并没有定义“如何做”。作为本次IATF16949标准的重大变化之一，就是将这些仅规定了“要求”，而没有规定“怎么做”的内容，以指南的形式定义在了“附录B”中。“附录B”为组织正确实施IATF16949：2016提供了指南。除非客户有特殊要求，否则组织应基于“附录B”选择适用的工具、方法、理论，来帮助组织有效实施IATF16949附录B：参考文献–汽车行业补充(一）“内部审核”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的《CQI-8分层过程审核》《CQI-9特殊过程：热处理系统评估》《CQI-11特殊过程：电镀系统评估》《CQI-12特殊过程：涂装系统评估》《CQI-15特殊过程：焊接系统评估》《CQI-17特殊过程：锡焊系统评估》《CQI-23特殊过程：模塑系统评估》《CQI-27特殊过程：铸造系统评估》。（2）ANFIA发布的《AQ008过程审核》。（3）FIEA发布的《生产过程审核手册》（V2.0）。（4）IATF发布的《IATF16949审核员指南》。 （5）VDA发布的《VDA6.3过程审核》《VDA6.5产品审核》。(二）“不合格和纠正措施”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的《CQI-14汽车担保管理指南》《CQI-20有效问题解决方法》。（2）VDA发布的《审核标准使用现场失效分析》《使用现场失效分析》。（三）“测量系统分析”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的《MSA测量系统分析》。（2）ANFIA发布的《AQ024测量系统分析（MSA）》。（3）VDA发布的《VDA5测量系统能力》（四）“产品批准”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的《PPAP生产件批准程序》。（2）VDA发布的《VDA2生产过程和产品批准（PPA）》《VDA19第一部分：技术清洁度检验——汽车零部件功能相关的颗粒污染物》《VDA19第2部分：装配技术清洁度——环境、物流、人员和装配设备》。（五）“产品设计”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的《APQP和控制计划》《CQI-24基于失效模式的设计评审（DRBFM参考指南）》《潜在失效模式及后果分析(FMEA.》。（2）ANFIA发布的《AQ009FMEA》《AQ014实验设计手册》《AQ025可靠性指南》。（3）VDA发布的《VDA4产品和过程FMEA》《VDA-RGA新零件成熟度等级保证》《稳健生产过程》《特殊特性（SC）》。（六）“生产控制”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的《材料管理操作指南/物流评价（MMOG/LE）》。（2）SMMT发布的《实施标准化作业》。（七）“质量管理体系管控”可以参考的文献资料（1）ANFIA发布的《AQ026过程的管理与改进过程》。（2）IATF发布的《IATF认可规则》。（八）“风险分析”可以参考的文献资料VDA发布的《VDA4“Ring-Binder”》。（九）“软件过程评审”可以参考的文献资料CMMI及VDA发布的《汽车SPICE（软件过程改进和能力测定）》。（十）“统计工具”可以参考的文献资料AIAG发布的《统计过程控制（SPC）》及ANFIA发布的《AQ011SPC》。（十一）“供应商质量管理”可以参考的文献资料AIAG发布的《CQI-19次级供应商管理过程指南》及IATF发布的《次级供应商最低汽车质量管理体系要求（MAQMSR）》。（十二）“健康与安全”可以参考的文献资料ISO发布的《ISO45001职业健康与安全管理体系》。 上述参考文献的发布机构分别为：（1）IATF——国际汽车工业小组。（2）AIAG——美国汽车工业行动集团。（3）VDA——德国汽车工业联合会。（4）ANFIA——意大利汽车工业协会。（5）SMMT——英国汽车与零部件厂商协会。（6）FIEV——法国车辆设备工业联盟。
六、不转股
阿米巴合伙人持有的是巴内股，阿米巴合伙制可规定，要求其合伙人不转股。【案例分析】华为为什么让员工持股任正非认为，高科技行业需要大家一起进行利益分享，我们的员工持股就是知识资本化，员工分享企业的利益。正是因为员工持股，才使我们团结了这么多的人。那么，华为的员工如何持股？华为新员工可以持股吗？十年以上对公司贡献比较大的员工才有股份，华为的员工持股或分红的模式是什么样的？　一、华为为什么实行员工持股制度华为实行员工持股制度，一方面，华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体；另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。二、华为的员工持股制度有何特点华为的员工持股制度历经了数次调整。