热门：快消品零售营销老板
一、光瓶酒县级市场如何打造五通工程
什么是五通工程，五通工程的“五通”是什么？五通工程是指“城城通、村村通、路路通、店店通、人人通”，经销商将依靠强有力的执行力、系统的五通工程标准指导，夯实了市场基础，稳定了销售业绩。在小区域、高占有、强推广、大销量的基本前提下，在各个区域内集中资源，建立规划、执行、督导三位一体的执行体系，通过精细化的网点建设和核心消费者意识的培养，构建渠道和消费者的良性互动，实现白酒产品陈列面积最大化、推荐率最大化、消费者购买率最大化。先在小区域做到第一，然后成功复制，逐步扩大市场占有率，将板块连成一体，最终全面打开目标市场，做到整体县级市场市场销量第一。
骸垢想浴，执热愿凉。驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。
3.1.15升级过程
用于在组织内部强调或触发特定问题的过程，以便适当人员对这些情况作出响应并监控其解决。3.1.16故障树分析法FTA分析系统非理想状态的演绎故障分析法；通过创建整个系统的逻辑框图，故障树分析法显示出故障、子系统冗余设计要素之间的关系。3.1.17实验室用于检验、试验或校准的设施，可能包括但不限于化学、冶金、尺寸、物理、电性能或可靠性试验。3.1.18实验室范围包含下列内容的受控档：①实验室有资格进行的特定试验、评价或校准。②用来进行上述活动的设备的清单，以及用来进行上述活动的方法和标准的清单。3.1.19制造生产原材料；生产件或服务件；装配；热处理、焊接、涂漆、电镀或其他表面处理服务。
从阴阳到五行的演化
原文：“阳变阴合，而生水、火、木、金、土。五气顺布，四时行焉。”我们平常说五行，习惯上总是按金、木、水、火、土这样的顺序来说，但是，这里说“阳变阴合，而生水、火、木、金、土”，顺序是不同的。图上也是先生水、火，再生木、金、土。这个也是有自身的道理。从《易经》卦象上来说，水、火对应的就是坎卦和离卦。我们看周敦颐“太极图”中的第二个图“阳动阴静”，左半边其实是一个变了形的坎卦，右半边则是一个变了形的离卦。坎为水，离为火，是最能体现出阴阳五行的变化特点。因此，这里阳变阴合而首先生水、火，这个次序是很有道理的。要记住啊！这一套东西都是人的精神中体会出来的一套理论，并不是真的有太极这么一个东西，也并不是说真的就先有一个太极，然后又生出一汪水、一团火。不是这个意思啊！其实，本无先后可言，本无生灭可言，只是在人的精神中，在人的意识层面上，最先感受、最明显的感受，是从水、火这两种元素的变化中来的。在荆门郭店的考古挖掘中，曾发现了一本远古的书籍，后来叫《郭店简帛书》，其中有一篇的名字叫《太一生水篇》。从这个篇名看，太一就是太极嘛，它也是说太极首先生水这样一个次序。所以，这里“阳变阴合，而生水、火、木、金、土”，在五行相生的顺序上，是有这么一个讲究的。“五气顺布，四时行焉”。四时指的就是四季。正是因为有了五行之气的变化，才会产生春夏秋冬四季的交替。如果我们将阴阳五行的学说，和一年四季、东南西北的方位，还有天干地支结合起来，就可以形成以下的一些基本概念，比如说东方甲乙木，代表的是春天；南方丙丁火，是夏天；西方庚辛金，代表的是秋天；北方壬癸水，指冬天；中央戊己土，分属四季。如下图：通过该图可以看到，天干、五行、四季都是一一相对应的。天干，就是“甲乙丙丁戊己庚辛壬癸”，这种对应就体现了五气的顺布。所谓顺布就是顺生，水生木，树木有了水才能够生长，如果没有水那就成了沙漠了；木生火，木柴一直是人类最传统的生火材料；火生土，东西被火烧了以后就变成泥巴了；土生金，金属物质这些都是埋藏在土地里的；金反过来又生水。这就是一个五行顺生的过程。从季节来说，东方是春季，南方是夏季，西方是秋季，北方是冬季，中央是土。为什么会把土放在中央呢？这是因为在四季里面都有土的作用。我们可以这样去理解，一年四季的运行，是站在地球的角度上来说的，是站在大地的角度上来说的；春夏秋冬的四季变化，也都是在大地上产生的。如果没有地球或不在地球上，而是站在太阳系其它的星球上面，或者不在太阳系而在其它星系，那就没有春夏秋冬这样的四季变化了。所以说土，代表了地球，它是春夏秋冬四季变化的基础，是分属四季的。另外，这个图也可以把十二地支、易经八卦等内容纳入进去。当然，这就复杂了。大家可以自己去试试看。
