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上篇明道篇：胜任力建模的道法术
上篇明道篇，我将带着大家一起来了解胜任力建模应知应会的那些事儿。我会讲清楚四件事：胜任力是什么？胜任力模型是什么？企业为什么要建胜任力模型？胜任力模型构建的整体思路和方法论。了解了这四件事能够帮助大家理解胜任力建模的道法术，也为中篇建模篇的具体实操打下理论基础。
第二十四章园区运营“三业并举”和“三重境界”
园区运营是产业地产业界痛并快乐着的一件事，有的开发商赶大潮似的踏入产业地产圈，方向打法还辨不清，何谈园区运营；而有的已经高调宣布实施轻资产运营战略，产业经营与地产开发两条线并行。各有各世界，你我各向走。有关产业园区、产业地产的运营，笔者曾在《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》一书中进行过阐述，此处再次重点提及并就园区运营中的“三业并举”模式作简单描述。
（二）权力该如何争取？
虽然职位说明书对总经理或部门负责人的职权做了界定，但实际上权力的真正边界受到个人风格、上下游协作、承担责任的意愿、个人能力等诸多方面的影响。例如，碰到一位能力强、敢于承担责任、积极协作的人，他抢的“地盘”就比较大。老板认为这个人能力强、敢担当，就会一些“模棱两可”的任务分配给这个人来做。因为老板觉得给他做，成功的可能性最大。一些新业务或重要的任也会渐渐向他倾斜。于是公司的机会和资源都向他倾斜，他所领导的部门逐步成为“强势部门”，成为组织的“承重墙”，他个人的责任与权力逐步增大，成为要职要员。1.​ 找理由是无济于事的。哪个老板都不喜欢经理人讲理由，他最想听的就是这件事要做成，经理人打算怎么做。其实，企业里的很多问题老板心知肚明，老板需要经理人来解决问题，而不是听经理人抱怨。有经验的经理人知道，经理人要让老板做选择题，而不是把问题推到老板那里，让老板做问答题，甚至给老板一堆不能达到目标的理由。优秀的经理人必须明确，自身的价值就是解决问题，创造价值。据我的观察，大多数优秀的职业经理人有一个共同的特点，即知道自己的长处是什么，自己能做成什么，能给企业带来哪些改变。他们与老板最初接触时，就开诚布公地谈到自己的长处，自己能给企业做出哪些贡献。老板不喜欢那种会上拍胸脯、满嘴承诺，但工作落实不到位、干不出实际成绩的人。2.为下属担责老板也不喜欢每次遇到问题就把责任推卸到下属身上的经理人。每当老板要了解问题的缘由时，这类经理人就说自己并不清楚这件事，或者推说是下属执行不力造成的等。过去官场中，这种做法叫“丢车保帅”。实际上，老板心里是很清楚的，问题的根源在经理人身上。一些有经验的老板在事先就同经理人约定好，对于类似情况责任都要记在经理人身上，因为即使问题确实出在下属身上，经理人也必须担负起做领导的责任，把问题“兜住”。给下属承担责任，也是勇于担当的一种表现。放手让员工干，即使员工做错了，替员工承担责任，这是培养员工的一种好办法。明白的老板对此会很欣赏。3．尊重“老人”有些年轻人能力比较强，非常有激情，经常“指点江山，激扬文字”，总觉得资历老的人或前任已经不适应企业发展，对他们表现出不尊重。即使有时候“老人”确实不能适应企业的发展，必要尊重还是需要的，况且更多时候还要争取“老人”的支持。你怎么对待“老人”，别人都会看在眼里。这个人就是老板。即使老板个人也认为“老人”需要让贤，但年轻的经理人如果对“老人”不敬，老板也会记在心头。敬重曾经做出过贡献的老员工，是经理人的一种品德，具备这种品德能促进老板的信任。当然，信任是相互的，经理人如何赢得老板的信任是关键；从另一个方面来说，老板如何赢得经理人的信任也很重要。现在有一个说法很流行：员工与企业的关系有三个角度——利益共同体、事业共同体和命运共同体。要想达到事业共同体和命运共同体，没有相互之间的信任是不可能的。老板要获得经理人信任，最为关键是要让经理人觉得和老板一起能把事业做起来，而且自己能获得好处，共享成功。老板的能力、品质、胸怀、境界等都很重要。信任是管理的基础，没有信任，管理的成本就会很高。老板与经理人之间的相互信任非常关键。经理人必须通过行动赢得老板信任。一旦建立起信任关系，老板才会放手让经理人去做，并在背后支持经理人：遇到困难力挺经理人，遇到失误包容经理人。老板也需要赢得经理人的信任。一旦经理人信任了老板，不仅管理成本很低，而且会激发出经理人的潜力，死心塌地为企业做贡献。一旦相互之间建立起信任关系，权力自然而然就会到来。（本文摘自陈明所著《老板、经理人双赢之道》
6.1.3制造企业成品物流改善的目标
提升制造企业的物流能力，需要重点关注物流系统的效率、成本、柔性和服务质量。1）​ 物流系统效率物流系统的效率可以分为物流节点设计与网络效率；单个物流节点作业效率a)物流节点设计与物流网络效率。物流网络是由供应链中多个供应商、生产厂、分销商、零售商、客户及仓库构成的。一个完整的供应链能否在商业竞争中取得成功，还需要通过提高这样一个物流网络的运作整体效率来提高商业竞争力。规划合理的物流网络，能提升企业15%左右的物流效率。例如一个客户的需求既可以从工厂直发客户，也可以从工厂发货到区域配送中心，再由区域配送中心发送到客户处。不同的模式的交付周期和效率有很大差异。物流节点是一个专门进行物流作业的空间，仓库是一个典型的物流节点。在物流或产成品批量和批次流转非常高的供应链中，物流节点对于物流系统的设计有非常重要的作用。一般而言，增加物流节点会延迟供应链的速度，但是一些环境下，增加节点会让供应链物流系统更加有序。物流节点在物流系统可以有不同的形式体现，如仓库、堆场、在线库等。b)单个阶段的作业效率对于货物进入物流节点后，物流节点能否快速、准确地进行货物处理，是物流节点效率的重要体现。如果在物流节点中无法在规定的时间内输出货物将会影响供应链的效率，如果在物流节点中将错误货物输出到指定的地点，造成积压库存、返回及重新输出，也会影响到供应链的效率。在现有资源约束前提下，通过规划与设计实现既有资源的最大化利用。表现为库容率、装载率等物流绩效指标的改善，或者工时、劳动强度等改善。2)物流成本很多企业对物流成本的核算存在偏差，在进行物流改善时，先要对企业物流成本有一个全面的认识。企业的物流直接成本通常可以分类成人工成本、物流设施成本、物流设备成本、技术成本等方面。图6-3企业的物流直接成本人工成本包括物流操作人员与管理人员，人工成本在物流系统中的可变性较大，可以通过流程优化、设备优化、系统优化的方式来降低物流运作中的人工成本，也可以通过提高人员数量来提高物流运作的能力，随着人工成本上升，在物流系统设计合理的人员组织结构可以降低人工成本。物流设施成本：物流设施包括仓库、厂房、通道等基础设施。物流设施在物流系统中是基础性的建设，为物流的运作提供空间支持，同时物流设施成本也伴随着土地成本，可以通过空间的利用来降低土地成本的投入。物流设备成本：运输设备、搬运设备、存储设备、包装容器等一系列的设备釆购成本都是物流设备成本。物流设备的配置决定了物流设备成本的高低，合理的物流设备投入能够帮助提高供应链运作效率。如果设备的配置不合理也会给供应链运作带来负面影响，特别是在存储设备的釆购上，一味地追求自动化的设备也有可能达不到高效的物流运作而造成物流设备成本的浪费。