热门：快消品零售营销老板
第八章 银行系抢滩消费金融
7.仓管员横向问责一览表
如何做好订单管理
订单管理是客户关系管理的有效延伸，能更好地把个性化、差异化的服务有机地融入客户管理中，能推动经济效益和客户满意度的提升。对医药零售行业来说，只有通过完成销售订单管理的有关工作，如销售订单管理、销售订单跟踪等，才能了解企业的实际销售情况，掌控各个客户的销售业绩、各种销售情况统计报表等信息。订单管理的主要目标是为了将药品及时送到终端零售药店，防止断货现象的发生。对供货商来说，缺货一天就相当于减少了一天的销量，如果供货商将缺货率降低2%，就意味着将提升2%的销量。销量的提升意味着零售药店将会考虑增加此类药品的正常货架的陈列空间。如何做好订单管理（一）熟悉自己区域内药店的经营情况了解药店的销售特征、产品结构及销量、陈列数量和库存数量等情况，了解自己区域内的药店整体情况，包括未合作客户和老客户的相关信息。比如，某药店12月进货后已经连续2个月没有拿货了，要及时与药店沟通，寻求解决药店销售问题的方案。（二）了解公司该月可供药品的规格、数量了解公司最新的促销方案，特别是详细了解紧俏药品和经常出现断货药品的到货时间、可供数量及限量情况，以及把握季节的变化、节假日的变化等因素对药品的品类销售的影响等，力求收集订单的针对性、准确性。（三）通过公司系统查阅客户近3个月的历史进货情况了解市场的动态和库存信息情况，结合公司的营销策略，实事求是地预测自己区域内各药店的需求量，尽可能提供比较准确的订单。（四）了解预测订单与实际情况不符的原因预测订单不可能与客户的订单完全相符，我们要与客户做充分的沟通，了解历史上卖得比较好的品种，这一时段为什么不进货或为什么大量进货。不管是卖得好还是卖得不好，都要找出原因，以便及时修订订单，真实反映销售动态和提醒公司相关产品的管理工作。
二、全局规划注意事项
1.降低家庭财务风险不把鸡蛋放在一个篮子里，首先是保证自己家庭的财务安全问题。民以食为天，创业不会让我们一夜暴富，当老板也不会永远都光彩夺目，如何让我们在天气变凉的时候不受冻，不让我们在田地歉收的时候挨饿。一是要专门的思考，二是要留点后手。资本市场上有一种对冲基金，就是将风险对冲过的基金。对冲基金的运作方式是很复杂的，但是其降低风险的道理很简单，就是分散风险。如果我手上有批鸡蛋，分装在几个篮子里便可降低损坏的风险。如果我手头有通货，我可以买甲、乙两种货物，即使有一笔投资不挣钱，但是两笔交易加起来还是挣钱的。再如果咱们交易的是金融产品股票、外汇、期货等，在我投资的时候买点期权，涨了肯定赚，跌了也可以用期权的权利卖掉，因此基金才敢利用杠杆引入成倍的资金，来搅动资本市场。说到底就是留条退路。狡兔三窟，我认为这是适者生存的规律。同样，老板保证了家庭财务安全的才能大胆地在商海畅游。实际上，如果一个老板，经济环境波动一下，就狼狈之极，我们只能说，他是一个业余老板，或者说他不是一个有智慧的老板。巴菲特有句名言“只有退潮时，你才知道谁在光屁股游泳。”为了解决家庭财务安全的问题，我们要避免把鸡蛋都放在一个篮子里。我看到，好多老板，全家都待在一个公司里。这是很不恰当的。不但财务安全成问题。而且情绪的缓冲区也没有了。业务不顺，全家纠结。公司缺钱，全家受穷。所以，首先人力资源不要投在一个地方。其次，关于老板的家庭财务安全的具体解决方案在本文中不一一阐述，华宏锐思微信公众号将会推送关于老板资产配置的文章。有人问，那韩信破釜沉舟大败敌军，怎么说？受许多创业偶像故事的影响，许多人内心都崇拜着孤注一掷式的冒险，颇具浪漫主义气质。此一时也，彼一时也。再说，破釜沉舟是成功了，那些孤注一掷失败了的，不计其数，怎么说呢？笔者指导老板干企业要尽量稳中求胜打有把握的战，避免冒不必要的险。（虽然吃亏能长见识）企业家万不可抱有侥幸之心，正如任正非所说“市场没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心，也没有仁慈。”如果你算清楚了，不破釜沉舟，就是一死，像当年项羽一样。破釜沉舟，必有一胜，那你就背水一战，如果这样能增强你的决心和毅力。如果你算不清楚，或者力量太悬殊，破釜沉舟也不过是鸡蛋碰石头，那就还是与时间为友，让时间解决问题，不要冒失。