二、借力第三方服务商
那么采用第三方服务商会经历哪些过程呢？我们先讲本地化部署模式，也就是第三方服务商将整套推荐系统部署于企业方服务器。需求分析自然必不可少。项目团队在第三方服务商的配合下确定好服务器等硬件，便可以直接进行系统的部署。一般来说，成熟的第三方服务商的产品已不需要再进行现场开发，现有产品的推荐功能要求可以满足绝大部分客户及场景的需要，并具备较为完善的解决方案，只需要针对客户推荐需求的梳理将未包含部分进行定制开发即可。那么企业在系统上线的过程中需要参与的是：需求分析—项目准备（主要是服务器、配合人员和验证目标）—系统部署—数据采集—监控ABTest效果—数据跟踪与优化。如图2–3所示。图2–3第三方本地化部署流程从笔者服务客户的经验看，项目准备即第三方服务商介入开始，大约1周左右时间可以完成系统部署并提供完善的推荐系统管理后台，2~3周时间完成推荐功能的上线。所需团队配合大约只需要1名后端开发、负责需求确定及效果追踪的产品和运营人员即可。后续的推荐功能迭代与运营规则干预则通过企业方运营与服务方质控部门建立意见反馈渠道与数据评估机制，并定期形成优化方案反馈至服务方项目组研发人员，由服务方提供功能迭代和运维等服务。本地化部署方案的优势是数据沉淀在自身服务器上，规避了数据合规性问题，通过二次开发将系统与自身业务深度融合。从采购角度讲，则摊销了采购成本，公司融资有系统和技术性亮点。缺点是相对SaaS模式，需要自行承担服务器硬件成本，部署周期相对较长。第三方服务商的SaaS模式相对前两者在时间和成本上则更具优势。所谓SaaS模式即部署方式在云端进行，企业方通过服务商提供API接口上报用户行为数据，所有数据的计算均在服务商服务器上运行，服务商将计算推荐结果返回至企业方服务器，服务商按需调用即可。其流程更简便，只涉及API接口的对接，从经验上看，基本上2~3天即可完成推荐功能的上线。SaaS模式具备高可用、性价比高、接入简便等优点，但同时，当SaaS服务商不再提供推荐服务或者业务重心转变时，可能会影响企业业务的正常使用。值得一提的是，成熟的第三方服务商一定具备通用的完善的算法模块供选择调用，并将推荐算法封装好服务化，企业方可根据业务场景在独立的管理后台进行傻瓜式（不涉及开发）的、灵活的算法策略配置、算法权重调整、推荐效果监控及推荐效果优化，并支持基于算法框架的二次开发，可将模型计算中间产物输出，让企业具备二次开发和定制优化的能力。在系统性能上要求易接入、高可用、易操作及高稳定性（有完备的保险机制）。如果第三方服务商仍需要对产品进行从0到1的研发，那么极有可能此第三方服务商也是不成熟的，不具备客户经验的积累和对算法性能地打磨。还是需要着重强调：推荐系统与CRM等确定性系统有本质的不同，没有大量实战经验积累的推荐系统具有极大的风险，实验室产品与商业产品的距离是1到100的距离。所以，在选择第三方服务商的时候，其推荐系统能否落地，是否具备各业务场景成熟方案及大量实战经验对系统性能地打磨，都是主要考虑因素。
第二节授予个量常见的四因素