技术成本：技术包括管理技术和信息化技术，引进一些先进的管理技术，如流程优化、管理制度等方面的内容，可以帮助提升物流系统的执行能力，搭建适合供应链物流运作的信息系统，也可以帮助提升物流运作的效率。现代化的物流运作，一定需要信息化的支撑，并可以通过投入信息技术的成本来提高供应链物流系统的沟通效率，降低办公耗材的成本。技术成本是一项隐形成本，但是合理的投入技术成本可以让物流系统运行得更加通畅。以总成本为目标，通过精益管理、六西格玛等运营工具及组织管理改善，减少损失与浪费，降低物流运作成本3)物流的柔性与敏捷性供应链物流的柔性可以从快速响应能力、应急响应能力和灵活性方面理解。1​ 快速响应能力。快速响应能力使企业将物流作业传统上强调的根据预测和存货情况做出计划转向了以小批量运输的方式对客户需求做出反应上来。快速响应要求企业具有流畅的信息沟通渠道和广泛的合作伙伴支持。②应急响应能力。供应链运作中供应链的应急响应能力非常重要，应急产生的原因可能是发生生产异常变动，也可能是客户环节发出紧急订单等。物流系统中的应急响应能力主要体现在当供应链运作中发生应急事件时能够及时地给予支持，尽量做到不因为物流系统的响应不足而造成应急事件响应的失败。应急能力的提升可以通过库存管理、物流技术等方面来提高应急响应能力。③灵活性。物流系统的灵活性体现在,在供应链各环节运作中能否实现灵活地处理各种物流需求。如应对供应链中的多级库存、快速分拣、物料齐套的供应，或者供应链运作模式优化以后，物流系统在不颠覆整体框架的情况下也可以灵活地随之进行优化。物流系统的灵活性提高可以降低物流系统的优化成本，也可以快速地提高物流系统的效率让供应链运作更加灵活，正向地推动供应链优化的实现。4）服务质量在供应链的角色中，生产商、分销商、零售商及消费者都是物流系统的服务对象，只是在不同环节中的不同的服务对象而已，物流服务的质量是考核物流系统，以及物流系统最终是否成功最重要的一个要素。不同的对象接收的服务质量有所不同，但配送的准时性、准确性是服务质量的通用指标。此外，一些个性化的需求如生产线需要的物料供应的齐套性，消费者需要的物流信息的可追溯性，也是物流服务质量的体现。改善仓储、包装、运输等多环节运作与配合，提升订单在各种场景下的交付能力，满足多品种、小批量、高度混合的柔性制造的及时配送，做到订单在正确的时间、正确的地点、正确的数量及质量交付。
小米手机的粉丝经济
在小米公司成立后，雷军并没有马上开始造手机，而是先花了一年时间，基于安卓系统深度定制了MIUI手机操作系统。手机操作系统很复杂，研发周期很长。此前很少有公司会在开发软件时去听取用户的意见，比如微软会动用五六千个工程师开发一个操作系统，这五六千个开发人员会分成一个个小组，每个小组除了3个工程师外，还会配1个产品经理和1个测试员，但用户的声音基本为零。微软在个人电脑时代取得巨大成功，在互联网时代却受到了不少挫折，比如WindowsVista系统的失败及手机操作系统屡战屡败，就与它的这种产品开发模式有很大关系。雷军在金山做软件的时候也是封闭开发，关起门来研究一两年，以为做到最好了，可是发布之后用户未必喜欢。而且这一两年时间里市场可能发生了很多变化，要改也来不及，就错过了很多机会。对于MIUI系统，小米公司用了全新的互联网开发模式，提出了每周迭代的概念。什么是每周迭代呢？小米团队会在每周五下午推出新一版的MIUI系统给用户试用。下周二，用户会提交体验报告。一开始能收到上万条反馈，几年后发展到每期能有十多万用户的参与。从这些体验报告中，可以汇总出用户上周最喜欢哪些功能、哪些觉得不够好、哪些功能正广受期待。小米公司内部设置了“爆米花奖”，根据用户对新功能的投票产生上周做得最好的项目，然后给相应员工奖励，奖品就是一桶爆米花，以及被称为“大神”的荣誉感。在用户的参与下，MIUI系统被开发出许多很好用的功能。比如你到了星巴克，手机就会弹出提示，告诉你可以一键连接星巴克的免费WiFi，不用输密码；老人看不清手机屏幕上的字，小米就开发了一个极简模式，可以让字号变大；不想接陌生电话，小米可以设置成只接通讯录里的电话，等等。每个周五，许多用户就开始等待MIUI系统的更新。这些发烧友很喜欢刷机，体验新系统和新功能。也许这次发布的新功能就有他们亲自参与设计的，或者某一个被修复的Bug(漏洞)是他们发现的，这让每一个深入参与其中的用户都非常兴奋。小米的员工还和用户通过论坛进行零距离接触。好的功能得到用户的表扬，团队自然很开心；当一个产品经理和工程师负责的功能被用户吐槽甚至大骂的时候，不用开会、不用动员，他们自然而然地会加班加点，全力去改进。通过这种模式，MIUI系统建立起了人数多达十万的互联网开发团队。团队的核心是小米公司的100多个工程师，核心的边缘是论坛人工审核通过的有极强专业水准的1000个荣誉内测组成员(也被称为“荣组儿”)，在外围则是10万个对产品功能改进非常热衷的开发版用户。在这个团队之外，有千万人级别的稳定版用户，这些用户其实也在以自己的方式参与MIUI系统的迭代完善。MIUI系统还建立了不同梯度的升级制度。更新最快的是荣组儿的内部测试版，每天升级，能最快尝试新功能和测试Bug的修正；其次是开发版，每周升级；再就是稳定版，通常1~2个月升级。正是这种用户深度参与的机制，让MIUI系统收获了令人吃惊的好口碑和用户增长速度。2010年8月16日，MIUI系统第一个版本发布时，只有100个用户。到MIUI系统发布一周年的时候，用户数量已经增长到了50万个。这50万个核心用户是小米手机在3年后能达到6000万用户、5年后达到1.3亿用户的基础。为了感谢这最初的100个种子用户，小米后来推出了一部名叫《100个梦想的赞助商》的微电影。这部微电影讲述了一个小镇青年坚持赛车梦想的故事，在微电影中那辆赛车的车身上，印着MIUI系统首批100个用户的网名。这部向用户感谢和致敬的微电影，成为用户群体和小米员工心目中的经典之作。小米就像一个小餐馆，老板跟每个来吃饭的客人都是朋友。这种交朋友的方式可以让发烧友长期持续地参与进来一块开发产品。苹果的iOS系统每年一更新，谷歌的安卓系统也只能每月升级一次，每周都能迭代的MIUI系统成了小米的一大竞争优势。有了好的团队，又有了与用户的充分互动和沟通，开发出来的产品还能差吗？2011年8月16日，雷军在北京的798艺术区举办了小米手机的第一场发布会。雷军身着黑色T恤、牛仔裤和布鞋，十足山寨了一把乔布斯。现场挤满了狂热的“米粉”，连雷军这个主讲人都差点挤不进去会场。进不了会场的人就在场外席地而坐，仰望大液晶屏看现场直播。雷军在台上每公布一项技术参数，台下就传来一阵几乎要掀翻屋顶的声浪。一位记者问：“这都是哪请来的托，太敬业了！”工作人员实话实说：“都是自己来的，我们也没想到。”小米1率先推出双核1.5千兆赫(GHz)，它还有1GB内存内存：电脑和手机中的随机存取存储器(RAM)，可以随时快速读写，通常作为临时数据存储用途，相当于数据中转站。它与ROM的最大区别是数据的易失性，即一旦断电所存储的数据将随之丢失。、4GB存储存储：电脑和手机中的只读存储器(ROM)，是一种只能读出事先所存数据的固态半导体存储器。同等功能的手机，存储越大越好。、支持32GB的SD卡扩展、800万像素摄像头。