2.与时间为友全局的第二个关键，就是与时间为友。“生命有限”是人类面临的四项普遍约束之一，因此经济学家发明了“利息理论”来应付这一约束。我们的一生很短暂，如果因为当老板，我们有几年是很郁闷的，我们人生的损失就太大了。所以当老板也要有类似的“利息理论”来支撑，利用时间的积累完成量变到质变的过程，咱们姑且称之为“与时间为友”。要让时间替自己工作。随着时间的流逝，员工的能力是否越来越强；内部关系是否越来越团结；客户的满意度和信任度是否越来越高；企业的发展战略是否越来越清晰；公司集体目标是否越来越明确；企业文化是否越来越被认同；潜在的危险是否已被发现或规避，等等。如果没有，如何设计机制让“时间替你工作”。笔者喜欢借用《易经》的哲学观点理解企业经营的问题，易经上讲解，因时而变，与时俱进，与时消息，与时谐行。这意味着我们推动事物发展，要搞清楚在海平面以下，逐渐产生变化的是什么？因为时间往往有能力改变这些东西。当老板，随着时间产生变化的是，经营能力、管理能力、服务客户的能力……写到这里，想到我的不少董事长朋友，目前经营着自己的公司，正在走上市程序。他们面临的是临上市前的业绩突破期，他们需要与时间为友，去发展的是形成复杂体系的驾驭能力。如果看不到问题的本质，着急去做水平面以上的表面功夫，最终是搬起石头，砸到自己的脚。同样，我经营的咨询公司，华宏锐思，正处在一个平台期。这个平台，首先是品牌的平台，团队的平台，不是一时半会能完成的。我在《狼性营销》的课程中，曾说“狼的一大特征是快”，对于自身的行动，我们能要求快、要求高效。但是对于市场的接受程度，我们也要与时间为友，细心地去打造这个平台。俗话说“钱能解决的问题都不是问题”，同样“时间能解决的问题也都不是问题”，企业能在发展的过程中形成管理的优势，而管理的优势会降低成本，提高效率，随着时间的积累，公司的优势愈发明显，拉开对手的差距就越大。华为公司著名的发展战略“由农村包围城市”不正是这样一个厚积薄发的例证吗。“与时间为友”与“不把鸡蛋放在一个篮子里”，是相辅相成的。鸡蛋没放在一个篮子里，没准一段时间过去了，几个地方都孵出了小鸡了。3.顺势而为首先，要看准社会潮流，不要逆潮流而动。比如现在，处于货币超发的阶段，就不要太保守。要适当地融资与投资，实现资本的增值。还有，现在是网络时代，一定要触网。笔者有一家辅导的公司，前几年，很难招人。现在的年轻人，对工作要求很高。我们提出一个口号，公司要适应人力资源现状，要在人力资源限制的条件下，仍然要做好生意。当老板，不能逆潮流而动。不能说，现在难招工，我的生意偏偏需要好招工。胳膊是扭不过大腿的。其次，也不能太领先，引领潮流的前浪通常会被后浪拍死在沙滩上。从技术方面举例来讲，摩托罗拉是无线通信的鼻祖，发明了第一台“大哥大”。后来，以诺基亚、爱立信为代表的GSM无线通信技术兴起，摩托罗拉的地位遭受挑战，但摩托罗拉斥资50亿美元开发更为先进的“钵星计划”，后因这项技术太过超前，竟然没有市场。类似的事件在许多科技公司都发生过。华为也不例外，所以任正非提出“华为的观点是，在产品技术创新上，要保持技术领先，但只能领先竞争对手半步，领先一步就会成为先烈。”顺势而为，还有一更高层次，就是“造势”。一盘生意，各方面条件是否具备，就是势。天时、地利、人和都是势。行情好，得势，行情不好也有另外的势。在本书中会在不同地方讲这个势的营造。
第二节 完整！完整！完整
仅仅是因为Kindle有Wi-Fi功能吗？为什么Reader在增加了Wi-Fi功能后还是不敌Kindle呢？让我们从配套的角度比较一下，Reader刚推出的时候，索尼在电子书店中有10000本电子书，而Kindle依托的是亚马逊——最大的实体书在线零售商。它刚推出时就提供88000本电子书供选择，是前者的8倍多，而且几乎囊括了所有有影响力的畅销书榜上的前十名。此外，亚马逊扩张电子书店的速度远远超过了索尼。读者购买Kindle的时候，看重的不是一个阅读器设备，而是它背后的那个不断更新的电子书库。如果把内容和设备综合起来评测，Kindle在设备上的劣势就不那么明显了，而索尼的内容配套则成了致命的短板。无论是数字音乐，还是电子书，索尼都没有做到配套。