在总量分配结束之后，就要考虑个量分配。一般而言，个量分配相较于总量分配要简单，主要考虑如下因素（详见第五章）。①岗位价值。②个人价值。历史贡献：对历史贡献的衡量可以选择不同的角度，比如历年考核分数、过去几年中受表彰的次数和所获表彰的等级、司龄等。岗位重要性：岗位重要性是指岗位价值。岗位价值需要评估，这在定人环节已经详述。在确定岗位重要性时，如果公司规模比较小，领导对核心骨干员工比较了解，那也有简单的方法。比如依据职位层级把激励对象分为核心层、中间层和骨干层，然后可以认定核心层为5分、中间层为3分、骨干层为1分。可替代性：即该激励对象被替代的难易程度，这与职位层级有关，但也不是职位层级越高就越难被替代，有些层级并不高的职位的可替代性也很低。我们也可以把不可替代认定为5分，把难以替代认定为3分，把较难替代认定为1分，把可替代认定为0分。发展潜力：这个指标考虑的是未来的发展，股权激励既关注历史贡献，更关注未来的价值创造。我们可以把高潜力认定为5分，把中潜力认定为3分，把一般潜力认定为1分，把基本没有潜力认定为0分。③业绩价值。激励额度的动态调整主要包括三种情形，如图6-1所示。图6-1激励额度动态调整的三种情形
11. 水电管理不当造成的浪费
副总要去参加公司的周会，人走楼空，但空调却还开着；部门经理去参加公司的周会，空调关着但电脑还在继续运转、电灯也照样亮着；办公室的饮水机，时不时的处于“24小时服务”的工作状态；尽管自然光线足以让员工正常工作，但员工却养成了早上开灯的习惯，却没有养成早上关灯的习惯；冬暖夏凉，冬天与夏天的空调温度应该调到多少度却没有规定，所以员工只好冬天脱掉外套取暖上班，夏天就加件单衣防凉，听说如果室内冷气开得过冷，每超过一度就要多增加约10％的电费支出，同时，空调余热余凉没有被充分地利用起来，下班了再关空调和下班前半小时关空调的时间差没利用起来，每年六个月左右的空调制冷制热时间，相当于一台空调多开了90个小时。另外，据说空调机冷却装置及空调机的蓄电座与滤压器每月最好清理一次，据说空调一年都不清理，会减少20％的热效率；此外，还有复印机、打印机等等，一不小心，这些大大小小的“电老虎”，就会让公司多支付一笔不菲的电费。 所以，在晚上下班时安排专人检查所有的用电设备，包括电灯、电脑、空调、复印机、打印机等是一项不错的决定。管理方面更好一点的企业，可以实行“三清四关”，即：清除烟蒂杂物、清理办公桌、清除垃圾，关门窗、关电源、关煤气、关水源。 孝明感言 没有挖不倒的墙角！一旦企业的漏洞过多，被某些员工“挖开墙角偷砖头、偷木料”的现象就会不断地发生。一个企业自己放任众多的管理漏洞不去修补，而是抱怨某些员工心术不正，这只能是一种笑话，却又是经常见到的笑话。想想看，在基本上不会付出代价的诱惑面前，又有多少人能顶得住呢？ 解决方法 （1）差旅费方面对差旅费的管理，只要实施两大办法，漏洞自然就会少很多。●首先，出差前填写出差计划表。由专人审批路线是否最合理，出差后不经公司同意不得更改路线，即可避免出差人员为了省住宿费而拼在一块。●其次，出差人员出差前申请GPS定位。回来报销的票据与出差补贴和GPS定位记录的时间与目的地相符合即可。（2）招待方面选择几家熟悉的酒店，提前说好标准配菜，用类似于“尊贵标准”、“钻石VIP标准”、“高贵标准”来代替点菜，有客户需要招待时，只需要自己或行政部一个电话：“给我订个包间，一共多少人，尊贵标准，大概几点到”，就能让自己有面子。然后自己带上酒水，既喝得放心还能省点钱。不知大家有没有想过，不管是哪个档次的饭店，你到了后直接说哪个包间，总比临时找位子然后再点菜显得更有派头吧。（3）其他管理费用其他管理费用的流失，主要在于管理制度不完善或者制度本身不科学没有可操作性。只要企业在制定各项制度的时候用数字化、标准化的方式来操作，执行起来就容易多了。如把“离开办公室较久应该关闭电脑、电灯”改为“离开办公室必须关闭电灯、空调，有事离开办公室二十分钟以上的，必须关闭电脑”。
一、选用一位善战“将军”