这样的配置，其他厂家当时都能卖到四五千元。当雷军最后喊出1999元的定价时，会场内一片沸腾。有人喊出了“雷布斯”，他的目光在声音的方向停留数秒，旋即离开。小米不仅手机做得好，连包装盒都很花心思。为了保证纸盒边角的“绝对棱角”，小米从国外定制了高档纯木浆牛皮纸，然后将纸张背面的折角位置事先用机器打磨出12条细细的槽线，这样才能确保每一个折角都是真正的直角。包装盒制作成型后通常会略向外扩张，因此要将盒壁设计成向内倾斜合适角度以抵消膨胀。又比如，为了避免手机在盒子内晃动，同时又能被轻松取出，手机内托的底部边长都比顶部减少了1毫米，形成梯形。整个设计团队历时6个月，经过30多版结构修改，上百次打样，做了一万多个样品，最终才有了令人称道的小米手机包装盒。一般手机包装盒的成本只要两三元，而小米包装盒的成本将近10元。小米做出了“让用户尖叫的产品”，以高配低价和粉丝效应成功走出了自己的路，给智能手机市场带来了令人耳目一新的变化。那时候，国内手机市场还是山寨手机一统天下的局面，雷军最怕别人将小米手机视为山寨手机。在媒体沟通会上，一旦有记者质疑小米的质量，雷军都会耐心地解释小米手机的元器件来自哪些世界一流的供应商，并且是由苹果的“御用”代工厂组装的。讲到激动的时候，雷军会忍不住现场演示摔手机，一次不够再摔两次三次，来证明自己的手机质量过硬。在小米手机上市前，为了采购备货，雷军和林斌到日本和中国台湾去拜访手机零部件的供应商。供应商一般都会先问一句：“你们是家新兴的农业科技公司吗？”然后转到核心的问题：“一年打算卖多少？”雷军硬着头皮报了30万台，供应商表面很客气，但后来就不再有消息了。也有人不客气地直言道：“把你们前三年的财务报表拿来看看，否则我怎么知道你会不会做到一半倒掉。”再拜访另一个供应商，供应商派了一个经理来接待。经理问：“你们预计销量是多少？”雷军说：“30万。”经理又问：“是一个季度吗？”雷军说：“是的。”出门后，林斌问雷军：“我们之前不是说好对外说预计一年卖30万台吗？怎么变成一个季度30万台了？”雷军说：“话讲出去了，我们一定要做到，手机卖不出去，我们自己掏钱买下来。”事实上，小米的第一轮预售就有13万人预订，相当于半天时间就产生了2亿多元的销售额。小米上市头半年一共卖了719万部，供应商的接待人员也从经理换成了副总裁，再换到CEO。小米手机做出来了，小米公司将之定义为“互联网手机”。手机的体积小，货值高，天生适合走电商渠道销售。小米手机70%的销售量由小米网承担，其他的走运营商渠道。没有中间商赚差价，小米手机才能以平价销售。下一步，就是要做产品宣传。小米没找到合适的市场策划负责人，就让黎万强顶上。黎万强把一个投放资金高达3000万元的营销计划摆在了雷军面前，没想到被雷军一句话就给拍死了：“阿黎，你做MIUI的时候没花一分钱，做手机能不能也这样？我们能不能试试不花一分钱去打开市场？”黎万强感觉雷军给自己挖了个大坑，“我真是被逼上梁山的，你做老板，没米下锅时，只能自己上。”黎万强只好靠用户的口碑来做小米手机的宣传，结果竟闯出了一条新路。能得到用户口口相传的必须是超出预期的好产品，但超预期产品不一定都能让用户乐于去做口碑传播。适合做口碑传播的产品必须要有黏性，消费者关心这类产品的新技术和新功能，并且不时要更新换代。数码、家电、汽车、家居装修等品类都能让消费者长期持续关注，手机无疑是其中最具黏性的。多数消费者买手机，都会比较一项项参数：屏幕有多大？应用处理器是双核还是四核？主频是1.5GHz还是1.7GHz？电池容量又是多少毫安时？操作系统好不好用？关注得多自然话题也多，有了好话题就有了好的传播点。很多企业也想学小米的口碑营销，却没有注意到它们的产品并不具有对消费者的黏性，那凭什么让消费者关注你？靠不断抽奖吗？小米对用户开放开发产品、提供服务的企业运营过程，让用户参与进来一块玩，通过论坛沉淀、微博拉新、微信客服、QQ空间宣传等社会化媒体的沟通方式，将“参与感”而不是产品卖给用户。
第三节如何写好企业文化建设文宣
企业文化建设是文案对内工作的主阵地之一，既是企业对外的软实力，也是企业对内的生产力。很多企业家都意识到了这一点，也比较热衷于在办公室贴点标语、上点意向图，让企业更有文化感和仪式感。面上的文字功夫并不难，难的是企业文化如何落地、如何让这些文字成为全体员工的行事价值观与行为指南、避免企业文化建设沦为可有可无的锦上添花。我们曾为数十家企业系统性的策划、导入企业文化，每一家都是量身定制，我们认为企业文化调性不在高大上，其内核也不在文字本身。企业文化是系统工程，包涵MI（理念识别）/BI（行为识别）/VI（视觉识别）。其中，理念文化建设应走在前面，为行为识别和视觉识别导航。理念文化建设要找准两极：品牌极与创始人极。符合品牌的成长阶段与调性，符合Boss的精神特质，用相对朴实、走心的语言说出来就好了，这样的理念文化丰满生动、历久弥新。接下来我们透过两个案例来演示理念文化的衍生过程。案例１：以“品牌极”为表，化不利为有利，构建品牌“防火墙”胜华集团是一家来自中国台湾的企业，林董有着深厚的大中华情怀，胜华也有“胜在中华”之意。但由于企业背景的特殊性及两岸关系的敏感性，“胜华”品牌命名背后暗含一定的公关风险，尤其地产是该企业的主营业务，和政府各个层面的沟通必不可少。我们建议从品牌诉求的角度，将受众对品牌的理解朝有利于企业的方向引导。基于这个思考创意了一句品牌广告语：“中华盛·世界胜！”进一步开明宗义，将品牌战略与国家战略结合以形成共振：中华和平崛起将创造多极平衡力量，以“一带一路”为起点、为载体，各国共创贸易互通、产业互补、文化共融，秉承共赢思维全世界都将成为中华强盛的赢家。（注：这个较为高大上的理念，并非是喊口号，拥有多国投资型客户群体，正是胜华集团的核心优势之一。胜华集团带着围绕这个诉求制定的一系列推广PPT，在深圳、台湾地区、香港地区，以及东南亚多个国家进行路演销售，成绩斐然！）附图：VI核心符号根据台北101大厦进行抽象延展（见图6-1）。图6-1胜华集团logo创意图下面我们来赏析围绕该品牌诉求定制的企业文化（部分文案）：胜华宣言：胸怀大同社会的幸福远景，与全球华夏儿女携手共建强盛中国。汇聚内地、台湾、香港两岸三地金牌团队，共筑高起点、高成长平台。中国梦，世纪梦；中华盛，世界胜！世界多赢，方有民族和谐；国家大盛，方有企业小胜。立意高远，肩负责任！我们以专业取胜市场，更以共赢取信伙伴。我们卖的不仅是房，更是梦想！让胜华VIZ为你实现梦想吧！企业使命：承——中华之盛世启——胜华之盛市中华盛世界胜以企业实务助中华梦圆以中华兴盛促世界大同企业愿景：打造财富投资乐土，营造幸福生活家园。成为大中华顶尖的地产营销全程服务商。围绕地产核心筑就国际化综合商业旗舰。经营理念：祖国强盛中华梦圆共建福祉多方共赢持续多赢永续经营服务理念：Vision远见服务——适度超前Innovation创新服务——持续改善Zeal热情服务——激情传递案例２：以“创始人极”为里，南方家政企业文化从“心”起航◆MI核心：六心级家政南方愿景：培育千万学员，服务亿万家庭。南方目标：5年内成就华南家政服务领军品牌，10年内打造中国家政服务卓越品牌。南方使命：以家政培训增就业，以家政服务促和谐。办学方针：四化——教材现代化、教学场景化、理念国际化、流程标准化。