没有人怀疑，索尼有强大的研发团队和优秀的产品设计师，它还有着对市场的敏锐嗅觉，但是，它一直把自己定位为设备制造商，至于设备中的内容——“我们可以提供一些内容，但主要靠你们搞定，这不是我们关心的。”这种态度也可以从索尼Reader支持多种文件格式上看出来，索尼并不关心内容从哪里来，只要在阅读器上能打开，消费者就应该满意了吧。不！互联网经济中的客户需要的是完整的体验——是随时响起的自己喜欢的歌曲，是一直追随的作家的新作，也是荧幕女神刚刚杀青的电影。获得这一切内容的速度要快、价格要便宜，无论是在家里、在路上，还是在车里，一旦出现需求，马上就能得到满足。这不是对某个专门设备的渴望，而是对更自由、更便捷的数字生活的渴望。设备仅仅是满足需求的载体，如果没有配套的内容和服务，它们只是冰冷的机器。另外，内容配套并非是简单的预置。常常有人对我说：“中国的市场环境不同，客户没有养成为内容付费的习惯。他们就是要免费的音乐、免费的图书、免费的电影，因此，虽然有庞大的人口，却不会有北美和欧洲那样的数字产业链。”中国的一些设备制造商只习惯于从设备上赚钱，至于和设备配套的内容，他们要么完全不管，要么就是“预置”——就是在产品出厂后，统一存储一些能找到的免费内容，然后就把这样的“方案”推向市场。中国电子书领域曾经的王者——汉王就是这么做的。汉王的电子阅读器于2008年推出，2009年就创造了3.9亿元的惊人业绩，看起来最有可能成为“中国的Kindle”。但是，2013年，它的销售额已经下滑了63%，明显后劲不足，这似乎支持了“中国特殊国情论”者的观点。同一时期，基于网络写作社区的盛大推出的“锦书”阅读器，其市场占有率则从2010年的2.5%稳步上升，到2013年达到了15%。现在，在中文电子书市场上，和中文版Kindle及亚马逊中文书店正面竞争的是与它有着相似模式的盛大，而不是当初的王者——汉王。盛大的独特竞争优势不是设备，而是原创内容库。可见，要给客户提供配套的产品体验，这个看似简单的用户需求并不容易满足。如果在第一章中，你对“可以数字化吗”的回答是肯定的，那么，读完了本章内容，想一想，你的电子产品有没有配套的内容，是否提供了完整的客户体验？
第十二节谨小慎微的传统者
传统者小故事战略转型大会上，高层们就公司接下来三年的发展进行研讨，大家都很积极，对转型后的发展前景都非常看好。老传在会议开始时很快就表达了自己的想法，随着会议进行，越来越多的话题被涉及，他便没有怎么参与讨论，而是仔细听着其他人的观点，并在脑海中对这些观点的可行性进行分析。当大家就某个问题争论不休时，老传会站出来梳理各方观点，顺便表达一下自己的立场，促成大家消除分歧，达成一致。当大家开始继续讨论下一个议题后，他又默默安静下来，陷入思考。内心独白今天的战略研讨会，我已经鲜明的表达了自己的想法，我的使命完成了，会议过程中大家对未来讨论的很激烈，但是我觉得现在讨论那些还太早，现在很多东西没有实际做过，很多条件都不成熟，讨论再多也是纸上谈兵。今天大家几次陷入了争论，争论对于讨论来说是好事情，关键是在争论之后大家要统一认识，我在这时候站出来引导大家达成了共识，我对自己的表现还是挺满意的。性格特点详解传统者在宜人性、尽责性、进取性上处于高分，在外向性上处于低分区间，他们的性格主要特点是：传统者在17个性格画像中是保守的代表，他们一般小心谨慎，注重个人隐私，喜欢与人保持一定的距离，其他人需要经过一段时间的接触才能真正的了解他们。遇到新事物或挑战他们更倾向于采纳保守的办法，而不轻易做出新的尝试，想要让他们冒险是非常困难的。传统者会关心他人，给那些行为端正、有成果产出的人提供支持，但他们不会把时间浪费在应酬上，也无法容忍别人怪异的行为和想法，对待原则性问题更是不会妥协退让。思维方式传统者对待每一件事情都会比较慎重，会深入研究并详细分析利弊以后再做决定，而这个决定会带着他个人价值观的烙印，一旦下定决心就很难被动摇。他们做事喜欢未雨绸缪，做任何行动之前都会制定详细计划和紧急预案，以求万无一失。传统者过于谨慎不轻易冒险的特点，使得他们喜欢凭借过往的先例和经验来思考，容易踌躇得太久才开始行动，墨守成规没有弹性。沟通风格传统者在特定的问题上能提出清晰的、深思熟虑的、有价值的意见。他们有获取胜利的决心，为此能够去说服他人接受自己的想法，而且真心诚意地维护团队的利益。