这位善战的“将军”就是园区操盘手，善战的操盘手凭借过人的资历经验、实战能力和行业视野，带领一众兄弟开疆拓土，一路整资源、做规划、推建设、拓招商、搞运营，工作开展得有板有眼、有声有色。园区拥有一位优秀的操盘手等于成功了一半；反之，将军无能，累死一众弟兄也无济于事。这正是很多产业地产商、园区运营商重金挖聘资深操盘手的原因所在。好比大将军的园区操盘手，可能是骁勇善战型的，有鼓动力、有带动力，善于攻坚克难，率领团队一路高歌猛进、勇冠三军；也可能是有勇有谋型的，帐中运筹帷幄，沙场冲锋陷阵，动静相宜、稳扎稳打。当然，像刘备那样虽然本领一般，但工于心计、善于聚拢人心，让一众猛士谋士甘愿卖命打拼的，也暂且算作一类。选聘操盘手有原则，产业地产商、园区运营商要选对适合自己企业的“将军”。就像地产界经常调侃，碧桂园攒了一批希望快速致富的博士小伙伴，融创聚了一群像孙老板一样虎视眈眈的土地猎捕手和房销快枪手，找对你想要的“大将军”至关重要。企业与“大将军”理念不合、文化不调，半路分道扬镳，再度换将的成本很高、风险也大，还有诸多负面影响。当然，有可能企业老板亲自上阵操刀，但一般都是中小园区运营商的打法。
立刻行动：评测你所在行业的“丰饶度”
立刻行动：评测[cuilei1] 你所在行业的“丰饶度”   在石油资源日趋紧张的21世纪，讨论丰饶社会的到来必然会引起争议。的确，只有在各个领域内的资源瓶颈都被攻破之后，整体的丰饶社会才会出现。从近200年来科技的长足进步来看我们也许有理由保持乐观，但我们更期待看到某些关键技术的出现并投入到应用中，尤其是那些不可再生的资源是否能找到替代品。资源的丰富性是逐步出现的，不同的环境中会适用不同的规则。  要了解你的行业距离丰饶社会还有多远，拿起笔，做一个小小的选择题测试吧！ 1.你的行业中同类产品的种类 ② 100种以内；②在100~10000种之间；③上万种。 2.你的行业中爆发价格战的概率 ①很大，基本上每年都有，一旦一个厂家发起，必定有跟随降价者；②相当可能，三年之内一定会有一次价格战；③比较可能，没有特定的周期，三年内可能有厂家发起；④基本不会。 3.你的行业中进行广告宣传的投入力度 ② 常大，50%以上的营销成本要用于大规模广告；②比较大，占营销成本的30%~50%；③一般，占营销成本的10%~30%；④不算大，占营销成本的10%以内。 4.你的行业应用新技术的目的（可以多选） ①降低成本；②改进产品或服务的功效；③实现标准化；④发明新产品。 5.你的行业中大型企业和中小型企业的比例格局 ①行业前三甲的企业垄断80%以上的市场，中型企业不多，小型企业专注于“小众市场”；②行业前三甲占领50%左右的市场，存在中等规模的企业，有新的行业加入者；③行业中前三名企业的排名还不稳定，有大量的中小企业，新的行业加入者层出不穷。 6.你的行业中人员流动的速度 ①不算快，有的企业中有30%的是“终生雇员”，通常行业从业者不会到别的行业中工作；②一般，行业从业人员主要在竞争企业中互相“跳槽”，行业从业者较少到别的行业中工作；③很快，不断有“非本行”的人员加入，也会有人离开这个行业加入其他行业。 7.你的行业中，上下游之间是否为跨国合作 ①是的，而且已经是行业惯例，基本上已经形成了跨国的、上下游的、固定的供应格局；②有跨国合作的现象，但多集中在行业前三名的企业，其他中小企业主要在本地、国内寻找合作伙伴；③无所谓地域界限，可以跨国也可以不跨国，合作关系经常变动。 8.你的行业中，上下游之间的利润率是否随时间而发生大的波动 ①没有，基本上供应链的每个环节的利润率都保持不变，很难有大的变化；②近期开始出现波动，通常是靠近客户的一端会受竞争压力的影响而降低利润率，然后逐渐向上游传导；③会出现迅速的变动，各个环节曾有的利润率在几年之间迅速降低，然后整个供应链上的合作都要重新调整分配才能生存。 9.你的行业进入门槛 ①很高，必须要有大量的资金或资源投入，否则不可能在行业中有立足之地；②一般，有行业壁垒，但比资源型企业（如石油、矿山等）要低得多；③比较低，不需要特别的资源就可以加入。 10.你的行业对国家有战略意义吗？从全球来看，这个行业是市场化的还是政府垄断的经营方式 ①有，政府会进行行业干预，部分国家仍然是政府垄断的经营方式；②有一些，但主要为市场化经营，少有政府垄断的经营；③基本没有，全部是市场化的经营。 评测结果如下。 1.有5个以上的① 你的行业成长性不高，行业格局基本稳定（市场份额通常不会发生大幅的变动），利润率也基本固定。