核心价值：分担家庭重任，优化社会分工。服务准则：6心级服务——耐心、细心、孝心、诚心、专心，最终让你放心！南方校训：诚于心、爱于行、精于家。◆VI核心符号（见图6-2）：图6-2绿城南方logo创意图绿城南方logo的主要元素由6颗心组成，源于绿城南方的“六心级家政”核心理念，即对服务对象要有耐心、细心、孝心；对公司讲诚心；对工作要专心，最终让雇主百分百放心！由这6颗心汇聚成南方人的大爱心。6颗心像6个花瓣，寓意着南方家政人拥有像花一样美丽的心灵；心形花瓣簇拥着一个抽象的房子，寓意着南方家政人用心呵护和照顾着每个家。“家”里面的图形如同双手托起一个小太阳，代表了家政是一个冉冉升起的朝阳行业，也提示南方家政人用我们的爱心服务，为亿万家庭送去阳光和温暖。“家”里面的图形亦像一个穿着马夹工服的家政人员，体现了logo的家政行业属性。logo主色调为绿色、粉色。绿色代表着健康与成长；粉色代表着爱心与温馨。红绿相间的组合，既呼应“南宁绿城”的绿色气息，又吻合“南方家政”的温暖气质，是绿城南方logo包容家政培训与家政服务两大业务板块的视觉体现。◆南方家政·同仁志（女生领）我是绿城大地的一滴水；（男生领）我是南方家政的一块砖。我们汇聚绿城，怀揣家政报国的梦想!我们志在南方，实现家政创业的理想！培育千万学员、服务亿万家庭是我们的目标！分担家庭重任、优化社会分工是我们的职责！传道授业、诲人不倦、兢兢业业、任劳任怨！以勤勉对待工作，用服务创造价值！（男）做至真、至诚的教育人；（女）做至善、至美的家政人；我们并肩前行，为成为百姓最放心的家政品牌努力奋斗！◆南方家政·学员志我们是陪伴宝贝的那双温柔手；我们是关爱老人的那双贴心手；我们是呵护病患的那双美丽手；我们是温馨家居的那双灵巧手；我们是打理后方的那双全能手；心手相牵，6心服务；诚心、专心、孝心、耐心、细心；最终让你——放心！我们谨记：诚于心！爱于行！！精于家！！！◆广告语：品牌广告语：家政选南方，轻松去上班。注：该品牌广告语创意的主要难点在于如何用一句话包容该企业“家政培训”与“家政服务”两大业务版块。定位广告语：百姓超放心的家政品牌。◆品牌故事节选：只招到3个人，这课要不要上？由于学校原定位为培训英式管家，在当时的家政市场前景显然不容乐观。2007年，徐校长决定调整学校战略，将培训的重心转向更贴近百姓生活的家政服务领域，如母婴护理、家庭服务、养老护理、家居保洁等。2007年3月初，迎来了家政培训的第一轮招生。由于展位紧张，徐校长一行自带桌椅赶赴当地的区劳务市场招生，几天下来应者寥寥。正式开课当天，只来了3名学员，而培训老师有5名之多。面对“老师多过学生”的窘境，如果推迟开班确能减少损失，因为家政培训老师大部分拥有副高以上职称，费用不菲。但徐校长坚决表态：“信誉不能丢，哪怕只有1个学员也要把这个班办起来！”……全篇文宣没有过多的华丽的辞藻，有的只是朴实、务实的语言，却得到了南方家政管理层的高度认可。中英文版系列物料于企业内部全面导入后，在迎接菲律宾、马来西亚等国际家政协会学习观摩团的参观中，很好地展示了中国家政人扎根华夏文化、积极拥抱国际家政标准的良好形象，也赢得了上级主管部门、各界友人的大力支持与积极宣传。撰文后话：南方家政的创始人徐校长是一个有着40多年教龄的教育工作者，从援建铁路的“娘子军”到报考人民教师，从中学老师转战职业教育，又从职中校长二次创业创办“南方家政”。一路走来，老教育工作者特有的质朴和担当让人动容，“老骥伏枥，志在千里”的创业精神令人肃然起敬。所以，有这样精神领袖级的优秀创始人，围绕她讲好品牌故事，企业文化就很丰满了，同时能够落地生根。企业文化建设，对员工，包括对企业创始人，都能形成一种软约束力。这种软约束力与创始人内在的精神气质、性格魅力相互碰撞共生，可以更好地净化企业职场生态，让企业发展基业长青。
（一）德系车的供应商质量管理系统
每个公司的供应商质量管理系统都是不一样的。我也曾经学习过日系、美系、法系的供应商质量管理的程序文件，比较下来，还是觉得德系的比较简洁和容易操作，不是提了一大堆表格，拿出一本像字典一样的质量程序手册，最后供应商还是一头雾水，不知道怎样实际地操作下去。进入公司的第一天，我就好好地研究了一下德系的供应商管理手册，因为我的主要工作就是供应商质量管理，因此，了解一个公司对供应商的基本的体系要求还是比较重要的。供应商质量体系的一个总的目标，就是将供应商完全整合到产品开发体系中。供应商也明白，在正式量产后才能得到回报，之前所做的一切都是投资。1.供应商质量管理节点的11个阶段我们把供应商质量管理的节点分为以下11个阶段：供应商质量管理节点的11个阶段如表3-1所示。表3-1供应商质量管理节点的11个阶段1Riskassessment风险评估2Kickoffmeeting项目启动会议3Projectsmeeting/Onepage/Statusreport项目监控和跟踪会议4Toolingbuyoff工装验证5PVL/VS/APbuyoff试生产验证6Cubing/Assembly/PQM试装车7Pre-Processaudit预先过程审核8Processaudit过程审核9ISIR初始样件检测报告10PowerTest爬坡阶段11SOP批产开始汽车里超过50%的零部件是由我们的供应商开发的，包括各自的生产工艺。这就显示了供应商在创造产品的过程中的强大影响力。这里讲的11个阶段显示了我们希望供应商怎样致力于确保零缺陷、客户关注和生产启动。最终的质量评估是由过程审核（ProcessAudit）和初始样件检测报告（ISIR）来执行的，这样就可以确认供应商有能力生产和交付足够的批量零件。这些零件需满足以下三个条件：满足稳定生产和交付过程所有要求。采用批产工装。在可计算成本内。完成所有必要任务的职责在于供应商。主机厂各部门的专家将提供所有必需的支持。2.汽车零部件产品工序开发的阶段产品和过程开发是主机厂开发过程的一部分，这个过程分为不同的阶段。汽车零部件产品工序开发的阶段如图3-1所示1。图3-1汽车零部件产品工序开发的阶段
从厂商双方的市场推广责任界定看政策支持的力度
招商策划中的重头戏是所谓的市场支持政策，而这些政策又牵涉到产品动销模式。简单点讲，就是在产品从导入市场到市场成功启动的过程里需要经历的阶段、步骤、方法，以及达成每个阶段目标采取手段所耗费的资源（销售成本）。这样一说，就将招商里惯用的“忽悠”功夫（动销方案、运作手册等）落在了现实之中：谁是启动市场各项推动费用的买单者？一项双赢的招商政策必须包含对厂商双方责任的明确界定，而这不是一个合同所能解决的。从对产品、市场、合作伙伴负责任的角度出发，厂家应该对产品销量跨过盈亏平衡点之前的各项市场推广费用进行准确预估，并且要对这些费用应由谁、如何承担做出明确说明。这样的招商策划才可以真正做到招好商、商好做。必须强调的是，厂家必须对经销商在推广产品中应该付出的成本及努力有明确的规定，最好写入合同中。这样做一方面是体现诚信、务实的作风，是企业对自己的产品、品牌及市场负责；另一方面是提醒经销商清楚地知道自己要做的工作，以利于产品进入市场后的真正销售推进。那些言过其实的“空头承诺”、包括所谓的无条件退货、不劳而获地赚钱等等广告说辞，如投资小见效快、7天速销、20天收回投资之类的鼓惑言辞，与其相信这样的好事，不如相信只要祈祷上帝就能大富大贵风险小。