另一方面，传统者会因为过于保守而对激进的理念选择回避，对别人提出的不同论调也不予理会，一味地坚守在自己的领域和观念里。工作中的他作为团队的领导，传统者秉持较高的道德准则，严于律己但并不宽以待人，他们要求别人接受并达到自己的标准。他们会为每个团队成员制定清楚的工作目标，要求团队成员详细报告工作情况。如果没有达到预期的目标，他们批评起人来用词毫不客气，他们倾向于提携那些肯听话并且有良好工作业绩的下属，这一点和创业家有几分相似之处。作为团队的成员，传统者喜欢指挥和控制团队，在委派人做事时，只委派任务，不委派责任。他们从心底里是关心团体内其他人的，但有时会显得苛刻、不易妥协。与他们合作永远不用担心他们会将你们陷入有风险的境地，因为他们做事考虑周详，并且有非常清晰的理念。工作环境偏好对于传统者来说，他们期望创造一个更好的社会，也希望能参与企业价值观的缔造，愿意实施一项长远计划，或者制定标准并影响他人。所以，如果他们从事的工作能对他人和社会有价值，有机会发展一个专业领域、开创新理念，那么会明显激发他们的工作兴趣。他们适合在结构化的、同事们友爱互助的环境里做事，工作要有一定的独立性、挑战性，并且在工作中能够受人尊重。反之，如果要传统者不断地去认识新人物、不断适应变革，或者在一个职责和责任由众人一同承担、被管理层紧密控制、采取任何行动都需经过讨论和审批、个人不被尊重的环境里做事，那么他们会觉得工作索然无味，从而意志消沉。管理建议作为传统者的上级，你要谨记他们是一个愿意参与价值观缔造的人，如果你需要向他们提出愿景，首先，要提前充分准备；其次，愿景要是有逻辑的、诚恳的、明确的；然后要强调愿景能创造一个更好、更有效、更有道德责任感和爱心的组织，以及愿景实现离不开他们的努力；最后要清楚地表示你会珍惜他们提出的任何建议，也会投入更多的人力和资源以便将他们的建议制定成精确具体的计划。在制定工作目标时，目标要有挑战性，但避免超出其能力范围。要注意让传统者感到你对他们能力的信任，允许他们自行制定短期目标、自由选择问题的解决方法。当给传统者委派新的、情况不熟悉的任务时，应提供详尽的指导。建议你采用比较正式的方式对他们的工作进行监督，但不要过多干涉，因为传统者会照规矩、高水准地完成任务。为了让传统者更投入地工作，你可以给他们提供适当的反馈和激励。可以对他们做得好的地方给予表扬，让他们清楚自己工作哪里表现好，也要赞许他们对团队的忠心和投入。不要轻易批评他们，尤其不要让他们觉得自己当众出丑，因为他们自我要求严格，一般不允许自己犯错。当传统者进行职业生涯发展时，你最好考虑到他们除非有充足准备否则不肯接受新挑战的特点，尽量让他们在一个安全、不受批评的环境里以适合自己节奏的速度做尝试。也可以让他们更多和不那么沉默寡言、能尊重他人隐私和贡献的人一起共事，以便让他们在处理不明朗情况和变革时不会感到不自在。
36. 了解自己的内心
我们一直回避、漠视内心情感。逐渐的，根本就体验不到内心深处的感受。其实，我们已经失去对内心深处的情感的感受能力。更严重的是，由此我们缺失了很多人类内心深处的感受，尤其是那些美好的感受，而活在肤浅的情感里。我们为孩子找不到对象而焦虑，为祖国强大而自豪，在同学聚会时为自己有钱有势而有满足感，为过年给亲戚孩子压岁钱而心疼，受到老板称赞而有受宠若惊感，对邻居表达着虚伪的关心，为贫困的人的艰苦奋斗而感动（却不知去探究他们贫困的根源），为失恋痛苦，妻子小心翼翼地活在丈夫的专制下，在怕受牵连的恐惧中，生活在乏味、空虚、无意义里，等等。我们体验到的人类的情感、感受就是这些。它们是肤浅层面上的，而且大多是丑陋、阴暗的。我们缺失了主动（在强者的地位上）选择忍让、舍弃自己权利的高贵感；我们不能欣赏为真理而牺牲的人，因为我们为之感动的是那些为国牺牲的人，我们被感动的是那些孝敬行为；我们为豪华装修而惊叹，却感知不到品位上的美；我们对悲伤逃避唯恐不及，却不知在感受悲伤里发现正义与邪恶。我们真的会为那个因亲人去世正在哭泣的朋友而感到悲伤吗？我们真的关心过企业的兴衰吗？我们有过对孤儿的悲催人生的痛彻体验而替他感到悲伤吗？我们体验过作为一个中国人对自己命运（整个民族的角度，即灾难深重、愚昧肤浅、夜郎自大、抗拒文明进步而爱黑暗却又不自知等）深切的悲伤吗？