但是在一切按部就班的平静下，很可能已经达到了“丰饶”的边缘，这意味着模式的创新很可能会在你的行业造成天翻地覆的变化，你需要保持对模式创新的敏感才不至于陷入成本竞争和微利的红海；政府垄断不会一直帮助你的行业，新的竞争将以前所未有的方式出现，未来的竞争对手并不是当前和你拼价格的那几个。 2.有3个以下的①，4个以上的③、④ 你在一个高成长的新行业中，已经跨入了“丰饶社会”，机会似乎无处不在，最后的胜利者现在还不好确定，可以肯定的是创新的思路将帮助你更快地建立起“竞争优势”，那些还未能跟上变化形势的企业，即使他们可能是过去的“大企业”也会快速被超越。 3.有3个以下的①，3个以下的③、④ 你的行业还处在总成本领先战略可以发挥优势的阶段，在这时，只要你能迅速扩大规模，比竞争对手更快、更好、更便宜地提供产品和服务，你就能成为行业的“领头羊”。  本章小结 本章提出了“资源稀缺”的经济大前提正在发生变化。随着对资源的利用效率的提升，经济运行的规则从根本上改变了。这要求企业重新思考如何构建核心竞争力。本章把“从产品出发”的经营思路比拟为“地心说”，在过去产品匮乏的大环境下看起来是对的，但交换必须是供应和需求的匹配，随着需求方的决定权越来越大，“资源为王”逐渐演变成“产品为王”，之后变成“品牌为王”，而在“需求为王”的时代，企业是否能够提供个性化的服务才是实现企业价值的保证。  
（九）轻资产运营模式
以上模式都属于自己拿地开发建设的重资产投入模式，产业园开发中还有一个流派——轻资产运营模式，有以下几种：1.运营品牌输出模式运营品牌输出模式，即寻找已建成的园区标的，为其提供招商、运营等服务，收取一定的服务费用。目前，很多孵化器6、众创空间、平台等基本采用该模式，即不持有重资产，而是对现有载体进行二次招商，向业主收取服务费或者运营费。这一模式可以通过较小资金和较低风险实现园区规模化布局；快速新增可协同园区，实现外溢资源的变现；为旗下重资产项目进入新的城市探路，但这种模式需要在业界拥有非常成熟的运营经验和广为人知且被认可的口碑。很多园区开发运营商纷纷从重资产向轻资产转移，希望规避园区企业在重资产拓展过程的风险，但是产业园区是个复杂的系统，不具备足够体量的土地储备和可供出租出售的物业，是没有话语权和主导权的。笔者认为，一个企业纯做轻资产运营是较难规模化复制的，即使开拓轻资产业务，也应该轻重结合，两条腿走路。2.资产证券化模式将项目形成资产包，当项目达到良性状态，形成reits快速变现，这种运作以普洛斯为典型代表，也是外资工业地产的成熟做法，可以有效支撑轻资产模式。无论是中国式reits，还是搭建境外架构，reits面临着自身的行业难题，比如收益稳定可靠的优质资产稀少、产业用地年限较短并有进一步缩短的可能等，都限制了产业园区借用reits推行轻资产的可能性。无论是哪种模式，都是企业根据自身情况做出的当下选择，会不会新增其他模式也未可知，但是必须牢记，产业园区的核心是“产业”，如果不能真正成为政府产业引导和集聚的有力抓手，仅仅把自己当成和卖房子一样的卖办公楼、卖厂房的开发商，前景只会越来越不好。因政企合一开发模式基本谢幕，本章结尾的延伸阅读将通过专门的文章对该模式进行分析，后面的开发实操中不再过多提及。其他的开发模式，会在后面的章节中以实操的形式对开发环节进行阐述。【延伸阅读】宁波大榭管理体制分析
（一）降低退货率