汉堡王的小戏剧大营销
一、汉堡王戏剧化营销事件一：“听话的小鸡”汉堡王曾经推出首创的视频互动线上游戏——“听话的小鸡”，来推广新的鸡块快餐，这个小动画给商家带来了惊喜，有效传播了企业的理念和文化。“听话的小鸡”这个互动广告极为简单：一个视频窗口站着一只人形的小鸡，下面有一个输入栏，当参与者输入英文单词时，小鸡将会人性化地听从参与者的指挥。比如输入JUMP时，小鸡将会跳起；如输入的单词不能识别时，小鸡将会做出不解的动作；当你长时间没有动作的时候，小鸡就会做出擦汗的动作以示抗议。这只服从命令的小鸡，跟汉堡王的定位“按你所想的去做”，将企业的思想通过一种游戏传递出来，这个互动游戏吸引了众多参与者，同时也让感兴趣的人顺便点击了汉堡王的网站，浏览到最新促销信息。企业在进行视频营销的时候，确保了食品的娱乐性和有趣性，并且把创意放在首要的位置，吸引网民点击率，达到传播效果。二、汉堡王戏剧化营销事件二：彩虹汉堡wearethesameinside第44届同志大游行，随着象征同志骄傲的彩虹旗又一次飘荡在旧金山天空而拉开了序幕。同时，作为本次赞助商的地头蛇“汉堡王”推出了一款七彩斑斓的“骄傲华堡”（如图7-27所示），充满神秘感。汉堡王在当地推出了名为骄傲华堡的彩虹包裝新套餐，并在旧金山市场大街位于同志大游行路线的中心点的门市，不仅配合这场游行推出骄傲华堡，还发出约5万顶皇冠给游行者与观众。而汉堡王并未透露彩虹包裝內的汉堡口味，在此处设置了一个悬念。广告一开始跟着镜头随机采访了几位路人，预测一下这款骄傲华堡是什么样的。有人带着讽刺地回答说：“不就是给gay的汉堡吗？”呵呵，这也正是汉堡王设置悬念的动机，只有出乎意料的答案，才能震动受众的心灵，不管是同志还是讽刺同志的路人。当游行者坐下歇息的时候，店员热情推销这款新品，收获了不少愿意买单的人。抱着尝试的态度，不断端详、揣测手中这个拥有骄傲化身的华堡到底有什么不一样，一时舆论大哗。吃到最后，夹在里面的一张包装纸引人注意，上面写着：“WEAREALLTHESAMEINSIDE”（如图7-16所示）。原来与普通华堡没差别，同样的汉堡馅料，只是穿上了华丽的外衣。图7-27彩虹汉堡汉堡王通过这种幽默的营销手法，致力于和消费者产生更有意义的连接，特别是速食店的主力客群——年轻群族，因为同志权益议题经常引发强烈回响，这是汉堡王首次成为旧金山同志大游行赞助商，并且所有骄傲华堡售收入将会捐给汉堡王麦克拉摩基金会，作为授予明年高中毕业的LGBT学生奖学金。“尽管外表不一样，但内在却一样美好”，这句话在同志眼中显得格外珍贵。这一个略带幽默的小举动，给同志们带来了莫大的温暖，这是一次温暖的大营销。三、戏剧性之魂戏剧性已经成为广告宣传及活动中非常常用的手法，用夸张的形式让消费者接受广告所制造的欲望，其手法千变万化，但关键是如何用得巧妙、恰如其分。言过其实或天马行空的戏剧化营销并非人人都能接受，甚至还会带来反面的效果。通过以上成功案例不难发现，好的戏剧化营销创意都是源自品牌或产品的核心价值，如可口可乐“昵称瓶”的趣味性与可口可乐一直传递的“快乐价值”相吻合，田七牙膏的动物系列广告体现“一口好牙，一生欢笑”的价值诉求……戏剧性营销除需与品牌的核心价值也一脉相承外，同样也需要向消费者传递正确、美好的价值观，不能一味追求新颖、独特，将营销上升到社会责任的高度，才能真正被接受被喜爱。因为只有“真诚、自然、温情”才是戏剧化不变的灵魂。
4.四大步骤实施渠道联盟
调味品企业要成功实施渠道联盟商业模式，就必须充分了解渠道联盟包含哪些主要内容，仅仅只是知道渠道联盟的概念是远远不够的，还必须掌握如何实施渠道联盟的具体方法。（1）渠道运营价值链提炼。调味品企业在构建渠道联盟商业模式时，首先就要明确提炼出渠道运营的完整价值链及每个环节的主要内容，这是整个渠道联盟的起点，这一步做对了，企业对于渠道联盟的实施方向就不会跑偏。一个企业通常的渠道运营价值链可以提炼为：渠道规划—渠道覆盖—渠道渗透—渠道推广—渠道维护，但由于细分行业及企业所处阶段不同，每个企业在实施渠道联盟时并非完全一样，调味品企业在提炼渠道联盟价值链时可以根据自己的战略规划及核心能力进行相应调整，包括对价值链的顺序及具体内容进行重新组合，这样才有可能实现价值链的创新，从而帮助企业挖掘出全新的蓝海。需要提醒的是，调味品企业在提炼渠道联盟价值链时必须充分体现出战略规划的要求，并将其反映在每个价值链环节的具体内容中。（2）选择恰当的合作伙伴。调味品企业渠道联盟模式的成功实施，离不开渠道合作伙伴的共同努力，因此能否选择到恰当的合作伙伴，就直接关系到渠道联盟的成功与否。在传统的渠道模式中，很多企业关注的都是经销商是否有资金，而在渠道联盟模式的实施中，资金并非排在第一位，排在第一位的是网络。其原因在于，有资金并非就意味着一定能为我所用，但是有网络就能够很好地帮助企业实现市场渗透。因此，渠道联盟模式对渠道合作伙伴的要求是：1）重视程度：认同企业的价值观，愿意接受企业的商业模式。2）渠道网络：能直接覆盖到零售终端，如商超终端和各类餐饮系统。3）经营能力：拥有一定数量的业务人员，善于维护市场。资金只是合作基础，但只有具备以上三点要求，才能真正符合渠道联盟模式的要求，选择对了，就意味着成功了一半。（3）渠道联盟合作政策。利益是商业合作成功的前提，因此渠道联盟模式自然也离不开对渠道利益的分配，而这需要通过系统的渠道联盟合作政策来体现。传统的渠道合作政策有一个问题，那就是偏重于结果导向，而渠道联盟合作政策更注重对渠道运营过程的引导。具体而言，渠道联盟合作政策主要体现在三个方面：1）经济利益保障政策：主要是通过产品价差、销售返利和促销政策来保障渠道成员的利益，是双方合作的基础。2）管理和控制政策：这主要是激励渠道成员高效进行铺货、物流、进销存控制及终端管理而提供的政策，是双方合作的深化。3）服务与支持政策：主要为渠道成员在品质、发货、退换货、费用核销、培训和人员协助上提供的支持，是双方合作的保障。只有这种综合的政策才能确保渠道联盟的稳定性。（4）渠道联盟管理体系构建。前面笔者已经阐述过渠道联盟要形成利益与管理的双轮驱动，在利益保障的基础上，调味品企业还必须构建完善的渠道联盟管理体系来保障整个联销模式的有效执行。整个渠道联盟的管理体系是和渠道联盟的价值链相对应的，也就是针对渠道价值链的关键环节，要制定出明确的工作标准、流程和规范，这样才能保证渠道联盟的运作成效。因此，围绕渠道联盟的价值链，调味品企业需要构建起目标管理、产品管理、铺货管理、价格管理、冲流货管理、促销管理、进销存管理、巡访管理及费用管理等一系列关键的管理制度体系，还要制定出针对这些管理的绩效考核体系。只有强化整个渠道联盟过程的管理，企业才有可能提升整个渠道运营的专业化水准，并实现渠道联盟的高效运作。
第二节 精品银行人才队伍建设