就如犹太人的那种悲伤。我们的肤浅、无知，或者说我们的理解能力、欣赏能力还停留在，诸如王子与公主终于走到一起，然后开始他们幸福的生活。实际上，深深地赞同“婚姻是爱情的坟墓”的人，才能算是成熟、深刻。但是肤浅、幼稚的人看到这样的说法时会跳起来，会用美好的愿望替换掉丑恶的现实作为他的现实。他还会在这种由幼稚产生的道德感里，抨击那些说出现实的人。一个成熟的人，自然会在预见到婚姻种种的艰难、冲突甚至失败中，才勇敢地选择结婚的（这反而能看出是否是真爱）。由于这个成熟的预见，反而会使他的婚姻更稳妥、幸福。当然，在幼稚的社会环境里，他还要经历一些痛苦。因为他难以遇到另外一个成熟的异性，他们一边一起说着“婚姻是爱情的坟墓”，一边由于爱而结婚。这一切都是因为我们认为内心世界的东西根本不重要，重要的是外在世界的事物。我们在想尽一切办法回避内心里的事情，尽快地把注意力引向外界。同事的无礼举动，伤害了我。可是，那个伤害一滑而过，我们用愤怒、恐惧、解释，逃避去看清楚它。随后，我们并没有感到多么的受伤。可是它却深藏心底，在发酵、孕育。我们也会同样地伤害他人，而不自知。因为我们从没有触及自己的受伤的深处，就无法知道给别人带来的伤害的感受。那么，同情心、怜悯心、柔和心就不会出现。进而，为受欺负者主持正义又从何谈起呢？就如我们常说的“用户体验”、消费者洞察等，如果企业中的营销人员从未进入过自己的内心世界，又怎么能进入消费者即他人的内心世界呢？剩下的，不过是这些词语在头脑里的活动，那么的冷漠、无情、冰冷。对人的内心世界的深刻体验和感受，才能发现人的人性所在。那里是爱。一家超市，可以通过问卷调查，得知顾客最大的不满是结账时排队时间太长。但是，超市知道人们对排队时间过长的感受是什么吗？如果深入感受，那么，采取的措施不一定是增加收银台数量或招聘更多的收银员。也许是一段轻松的音乐，收银员如邻居般熟悉的问候，一个更好的排队秩序的维护。对于企业人来说，进入自己的内心世界，就进入消费者的内心。进入自己的内心越深，就进入消费者的内心越深。同样，从管理上看，管理者了解自己的内心越深，就会了解员工的内心越深。这不是在说换位思考。而是说，我们如果是个空心人，从不进入自己的内心世界，即便消费者（调查问卷、大数据等手段）、员工告诉了他们的感受，我们一样体验不到、了解不了他们所说的那种感受的内涵，那么，如何能满足他们的需要呢？就如我们知道极简设计很受欢迎，可是我们知道喜欢极简设计的人的内心感受是什么吗？除了追求时尚、流行、跟风的人们之外，那些真正喜欢极简设计的人们的心理是什么呢？是什么观念、思想激发了他们对极简的需求和欣赏？是对物质的超越吗？是环保理念的建立吗？是美在他们内心的觉醒吗？是他们对烦琐复杂的逆反心理吗？了解了这些，才能设计出他们真正需要的极简产品和服务。这就是进入自己的内心世界的意义。我们应该感受我们的每个感受，紧紧地抓住它们，拥抱它们，哪怕它们是悲伤、受辱、恐惧、焦虑。让我们成为一个有血有肉的真实、实在的人类吧！不是嬉笑怒骂，而是会哭喊、捶胸、怒吼、跳跃。让我们认同真实，不认为这是疯子，反而是痛恨虚伪、假装、压抑、肤浅、粗鄙、无知的自大。做真的人吧！
四、使用沙因模型的注意事项
沙因一再告诫人们，目前尚未找到可靠而又迅速地发现组织文化假设的方法。有时，这些假设一开始就是显而易见的；有时，寻寻觅觅也难见其踪影；有时，由于研究者缺乏内化的经历，不得不做出企业中没有共同假设的结论。当然，也有“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的柳暗花明。沙因认为，在文化研究中，唯一可靠的方法或许是进行三角分析（研究者、研究对象、参照物），即对照其他信息资料，核对获得的每一个信息，直至发现某一种假设类型。在三角分析过程中，企业成员对研究人员介入做出的反应十分关键，这是很重要的验证途径。至于问卷调查、标准化测试等方式，沙因明确告诉大家，这些方法只能归纳现象，无法揭示文化的基本假设。用问卷和测试方法作为衡量文化的尺度，就滑进了薄冰地带。更糟糕的是，这种滑冰者往往不知道冰层到底有多薄。总之，文化不会轻易地显露出来，它显然存在着，但要清晰地阐明它，需要巨大的耐心和努力。