2001年后，华为公司实行了相应的员工持股改革：新员工不再派发长期不变1元1股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”（下称“虚拟股”）。虚拟股由华为工会负责发放，每年华为会根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红，还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。　　2008年，华为再次调整了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，给新员工的持股留下了空间。　　经过调整后的虚拟股制度一直沿用至今。三、华为如何让员工持股华为的员工持股，实际上是一种虚拟股，员工并非真实意义上的股东。任正非说：“谁拥有华为？我不知道怎么说，我反正只有百分之一点几的股份。”从法律上说，华为公司的股东有两个：一个是华为公司工会，代表员工持股98.93%；另一个是任正非，持股1.07%。这些持有股份的员工不同于公司法上的股东，因为从2001年起，他们持有公司的股份就改为虚拟受限股。简单来说，员工并不是公司直接的股东，但享有分红权和股份增值权。大规模员工持股是华为成功的一种公司治理模式，事实上，除了员工激励，这也是华为的内部融资行为。　　四、华为的员工持股制度作用：渡过难关的秘密　　任正非本人多次指出，华为能够从一个2万元起步、没有任何创新能力的小企业成长为一家15万名员工、全世界拥有150多个办事处、年销售收入达395亿美元的大公司，员工持股计划发挥了巨大作用。　　华为曾经有四次“紧要关头”：创业期、网络经济泡沫时期、非典时期、全球性金融危机时期。员工持股计划，成为华为渡过难关的秘密所在。　　作为贡献者的员工得到了什么？最近的数据是在华为允许《金融时报》探访其总部时给出的，员工持股计划2014年对华为公司股票的定价为每股5.42元，员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。2013年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。抛开收益、技术、人才等硬指标的考量，员工持股计划也是维持任式领导风格的重要因素，为华为内部阐释和强调奋斗精神提供了逻辑上可以自我说服的基础。五、华为员工持股：公司与员工的双赢员工持股计划把所有的人都聚集到了一个平台上。华为推行大面积员工持股，这种机制和制度，吸引、团结、黏合住了大批人才，包括国际化员工。用任正非的话说：“正是这种制度，形成并沉淀了公司利益分享，以奋斗者为中心的文化。”2008—2011年，华为的股东权益回报率分别为21%、42%、40%和17%。因为华为是根据净资产作价配股，所以华为员工在华为公司的虚拟股的年回报率与上述股东权益回报率应当基本一致，这个回报率确实很高。同时，员工还可以享受到公司净资产增加带来的股份增值。从公司角度看，员工持股也有效地解决了公司快速发展过程中的融资问题。自2004年开始至2011年，华为控股工会和任正非两家股东新增持股63.74亿股，总计增资275.447亿元。其中，2011年一年，华为控股创纪录地向两家股东增发17.35亿股，任正非和控股工会总计出资达到了94.037亿元。　⊙合伙人有两种含义：一种是法律含义；另一种是管理含义。⊙普通合伙制是所有的合伙人对于合伙制的经营、合伙制结构的债务，以及其他经济责任和民事责任负有连带的无限责任的一种合伙制。普通合伙制结构中的合伙人称为普通合伙人。⊙有限合伙制是指在有一个以上的合伙人承担无限责任的基础上，允许更多的投资人承担有限责任的经营组织形式。⊙阿米巴合伙制是企业未来发展的标配，把企业发展成平台和内部创业生态系统。让优秀的人才成为阿米巴合伙人，实现人与人、人与平台、人与资本更好地合伙和匹配。⊙你的股值来自阿米巴内的，所以阿米巴有一个资产负债表。一个阿米巴一个负债表，你的股份来自巴内。这些都属于巴内股。⊙公司与核心高管合资成立阿米巴组织，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，共同决策。阿米巴合伙制，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。⊙阿米巴合伙制让优秀的人才成为合伙人，也成为阿米巴的经营者。每个阿米巴里，当所有员工都成为阿米巴合伙人之后，也就实现“人人成为经营者”。⊙普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，但阿米巴合伙人只承担有限责任，即阿米巴合伙人仅限于担负与其出资额相应的责任。⊙阿米巴合伙制可提前设定好股权退出机制，约定好在什么阶段合伙人退出阿米巴后，要退回的股权和退回形式。⊙阿米巴合伙人持有的是巴内股，阿米巴合伙制可规定，要求其合伙人不转股。
  
    
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