如图9-4所示，精品银行人才队伍建设包括人才需求与供给的预测、人才队伍分类与人才标准的开发三方面内容。其中，人才需求与供给预测主要包括人才需求总量预测、人才供给分析两方面。人才队伍分类主要介绍人才分类与职业发展通道，重点介绍核心人才队伍的界定；人才标准开发主要从能力素质模型与资格条件两部分进行论述，其中，能力素质模型包括核心能力、领导力与专业能力，而资格条件则指的是学历、业绩、工作年限等资格调整所必备的门槛条件。图9‑4精品银行人才队伍建设精品银行的人才队伍建设应该在人力资源总量规划的基础上，需要对员工进行序列划分，进一步制定人才队伍规划，即建设分层分类的人才队伍。具体而言，明确银行人才需求和人才储备的基本要求；建立分层、分类的人才分类与职业发展通道；从业务拓展的需求出发，从人才队伍的能力素质要求和任职要求现状归纳银行人才队伍的建设标准。当然，人才队伍的建设需要有各项机制与制度的保障，本章第四节至第七节将重点介绍从人才队伍现状的盘点和招聘培训需求出发，找出银行人才队伍的差距和不足；通过各项人力资源机制制度建设，保障人才队伍供给能够基本满足银行发展的需求。人才需求与供给预测在进行人才需求供给的预测时，首先要考虑的是银行所处发展阶段以及规划期内组织结构是否变化。不同发展阶段人力资源所关注的重点不同，所采取的人力资源策略、政策有所不同，如图9-5所示。银行度过初创期步入成长阶段以后，需要逐步开始进行精细化管理，方有心力考虑人才队伍的匹配、总部与分支机构的人才搭配、管理人员与业务、技术人员的匹配情况等。图9‑5企业发展阶段人才队伍规划接下来要进行人员需求总量预测。需求预测有多种方法，一般采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理模式的设计，如图9-6所示。对于商业银行，可给予利润总量、存贷款、组织架构的变化等对人员需求进行预测。图9‑6人员需求总量预测模型明确员工需求总量后，需要结合员工供给现状即可以对外招聘、裁减的人员数量做出预测。在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定银行未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标，如图9-7所示。图9‑7人员需求与供给打破惯例，完善人才发展通道（一）精品银行建立人才分类与职业发展通道的意义确定人才分类（或岗位序列划分）与职业发展通道是人才培养与发展的前提。专业与管理双通道、横向、网状多通道的发展机制为人员发展提供了较为开放的空间与更多的机会。在专业通道尚未被纳入职业生涯发展通道时，所有的员工唯有“仕途”可走，否则无向上晋升的可能与空间。同时，有些员工并不适合做管理者，在其所在专业的纵向精深发展、扮演“技术带头人”的角色方才符合个人意愿与能力特点。职业发展通道是银行为员工搭建的事业平台，该平台应基于银行自身对人才需求的特点，对员工的职业发展路径进行有目的的规划。员工可以根据自身特点与企业需求，在各专业职种和管理通道中选择未来的职业生涯发展。建立职业发展通道体系，对银行和员工个人都具有十分重要的意义。对银行来讲，银行必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于战略目标的方向不断发展；对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。（二）精品银行人才分类与职业发展通道人才分类的设计原理如下。根据企业战略，分析业务运作模式，明确业务功能模块，结合能力结构，确定类别；分析各业务功能模块性质，确定支撑各个业务模块的职种及其功能定位；根据主业务流程，分析现有的职位职责，并把现有职位分别归入相应的序列，明确各个序列与现有职位的对应关系。通过这三个步骤对人才分类，在此基础上确定职业发展通道。人才分类根本上打破了组织系统（部门）的框架，不同系统的岗位只要对任职者的能力要求在性质上相同或相似，都可以归并到一个类别或序列之中。人才序列划分明确之后，职业发展通道则自然而然产生。每个职业发展通道内部根据组织需要设不同的等级，各等级员工的角色定位、职责范围、能力素质水平等均存在高低差异。以客户经理这一序列为例，客户经理属于市场营销序列，从低到高划分为初级、中级、高级、资深、首席五个级别，同时，每个级别内根据业绩与工作年限各设三档，根据考核情况，客户经理在通道内能上能下，每位员工所认证的级别存在有效年限方面的规定。如图9-8所示。图9‑8典型的客户经理发展通道人才分类与职业发展通道的划分可粗可细，视银行规模与需要而定。对于成熟的大型银行而言，职业发展通道可以细化，有利于专业人才的培养以及专业技术的培育。相反，对于处于快速发展阶段的大多数中小银行而言，复合型人才的需求更为偏重，因此职业发展通道宜粗不宜细，否则不利于人才的发展与业务的发展。需要注意，发展通道并不局限于某一通道之内或者某一专业通道与管理通道之间，横向与网状职业发展通道设计允许员工从某一通道向相关职种进行调动，如图9-9所示。此种设计能最大程度拓宽员工的职业空间，同时有助于培养复合型人才。图9‑9跨序列职业发展通道设计人才分类与职业发展通道适用于银行全体员工。对于致力于打造精品银行、流程银行的中小银行而言，在进行人才队伍的建设时应该有所区分与侧重。换言之，本着急用先行的策略，中小银行需要打造一批彰显其核心竞争力的核心人才队伍。通过对中小银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度与重要性的判断，可以界定中小银行的核心人才。核心人才的界定有助于打造中小银行的核心竞争力，有的放矢地进行核心人才的培养与储备。服务地方经济、适度扩展的精品银行战略对于中小银行的组织能力提出了特殊要求，中小银行需要在产品创新、客户服务、风险控制、成本控制、人员高效等因素上实现突破，这也是中小银行核心人才界定的逻辑基础。要成为精品银行，其核心和关键之一在于能在真正市场化经济基础上，在公平竞争平台有一个优良的战略团队，能及时找到在各发展时期和阶段上所需的人财物最优配置。笔者认为，打造精品银行，中小银行需要建设一批干部队伍、客户经理人才队伍、风险经理人才队伍、信息科技人才队伍与分支行一把手队伍。其中，客户经理、风险经理、信息科技人员属于专业人才队伍，而干部、分支行一把手则属于管理人才队伍。如图9-10所示。图9‑10精品银行核心人才队伍建设（三）精品银行人才分类与职业发展通道案例1.工商银行职业发展通道根据中国工商银行的实际情况以及岗位职责和业务特点，中国工商银行的全部构建了管理类、销售类、专业类、运行类、客服类五大职类、二十一个序列的岗位职级体系。不同序列岗位体现岗位工作内容的性质不同，相互之间不存在等级对应关系。根据职责和任职要求的差异性划分岗位类别后，针对不同类岗位的特点，可以在各职类内部细分若干职种（序列），以利于拓宽员工发展通道，以及激励方式、用工政策的设计，任职资格体系的建立和职业生涯开发等。这种纵向可晋升、横向可交流的多通道职业发展体系，适合各类员工成长的职业发展和晋升机制，为员工实现自身发展提供了广阔平台。如图9-11所示。图9‑11工商银行职业发展通道体系（部分）2.××银行核心人才队伍图9-12为××银行如何识别核心人才的逻辑展示。根据其战略方向推导出其业务发展目标、资本运营目标、管理规划目标三项目标，在此基础上推导出实现发展目标的各项关键成功因素。据此，××银行核心人才得以界定，包括高级管理人才、中高级客户经理、金融产品研发人才、市场策划人才、高级风险管理人才、投资业务管理人才、IT项目管理人才、高级财务分析人才等。图9‑12××银行关键人才识别3.