对于组织来说，研究自己的文化，有助于了解自己的优势和弱点，根据对内外因素的恰当评价制定切实可行的战略。但这种研究也存在相应的风险和潜在的代价，一般来说，进行文化研究的组织，必须估计以下三类风险：第一，对文化的分析可能是错误的，对基本假设，以及它们怎样适应文化模式和范例的分析也可能是错误的。第二，对文化的分析是正确的，但组织不能及时获得文化的反馈信息。尤其是文化假设的揭示就好像暴露组织的隐私，会遭到当事人的抵制而讳疾忌医。最糟糕的情况是，当文化弱点被揭示出来后，高管在一知半解的情况下就轻率地改造组织文化。第三，向外界人士公开自己的文化，可能对组织有害。例如企业文化的真实假设，有可能会在顾客、投资人、供应商那里产生负面效应。所以，企业的领导人要充分考虑这些后果，文化研究者要承担特定的职业责任。
三、底层逻辑之人性逻辑 时间1:27:25
（一）人性逻辑的概念与重要性人性逻辑是指在管理中必须考虑人的七情六欲、利益立场等因素。如果只考虑运筹逻辑而忽略人性，管理措施往往会在执行中偏离目标。 例如，王莽变法和王安石变法，从运筹学角度看措施完美，但因忽略人性而失败。再如“三个和尚没水吃”的故事，就是因为每个人都怕吃亏、想占便宜，导致集体利益受损，这体现了人性逻辑的现实影响。  （二）人性逻辑的范式（部分讲解）1.   利益绑定l 核心思想：通过制度设计，将员工利益与企业利益长期绑定，激发员工的积极性和责任感。l 案例：山西晋商票号的身股制度，核心职业经理人拥有身股，与企业利益共享、风险共担；现代企业的配股、期权、利润分享制等，都是利益绑定的具体形式。甚至历史上的联姻、王朝之间的联盟，本质上也是利益绑定的范式。2.   明确权责边界l 核心思想：清晰界定各部门、各岗位的权责，减少博弈空间，降低扯皮和纠纷的概率。l 案例：采购与财务的付款纠纷许多企业中，采购和财务在供应商付款时间上常发生扯皮，原因就是权责不明确。如果明确规定付款的标准和流程，如根据合同约定、质量验收结果等确定付款时间，由哪个部门主导，就能大大减少纠纷。3.   分支化（避免一刀切）l 核心思想：根据不同的业务情景，制定不同的规则和流程，避免用单一规则应对所有情况。l 案例：IQC物料处理来料不合格时，不同的情况需要不同的处理方式。如果物料完全不合格，质量部门可一票否决；如果部分可用，需要采购、计划、质量部门协商处理。通过分支化的规则设计，明确不同情景下的处理流程和决策主体，避免问题搁置。4.   控制自主可裁量空间l 核心思想：为防止权力滥用，通过预算、标准化、目标控制、IT系统等手段，限制员工在业务操作中的自由裁量权。l 案例：供应商准入标准如果没有明确的供应商准入标准，采购总监或主管VP的个人意志就会起主导作用，可能导致权力滥用。而制定清晰的资质、技术、规模等标准，就能约束权力，确保供应商选择的公正性和专业性。
一、日常工作
主要是日常的一些管理制度，比如入职离职制度、各个职级的人有什么职责，以及平时都应该做什么事情、一些培训与会议的出勤要求等。建议新人多研读几遍，因为以后所有的工作都会围绕这些，也是未来我们发展的基础。我建议大家多关注各个层级的职责，以及具体应该做什么，基本法里介绍的都是一些完全正确的从业姿势，对新人很重要。
五、对待对手：有序竞争，追求竞合
在2014年以前的核桃蛋白饮料市场，与其说养元面对竞争对手，倒不如说众多小兄弟“跟着老大闯江湖”。因为养元六个核桃这个品类位居第一，实现了一百亿元以上的销售额，占据了90%的市场份额，而排在第二的企业其销售额通常只在一到五亿元之间，市场区域不大，市场根据地不牢，品牌影响有限，品牌诉求同质化严重，多数产品还处在跟随模仿阶段。曾经有人撰文提出“×招打败六个核桃”，这种局限于营销要素和战术层面的“几招几式”只是个噱头。对此，养元人是从来不会用语言回应的，正所谓“出水才见两腿泥”，行动和结果可以说明一切。在养元发展的十余年间，面对竞争对手，养元人始终认为真正的对手是自己，坚持做自己该做的事，把该做的事情做好。只有不断地战胜自我、超越自我，做到人无我有，人有我优，创新求变，企业才能立于不败之地。所以，养元在市场上从来不打价格战、促销战、广告战，不打资源消耗战，而是做到以下几点：第一，养元带领同行企业起草、修订并提高《植物蛋白饮料核桃露（乳）》国家标准，推动核桃乳国家标准的升级，整顿市场秩序，净化市场环境；第二，引领品类健康发展，细心呵护品类形象、品类价值。