核心思想：只有赋予业务团队、终端店老板、消费者安全感，方可让其大胆干。1.业务团队最担心的是退货带来的考核，最终导致四个层面的问题：​ 压货量不足，形成不了陈列气势。​ 新品不敢上，万一公司不包售后，客情受影响。​ 生动化布建不敢大量拆箱排面、冰柜排面不足等，这些畏首畏尾的操作手段均对产品动销产生极大的负面影响，退货也因此而产生。​ 评估日常退货率，对退货率低的业务给予奖励。建议：以执行标准定考核，为执行结果承担责任。例如：品牌商或者经销商考核要求做多少陈列店？做到什么标准？达标给予奖励，不达标给予处罚，但是只要业务团队执行过程中没有问题，就不应该为结果承担责任，相当于解开了销售团队的枷锁，让其放手干。2.终端店老板签订包售后协议，近年来部分不负责任的企业、经销商坑终端店太厉害，口头承诺、一诺千金的时代已经远去，白纸黑字更是一份担当。建议：包售后要有约束条件：​ 不接受不同批号产品的退货。​ 不接受终端仓库里闲置过期的退货。​ 业务员正常拜访的情况下，临期货及时反馈调整，不接受过期退货。3.消费者消费者购买产品来源于产品赋能安全感，品牌背书、质量背书、信任背书等，大品牌好操作，小品牌怎么办？建议：多做消费者沟通活动，简单有效的办法就是明码标价、试饮和试吃，只有让消费者感受到产品，有参照价格才会大胆购买，这个环节被很多人忽视，得不偿失。总结：销售创造利润，退货损失利润，在供过于求的时代，退货在所难免，与其绞尽脑汁规避，倒不如放开手脚推动销售，退货率自然而然下降。让消费者看得见、摸得着、吃喝得到，打消顾虑方可放心购买。
188.Mergers & Acquisitions Valuation and Structuring《并购估值与架构》
并购交易的核心问题，在于如何付出最小的成本以取得最大的交易价值，即并购交易的估值和交易结构的设计问题。但并购交易与社会相比，最大的不同在于，社会的幸福难以量化，而并购交易的成本和价值却能够在一定程度上可靠计量。《并购估值与架构》就是这样一本介绍并购交易估值量化模型和并购交易结构设计基础的核心著作。本书作者依托十几年并购交易的经验，并从并购交易咨询的微观视角，对并购交易估值模型及交易结构的搭建进行了多角度、大纵深的讨论，揭示了复杂而富有逻辑的并购估值和架构体系。全书系统阐述了并购交易估值的基本计量工具，通过层层递进的方法，扫描每个估值计算的步骤，并深刻剖析其内涵。最终在分析并购交易成本及价值计量之后，作者结合其他非计量因素，如并购交易的协同效用等，对并购交易的整个架构做了总体论述。通过对本书内容的细嚼慢咽，读者能轻松掌握及运用并购交易估值及架构的基本方法论。首先是并购交易的成本及其计量。作者认为，付出的成本决定了收益的高低，所谓熙熙攘攘，利来利往，而并购交易也不例外。成本计算的基础在于货币的时间价值，因为任何跨期的资源配置（并购交易就是其中一种形式）都有时间成本。并购交易中，有两种基本的资本来源，即股权和债权，因此并购成本的计算也是基于对股权融资和债权融资成本的测算。在法律上大家也许会关注法律对股权和债权的保护，但在作者看来，如何可靠地计量股权和债权的成本（前者通过资产资产定价模型，后者通过对利率的考量），对并购交易的决策更加重要。其次是并购交易价值的实现及其评估。确定了成本，只是确定了收益的计量基础，任何成本的付出都希望取得特定的回报，这可以说是企业家的天性。而对于回报，虽然对企业家而言，有时并不需要精确的计算，因为他们更多是靠着对商业的敏锐嗅觉。但对于并购交易的专业人士而言，他们则希望回报更加精确、可控。因此在本书中，对于回报的计量，无论是净现值（NPV）或内部收益率（IRR），还是长期回报模型，作者结合简单的估值案例和丰富的图表，使读者知其然，亦知其所以然。最后是并购交易最优结构的设计。在成本和价值都得以可靠计量之后，便需要通过并购交易的实施来实现最终的价值，因此需要将各种计算运用到有现实约束的交易环境中。这些现实约束包括税务的监管、会计的处理及并购双方在行业、产品和文化方面的协同效用。因此，作者最后通盘考虑各种对并购估值可能的约束，为读者呈现了并购交易的架构如何落地及如何评估各种交易架构的优劣。并购是一种资本交易的方式，更是作为企业实现规模经营的主要手段。精于成本效益的计算能够为并购交易战略的制订及并购交易价值的实现提供量化的指导，而本书恰恰针对这种计算，为读者提供了专业、简练而富于逻辑的基础指南。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载