××银行核心人才队伍建设案例在人才队伍的建设方面，××银行高举人才领先策略，坚持人力资本优先投资：抓住核心人才，打造核心人才队伍。对现有人力资源，要激活存量，要求员工一专多能，提升综合素质。采取总量控制，适度从紧的策略，走“总量控制下的质量提升”道路。具体而言，××银行界定核心人才队伍为市场营销队伍、产品经理队伍、风险管理队伍、理财经理队伍、会计结算队伍，通过对其人力资源存量与外部人才市场的需求供给分析，提出“内部培养+外部引进”相结合的人才选拔策略，核心人才素质模型、核心人才数量预测、核心人才队伍规划，并打通核心人才培养的各项机制。如图9-13所示。图9‑13××银行关键人才识别量体裁衣，开发人才标准（一）人才标准开发岗位序列划分以及职业发展通道建立之后，接下来需要界定各类别人才标准。人才标准是指完成一项工作所需要的知识、经验、技能、素质与行为之总和。不同的岗位需要具备与其所担当的工作职责要求相适应的知识、技能和经验等，才能胜任工作并取得应有的绩效。人才标准可分为能力素质模型与资格条件两部分。人才标准的确定对于人才的选拔配置、人才的培养发展具有重要的指导价值。如图9-14所示。图9‑14人才评价、选拔与发展1.能力素质模型能力素质模型是在特定时期和特定战略中各职种需要具备的一组能力，主要包括核心能力、专业能力与领导力三部分，如图9-15所示。其中，核心能力适用于所有人员，是银行价值在个人行为中的直接体现和反映；专业能力则反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力/技术要求，与职类职种划分相联系；领导力适用于银行的所有领导/核心人才，是牵引银行迈向未来成功的力量。当然，除了上述三部分以外，一套完整的人才标准还包括资格条件，即完成某类工作所必须的知识、经验。图9‑15能力素质模型结构在构建能力素质模型时，需要对能力素质进行层次划分。能力素质层次划分的原则如表9-2所示。表9-2能力素质层次划分原则（1）核心能力核心能力根据银行文化推导而来，具体而言，是根据银行的使命、愿景和价值观经过演绎法得出。需要指出的是，由企业文化推导而来的核心能力具有普适性，属于通用能力，适用于全体员工，也就是说各序列、各层面员工都需要具备核心能力。如图9-16所示。图9‑16银行核心能力推导过程（2）领导力领导力亦可称为综合管理能力，顾名思义，领导力主要适用对象是属于管理类岗位。当然，也不排除部分能力同样适用部分岗位。如，项目/任务管理能力适用客户经理。领导力模型是牵引银行迈向成功的力量，它是合格的银行领导者的标准。××银行的领导力调研显示其领导人数不足，只有半数人同意该行能够发掘未来领导人，该行没有招聘来自顶尖学校的人才等。如图9-17所示。图9‑17××银行领导力调研结果领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如银行的高层管理团队（领导班子）、中层管理团队、基层管理团队或分支行行长等。领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即银行中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。领导力模型的构建与步骤如下。​ 确立能力模式：能力模式是对众多管理岗位能力素质模型结构及其与岗位分类的关系的一个总体规划，它是管理层能力素质模型的一个整体呈现，是构建各岗位序列与各职层管理岗位素质模型的底层结构。​ 开发素质要素：素质要素开发方法主要包括BEI（行为事件访谈）、半结构化访谈、问卷调查等定量研究方法（主要从现实归纳的角度提取素质要素）；银行战略和文化演绎、内外部资料分析等定性研究方法（主要从未来牵引的角度提炼素质要素）。​ 构建素质模型：建立符合银行管理需要和管理人员特征的岗位素质模型框架。在素质要素库的基础上，结合前阶段岗位序列的划分以及使用各种研究方法和工具所发现的各序列管理人员在业务管理素质要求上的差异，形成银行各序列管理岗位素质模型框架，并形成符合各个岗位层级的素质框架。​ 建立素质词典：综合以上成果，系统定义符合银行管理人员发展需要和管理人员特征的素质词典。（3）专业能力素质专业能力素质定义该级别任职者应从事的业务模块及其关键行为要项，亦可理解为是对该级别任职者工作能力的评定标准。专业能力素质由能力要项、能力定义、等级描述等构成，是对此级别任职者相关专业能力特征的分类和细化。专业能力素质一般是考虑银行运营所需职能来确定的。详细设计步骤如图9-18所示。考虑履行这些职能所需承担的主要职责；每项职责涵盖的主要工作内容；每项主要工作内容中体现的具体行为；最终将这些具体的行为汇总形成相关专业能力素质的行为描述。图9‑18专业能力素质的开发步骤上述专业能力素质的开发步骤属于工作分析的内容。鱼骨图是工作分析的常用工具，在开发专业能力素质时，需要基于业务活动分解进行职责模块即专业能力模块的开发，在此基础上细化、丰富各专业能力模块。如图9-19所示。图9‑19专业能力素质开发2.资格条件开发如前所述，资格条件指的是胜任某类岗位所需要具备的知识、经验等门槛条件的组合。其中，知识是员工完成业务工作需要掌握的知识点，是获得相应资格的前提，是掌握专业技能的重要保证；经验则指的是在专业领域工作的时间长短和参与/承担过的专业活动与项目。另外，资格条件还可能包括任职相应岗位应该获取的学历、职称条件、业绩标准等。资格条件的开发与人才成长规律、银行人力资源现状、岗位要求、行业特点密切相关。××银行对各个级别人员的学历、工作经验、职称、业绩做出了如下要求。（1）学历要求学历统一要求为本科或以上学历。（2）专业领域工作年限要求四级要求：一年以上本职种工作经验；三级要求：三年以上本职种工作经验；二级要求：五年以上本职种工作经验；一级要求：八年（含）以上本职种工作经验，参与认证的业务模块从业经历最低年限不少于三年（含），具备二级资格的年限超过三年（含）；高级要求：十年（含）以上本职种工作经验，参与认证的业务模块从业经历最低年限不少于三年（含），具备一级资格的年限超过二年（含）；资深级要求：十五年（含）以上本职种工作经验，参与认证的业务模块从业经历最低年限不少于三年（含），具备高级资格的年限超过五年（含）。（3）职称高级和资深级的职称，要求通过国内外相应专业的高级资格认证，高级职称以下级别的人员，应取得所从事业务必须的技能或业务资格认证。（4）业绩是该资格等级的人员从事专业工作取得的工作业绩或达成的具体目标。（二）人才标准案例1.交通银行能力素质模型案例如图9-20所示，交通银行能力素质模型包含三大组成部分，即核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术能力、中台业务支撑能力与后台服务监督能力）。图9‑20交通银行能力素质模型以交通银行核心素质为例，交通银行企业使命为提供更优金融方案，持续创造共同价值。企业愿景：建设价值卓越的一流国际金融集团；核心价值观：责任立业、创新超越；经营理念：诚信永恒、稳健致远；服务宗旨：以您为先、灵活稳健；广告语：百年知交、相融相通。据此，推导出交通银行核心能力为创新崇德、学习思进、求真务实、精诚协作、以客为尊五项。