任何同行兄弟企业的产品出现问题，比如被有关部门检测出成分、质量不达标，养元会第一时间耐心地指导这些同行企业，帮助他们拿出可行的解决方案。同行们由衷地钦佩养元人坦荡、开放的胸襟，以及主动呵护品类健康发展的承担精神。第三，配合工商、质检等有关部门的工作，对市场上恶意仿冒、制劣贩假的行为进行严厉打击。第四，近两年，企业的国家级研发中心与国内外的科研机构、重点实验室合作，开展关于核桃补脑健脑功能的实验研究，取得了突破性的科研成果，为核桃乳的补脑健脑功能提供了强有力的科技、品质、信用背书。由于植物蛋白饮品，尤其是以六个核桃为代表的核桃乳品类，能为企业带来较好的利润回报，近些年，核桃乳市场甚是繁荣，2014年也是核桃乳市场格外热闹的一年。盼盼、娃哈哈、伊利、蒙牛、今麦郎等国内食品饮料行业的巨头纷纷杀进核桃乳品类市场，推出自己的核桃乳产品，如娃哈哈的“都是核桃”、盼盼的“核桃汇”、伊利的核桃乳、蒙牛的“植朴磨坊”、今麦郎的“金色核桃”。一时间，“六个核桃的末日到了吗”、“六个核桃能经受得住这场大考验吗？”等问题扑面而来。养元人则认为该来的迟早会来。知名食品饮料企业进军核桃乳市场，既充分表明了核桃乳品类具有巨大的吸引力，也有利于进一步提升核桃乳品类的活跃度。正如王老吉和加多宝之间的争战，神仙打仗，小鬼出局是市场竞争的常态。众多企业有意或盲目地进入核桃乳品类市场，有的企业是为了满足渠道需求，有的企业是为了实现短期保增长的目的，有的企业则纯粹是在战略思维较为混乱的情况下做出了盲从举动。每一个品牌的产生都是品类进化、细分、引领、占位的结果。不同的品牌在顾客的心智中代表了不同的品类。如果企业不考虑品牌在顾客心智中的独特定位，盲目地进行品类延伸，其结果不但不会对原有的品类领导者构成威胁，反而会极大地稀释或透支企业原有的品牌资源，这是品牌管理的常识。只是绝大多数人能够面对自己的成绩，却驾驭不了自己的欲望。从生死濒危的小企业到行业领导企业，一路走来，可谓步步惊心，但养元每一步都走得很踏实。如果连这样一种情况都难以应对，养元岂不是太脆弱了。哪些企业进入核桃乳市场并不重要，重要的是企业选择做什么和怎样把事情做好。只有那些能够战胜自我、超越自我的企业，才有可能成为伟大的企业。
第11章平衡项目相关方的利益
11.1谁是项目相关方在项目管理中，项目经理最重要的是管好人，与项目有关系的各类人，如果不能管好人，这个项目成功不了。为什么这么说？太多的经验、教训、书籍，以及各种戏剧、电影、电视、文学作品等形式的载体都会告诉我们，大部分阻碍取得成功的困难都来自人本身。很多时候项目遇到的挑战和阻力都是来自人，项目经理不能只是管事，也要把这部分人管理好。我们就把这一部分人归类为项目相关方，或者叫干系人。11.1.1了解相关方下面我们可以从相关方的概念、分类和角色来了解相关方。1.​ 相关方的概念我们再来看看专业术语是怎么形容的，根据《活用PMBOK指南》（第6版）给出的相关方定义：相关方（stakeholder），能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或结果的个人、小组或组织，以及会受或自认为会受它们的决策、活动或结果影响的个人、小组或组织。2.​ 相关方的分类项目相关方包含三类不同的人。（1）能影响项目的人。比如负责人或直接领导，他们提供人才、提供资金、提供资源，一定是能影响项目的。（2）会受项目影响的人。比如其他的项目组、其他的职能部门，因为占用了他们的资源或者影响了他们的工作，他们受到影响，也是项目相关方。再比如，从其他项目组合部门借调了人手，员工本来在做自己的工作，突然被借调，心里肯定不平衡，这就要看项目经理如何发挥软技能安抚员工情绪。（3）自认为会受到项目影响的人，比如某个业务部门的领导或者成员。本来做的东西不是给他们用的，但他们觉得可能将来会推广到自己的部门，觉得自己会受到影响，这时候他们也成了项目相关方。这类人并不是所有项目都有，一旦存在，需要重点管理的对象。项目经理最终的目标是完成项目，实现项目目标，所以这三类项目相关方都要照顾到。如果我们忽略了其中一类相关方，这部分项目相关方，以后就有可能成为项目中非常大的阻力和挑战。说到这里，不知道大家发现没有，前面的举例都是从我们公司内部的视角出发的，不管是负责人、领导还是其他项目组和其他职能部门，都是从组织内部来说的。一般是甲方内部的项目经理，只需要应付内部的相关方。在实际工作中，大多数项目经理都是乙方的。因为他们不仅要跟内部相关方打交道，还要安抚好外部相关方。为了方便理解，以外部相关方的视角，我们重新来对这三类相关方举个例子。比如某公司作为甲方要开发一套ERP系统，而我们公司则作为乙方中标了。如果我是乙方的项目经理，那么对于我来说，外部相关方就变成以下三类。第一类，能影响项目的人，甲方的负责人或高层。第二类，受项目影响的人，将会使用ERP系统的部门或职员。第三类，自认为会受到项目影响的人，很多上下游的供应商、加盟商、各种有利益关系的人。3.​ 相关方的角色一般情况下IT类项目的主要相关方有哪些？我大致总结了以下几种角色。①项目发起人（负责人、BOSS）。②高级管理层。③职能经理和职能部门（资源经理）。④项目经理。⑤项目管理团队（PMO、CCB）。⑥项目团队。⑦客户（合同客户、最终用户）。⑧合作伙伴。⑨供应商。⑩政府职能部门或监管机构。这些只是大致的归纳，某类角色里是由不同的人组成的。比如客户，出钱买单的是合同客户（或称为甲方），最终使用的是最终用户（也就是最终使用这套系统的人），而合同用户又分为甲方的负责人、甲方相关的高层、甲方的对接人（或甲方项目经理）等，不同的人需要运用不同的管理和沟通方式。总之，我们对于相关方的认识，有两点需要注意。第一，不能简单地认为项目相关方是一个人，但其实相关方还有可能是一个群体或组织。第二，相关方不仅仅是能够影响项目进展的相关方，还要考虑受到项目影响的相关方。11.1.2让所有相关方满意，可能吗项目经理是很难在一个复杂的，拥有众多相关方的项目中，让每一个相关方都满意的。在项目中，很多时候相关方的利益是冲突的。比如某公司为了提升管理效率，避免代打卡这种情况的蔓延，需要更换成人脸考勤系统。找到你们公司，开发一套人脸考勤系统并尽快使用。可想而知，甲方公司的负责人肯定希望尽快完成项目，投入使用。而作为使用者的普通员工会觉得不方便，特别是那些经常迟到早退，或者请别人代打卡的员工，肯定是抵制这个项目，想尽办法拖延，各种不配合，说系统各种不好用。项目经理如何让公司负责人和员工这两个相关方都满意呢？很难做到是不是？因为这个利益冲突几乎是不可调和的，因为这并不是由这个项目本身带来的，而是一直存在的劳资双方的利益冲突，只不过是在这个项目中又一次体现而已。项目经理做不到让所有相关方都满意，但是至少可以做到让所有关键相关方满意。那么，什么是关键相关方呢？1.提供资金的人如果作为一个乙方项目经理，我认为首要是提供资金的人。换句话说，谁跟我们签合同，谁付合同款，谁就是最重要的相关方。2.公司的负责人或高层一般他们也都是担任项目发起人的角色，我们通过完成这个项目肯定要达成一个目标，要么是取得商业利益，要么是通过这个项目帮助公司达成战略目的。所以，他们也会给予你所需的各种资源帮助你们完成项目。这不用多说了，肯定是重要的相关方。3.项目团队他们是每天与你一起工作，相互信任、支持、协作和拥有共同目标的一群伙伴，没有他们，项目根本没办法完成，也是重要的相关方。以上是我总结出来的一般情况下的关键相关方。在不同的组织中或者面临不同的环境，关键的相关方也有所不同。比如你是甲方的项目经理，开发出来的系统就是为了满足内部某个部门的使用，而这个部门的领导就变成了关键相关方，必须让他满意。在某个项目中，直接给钱的不一定是真正的甲方，真正有话语权的反而掌握在使用者这个角色，那么这个使用者就是我们的关键相关方，一定要让他们满意。在我看来，一个项目的成功并不是拿到所谓甲方签字的项目验收报告，拿到验收报告仅仅代表了项目的完成。项目经理的目标是让每一个项目获得成功，项目成功的标准就是要让关键相关方满意，让公司赚钱（或是达成目的），让团队获得成长，这才是一位优秀项目经理或者立志想要成为优秀项目经理的追求。
  
    
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