表9-3为以客为尊这一核心素质的定义以及各级别行为表现。表9-3交行核心能力示意（部分）2.中国建设银行领导力模型案例如前所述，领导力的确立源于对银行战略与文化的演绎，即从银行核心能力推导出领导力素质要求。建设银行在建立起领导力模型时，需要明确其核心能力，包括客户把握、产品创新、管理团队、技术领先、激励与人才、风险管理和内控机制六大能力。根据核心能力，中国建设银行明确了其领导力素质要求，共计11项。如表9-4所示。表9-4中国建设银行领导力素质要求推导过程表银行核心能力领导力素质要求客户动向的准确把握和跟进客户导向、商业洞察力、行业趋势产品自主创新创新能力建设高水平管理队伍建立有效管理团队、发展后备队伍技术竞争力成就导向、分析改进思维激励机制和人才管理辅导下属成长风险掌控风险控制、管理魄力对上述11项核心能力进行分类组合，即构成了中国建设银行领导力模型的框架，主要包括业务战略、决策、客户关系建立与管理、团队建设、人员培养、自我发展与完善六大维度。如图9-21所示。图9‑21中国建设银行领导力模型框架图3.××银行对公客户经理专业能力与资格条件案例××银行对公客户经理的专业素质包括营销规划与实施能力、行业分析能力、市场开发与营销能力、客户档案管理能力、金融服务能力、产品开发推动能力、风险监控能力、社会交往能力、财务分析能力九项。表9-5为营销规划与实施能力、行业分析能力这两项专业能力维度的定义及其在初级、中级、高级、资深对公客户经理的等级表现。表9-5××银行对公客户经理专业能力（部分）××银行对对公客户经理进行了资格条件的规定，分别从学历、专业、资格认证、等级停留年限、工作经验要求、业绩标准等方面规定了各个等级的客户经理所应该具备的门槛条件。如表9-6所示。表9-6××银行对公客户经理资格条件（部分）
八、医疗器械怎么卖
医疗器械销售向来是药店销售额增长的主攻方向，很多药店还专门制定了不少销售刺激政策，如会员积分、买赠、低价促销，或与相关药品捆绑促销等，但销售贡献和毛利贡献占比鲜有超过20%的。如何做好医疗器械的销售，除注重销售技巧的培养外，还得集中精力于“非卖”上，即在医疗器械的顾客体验、使用指导及售后服务上下功夫。下面以案例进行说明。年初，小英的爷爷不小心摔了一跤，半身瘫痪，行动不便。暑假过后，小英就要去学校报到了，不能再帮忙照顾爷爷。于是，她和父母去附近的药店给爷爷买了一辆轮椅。谁知，才用了几天，爷爷差点从轮椅上摔下来。原来，爷爷是高个子，身高184cm，体重也很重。即使现在快70岁了，体形仍较大。买轮椅的时候，小英没有跟药店的店员详细说明爷爷的身高和体重，药店的店员也没有很好地询问轮椅使用者的情况，只是就品牌和特性做了详细的介绍。这是一起典型的不了解医疗器械销售特点的案例。由于作用原理不同，医疗器械在销售方法上应该与药品有所区别。一般来说，药品主要借助于化学作用原理或中医循环辨证理念来治疗疾病，使用方法以内服和外用为主，需要注意的事项主要是用法、用量和禁忌症、不良反应等；医疗器械主要借助于按摩等物理作用力或电流、热流等类似物理作用力产生治疗或改善效果，在使用方法上比较复杂，很多机械类、电子类医疗器械还需要掌握一定的维修和养护技术。案例中的顾客花费数百上千元购买了轮椅，却差点酿成意外，这肯定会在小英的周围人群中传播开来。虽然女孩也有经验不足、未详细说明使用者的情况等失误，但是留给大家的印象一定是“该药店缺乏大件医疗器械的专业销售经验”，甚至对药店整体的专业性表示怀疑。在药店多过米店的高竞争压力下，方便性相差无几，专业性再落败，自然会被顾客抛弃。因此，要做好医疗器械的销售，必须掌握好主要医疗器械的专业知识，否则很难取得突破。具体来说，除销售技巧之外，医疗器械的专业知识主要包括3个方面。（一）掌握工作原理和使用技巧以震动按摩棒为例。震动按摩棒是药店经常销售的保健器械，不同频次的震动速度，可以刺激穴位或者加快瘀伤部位的血液流动速度，从而起到活血通络、缓解疲乏、加快创伤痊愈和治疗疾病的作用。因此，向顾客推荐时，要介绍不同的治疗部位应使用不同的按摩头，力度也应有所变化，以保证使用者获得最舒适的感受，避免顾客因为不了解而使用不当，无法获得良好的治疗效果，甚至造成伤害。如外伤恢复期，一定要在创伤部位已经有“痒”感之后，以最柔和的力度和按摩头在创伤部位进行按摩，在创伤肌肉比较娇嫩的时候，切忌使用大力度按摩，这样做极易对刚刚恢复的伤口造成二次损伤。（二）从用药需求中发现器械销售机会每种药品需求背后都意味着患者潜在的健康需求，医疗器械对很多疾病都可以进行康复治疗，或者作为治疗、康复方案的一部分。例如，糖尿病用药是药店的主要销售品类。一般来说，控制血糖水平、避免并发症的发生是治疗的关键，因此，对于糖尿病人来说，随时掌握血糖水平非常关键，血糖仪是患者自我诊疗的最主要监控器械。但是，如何正确使用血糖仪，对于很多患者来说是一个难题。在与顾客交流时，可以通过询问其血糖水平，讲解血糖控制不佳可能导致的并发症，让顾客意识到掌握血糖水平的重要性，这是血糖仪销售的第一步，最关键的还是要让顾客掌握正确的使用方法，获得最佳的用户体验。如检测时，第一步应该是选好采血手指，挤压按摩手指指头，以便加快指头的血液流动速度和提高血液量；第二步用酒精对采血部位进行消毒；第三步安装采血针和血糖仪的开机、调试、试纸安装等准备工作；第四步对采血指头的侧面进行适宜刻度的刺破，如皮肤层不是特别厚，一般采用1刻度采血；第五步是等血液自然渗出后将试纸虹吸口对准血滴，自然吸血。这样的采血流程，最大的好处是痛感很轻，或是几乎没有痛感，可以确保采血部位的消毒酒精在采血时完全干燥，不会刺激创伤部位，也不会稀释血液，影响采血准确度；同时，手指侧面皮肤相对较薄，痛感神经较少，毛细血管分布相对比较丰富，利于采血。（三）一物可以多用，物超所值医疗器械销售的核心在于让顾客意识到所购买的医疗器械物超所值。以按摩棒为例，在与顾客交流时，需要根据作用原理向其介绍按摩棒的其他功能，如适度的按摩可以活血通络、松弛神经、缓解失眠问题；在糖尿病早期，没有产生并发症前，适度的按摩也可以提升机体的活力，减少并发症的发生概率。再比如血糖仪，对于糖尿病患者来说，空腹血糖非常重要，但是起床后再外出检测，其实已经有一定的运动量，会造成糖分的消耗，使测试值与实际值相比偏低；或人体自我调节后升糖激素发挥作用，导致测试值与实际值相比偏高，并非真正的空腹血糖，对糖尿病人的诊疗存在一定的误导。如果自备血糖仪，则可以在清晨起床后或晚上立即检测，数值更为准确。店员如能旁敲侧击，在推荐医疗器械时让顾客意识到一物多用、物有所值，一定会大大促进医疗器械商品的顾客持有率，并增加药店的整体销售额。（四）以销定采，配套支持任何销售，都是基于完美采购的延伸。因为医疗器械的销售是以药店常见病为核心开展的，所以在药店销售的医疗器械品种，其采购工作也得围绕这一需求来开展，具体来说，建议集中选择预防类、康复类、诊疗类、辅助类和日常养护类的器械，杜绝选择专业性特别强的“进入”身体组织的医疗器械。当然，周边诊所较多的区域也可以为其进行配套，大型医院周边和商业区药店也可以开展大型康复类医疗器械的销售，如卧床病人的护理床等。
  
    
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